01組織行為學（一）考點記憶譜1臨考劃重點第一章組織激勵01需要、動機與激勵★★項目要點需要物質需要（食物、水、空氣等）社會需要（歸屬、愛等）（1）三要素（決定人行為的方向、努力的水平、堅持的水平）（2）動機分為內源性動機和外源性動機動機內源性動機帶來成就感）外源性動機質、社會報酬、避免懲罰）內容角度：物質激勵、精神激勵激勵作用角度：正向激勵、負向激勵對象角度：他人激勵、自我激勵02激勵理論★★★（一）需要層次理論（1生理需要（食物、水、居住場所、睡眠、性）（2安全需要身體安全：脫離危險的工作環境經濟安全：不解雇的承諾或舒適的退休計劃五個層次（3歸屬和愛的需要（情感、歸屬、被接納、友誼）（4尊重的需要內在尊重：自尊心、自主權、成就感外在尊重：地位、認同、受重視（5自我實現的需要（個人成長、潛能發揮、實現個人理想）（1）人均有這五種需要，不同時期對各種需要的強烈程度不同（2）未被滿足的需要是行為的主要激勵源主要觀點（3）下一層次的需要滿足后才會追求上一層次的需要（4）基本需要（生理、安全、歸屬和愛）——靠外部條件滿足（5）高級需要（尊重、自我實現）——靠內在因素滿足（1）考慮員工不同層次的需要，并為每個層次的需要設計相應的激勵管理上的應措施用（2）考慮每個員工的特殊需要（3）組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的2（二）雙因素理論雙因素定義具備缺失激勵因素成就感、別人的認可、工作性質、責任和晉升等因素具備這些因素可以令員工滿意缺失這些因素會導致員工沒有滿意保健因素組織政策、監督方式、人際關系、工作環境和工資等因素具備這些因素只能使員工不產生不滿情緒，即沒有不滿缺失保健因素會使員工不滿【要點提示】滿意的對立面是沒有滿意。不滿的對立面是沒有不滿。（三）理論ERG理論定義與需要層次理論的聯系生存需要生理和物質需要全部生理需要+部分安全需要關系需要維持重要人際關系需要部分安全需要+全部歸屬和愛的需要+部分尊重的需要成長需要追求自我發展的內在欲望部分尊重的需要全部自我實現的需要（四）三重需要理論三重需要管理特征突出特點成就需要好職員不一定能成為優秀的經理（1）選擇適度的風險（2）責任感較強（3）希望得到及時反饋權力需要杰出的管理人員都有較強的權力欲望（1）喜歡支配和影響別人（2）重視爭取地位和影響力（3）喜歡競爭，追求出色的成績親和需要在組織中充當被管理的角色（1）重視被別人接受和喜歡（2）追求友誼和合作（3）易被別人影響（五）公平理論（1）人們不僅關心自己的絕對報酬，還關心自己與他人在工作和報酬上的相對關系（2）產出與投入的比率與他人相比較作績效等產出：工資和獎金、額外福利、工作安全等主要內容（3）員工比較的是其對投入、產出的自我知覺，而非投入、產出的客觀測量結果（4）橫向與縱向比較橫向：在組織內、外與他人比較縱向：在組織內、外與自我比較（5）薪資水準、教育水平較高的員工通常進行橫向比較；反之，進行縱向比較恢復公平的（1）改變自己的投入或產出3方法（2）改變對照者的投入或產出（3）改變對投入或產出的知覺（4）改變參照對象（5）辭職（六）期望理論效價一個人需要多少報酬（個體對所獲報酬的偏好程度）三要素期望完成任務的信念強度）工具性可以獲得報酬的信念）公式動機=效價×期望×工具性（七）強化理論觀點強化理論是一種行為主義用，是行為的主要驅動因素側重點強化理論不考慮人的內在心態，注重行為及其結果，認為人是在學習、了解行為與結果之間的關系（1）行為的結果對行為有強大的控制作用，這一理論對解釋行為很有作用幫助（2）強化作用對行為有影響力，但卻不是行為的唯一控制因素03激勵理論的實踐應用★★（一）參與管理（1）管理者對員工工作了解不全，員工參與決策可以讓了解更多情況的人有所貢獻權力分享的（2）現代的工作任務相互依賴程度很高，管理者有必要傾聽其他部門理由的意見。協商后的決定各方都能致力推行（3）參與者對做出的決定有認同感，有利于執行決策（4）提供工作的內在獎賞，使工作顯得更有趣、更有意義（1）要讓員工有充裕的時間進行參與（2）參與的問題必須與員工自身利益相關推行條件（3）員工必須具有參與的能力（如智力、知識技術、溝通技巧等）（4）參與不應使員工和管理者的地位和權力受到威脅（5）組織文化必須支持員工參與（6）員工的參與需要（1）參與管理是激勵理論在實踐中的一種應用（2）符合雙因素理論的主張（提高工作本身的激勵作用）具體應用（3）符合ERG理論的主張（滿足員工對責任感、成就感、認同感、成長以及自尊的需要）（4）越是居于高位的管理人員，越不容易接受參與管理的理念4（二）目標管理特點可以自上而下，也可以自下而上地設定目標（1）目標具體化，明確、具體地描述預期的工作結果（如：產量增加10%）（2）參與決策，員工參與制定工作目標，共同規定如何衡量目標的實現程度四個要素（3）限期完成，規定目標完成的時間期限，以及每一階段任務完成的期限（4）績效反饋，不斷地給予員工關于目標實現程度的反饋，使員工及成目標（三）績效薪金制采用的方式計件工資、工作獎金、利潤分成、按利分紅（針對各級主管）等績效分類個人績效、部門績效、組織績效優點制可以提高激勵水平和生產力水平聯系而績效薪金制就可以使員工的報酬與其績效直接掛鉤（實踐）第二章領導行為01領導理論★★★（一）特質理論（1）領導的某些固有的特質是與生俱來的，只有先天具備這些特質的傳統的特質理論人才有可能成為領導（2）成功領導的某些特質：智慧、支配性、自信、精力充沛、富有專業知識（3）并不存在某一種特質能夠保證領導的成功（1）忽視了下屬的需要特質理論存（2）沒有指明各種特質之間的相對重要性在的缺陷（3）忽視了情境因素（4）沒有區分原因和結果（二）交易型和變革型領導理論項目交易型變革型強調職位的權威和合法性、任通過更高的理想和組織價值觀來激勵觀點務的明晰度、工作的標準和產出、任務的完成、員工的順從格來影響員工和團隊績效5依賴獎勵和懲罰，多數都是消創造出組織在革新和變化中的超額績極型差錯管理，是相對平庸的效管理獎勵、積極型差錯管理（觀察和尋找對于標準的背離，采取特征放任（放棄責任，避免做出決策）（三）魅力型領導理論從領導（激勵者）的角度來看：景和個性化風格的領導者從下屬（被激勵者）的角度來看：內容和觀點法其價值觀和行為，從自身與領導的關系中獲得自尊②促使下屬產生出高于期望的績效，以及強烈的歸屬感會得到進一步強化領導特質自信；印象管理技能；社會敏感性；共情（四）路徑—目標理論（1指導式：讓員工明確別人對他的期望、成功績效的標準和工作程序（適合：外控型下屬）四種領導行為（2支持型：努力建立舒適的工作環境，親切友善，關心下屬的要求（適合：結構化工作的下屬）（3參與式：主動征求并采納下屬的意見（適合：內控型下屬）（4成就取向式合：能力強、經驗豐富的下屬）（五）權變理論領導方式工作取向和關系取向（1領導與下屬的關系：下屬對領導信任、信賴和尊重的程度情境性因素（2工作結構：工作程序化、規范化程度三個維度（3職權：領導在甄選、培訓、激勵、處分等人事工作方面有多大的影響力和權力（六）領導—（1“圈里人”與“圈外人”的區別下屬領導的關心（2）具有更高的工作責任感（3）對其所在部門貢獻更多6（4）績效評估水平更高領導（1）對“圈里人”投入更多的時間和感情（2）很少采用正式領導權威02領導風格★★（一）俄亥俄模式與密歇根模式模式維度基本風格具體表現注重人際關系，尊重和關關心人心下屬的建議與情感，更愿意建立相互信任的工作關系地位和滿意度俄亥俄模式為了達成目標而在規定或確定自己與下屬的角色時工作管理所從事的行為活動，包括作的最后期限工作目標密歇根模式員工取向關注人際關系主動了解并積極滿足員工需要生產取向強調工作技術和任務進度關心工作目標的達成（二）管理方格理論坐標基本風格具體表現（1，1）無為而治既不關心任務，也不關心人（9，9）最理想的領導風格既關心任務，也關心人（5，5）中庸式在“任務”和“人”之間求得平衡（1，9）鄉村俱樂部極度關心人的需要（9，1）任務領導風格極度關心任務（三）生命周期理論將工作取向和關系取向兩個維度相結合，得出四種領導風格。領導風格具體內容指導式（高工作—推銷式（高工作—領導不僅有指導行為，而且富于支持行為參與式（低工作—領導與下屬共同決策，領導提供便利條件和溝通授權式（低工作—領導提供較少的指導或支持，讓下級自主決定（四）領導技能主要技能技術技能一個人對某種類型的程序或技術掌握的能力，對于操作人員和專業人員，技術技能是工作績效的主要依據7人際技能有效地與他人共事和團隊合作的能力概念技能按照模型、框架和廣泛聯系進行思考的能力結論（1層級越高的管理者，工作中概念技能所占的比例越大（2層級越低的管理者，工作中技術技能所占的比例越大03領導決策★★（一）西蒙和明茨伯格的決策過程決策過程三個階段智力活動階段：這是最初的過程，包括對環境進行分析，確定決策的情境設計活動發生的行為系列選擇活動西蒙一步可能發生的行為系列中選擇一個行為選擇階段：確定最終的方案發展一般有三種選擇方法：確認階段：認知到現有的標準程序或（1）在決策者的經驗或者知覺明茨伯格問題或機會的產的基礎上進行判斷生，進行診斷（2）在邏輯和系統的基礎上對的解決方案的過程備選方案進行分析（3）決策成員之間相互權衡（二）理性模型和有限理性模型理性模型有限理性模型滿意為決決策者在任何方面都是完全理性的（1）決策完全理性（2）存在完整和一致的偏好系統（3）決策者可以知道所有備選方案（4最佳方案（5策的終點（1）決策者試圖使自己滿意，或者尋找令人滿意的結果（2）決策者所認知的世界是真實世界的簡化模型（3）決策者采用滿意原則而非最大化原則，選擇時決策者不必知道所有的可能方案（4）決策者用相對簡單的經驗啟發式原則或者商業竅門，以及一些習慣來進行決策兩個模型的差異主要體現在程度上，而非質的差異上（三）決策風格兩種維度價值取向模糊耐受性關注任務和技術本身（）關注人和社會因素（B）低模糊耐受性（）高模糊耐受性（）四種決策風格指導型喜歡關注事實，迅速完成工作；是行動取向的，關注近期效果；喜歡使用權力，喜歡控制感；獨裁的領導風格8喜歡對情境進行分析，傾向于過度分析事物，使用更多的分析型時間進行決策，對新的、不確定的情境的反應比較好；獨裁的領導風格為了收集更多的信息與盡可能多的人討論，然后根據直覺概念型進行決策；喜歡冒險，擅長使用創新的方法解決問題，有時候會陷入空想和猶豫不決中可以與他人進行很好的合作，喜歡公開交換意見的環境；行為型樂于接受建議并提供支持和幫助，傾向于避免沖突，不喜歡困難的決策902組織行為學（二）考點記憶譜10臨考劃重點第三章組織設計與組織文化01組織設計★★（一）組織結構體系的主要內容和三個要素職能結構達到企業目標所需完成的各項業務工作及其比例和關系主要內容層次結構各管理層次的構成，又稱組織的縱向結構部門結構各管理部門的構成，又稱組織的橫向結構職權結構各管理層次、部門在權力和責任方面的分工和相互關系組織結構三個要素復雜性指任務分工的層次、細致程度規范性指使用規則和標準處理方式規范工作行為的程度集權度指決策權的集中程度（二）組織結構設計的主要參數是指從組織最高一級到最低一級的各織層次（縱向）個組織等級管理層次和管理幅度理跨度（橫向）是指一名領導者直接領導的下級人員的數量，反映上級領導直接控制和協調的業務活動量的多少管理幅度起主導作用，管理幅度決定管理層次，管理層次制約管理幅度，兩者存在負相關的數量關系（相互制約）專業化程度組織各職能工作分工的精細程度地區分布空間上的復雜程度特征因素分工形式組織各部門的橫向分工所采取的形式關鍵職能在組織結構中處于中心地位、具有較大職責和權限的職能部門集權程度經營決策和管理權大部分集中于高層管理者手中，集權程度高；反之，集權程度低規范化程度員工以同種方式完成相似工作的程度制度化程度組織中采用書面文件的數量可以反映其制度化的程度職業化程度企業員工為了掌握其本職工作，需要接受正規教育和培訓的程度人員結構各部門人員、各職能人員在組織職工總數中的比例情況權變因素（三）組織設計的類型行政層級式主要特點保證高度集權、強調等級管理能夠順利執行，所制定的規章和程序無須頻繁改動適用范圍在復雜/靜態環境中最為有效11決定因素權力等級、分工、規章、程序規范、非個人因素、技術能力主要特點職能分工；直線—參謀制；管理權力高度集中適用范圍在簡單/靜態一、生產技術發展變化較慢、外部環境比較穩定的企業（1從事類似工作的員工相互影響和支持的機會多優點（2）消除設備及勞動力的重復，資源充分利用（3）專業分工，提高工作效率職能制（4）組織有較高穩定性（5）管理權力高度集中，便于控制（1）職能觀念狹隘（2）橫向協調性差缺點（3）適應性差（4）企業領導負擔重（5理人才（1）一名員工有兩位領導主要特點（2）組織內部有兩個層次的協調（3）產品部門所形成的橫向聯系靈活多樣適用范圍在復雜/動態產品品種較多而具有創新性強、管理復雜的特點的企業矩陣組織形式優點（1）有利于加強各職能部門之間的協作配合（2）有利于順利完成規劃項目，提高企業的適應性（3）有利于減輕高層管理人員的負擔（4體目標的實現（1）組織的穩定性較差缺點（2（3）機構相對臃腫，用人較多把企業的生產經營活動，按產品或地區分別建立經營事主要特點業部，實行集中決策指導下的分散經營（相對的獨立經單獨核算自負盈虧，并設有相應的職能部門適用范圍產品種類多且產品之間工藝差別大，市場分布范圍廣且市場情況變化快、適應性強的大型聯合企業或公司（1事業部制優點中精力進行戰略決策和長遠規劃（2）增強企業的活力（3（1缺點協調一致性（2管理成本其他組織形團隊結構形打破部門界限并把決策權下放到工作團隊成員手中12式式虛擬組織也被稱為啞鈴型組織，即兩頭（營銷、研發與虛擬組織技術設計）大，中間（生產制造）小，如戴爾無自己的工廠無邊界組織組織扁平化，減少指揮鏈，對管理幅度不加限制，減少或取消各種職能部門，代之以授權的團隊02組織文化★★（一）組織文化的結構及關系結構內容關系物質層（表層）風格、紀念物等外顯標識物質層是組織文化的外層的物質基礎制度層（中間層、里層）組織中的各種行動準則或規章制度制度層制約和規范著物質層及精神層的建設組織的領導和員工共同信守的基本信精神層（深層）念、價值標準、職業道德及精神風貌，否形成了自身組織文化的主要標志和標準精神層是形成物質層及制度層的思想基礎（二）組織文化的類型組織類型主要特點具體內容學院型注重培養專長喜歡雇用年輕的大學畢業生，在特定的職能領域內從事各種專業化工作俱樂部型非常重視適應、忠誠感承諾資歷是關鍵因素，把管理人員培養成通才薪酬制度以員工績效水平為依據，對工作出色的棒球隊型鼓勵冒險革新員工予以巨額獎酬和較大的自由度，員工一般都會拼命工作。如會計、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機構、軟件開發、生物研究領域企業等堡壘型著眼于公司的生存但在困難時期衰落了，現在在盡力保證組織的生存。工作安全保障不足，對喜歡流動性、挑戰性的人有一定吸引力03組織變革與發展★★（一）組織變革的方法以人員為中心的變革是最根本最重要人的態度和行為，改變群體行為，以此提高組織效率以結構為中心的變革是組織內部結構的不斷分化和統合。包括重新劃分和合并部門，調整管理層次和管理幅度，任免負責人，明確責任和權13力等以技術為中心的變革是通過對組織工作流程的再設計，對完成組織目標所采取的方法，以及組織管理體系的建立，達到組織變革的目的以系統為中心的變革是以系統的觀點來考慮整個組織的變革，考慮組織系統與外部環境之間的平衡（二）傳統的組織發展方法影響工作內容和員工關系的技術，比如：（1）合并職能部門結構技術（2）減少垂直分化度（3）簡化部門規章（4）擴大員工的工作自主性（5）對工作進行再設計，使工作變得更具挑戰性、趣味性是改變組織成員的態度和行為的技術，主要包括：（1敏感性訓練T團體訓練、交友團體訓練等，是指通過小組成員間的交互作用方式來改善行為的方法，團體注重的是相人文技術互作用的過程而非討論的結果?？梢栽鰪娙后w凝聚力，減少人際沖突（2調查反饋，專門的調查工具，用于評估組織成員的態度（3質量圈，員工參與計劃的一種形式（4團際發展體間的相互關系（三）現代的組織發展方法通過企業全員的共同努力，引進新的管理體制和組織文化，內容根本的部分，即組織文化全面質量管（1）文化的改變必須在實行全面質量管理之前，或與之同理時進行實施條件（2）組織的文化必須支持全面質量管理（3）挑選具有高度責任感的員工（4）需要最高管理層的支持（5）從上向下推行，并持續從下向上付諸實施概念為了實現團隊績效及產出最大化而進行的一系列結構設計及人員激勵等團隊優化行為團隊建設好團隊的特征共同承擔責任結論齊下效果更好1403人力資源管理（一）考點記憶譜15臨考劃重點第四章戰略性人力資源管理01戰略性人力資源管理★★★（一）戰略的三個層次三個層次具體內容組織戰略又稱公司戰略、企業戰略或組織發展戰略，劃分為成長戰略、穩定戰略和收縮戰略它主要回答“到哪去競爭”的問題，即做出組織應該選擇經營何種業務，以及進入何種行業或領域的決策又稱經營戰略，劃分為總它主要回答“如何進行競爭”的問題，即應競爭戰略成本領先戰略、差別化戰當如何在已經選定的行業領域中與競爭對手略及市場集中戰略展開有效競爭，確立長期競爭優勢劃分為市場營銷戰略、人它主要回答的是“憑借什么競爭”的問題，職能戰略力資源戰略（人力資源管即如何獲取、開發及使用能打敗競爭對手的資源去進行競爭（二）戰略性人力資源管理的三大工具三大工具概念作用對組織戰略實現過程進行分解的一種圖形工具指明了組織戰略實戰略地圖地展示了為確保組織戰略得以成功實現而必須完成現的路徑和總體脈的各項關鍵活動及相互之間的驅動關系絡針對為實現組織戰略目標所需完成的一系列人力資源管理活動鏈而設計的各種財務類非財務類目標或衡量指標設計過程中通常需要對以下三個因素及其相互之間明確了衡量實現組人力資源計分卡的關系進行量化處理：（1）各項人力資源管理活動，如甄選測試及培訓的數量織戰略所必須完成的各項管理活動需要完成的具體指標（2）人力資源管理活動所產生的員工行為，如客戶和目標服務表現（3）員工的行為所產生的組織戰略后果及績效，如客戶滿意度和利潤率數字儀表盤它以桌面和管理者形象地展示組織戰略地圖上的各項活動目哪個方向的工作活動方向是否正確，以及總體進度是否合理隨時掌握組織的各項戰略任務完成情況及重要工作的進度，提供及時修正的機會16（三）人力資源戰略與不同組織戰略的匹配概念通過整合和利用組織所擁有的所有資源來強化組織優勢的一種戰略，它所注重的是自身力量的增強和自我擴張招聘：招募和甄選壓力大內部成長戰略相應的人培訓：要培訓全方位多類型力資源戰晉升：強調內部晉升略績效：更重視績效考核結果薪酬：薪酬與績效考核結果聯系緊密概念組織的資源或者強化其市場地位，試圖通過縱向一體化、橫向一體化或者多元化來實現一體化戰略外部成長戰略相應的人力資源戰略招聘：員工重新配置的工作壓力大培訓：培訓的重點是組織文化整合和價值觀的統一績效：實現績效管理的規范化、標準化薪酬：實現薪酬結構和薪酬水平的規范化標準化概念求組織在自己已經占領的市場中選擇一個自己能夠做得最好的部分，然后把它做得更好穩定性及管理手段穩定戰略相應的人的規范性一致性內部公平性培訓：培訓關注當前所從事工作的需要力資源戰晉升：內部員工獲得緩慢晉升略績效：考核重點是員工行為規范、工作能力和態度從事的工作本身；福利水平比較高通常會被那些由于面臨嚴重的經濟困難因而想要縮小一概念略收縮戰略相應的人招聘：主要是剝離人員，提振士氣培訓：培訓壓力比較大力資源戰績效：重視績效考核結果略實行員工股份所有權計劃，鼓勵員工與組織共擔風險（四）人力資源戰略與不同競爭戰略的匹配概念以產品的創新以及產品生命周期的縮短為導向的一種競爭戰略客戶滿意度個性化需要創新戰略相應的人于承擔風險的人力資源戰略技術水平17績效：績效更關注創新結果，目標導向性很強概念供產品的一種競爭戰略招聘：重視效率成本領先戰略性相應的人培訓：培訓針對員工當前所從事工作的需要力資源戰略程的遵守；特別強調工作紀律和出勤及作息時間要求在成本節約方面的成績概念贏得競爭優勢的戰略，所關注的是如何取悅客戶招聘：招募環節重視客戶服務能力、動機及經驗客戶中心戰略相應的人培訓：培訓以服務客戶為主力資源戰績效：客戶滿意度是主要績效指標略客戶的評價結果支付獎金02高績效工作系統與學習型組織★★高績效工作系統的兩種定義（1）能夠提升組織有效性并幫助組織成為高績效組織的一整套人力資源管理政策和實踐（2）能夠確保在實現組織目標的過程中，充分利用各種資源，把握各種機會的人員、技術以及組織結構的正確組合美國勞工部列出的特征：（1）多技能工作團隊高績效工作（2）得到授權的一線員工組織的特征（3）全面的培訓（4）勞資合作（5）對質量和客戶滿意度的承諾（1）致力于持續學習學習型組織的關鍵特征（2）知識共享（3）普遍采用批判性和系統性的思維方式（4）具有一種學習文化（5）重視員工03人才管理★★（一）人才的重要特點（1）人才不是抽象的，更不是絕對的。人才是我國經濟社會發展的第特點一資源（218還包括那些構成員工隊伍大多數的、有能力且績效穩定的員工（二）人才管理的主要內容四項主要內容具體內容構建靈活多樣的人才獲取收集信息，建立人才數據庫；為員工發展創造機會；建立途徑，實現動態人才匹配不同類型的雇傭關系；管理新型工作形式（1）制造人才和購買人才同步形成有助于降低風險的新（2）小規模、多批次培養人才型人才隊伍調節機制（零（3）降低人才開發風險，提高人才開發的投資回報率庫存模式）（4發投資（吸引、激勵和保留更多的員工）建立多元化的員工價值主張，構建新型組織文化（1）為不同類型員工提供為自己工作的理由（2）由命令型領導轉變為影響型領導（3）建立統一、平等且富有同情心的組織文化（1）整合職能，強化對人才的招募和保留的共同作用加強人力資源能力建設，（2實現戰略性人力資源管理者切實承擔吸引和留住員工的責任（3）提高人力資源管理專業人員的經營意識第七章績效管理（上）01戰略性績效管理★★★（一）適用于取得競爭優勢戰略的績效管理成本領先戰略是指組織在內部加強成本控制，在研發、生產、銷含義售、服務等領域內都力圖將成本降到最低，從而成為行業的成本領先者（1結果法）成本領先戰略（2）選擇客觀的財務指標引導員工的工作行為（3）選擇直接上級作為評價主體，以節約實施成本（4管理成本策略（5）在績效改進時，選擇標桿超越法，將行業領先者作為標桿（6）績效考核的結果要充分應用于成本的改進和控制差異化戰略指組織通過提供與眾不同的產品和服務滿足客戶的特含義殊需求，形成競爭優勢，這種戰略的核心是獨特的產品與服務，而不是標準化差異化戰（1行為略量策略（2化（319到成效（4）評價的結果可以充分應用于員工的開發和培訓活動（二）適用于不同競爭態勢戰略的績效管理特點為了適應外部市場環境，防御型組織應盡量維持內部的穩定性，將更多的精力放在組織的長期發展上防御者戰略策略考核方法：選擇系統化評價的方法，多角度選擇考核指標（平衡計分卡法）考核周期：與獎金發放周期一致，便于考核的操作溝通環節：調動員工潛能、發揮員工工作的積極性考核結果運用：員工的開發、培訓、職業生涯規劃特點探索型組織總是不斷地開發新產品、挖掘新市場，尋找更廣闊的市場機會。它要不斷適應新的市場環境，在新市場中迅速立足探索者戰略策略考核方法：選擇以結果為導向的評價方法，強化員工對新產品、新市場的開發成功率溝通環節：將組織目標融入員工的個人發展目標，使組織和員工的利益趨向一致考核結果運用：用于薪酬分配，激勵員工最大限度地發揮潛能特點通過復制探索者戰略取得成功。實行這種戰略的核心是學習考核方法：通過樹立標桿組織來確定績效指標和衡量標準（標桿跟隨者戰略策略超越法）考核主體：盡量多元化溝通環節：采用與標桿組織進行對照的方式與員工分析績效現狀并加以改進考核結果運用：員工績效的改進、與標桿組織的對比第八章薪酬管理（上）01戰略性薪酬管理★★★（一）適用于不同發展戰略下的薪酬管理（1）它是一種關注市場開發、產品開發、創新等內容的戰概念略（2）分為內部成長戰略和外部成長戰略成長戰略指導思想企業與員工共擔風險、共享收益（1）短期內，提供相對較低的基本薪酬薪酬管理（2）長期來講，實行獎金或股票選擇權等計劃，能夠使員工得到較為豐厚的回報概念它是一種強調市場份額或者運營成本的戰略穩定戰略指導思想要穩定現有的掌握相關工作技能的員工（集中戰（1）薪酬決策集中度比較高，薪酬的確定基礎是職位本身略）薪酬管理（2）在薪酬結構上基本薪酬福利所占的比重較大（3）采取市場跟隨或略高于市場水平的薪酬，但長期內不20會有太大增長概念采取收縮戰略的企業一般都面臨困境收縮戰略指導思想將企業的經營業績與員工收入掛鉤（精簡戰（1）在薪酬結構上基本薪酬所占比例相對較低略）薪酬管理（2）一些企業嘗試實行員工股份所有權計劃，鼓勵員工共擔風險（二）適用于不同競爭戰略下的薪酬管理經營重點強調產品在市場上的領袖地位和客戶滿意度（1）注重對產品創新、技術創新和新的生產方法給予足夠創新戰略薪酬管理的報酬或獎勵（2略高于市場水平成本領先戰略經營重點追求效率最大化、成本最小化薪酬水平比競爭對手的薪酬相對較低，獎金部分所占的比薪酬管理例相對較大經營重點強調客戶滿意度客戶中心（1）根據員工向客戶提供服務的數量和質量來支付薪酬戰略薪酬管理（2）根據客戶對員工或員工群體所提供服務的評價來支付獎金02薪酬體系設計的基本步驟★★基本步驟具體內容明確企業基本第一步現狀及戰略目進行薪酬決策的重要前提條件標工作分析是確定薪酬體系的基礎，明確企業內部各職位的職責權限、任職資格第二步工作分析及職位評價職位評價解決薪酬的內部公平性（1列（2職位之間具有可比性為了解決薪酬的外部競爭性薪酬調查的步驟：（1）確定調查目的第三步薪酬調查（2）確定調查范圍（3）選擇調查方式（4）統計分析調查數據（5）提交薪酬調查分析報告第四步確定薪酬水平結合企業所處的內外部環境確定薪酬水平，可以選擇領先策略、跟隨策略或滯后策略第五步薪酬結構設計是對薪酬的內部一致性和外部競爭性之間進行平衡的一21種結果完整的薪酬結構包括：薪酬等級、薪酬等級內部變動范圍和相鄰薪酬等級間的關系等第六步薪酬預算與控制預先性的成本分析過程03職位評價方法★★它是職位評價中使用較早的一種較為簡單最易于定義理解排序法和配對比較法三類排序法優點簡單易行、成本較低、易于與員工溝通缺點定所排序職位之間的相對價值定性方法適用于業各項職位都較熟悉的企業預先制定一套供參考的等級標準定義從而確定該職位的相應級別分類法優點結構缺點等級定義比較困難，存在較大的主觀因素適用于職位類別較為簡單的小型企業定義要素計點法優點分解，得出該職位的相對價值對職位之間的差異進行微調缺點設計與實施都比較復雜，對管理水平要求較高適用于大規模企業中的管理類職位中找出若干有代表性的標桿職位作為評價時的參定量方法定義價值，從而省略了“分數—薪酬”的轉換因素比較法優點較為完善，可靠性高，不同職位之間具有可比性，且可由職位內容直接求得具體薪酬金額缺點疑適用于處在勞動力市場相對穩定環境下的規模較大的企業2204人力資源管理（二）考點記憶譜23第七章績效管理（下）01績效評價★★最簡單最常用的績效評績效的取值范圍圖尺度評價法評估的反饋等級表行為錨定法量表法度上的關鍵事件，評估者很容易向員工解釋其優勢與不足，同時使員工明確改進方向缺點：開發成本很高，操作流程復雜，需要付出大量人力、物力、財力才能夠制定出合理的行為等級表的表單行為觀察量表法進行有意義的討論，清晰的績效反饋結合明確的目標設定，說明書的補充工作量太大，不具有可操作性從高到低序法和交替排序法排序法優點：操作簡單，評估結果簡單明了，實施成本低廉比較法并且很難提供詳細具體的績效評估結果配對比較法次數進行績效排序24效水平和工作能力的差距正態分布的標準中強制分布法中趨勢，有利于管理手段的實施秀、一般和較差的員工同時存在在工作中非同尋常的行為關鍵事件法描述法談奠定基礎無法提供員工之間、部門之間和團隊之間的業績比較信息不良事故評優點：使企業盡量避免巨大的損失估法工、部門、團隊的績效水平02績效評價常見誤區及應對方法★★常見誤區概念應對方法對一個人進行評價時因為對他的某一暈輪效應特質強烈而清晰的感知，而掩蓋了該消除評價者的偏見人其他方面的品質趨中傾向有些主管由于不愿意得罪人或管轄范圍過大，很難全面了解所有員工的工作表現，將員工的考核分數集中在某一固定范圍的變動中，使評價結果缺少好與壞的差異（1）評價者需要密切地與員工接觸、徹底與評價標準對比，全面、準確了解被評價者的工作情況（2排序法等非系統的績效考核方法加以解決過寬或過嚴傾向主管人員采取了主觀評價標準，忽略了客觀評價標準，有過分嚴厲或過分寬大評定員工的傾向（1）建立評價者的自信心或舉行角色互換培訓（2）采用強制分配法消除評價誤差年資或職主管傾向于給予那些服務年資較久、位傾向擔任職務較高的被評價者較高的分數事不對人”的觀念盲點效應主管難以發現員工身上存在的與主管自身相似的缺點和不足將更多類型的考核主體納入考核25刻板印象個人對他人的看法往往受到他人所屬群體的影響是關注員工的個人特征首因效應根據第一印象（最初的印象）去判斷一個人采取多角度的考核方式近因效應根據最近的印象（最終的印象）去判斷一個人回顧被考核人員在整個績效考核周期內的表現03績效管理工具★★目標管理是一種溝通的程序或過程，它強調企業上下一起協商，概念獎勵的標準（1）有效性目標管理法優勢（2）啟發員工的自覺性，調動員工的積極性（3）操作比較容易（4）較為公平（1）傾向于聚焦短期目標，為了實現這種短期目標，可能以犧（4）較為公平（1）傾向于聚焦短期目標，為了實現這種短期目標，可能以犧（1）傾向于聚焦短期目標，為了實現這種短期目標，可能以犧牲企業長遠利益為代價劣勢（2自治氛圍形成的可能性（3）可能增加企業的管理成本（4）目標有時可能難以制定企業發展陋習的過程概念（1）標桿指的是最佳實踐或最佳標準，是企業在產品或服務、經營管理、運作方式等方面的榜樣（2）標桿的尋找范圍并不局限在同行業標桿超越（3）相比其他系統的考核方法更重視比較和衡量法（1）有助于激發企業中員工、團隊和整個企業的潛能，提高企業的績效優勢（2）促進企業經營者激勵機制的完善，如董事會把標桿超越作為經營者業績的標準，以此激發經營者的工作熱情和工作動力劣勢（1）容易使企業陷入模仿標桿企業的漩渦中，失去自身的特色（2）一旦標桿的選取出現偏差，也可能導致自身經營決策失誤（1）它是對企業戰略目標的分解，是聯結個人績效與企業績效的橋梁（2）它是由主管人員決定并被員工認可的績效指標，它使評估關鍵績效指標法概念通奠定基礎（3）它是對重點經營活動的反映，而不是對所有業務流程活動的概括（4）必須是可量化的或可行為化的26（5）不是一成不變的，需要隨企業戰略的變化而調整（1）將企業績效指標與企業戰略目標緊密聯系在一起優勢（2）自上而下地確定各個級別的績效目標，將企業目標和個人目標很好地整合在一起（1）某些職位設計關鍵績效指標比較困難，如知識型員工的很劣勢多貢獻是無形的（2）缺少一套完整的、對操作具有指導意義的指標框架體系概念（1）消除了財務角度指標“一統天下”的局面平衡計分卡法優勢（2）從企業的戰略層次考慮問題，并揭示了四個考核角度之間的因果關系，發展了戰略管理系統（3）實現了評估系統與控制系統的結合（4）迫使管理者將所有的重要績效指標放在一起綜合考慮，提高了企業發展的協調性劣勢實施成本很高，需要耗費大量的人力、物力和財力04績效改進的方法★★卓越績效標準關注組織的管理理念，改進組織的整體效率和能力減少企業業務流程中的偏差六西格瑪管理客戶的要求特點：ISO質量管理體系（1）明確了管理層在質量管理中的職責（2）強調糾正和預防措施（3）強調不斷地審核和監督標桿超越片斷”作為標桿，也可以將優秀企業整體作為標桿第八章薪酬管理（下）01股權激勵★★也稱經營者股票期權概念權價）和條件購買本公司一定數量股票的權利上市公司股權激勵股票期權特征（1）股票期權是一種權利而不是義務，收益人可以買、也可以不買公司股票（2）股票期權只有在行權價低于行權時本企業股票的市場價格才有價值（3）股票期權是公司無償給予經營者等激勵對象的27（1）激勵對象包括上市公司的董事、高級管理人為應當激勵的對公司經營業績和未來發展有直接影響的其他員工，但不應當包括獨立董事和監事激勵范圍（2和對象象（3）單獨或合計持有上市公司以上股份的股東勵對象（1）上市公司全部有效的股權激勵計劃所涉及的標的股票總數累積不得超過公司股本總額的10%激勵額度（2）非經股東大會特別決議批準，任何一名激勵對象通過全部有效的股權激勵計劃獲授的本公司股票累計不得超過公司股本總額的1%（1）授權日：授予股票期權的日期，授權日必須是交易日（2）等待期：股票期權授予日與獲授股票期權首次可以行權日之間的間隔不得少于1年（3股票期權有效期：從授權日起（不得超過時間規定（4行權期：在公司定期報告公布后的第2易日，至下一次定期報告公布前個交易日內行權（5）股權激勵計劃有效期：自股東大會通過之日起計算，一般不超過10年上市公司無償或者低價獲得一定數量的本公司股定義工作年限業績目標符合股權中獲益（1）禁售期：指公司員工取得限制性股票后不得不得低于2年限制性股時間規定（2）解鎖期：不得低于3年，原則上采取勻速解票鎖辦法（3）限制性股票的有效期、授予日的規定與股票期權相同（1）有可能是免費或低價獲得，激勵效果更強優點（2）通過對業績條件、禁售期限的嚴格規定，使激勵與約束對等（1）業績目標或股價的科學確定較困難缺點（2）現金流壓力較大（3）會促使經理人放棄對高風險、高回報項目的28投資它是指上市公司授予激勵對象在一定時期和條件定義權利股票增值權實質上是一種虛擬的股票期權給予計劃參與人的一種權利，不實際買賣股票：（1）通過模擬股票市場價格變化的方式，在規定實質時段內獲得行權價格與行權日市場價格之間的差額股票增值權（2）股票期權的現金結算，比照實施期權計劃可獲得的收益，由公司以現金形式支付給激勵對象（3）股票增值權實質上是企業獎金的延期支付（1）激勵對象無須現金付出優點（2）操作方便、快捷（3）無須證監會審批，無須解決股票來源問題（1）激勵對象不能獲得真正意義上的股票，激勵的效果相對較差缺點（2）對資本市場有效性依賴較大，可能導致公司高管層與股東合謀操縱公司股價等問題（3）公司的現金壓力較大股份期權（期股模式）指非上市公司授予激勵對象在未來一定期限內以預先確定的價格和條件購買本公司一定數量股份的權利非上市公司股權激勵虛擬股票期權（股票增值權模式）失效業績股份股份的獎勵基金或普通股作為長期激勵性報酬支事先規定的業績指標來決定（1）持股人或認購者必須是本企業的員工特點（2）員工所認購的股份在轉讓、交易等方面受到一定的限制（1）在企業工作滿一定時間的正式員工員工持股（2）公司的董事、監事、經理計劃激勵對象（3）企業派往投資企業、代表處工作，勞動人事關系仍在本企業的外派人員（4）企業在冊管理的離退休人員期限（112個月29（2）以非公開發行方式實施員工持股計劃的持股期限不得低于36個月（3）上市公司應當在員工持股計劃屆滿前6個月公告到期計劃持有的股票數量（1）上市公司全部有效的員工持股計劃所持有的規模股票總數累計不得超過公司股本總額的10%（2）單個員工所獲股份權益對應的股票總數累計不得超過公司股本總額的1%02特殊群體的薪酬管理★★（1概念好壞而計發薪酬的一種薪酬制度（2相制衡的機制（1比較靈活內的經營管理業績，確定與其貢獻相當的年度和長期薪酬年薪制優點水平及薪酬支付方式（2）年薪結構中加大了風險收入的比例，有利于在責任、風險和收入對等的基礎上加大激勵力度（3形式，從而把經營者薪酬與資產所有者利益及企業發展前景緊密結合缺點經營者的薪酬水平與年度企業業績密切相關，容易導致經營者的短期行為，做出不利于企業長期發展的決策銷售人員的薪酬中沒有基本薪酬的部分，其全部薪酬收入都來自傭金。銷售人員的傭金通常是以銷售額的一定百分比來確定，所以在實踐中又常被稱為銷售提成單純傭金制優點：把薪酬收入與工作績效直接掛鉤，薪酬管理成本也較低缺點：薪酬缺乏穩定性，易受外部環境因素的影響而引起銷售人員薪酬基本薪酬加傭大幅的波動；不利于培養銷售人員對企業的歸屬感由每月的基本薪酬和按銷售業績提取的傭金組成。分為直接傭金（按銷售額的一定百分比計算）和間接傭金（將銷金制傭金直接由績效表現決定基本薪酬加獎獎金與業績之間的關系是間接的，通常銷售人員所達成的金制業績只有超過某一銷售額，才能獲得一定數量的獎金基本薪酬加傭這種薪酬制度將傭金和獎金結合在一起，可以從多角度引金加獎金制導并激勵員工的行為和績效基本薪酬的確定可以采用三種方法：駐外人員薪酬基本薪酬（1）基于本國薪酬的方法（2）基于東道國的方法（3）基于總部的方法30（1薪酬激勵薪酬（2）困難補助，補償駐外員工為海外工作所做出的犧牲，補償他們在國外艱苦的生活和工作條件而發放的激勵薪酬（3）流動津貼，對員工變換工作地點的獎勵（1）標準福利，包括保障計劃和帶薪休假福利（2）額外福利，包括搬家補助、駐外人員子女教育津貼、探親假和差旅補助等基本薪酬：取決于專業技術人員所掌握的專業知識與技術基本薪酬與加薪的廣度與深度，以及運用專業知識與技術的熟練程度不是所從事崗位的重要性加薪：取決于專業技術人員的專業知識和技能的積累程度，以及熟練水平的提高專業技術人員薪酬獎金（1獎金所占比重較小（2人員或團隊，企業會給予一次性獎勵，或分享新產品上市后一段時期內產生的利潤專業技術人員非?？粗乩^續受教育和受培訓的機會。企業福利與服務會盡量為員工提供一些在國內外進修深造的機會，為他們參加各種學術活動提供費用和時間上的便利3105人力資源管理（三）考點記憶譜32臨考劃重點第五章人力資源規劃01人力資源需求預測的主要方法★★★它是最簡單的人力資源需求預測方法。中高層含義管理人員憑借自己的經驗和直覺，對組織未來經驗判斷法所需人員數量和結構進行估計適用適用于短期預測，以及那些規模較小或經營環境相對穩定、人員流動率不太高的組織（1定性的主觀判斷法德爾菲法（專家預測法）優點預測的片面性（2在一起開會的麻煩（3）多輪預測，準確性較高（1）專家人數要達到20～30人（2）專家的挑選要有代表性原則（3多問題（4）給專家提供相對充分的資料和信息基于關鍵的經營或管理指標與組織的人力資源比率分析法需求量之間的固定比率關系資源需求的方法。用比率分析法來預測人力資源需求時，實際上是假定了人均生產率不變一種簡單的時間序列分析法定量預測法趨勢預測法雇傭水平在最近若干年的總體變化趨勢，來預測組織在未來某一時期人力資源需求數量的方法。前提是假設組織的技術因素不變首先建立人力資源需求量與其影響因素之間的函數關系，然后將這些影響因素的未來估計值回歸分析法代入函數，從而計算出組織未來的人力資源需求量?？梢詣澐譃橐辉貧w分析法和多元回歸分析法，也可以劃分為線性回歸和非線性回歸02人力資源供給預測的主要方法★★★人員替換分析法針對具體職位進行人力資源供給預測的方法。針對組織內部的某個或某些特定的職位，確定能夠在未來承擔該職位工作的合格候選人，強調內部選拔，有利于激勵員工士氣，降低招聘成本馬爾科夫分基于多種職位以及人員流動狀況進行人力資源供給預測的方法。利用轉析法移矩陣的統計分析程序來進行人力資源供給預測,找出過去人事變動的33規律，以此推測未來的人事變動趨勢周期越長，根據過去人員變動所推測的未來人員變動就越準確03人力資源供求平衡的基本對策★★★三種情形平衡供需的措施（1）延長現有員工工作時間（加班）需求大于供給（人員短缺）（2）從外部招募人員，返聘退休人員，以及雇用非全日制員工（3）降低員工的流失率（4）提高現有員工的工作效率（5）將非核心業務外包，減少對人力資源的需求（1）凍結雇用（自然減員）需求小于供給（人員過剩）（2）鼓勵提前退休（3）縮短工作時間、采用工作分享的方式同時降低員工的工資（4）臨時性解雇或永久性裁員（5）對冗余員工實行培訓，為未來發展做儲備（1）加強對現有人員的培訓開發結構性失衡（結構不匹配）（2）通過到期或終止勞動合同、自然退休等方式減員，同時補充高素質新人，從而調整人員結構（3）將技能不足的老員工替換到輔助崗位，將重要崗位留給后來招聘的有能力的候選人04應對“人員過?！焙汀叭藛T短缺”的方法★★減少未來“人員過剩”的方法避免未來“人員短缺”的方法方法速度員工受傷害的程度方法速度可撤回程度裁員加班加點降薪高雇用臨時工降級快業務外包職位調動—中等職位分享—快高凍結雇用再培訓后換崗自然減員降低流動率中等

慢低慢

鼓勵提前退休從外部雇用新員工

低進行重新培訓技術創新第六章人員甄選01甄選的可靠性與有效性★★★信度重測信度又稱再測信度一群人進行多次測試，所得到結果的一致性程度復本信度34這兩種等值的測試中被測試者取得的分數之間的相關A卷和B低反映了兩種復本測試在內容上的等值程度反映同一測試內容的各個題目之間的得分一致性程度。內部一致性信好的測試工具必須具有好的內部一致性度質性信度評價者信度不同評價者在使用同一種測試工具時所給出的分數之間的一致性程度指一項測試的內容與測試所要達到的目標之間的相關程度特質的程度（主要采用專家判斷法來檢驗內容效度）好的內容效度，必須滿足兩個條件：（1）使測試中的全部項目均在測試的范圍之內內容效度（2）測試中的項目應當是具有代表性的樣本兩點局限：（1）它假設求職者在被雇用時已經具備一定的知識、技術或能力，不適用于雇用后再培訓（2）主觀判斷的作用很大，因而必須設法將推測的成觀察的行為的基礎之上也稱效標關聯效度的一種或多種工作行為或工作績效進行預測的準確程效度度兩種比較常見的效標效度是預測效度和同時效度預測效度效標效度其被雇用之后的實際工作績效之間是否存在實證性聯系（不同時間的兩組數據）同時效度：選取已經在某種崗位上從事工作的任職者，兩組數據）也稱結構效度較抽象的構想或特質進行測量的程度構想效度影響構想效度的主要因素：（1）理論上的構想代表性不足（2）構想代表性過寬，以至于包括了無關事物02心理測試★★★（一）能力測試認知能力測試一般認知能力測試即智力測試或智商測試：測量的是記憶能力、35數學能力和口頭表達能力等一些基本腦力能力特殊認知能力測試認知能力，如歸納和演繹能力、語言理解力、是對一個人的精神運動能力或受個體意識支心理運動能力測試運動和身體能力測試身體能力測試測試（二）人格測試自陳量表法事先編制好一套人格測試問卷之后，由被測試者本人根據自己的實際情況或感受回答問卷中的全部問題，以此來衡量一個人的人格評價量表法提供一組描述人的個性或特質的詞或句子，讓其他人對被測試者進行觀察并對被測試者的人格或特質做出評價投射法提供一些未經組織的刺激情境現出自己的反應。這種人格測試方法在人員甄選中的使用并不普遍外傾—感覺—象性思維MBTI人格類型理性—事物對自己和他人的價值和重要性測試判斷—的、有目的的，還是靈活的、好奇的、容易沖動的、適應性強的“大五”人格外向測試性愉悅性、公正嚴謹性、神經質性和開放性（三）職業興趣測試類型不適合的工作適合的工作現實型不喜歡跟人打交道，不適應社會性質的職業，厭惡從事教育、服務和說服性的工作技能性和技術性的職業研究型缺乏組織和領導才能，不喜歡從事說服性或重復性的工作科學研究類工作及工程設計類工作等藝術型他們厭惡明確、有秩序和系統化的活動，喜歡表現自己，喜歡單獨活動文學藝術方面的工作社會型不喜歡與材料、工具、機械等實物打交道教育、咨詢等方面的工作企業型他們不喜歡從事研究性的活動擔任企業領導或行政管理人員等常規型厭惡模糊、不正規、非程序化或探究性的活動，不喜歡自己對事情作出判斷和決策理、會計、統計類工作3603評價中心技術★★★考查求職者在規定的條件和限定的時間內對各種各樣的定義文書問題處理和反應能力。它是評價中心技術中最常用和最核心的技術之一，是一種情景模擬測試（1）適合對應聘管理職位的被測試者進行評價公文筐測試優點（2）具有較高的內容效度和效標效度（3）操作比較簡單，對場地沒有過多的要求（4）表面效度較高，容易得到被測試者的理解和接受（1）編制成本較高，評分比較困難缺點（2念等不同，看法也不同（3（1方式讓一組求職者進行集體討論，然后觀察他們在討論過程中的言行（2含義自由發言，大家的地位都是平等的（3）評價者不參與討論過程（4求較高（為了避免結果受到評價者個人的主觀意見甚至無領導小組開放式問題：是一種沒有固定答案的問題，答案的范圍討論可以很廣兩難性問題：讓被測試者在兩種互有利弊的答案中選擇一種多項選擇問題：讓被測試者在多種備選答案中選擇其中試題形式有效的幾種操作性問題：組織者會給被測試者提供一些材料、工具或者道具，然后讓他們利用這些材料設計出一個或一些指定的物體資源爭奪性問題：讓處于同等地位的被測試者就有限的資源進行分配，考查反應靈活性、說服他人的能力等角色扮演的認識或擔任相關角色的經驗進行相應的語言表達和行為展示04面試★★★（一）面試的分類按面試的結構劃分的類型非結構化面試結構化面試沒有必須遵循的提綱和既定格式，面試中的問題可從多個不同的方向展開有標準化問題提綱，用標準的面試評價標準來評價半結構化面試介于以上兩者之間，一部分預先設計好的問37題，一部分隨機問題單獨面試一對一面試，考官和被面試者兩人單獨見面按面試的組織形式劃分的類型系列面試小組面試順序面試，根據某種特定的先后順序安排若干考官對同一位被面試者進行多輪面試一組面試考官在同一時間和同一場所共同對一位被面試者提問集體面試多位被面試者在同一時間和同一場所接受一位或多位考官的詢問特殊面試形式壓力面試電話或視頻面試考官故意制造緊張氣氛，考查被面試者的應變能力面試考官與被面試者見面有困難時采取的方法（二）改善面試效果的主要方法（1）典型環境（situation）采用情境化結件面試技術）STAR原則題目（2）任務（task）（3）行動（action）（4）結果（result）（1）過去導向型，要求被面試者回答他們在過去的工作中遇到的某種情形，以及他們當時是如何處理的（2）未來導向型，要求被面試者回答，將來一旦遇到（4）結果（result）（1）過去導向型，要求被面試者回答他們在過去的工作中遇到的某種情形，以及他們當時是如何處理的（2）未來導向型，要求被面試者回答，將來一旦遇到（1）過去導向型，要求被面試者回答他們在過去的工作中遇到的某種情形，以及他們當時是如何處理的（2）未來導向型，要求被面試者回答，將來一旦遇到某種假設的情形，他們將會采取怎樣的處理措施面試前做好充（1）安排好面試所需的時間、場地和資料分準備（2）認真閱讀簡歷材料和職位說明書，準備好相關的問題（1）說話過多，影響了本來能夠從被面試者那里收集到的與工作相關的信息量（2）對不同的被面試者提問的問題不一致，導致從不同被面試者那里收集到的信息類型不一樣考官可能犯（3）提問與履行工作職責無關或者相關性不大的問題的錯誤（4）對自己評價求職者的能力過于自信，導致對求職者匆忙下結論系統培訓面試考官（5）受到求職者的一些非語言行為的影響或干擾（6）因前面一位求職者的表現而影響到對后一位求職者的評價（1）明確面試考官的職責及其在面試過程中所扮演的角色（2）傳授引導和控制面試過程的技巧培訓重點（3）讓面試考官學會如何與各種不同類型的被面試者打交道（4）使面試考官理解在進行面試評價時可能會出現的各種偏差，從而避免犯這些錯誤3806人力資源管理（四）考點記憶譜39臨考劃重點第九章培訓與開發01培訓與開發效果評估★★★（一）評估的內容重點是評估受訓人員對培訓與開發的主觀感受和看法。反應評估易于反應評估進行，是最基本最常用的評估方式常用方法：訪談、問卷調查（最為普遍）學習評估（1）知識（筆試）（2）技能（實際操作）（3）態度（自我評價的態度量表）重點是評價培訓與開發是否帶來了受訓人員行為上的改變，以及受訓人員把所學的內容運用到工作上的程度。工作行為評估是組織高管層工作行為評估和直接主管特別關心的評估方法：面談、直接觀察、績效監測和行為評價量表（最常用的方法）等（1或部門績效的影響作用（2說服力的評價指標，也是組織高層最關心的評估內容結果評估（3）結果評估指標包括硬指標和軟指標：①硬指標產出質量、成本時間四大類，易被衡量和量化，容易被轉化為貨幣價值，而且評價也更為客觀②軟指標包括工作習慣工作滿意度主動性顧客服務等方面，難以被衡量和量化，也難以被轉化為貨幣價值，而且評價具有主觀性目標是確定或比較組織進行培訓與開發的成本收益。投資收益通常表投資收益評估示為一個百分數，或成本與收益的比率。在實際工作中，組織很少進行投資收益評估，因為對其進行評估是一個困難且昂貴的過程（二）評估的方法優點：可以確定員工績效的提高是否確實是由培訓與開發所引發的，控制實驗法性（最規范化）缺點：操作復雜、費用高不適用：難以找到量化績效指標的培訓與開發項目或活動，如管理技能培訓與開發等收集的信息包括：受訓人員對培訓與開發項目的看法；受訓人員所學問卷調查法的知識和技能；受訓人員應用所學新知識的能力；培訓與開發的目標是否達成等4002職業生涯管理的方法★★（1）公布職位空缺信息（2線或職業生涯道路，是指個體在職業生涯過程中所經歷的一系列崗位和層級所形成的鏈條，是個體一生的職業生涯軌跡）①橫向通道提供職業生涯技能等級上不同崗位或工種之間的變動路徑信息②縱向通道：員工在不同管理層級、技術等級、技能等級之間的上下變動路徑③雙通道：員工同時承擔管理工作和技術工作，俗技術人員或專業人組織層次員設計的，也是組織培養高層管理人員的主要方式之一（3）建立職業生涯信息中心（1成立潛能評價繼任規劃中心（2升的可能性評價（1）工作輪換（2實施培訓與發培訓展項目（3）參加組織內部或外部的專題研討會（4設計給個人提供自（1）職業生涯討論會我評估工具和（2）提供職業生涯指導手冊機會（3）退休前討論會個人層次實施職業生涯指導與咨詢的人員來源：職業生涯指導（1）人力資源部的專業人員或具體負責人與咨詢（2）員工的直接主管（3）組織外的專業指導師或咨詢師03職業生涯發展階段及主要任務★★發展階段發展任務活動身份年齡專業資歷確定興趣、能作匹配協助、學習、遵循方向探索期學徒30歲以下2年以下建立期獨自做出貢獻同事30～45歲2～10年的確立41維持期新技能訓練、幫助、政策制定導師45～60歲多于10年衰退期工作與非工作退出工作顧問60歲以上多于10年之間的平衡04職業生涯錨的類型★★類型特征（1）強調實際技術、職能等業務工作（2）拒絕一般性管理工作，但愿意在其技術、職能領域管理他人型（3）追求在技術、職能區的成長和技能不斷提高（4）他們大多從事工程技術、營銷、財務分析、系統分析等工作（1）追求一般性管理工作，且責任越大越好管理能力型（2）具有強烈的升遷動機，以提升等級和收入作為衡量成功的標準（3）具有分析能力、人際溝通能力和情緒控制能力“強強組合”特點，但對組織有很強的依賴性安全穩定型觀安全取向：追求職業安全；注重情感的安全穩定（1）總是希望隨心所欲地安排自己的工作方式和生活方式自主獨立型（2）追求能夠施展個人能力的工作環境，最大限度地擺脫組織的束縛，但有很強的職業承諾（3）在選擇職業時，決不放棄自身的自由，并視自主為第一需要創造型有強烈的創造需求和欲望，發明創造是他們工作的強大驅動力；具有冒險精神第十三章人力資本投資理論01人力資本投資理論★★★（一）人力資本投資人力資本投資定任何用來提高個人的生產能力從而提高其在勞動力市場上的收益義能力的初始性投資。人力資本投資的重點在于它的未來導向性（1）各級正規教育所花費的支出（2）在職培訓活動所花費的支出人力資本投資活（3）增進健康動（4）加強學齡前兒童營養（5）尋找工作（6）工作流動42（二）高等教育投資上大學從根本上說是一種經濟決策分析框架上大學的人都需要考慮上大學的成本和收益之間的比較（1直接成本（學費及其他直接相關的成本）成本收益分析框架接受高等教育的成本（2）機會成本（因上大學放棄的收入；工作之初的工資低于已有幾年工作經驗的高中畢業生工資的部分）（3心理成本（心理壓力）接受高等教育的收（1經濟收益益（2心理收益若“總收益”部分的面積大于“機會成本+決策模型分的面積，則一個人上大學就是值得的，否則，從經濟角度來說，就是沒有意義的收入增量收入增量流流越長上大學的可能性更大（1）在其他條件相同的情況下，上大學的成本越低，則愿意上大學的人相對就會越多（2）當經濟衰退期時，上大學的機會成本下降，愿意上大學的人就越多成本（3）能力強的人不僅用更少時間完成高等教學的機會成本基本推論（4）能力較強的人完成大學學業較為容易，心理成本也比較低（1）在其他條件相同的情況下，大學畢業生與高中畢業生之間的工資性報酬差距越大工資性報酬差距意投資于大學教育的人相對來說就會越多（2）上大學的總收益是指一個人在接受大學教育之后的終身職業生涯中獲得的超過高中畢業生的工資性報酬貼現率來收益時所使用的貼現率越高性就越小高等教育的信號模型信號能夠獲得的標記就被稱為信號，包括：（1）勞動者本人可以通過自身的努力去爭取43獲得的（如經驗、受教育程度）（2）其本身會自行改變的（如年齡）（1但它卻表明了一個受過高等教育的人是一個高等教育是一種高生產率的信號文憑至上的理由（2）如果高等教育能夠以較高的概率表明持有大學畢業文憑者確實比持有高中文憑者的為篩選工具可能確實是一種既簡單明確而且預測準確率也比較高的好方法02教育投資的收益估計★★（1）提高整個國家和社會的福利水平（2）教育投資有助于降低失業率，減少失業福利支出，起到預防犯罪的作用，減少了執行法律的支出主要表現（3）有助于提高政策決策過程的質量和決策效率（4）父母的受教育水平在很大程度上會影響下一代的健康以及受教育狀況社會收益（5）有助于提高整個社會的道德水平和信用水平，降低社會及經濟中的交易費用，提高市場效率（1）上大學之前受到的教育所產生的那些收益中，社會收益所占的比重可能更大（如九年義務教育）其他表現（2）對于整個社會而言，它必須在人力資本投資和物力資本投資之間進行平衡，以使人力資本投資的社會收益率與物力資本投資的社會收益率之間達到平衡（1）高估偏差也稱能力偏差（2）經濟學家們很可能會過高地估計一個人能夠從教育投資中所能獲得的收益，將把工資性報酬當高估中不應當歸于教育的部分也認為是教育做出的貢獻（3）一些能力強的人獲得更高水平的工資性報酬，私人收益估計偏差并非完全是高等教育的作用（1）經濟學家們低估了教育，尤其是高等教育所產生的私人收益（2）上大學的收益并不僅表現為較高的生產率，低估還表現為心理上的收益或非貨幣收益（3）上大學所獲得的超過高中畢業生的貨幣報酬并不僅包括工資性報酬部分，實際上還應該包括福利部分，除此之外，還有職務福利或特權選擇性（1）一個在從事高知識技能工作方面有優勢的人，44可能在從事低技能工作方面反而能力不足。這里所謂的選擇性實際上是當事人及其家庭根據自己的能力狀況所做出的一種理性選擇（2）傳統的高等教育收益率研究，一方面會高估實際沒上大學的人因沒上大學而放棄的收益，同時又低估大學畢業生們從上大學中實際獲得的收益（3）選擇性偏差實際上是很小的，但在進行受教育年限和職業選擇時，遵循比較優勢的原理是非常重要的03在職培訓★★（一）在職培訓的基本類型一般培訓培訓所帶來的技能對所有的行業和企業都有用（如管理能力、打字技巧）特殊培訓培訓所產生的技能只對提供培訓的企業有用，而對其他企業則沒有用處（如特殊工藝、特殊產品制作）（二）在職培訓的成本與收益及其安排直接成本直接成本開支（師資、場地、設備等成本）（1）受訓者參加培訓的機會成本（職工全脫產或成本機會成本半脫產參加培訓，會給企業帶來損失）（2）利用機器或有經驗的職工從事培訓活動的機會成本（1）在職培訓的收益主要表現在受訓者生產率的提高上收益表現（2）這種收益有時是比較明顯的，如操作性技術培訓（3）有些收益要經過一段時間才表現出來，如機械工作原理的培訓、文化培訓等（1）通常情況下，員工負擔成本，并享受其收益（一般培訓所賦予員工的技能和知識是可以轉移的）（2）實踐中員工對成本的負擔并不一定采取直接一般培訓成本與收益安排在培訓以后又獲得與較高的生產率相對應的較高工資率（1）通常情況下，企業負擔特殊培訓的成本（員工通過特殊培訓所學得的特殊技能是不能轉移的特殊培訓或不能轉售的）（2）實踐中在培訓期間，企業向員工支付一種介45意味著員工與企業共擔成本（3）實踐中在培訓完成后，企業向員工支付一種上意味著勞動者與企業共享收益實際運用實踐中，先分攤成本然后再分享收益這種雙贏的安排方式是很普遍的04勞動力流動★★（一）勞動力流動的主要影響因素企業規模企業的規模越大，則員工的流動率越低企業因素地理位置大型都市地區，員工流動率較高組織文化以及勞動者在一個組織中的心理成本過高或者心理收益領導風格太低會導致員工流失年齡勞動者年輕時流動頻率高于他們中年以后的流動頻率勞動者因素任職年限任職的年限越長，流動率越低性別女性員工的離職率比男性員工的離職率高，在職年限更短（1市場松緊程度機受到削弱（2升市場周期因素指標關系（1負相關（2負相關（1）勞動力市場周期與經濟周期同步勞動力市場周（2）在經濟快速增長期，勞動力流動率會比較高期（3比較低態度和傳統習整個社會對于勞動者流動的態度及流動的傳統習慣社會環境因素慣社會制度會影響勞動力的流動率不同國家的社會制度也會使勞動者的直接流動成本不同（二）勞動力流動的類型（1會各個方面，非常復雜原因（2）經濟原因是最基本的原因勞動力的跨地區流動（3動總是向著經濟增長最快、投資擴大最迅速的地區（1主要考慮因素大，勞動力地區間遷移的可能性就越大（2引力就大，反之則小46（3則越利于流動（4本三個方面（5）勞動力遷出地區和遷入地區的關系密切程度，勞動力遷出地區和遷入地區的關系密切程度越高，兩個地區的各種條件越相似，越有利于勞動力地區流動；反之，越不利于勞動地區流動回歸遷移許多人從一地區遷移到另一地區，但經過一段工作時間后，又遷回到原地區（1向上流動向下流動水平流動（2）自愿性職業流動基本上屬于向上流動流動方向（3水平流動勞動力的跨職業流動（4會有向下流動的情況（1動力凈流入等級差別（2流出（3水平，卻普遍存在凈流入形成原因農業勞動力向工業部門的流動，是排斥力和吸引力共同作用的結果決定因素（1）取決于工、農業收入差異（2）取決于獲得工業部門就業機會的可能性勞動力的跨產從農業流入工業部門的勞動者大多數首先進入“藍業流動流動規律力勞動，兩者具有同一性（1離土又離鄉，即與農業生產斷絕聯系兩種現象（2離土不離鄉從事一些農業勞動形成原因產業內部的勞動力流動是企業選擇員工和勞動者選擇受雇單位兩方面行為共同作用的結果（1）不同的產業內部勞動力流動的情況不同（2勞動力的產業少內流動具體情況（3動力流入呈相同方向變化（4）高失業率部門勞動力流動率也較高（5兩者都想保有主動的權利4707人力資源管理（五）考點記憶譜48臨考劃重點第十章勞動關系01勞動關系的概念★★（一）勞動關系的含義定義勞動者與勞動力使用者及相關組織為實現勞動過程所構成的社會關系性質基本性質是社會經濟關系，本質上是一種經濟利益關系；涉及和影響的不只是社會經濟，還涉及政治領域主要特點從屬性是市場經濟中勞動關系最主要的特點（二）勞動關系的主體主體概念具體內容勞動者指具有勞動權利能力和勞動行為能力，依照勞動法律法規被用人單位雇用并在其管理下從事勞動以獲取工資收入的人員勞動者的概念包括四層含義：（1）被用人單位依法雇用（錄用）的人員，不包括自雇用者（2）在用人單位管理下從事勞動的人員（3）以工資收入為主要生活來源的人員（4）僅限定在國家勞動法律所規定的范圍之內指在市場經濟條件下，為維護和改善勞動者的勞動基層組織是我國唯一合法的工會組織工會條件和生活條件而設立的群眾組織。設立工會的主工會要目標是為工會成員爭取利益和價值會、全國性工會用人單位具有法定用人資格，使用勞動力組織生產勞動且向勞動者支付工資報酬的單位指雇工7包括7人中國企業聯合會是雇主組織在我國的具體體現形式之一，是企業、企業經營者的聯合組織雇主組織由雇主依法組成的組織，目的是通過群體優勢同工會組織抗衡，最終促進并維護每個雇主成員的具體利益。雇主組織主要包括行業協會、地區協會以及國家級雇主聯合會等主要作用包括：（1）參與集體談判。同工會進行談判、簽訂集本原因，也是雇主組織最基本的功能（2）參與勞動立法和政策制定。一般體現在國家級雇主組織上（3）在勞動爭議處理過程中向其成員提供法律服務（4）通過雇主組織的培訓機構為會員企業提供培訓服務49政府政府協調勞動關系的作用必不可少，在制定政策、執法監察和處理重大的、突發性勞動爭議事件等方面發揮著主導作用作用如下：（1）勞動關系的規制者（2）勞動關系運行的監督者（3）勞動爭議的重要調解仲裁者（4）勞動關系重大沖突的控制者（5）協調勞動關系制度和機制建設的推動者02勞動關系系統及其運行★★（一）勞動關系系統的概念及運行（1）也稱產業關系或勞資關系系統勞動關系系統（2）它是指現代社會系統中以勞動關系為基本關系所構成的，以勞動的概念關系的內部構成和外部環境因素交流互動構成的有機整合體（3）勞動關系系統的基本要素是以個體或群體身份出現的勞動關系系統運行的概念程和方式運行的基本形式統運行中的一對矛盾，沖突和合作在勞動關系系統運行中會交替出現，而運行的基本方向則是勞動關系的合作（二）勞動關系運行的程序規則和實體規則規則定義具體內容就沒有實體規則。程序法制化是程序規則建立的基本要求，具體規則主要包括：指勞動關系系（1）個別勞動關系處理規則，即勞動者個人與雇主之間統運行中關系程序規則處理的方法和礎關系?；痉绞绞莿趧雍贤贫冗^程的規則要（2）集體勞動關系處理規則，即勞動者集體與雇主或雇求動關系系統運行的核心規則?；颈憩F方式是集體合同（3）勞動爭議處理規則實際上是勞動關系系統運行中的救濟規則，是對前兩個規則的補充實體規則主要是指勞動關系各方權利容是關于勞動者權利的維護，其主要法律表現形式為勞工標準按照權利主體的不同來區分：（1勞動就業權、工資報酬權休息休假權社會保障權職業安全衛生權、職業培訓權勞動爭議提請處理權（2團結權集體談判權集體行動權民主參與權勞動者的利益和要求5003我國勞動關系調整機制★★（1有義務勞動關系主體權（2）雙方的權利義務相互對應，彼此依存利義務統一（3用（4）反映勞動關系主體間有相互制約的辯證關系（1全面位的權益實施保護，任何一方都不得隨意侵犯對方的權益；二是對勞動關系雙方來說，無論是法定權益還是約定權益，無論是財產權還是人身權，都要置于保護范圍原則保護勞動關系主體權益內（2平等保護，一是對各類用人主體的權益平等保護；二是對各種勞動者平等保護（3優先保護，對勞動者實施優先保護（4特殊動權益特殊保護（1以勞動關系雙方紛處理，主要是由勞動關系雙方依法自主協商決定自主協調為基礎（2動合同，明確雙方的權利和義務促進經濟發展和勞動關系作為基本的社會經濟關系，其狀況深刻影響著社會進步企業乃至國家的經濟發展和社會的進步（1建立勞動關系的契約，是落實勞動保障法律法規、規范勞動關系雙方權利和義務的重要載體勞動合同制度（2的一項基本制度（31994動合同制度的法律地位和基本框架，極大地推動了勞動合同制度的全面實施（1）集體合同是指用人單位與本單位職工根據法律法制度集體合同制度規、規章的規定，就勞動報酬、工作時間、休息休假、勞動安全衛生、職業培訓、保險福利等事項，通過集體協商簽訂的書面協議（2）集體合同制度是調整集體勞動關系的基本制度勞動規章制度它是用人單位依法制定并在本單位實施的組織勞動過程和進行勞動管理的規則和制度的總和（1職工民主管