PAGEPAGE3第1章戰略管理導論：戰略與戰略思維本章學習目標：理解戰略的涵義與特征；明確戰略管理的過程、任務及層次；領會兩種戰略思維模式；了解戰略管理的興起與發展；知曉戰略管理的主要流派。1.1戰略的內涵與特征1.戰略的內涵戰略，通常被認為是在對抗條件下，克敵制勝的智慧和藝術。戰略一詞起源于中國的兵法，指將帥的智謀；在西方，英文中“Strategy”一詞起源于希臘語“Strategos”，其原意是“將軍”。先是指“將帥”本身，之后強調“指揮軍隊的藝術和科學”。著名戰略學者所言“戰略”內涵：錢德勒（AlfredChandler）。安索夫（H·IgorAnsoff）。明茲伯格（Herry·Mintzberg）。大前研一（KenichiOhmae）。德魯克（Peter.Drucker）。吳思華。巴尼（JayBarney）。綜上所述，所謂戰略，是企業為獲取或提升競爭優勢，通過在不斷變化的環境中對經營范圍、核心資源與經營網絡等方面的界定，配置、構造、調整與協調其在市場上的活動來創造價值。2.戰略的特征在《孫子兵法·謀攻篇》中提出了“五勝”，其中道出了戰略所蘊涵的特點。概括起來，戰略具有四個特征，即取舍、效能、重大與長遠。注重取舍（Makingchoicesaboutwhattodoandwhatnottodo）聚焦效能（Focusingonwhethertheorganizationis“doingtherightthings”）強調重大（Askingandworkingontoughquestions）關注長遠（Seekinginsight）3.商業模式通常而言，商業模式，即企業為了實現其客戶價值的最大化，把能使企業運行的內部資源和外部相關要素進行有效整合，形成一個完整、高效率的、具有獨特核心競爭力的企業運行系統，并通過最優的實現形式滿足客戶需求，實現客戶價值，同時達到企業持續盈利目標的整體方案。（1）商業模式的含義商業模式來自企業界的實踐，其理論基礎來源較多，這是由于商業模式其本身就是由綜合概念而來。關于商業模式的定義，許多學者有自己的看法，目前尚未形成統一的權威解釋，歸納起來大致可以分為三類。運營模式論。價值創造模式論。體系論。三類理論分別從不同的視角闡述商業模式的內涵。運營模式論從企業運營的角度切入，認為商業模式就是企業如何適應環境變化合理配置內部資源實現盈利的方式。價值創造模式論站在價值創造的視角來考察商業模式，強調商業模式是企業創造價值的決定性來源。體系論強調了商業模式的綜合性，從各個維度更廣泛地解釋商業模式的實質。綜合三種視角，可以提取商業模式的三個重要特征：商業模式涉及到一系列運營活動；商業模式核心內容是客戶價值主張、價值創造、價值獲取；商業模式描述的是構成要素之間的一個架構。（2）商業模式的構成要素明確商業模式組成要素能夠幫助描述和幫助理解商業模式的概念，為研究和分析商業模式提供一個基礎，同時有利于商業模式分析框架的建立和應用。不同學者對商業模式組成要素的理解在層次和數量上都有很大不同。較具代表性的是奧斯特瓦德和皮尼厄提出的商業模式畫布模型，他們把商業模式要素分為產品和服務、客戶界面、資產管理和財務狀況四個方面，這四個方面又包括價值取向、目標客戶、銷售渠道、客戶關系、資源配置、關鍵活動、合作伙伴網絡、成本結構、盈利模式9個子元素，構成了一個商業模式的基本架構模板。1.2戰略管理的含義、過程任務及層次1.戰略管理的含義通常認為，戰略管理是涉及對有關企業或組織未來發展的方向和范圍做出決策和決策的實施，包括戰略制定和戰略實施兩方面。其中，戰略制定又可以進一步分解為“戰略分析”與“戰略選擇”。戰略制定著眼于“做正確的事”（doingtherightthings），而戰略實施關注的是“將正確的事做得更有效率”（doingtherightthingsright）。由于管理具有科學性和藝術性的特點，基于此，戰略管理強調的是“如何讓人愉快、高效地做正確的事”。戰略管理研究的就是如何處理好高效、愉快和正確這三者之間的關系[34]。2.戰略管理的過程戰略管理是管理企業或組織整個戰略的形成及執行的過程。因而戰略管理過程，由戰略分析、戰略選擇與戰略實施三部分構成：（1）戰略分析確立愿景或使命與目標。分析外部環境。評估內部資源與能力。（2）戰略選擇提出戰略方案。評估戰略方案。選擇戰略方案。（3）戰略實施調整公司治理結構與組織結構。規劃與配置資源。管理戰略變革與轉型。3.戰略管理的任務作為戰略管理的核心任務，實際上是對企業內外部環境中的“可做什么”、“該作什么”、“能做什么”、“想做什么”、“敢做什么”的一種綜合權衡選擇的結果。 值得注意的是，在界定“可做什么”、“該作什么”、“能做什么”、“想做什么”、“敢做什么”時，企業常常陷入什么是“不可做”、“不該做”、“不能做”、“不想做”及“不敢做”的困惑。而只有真正清楚了這些問題，企業才有可能更加明確戰略上的別無選擇和相機而動。4.戰略管理的層次基于企業管理的層級原理，企業戰略也是分層次的。一個多元化經營的大型企業而言，與其公司層、業務層與職能層相對應而言，企業戰略也可分為三個層次的戰略：公司層戰略（Corporate-levelStrategy）、業務層戰略（Business-levelStrategy）和職能層戰略（Functional-levelStrategy）。（1）公司層戰略公司層戰略，又稱公司戰略或總體戰略(CorporateStrategy)，是企業最高層次的戰略，是公司通過配置、構造和協調其在多個市場上的活動來創造價值的方式。公司戰略的側重點包括以下三方面的內容：強調把創造價值作為公司戰略的最終目的。對公司的多市場范圍（即配置、構造）給予關注，包括公司的產品界限和垂直界限。強調公司如何管理發生于公司層級制度中的活動與業務。（2）業務層戰略業務層戰略又稱業務戰略、SBU戰略、經營戰略或競爭戰略（BusinessStrategy），它是在公司層戰略的指導下，就如何在某個特定的市場上展開有效的競爭，取得競爭優勢而制定的戰略計劃。戰略業務單位（StrategicBusinessUnit，簡稱SBU），作為企業實施戰略的業務單位或業務單元，是指其產品和服務有著不同于其他SBU的外部市場[36]。從事多元化經營的公司往往擁有多個戰略業務單位。（3）職能層戰略職能層戰略又稱為職能戰略或功能戰略（FunctionalStrategy），屬于企業運營層面的戰略，它是為了貫徹實施總體及競爭戰略而在企業各主要職能部門制定的戰略。一般可分為研發戰略、生產戰略、營銷戰略、人力資源戰略和財務戰略等。職能戰略的側重點在于發揮各部門的優勢，提高組織的工作效率和資源的利用效率，以支持總體及業務戰略目標的實現。1.3獲取超額利潤的基本戰略思維模式戰略管理的一個基本的命題是：如何獲取超額利潤？兩種基本的戰略思維模式：產業結構模式和資源結構模式。即“機會決定”的模式，與“資源與能力決定”的模式。1.產業結構模式：I/O模式產業結構模式（I/O模式）認為，超額利潤是一種“機會帶動”的增長方式，而獲取超額利潤的關鍵在于外部環境，也就是說企業獲得高于平均水平的投資收益率的根本原因來自于企業所處的外部環境，而其中最重要的是與企業所選的產業特點相關的因素。四個經濟學假設條件：外部環境的壓力和限制決定了獲取超額利潤的戰略方案；在同一產業競爭的大多數公司擁有相類似的資源，并且采取相似的戰略；即使公司間存在資源的差異，隨著資源的自由流動，這種差異性會逐漸變小；組織的決策者是理性的，致力于追求利潤的最大化。以產業結構模式為基礎的戰略建立的步驟：分析企業的外部環境，尤其是產業環境；選擇具有超額利潤潛力的產業；對該產業進行深入分析后，根據企業的現有資源，制定出相應的戰略；購買或培育實現戰略的資產和關鍵技能；推動戰略的實施，獲取超額利潤。產業結構模式對于機會多而競爭不激烈的環境下有較好的適用性。2.資源結構模式：RBT模式資源結構模式（RBT模式）認為，超額利潤是一種“能力帶動”的增長方式，而獲取超額利潤的關鍵在于組織擁有不同的資源和能力，也就是說企業獲得高于平均水平的投資收益率在很大程度上取決于企業的內部資源和能力特點。資源結構模式有以下經濟學假設條件：獲得高于平均水平的投資收益率是因為其獨特資源和能力；資源和能力難以模仿和轉移。以資源結構模式為基礎的戰略建立的步驟：分析企業內部的資源，確定在產業中相對其他競爭者的優勢和劣勢；確定企業已有的能力；分析企業有哪些具有競爭優勢的能力；選擇能獲取超額利潤的有潛力的產業；（制定戰略，充分利用現有的市場機會，賺取超額利潤。資源結構模式對于機會有限而競爭激烈的環境有一定的適用性。1.4戰略管理理論的發展企業戰略管理理論的從起源到發展至今，大致經歷了萌芽期、認知期、繁榮期及現代期四個時期。隨著世界政治經濟的發展與競爭水平的提升，圍繞戰略是如何形成的研究，也在進一步深入與拓展。1.戰略管理的興起與發展戰略管理理論，從其發展順序來看，大致經過了以下三個階段的演變：以環境為基點的經典戰略管理理論，以產業（市場）結構分析為基礎的競爭戰略理論以及以資源和能力為基礎的資源基礎理論與核心能力理論，等等。（1）以環境為基點的經典戰略管理理論1962年，美國管理學家錢德勒（AlfredChandler）出版了《戰略與結構：工業企業史的考證》一書，揭開了企業戰略問題研究的序幕。在這部著作中，錢德勒率先在企業管理中引入“戰略”概念，并首次分析了環境、戰略、結構三者之間的相互關系。設計學派的代表人物是哈佛商學院教授安德魯斯（KennethR.Andrews）與倫德（Learned），在1969年出版的《經營政策》一書中，首次推出SWOT模型分析架構。計劃學派是與設計學派幾乎同時產生的，其代表人物是美國管理學家安索夫。安索夫出版了《公司戰略》一書，率先以公司戰略為書名，標志著計劃學派的形成。幾要點：⑴企業戰略的基點是適應環境：⑵企業戰略的目標在于提高市場占有率與贏利；⑶企業戰略的實施要求組織結構的變化與適應。（2）以產業結構分析為基礎的競爭戰略理論20世紀80年代邁克爾·波特（MichaelEPorter）的競爭戰略理論在一定程度上彌補了經典戰略理論在企業競爭環境分析和選擇上的不足。他在產業組織理論的結構（S）—行為（C）—績效（P）分析范式的基礎上，波特提出了“五種競爭力量”和“三種通用競爭戰略”，即是總成本領先戰略、差異化戰略和目標集聚戰略。與經典戰略理論相比，競爭戰略理論在分析產業（市場）競爭環境上有了很大進步，強調了在分析產業（市場）結構競爭環境的基礎上制定競爭戰略的重要性，并系統的提出了競爭優勢的理論框架和可操作的分析工具。（3）以資源和能力為基礎的資源基礎理論與核心能力理論Selznick（1957）提出了“獨特能力”這一概念，標志著RBT萌芽以來，研究者們將探索企業競爭優勢的著眼點的認知，逐漸從外部轉移到企業內部，資源基礎觀念(RBV)、資源基礎理論（RBT），以及以資源、知識為基礎的核心競爭力理論在對主流戰略理論的反叛中應蘊而生，越來越受到學術界的重視，并發展成為90年代戰略管理領域中的主要理論前沿之一。Prahalad&Hamel（1990）認為，所謂“核心競爭力”是“組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識”。核心競爭力理論是基于以下理論假設：⑴每個組織都擁有自己獨特的資源和能力，這是組織利潤的源泉和制定戰略的基礎；⑵在同一產業中競爭的企業不一定擁有相同的戰略資源和能力；⑶資源不能在組織間自由流動，正是這種資源的差異性構成了企業的競爭優勢基礎。Barney（1991）認為，所謂“競爭優勢”是“該公司目前與潛在競爭對手，無法同步執行該公司現在所執行的價值創造戰略”。“持續競爭優勢”，指“該公司目前與潛在競爭對手不僅無法與該公司同步執行公司現在所執行的價值創造戰略，同時也無法復制并取得該項公司在此項戰略中所獲得的利益”。（4）戰略管理理論的新發展進入20世紀90年代以后，隨著全球經濟一體化進程的加速，企業經營環境的不確定性及動態化的日益增大，超越競爭成為戰略管理理論的一個新的熱點。動態能力、知識基礎、戰略聯盟，網絡型組織，超競爭等理論相繼出現。動態能力理論熊彼特（J.A.Schumpeter）提出“創造性毀滅”；戴維尼（D’Aveni）提出“超級競爭”；提斯（Teece）等提出“動態能力”的概念及框架。提斯（1997）認為動態能力是企業整合、建立和再配置內外部資源以適應快速變化環境的能力。動態能力的根本作用體現在創造并維持企業的競爭優勢。時至今日，動態能力的研究仍然是戰略管理領域的一個主導范式，并逐漸滲透到市場營銷和國際商務等文獻中（如Teece，2014）。知識管理理論“知識基礎理論”（KBT）衍生自“資源基礎理論”（RBT），但KBT強化了知識的重要性，并且將知識視為企業內部最主要的資源。知識管理是由傳統的技術、方法等不同階段產生的管理形態，上升抽象為一種核心的理念式管理，將企業最具有特征值的部分——“企業知識”，作為核心的“知識資產”及核心競爭力基礎來對待，從“企業知識”這個核心概念出發，對其進行設計、規范、歸集、運用、交流、考核和更新，將組織成員定義為“知識員工”，使其最大限度地發揮自主性與能動性，使組織內部無形的管理通道經過“知識規范”的“過濾器”，進入到一個可控的有形的狀態中來，使企業中“不可言說”的最深層次的能力結構為“知識管理能力”，進一步凝結產生“企業知識力”這一使得組織具有最鮮明區隔標志的核心競爭力。邊緣競爭戰略理論美國兩位女學者布朗（Brown）和艾森哈特（Eisenhardt）在1998年出版的《邊緣競爭》一書中，論述了一種新的開創性的戰略——“邊緣競爭”,為戰略管理理論研究開啟了新的視野。該書針對計算機行業的發展給企業和管理界帶來的新的問題，該理論吸收了環境復雜性理論(ComplexityTheory)和進化理論(EvolutionaryTheory)等前沿理論，并對分布于全球的12家企業進行了實地調查和深入研究。邊緣戰略的核心，在于利用變革的動態本質來構建一系列的競爭優勢。它力圖捕捉無序平衡的邊緣狀態，使得公司在無序和有序之間保持微妙的平衡狀態。熟練的掌握了邊緣競爭的時間邊緣的平衡方法之后，管理人員便可避免單純的市場反應，設定自己的變革節拍，迫使競爭對手跟隨自己的戰略方向，從而控制市場的競爭格局。創新與創業戰略理論數字化時代的戰略管理理論戰略管理的主要流派面對戰略管理研究學派呈現出的“盲人摸象”的局面，1999年亨利·明茨伯格（HenryMintzberg）梳理了十大學派：（1）設計學派（\o"TheDesignSchool"TheDesignSchool）設計學派認為，戰略是外部環境中的機遇與企業的資源能力之間的匹配，它是一個有意識的、深思熟慮的思維過程，是\o"首席執行官"首席執行官有意識的但非正式的構想過程。首席執行官就是戰略家，戰略形成的模式必須保持簡單明了。該學派建立了著名的\o"SWOT模型"SWOT模型,該模型考察了企業面臨的威脅和機會以及企業本身的優勢和劣勢，充分體現了組織內外部關系對\o"制定戰略"制定戰略的重要性。（2）計劃學派（ThePlanningSchool）計劃學派認為，戰略的形成是一個受到控制的、有意識的、規范化的過程；戰略行為是對其環境的適應過程以及由此而導致的企業內部結構化的過程。這一過程被分解成清晰的步驟，并有分析技術來支持，戰略應當明確制定出來，以便于通過細致的目標、預算、程序和各種經營計劃來得到貫徹。(3)定位學派（ThePositioningSchool）定位學派認為，企業戰略的核心是獲得競爭優勢，而競爭優勢取決于企業所處行業的贏利能力，即行業吸引力和企業在行業中的相對競爭地位。戰略管理的首要任務，是選擇最有贏利潛力的行業以及如何在已經選定的行業中自我定位。該學派為企業提供了“五力模型”、“價值鏈”等一系列分析技巧，幫助企業選擇行業并制定符合行業特點的競爭戰略。(4)企業家學派（TheEntrepreneurialSchool）企業家學派認為，企業的戰略不是集體智慧的結晶，而是領導者個人思考出來的產物。因而該學派認為具有戰略洞察力的企業家是企業成功的關鍵。企業家學派最大特征：在于強調領導的積極性和戰略直覺的重要性。（5）認知學派（TheCognitiveSchool）認知學派認為：認識是無序的；認識是信息處理的過程；認知是制圖過程；認識是概念形成過程；認識是構建過程。該學派認為戰略形成過程是一個精神活動過程，是戰略決策者認知的基本過程。不僅是一理性思維過程，而且包括一定的非理性思維。（6）學習學派（TheLearningSchool）學習學派認為，組織環境具有的復雜和難以預測的特性，戰略的制定首先必須采取不斷學習的過程。戰略是一個共同學習的過程，學習以應急的方式進行，在管理戰略學習過程可能出現新戰略。在這一過程中，戰略制定和實施的界限變得模糊不清。（7）權力學派（ThePowerSchool）權力學派將戰略形成看作是一個受到權力影響的過程，戰略制定是有關權力的。它強調權力和政治手段應用于戰略談判以利于獲得特殊利益，戰略制定是有關政治、權力和利益的較量。但受其影響，會致使組織的戰略，因政治與權力的混戰而錯失良機，出現戰略失誤。（8）文化學派（TheCulturalSchool）文化學派認為，戰略形成是社會交互的過程；個人通過文化潛移默化適應過程；組織成員只能部分描述鞏固著的組織文化信念，建立在組織成員的共同信念和價值觀的基礎之上的；戰略采取觀念而非立場的形式；組織觀念體系不鼓勵戰略改變。文化學派的研究主要集中在文化對決策風格的影響、阻止戰略變革、克服文化對戰略變革的阻礙、建立企業主導價值觀和解決文化沖突等方面。（9）環境學派（TheEnvironmentalSchool）環境學派認為，環境作為一種綜合力量是企業戰略形成過程中的中心角色，企業必須適應這些力量。拒絕適應環境的企業終將死亡。在環境學派看來，不存在“最好的方法”來管理組織，組織要做的就是根據不同的情境去應對。（10）結構學派（TheConfigurationSchool）該學派認為戰略是一個系統化的過程。主要代表人物是\o"亨利·明茨博格"亨利·明茨博格。結構學派認為：組織可被描述為某種穩定結構；這種結構可被偶然因素影響向另一結構的飛躍；結構轉變有某種周期；戰略最后采取的模式都是依自己的時間和情形出現。結構學派給戰略形成帶來了秩序，尤其是有眾多的文獻和實踐活動。十大戰略學派戰略學派對戰略形成的看法設計學派概念的過程計劃學派正式的過程定位學派分析的過程企業家學派預測的過程認知學派心理的過程學習學派應急的過程權力學派協商的過程文化學派集體思維的過程環境學派反應過程結構學派變革的過程第2章戰略導航：使命、愿景與目標本章學習目標：理解企業使命的內涵及重要性；了解企業使命確立的基本要求和使命陳述要素；領會企業愿景的涵義與內容構成；了解企業使命與愿景的異同；掌握企業戰略目標體系的類型。2.1企業使命1.企業使命的涵義企業使命（Mission），是指企業之所以存在的理由與所追求的價值，它解釋了企業形成和存在的根本目的、發展的基本任務，以及完成任務的基本行為規范和原則。企業使命的含義體現在三個方面：企業形成和存在的根本目的；企業生存和發展的基本任務；企業達成目的、完成任務的基本行為規范和原則。為了使企業的內涵能夠清楚明確地傳達給組織內外的相關人士，企業使命往往會形成于企業的使命陳述（missionstatement），具體而言企業使命(mission)又通常包含兩方面的內容，企業哲學與企業宗旨。企業哲學（philosophy）——是指企業全部生產經營活動（包括戰略管理活動在內）的指導思想，即為企業生產經營活動所確定的價值觀、信念和行為準則。企業宗旨（purpose）——規定企業去執行或打算執行的活動，以及現在的或期望的組織類型。2.企業使命的重要性負責描述企業使命的高層管理者和董事會試圖為公司提供一個統一的目標，為戰略目標的確立和決策的制定打下基礎。企業使命為企業的發展指明方向。企業使命是企業戰略制定的前提。企業使命是企業戰略的行動基礎。3.企業使命的確立（1）使命陳述表述的要求使命表述陳述要體現企業特色，如企業目前是怎樣組織？希望成為怎樣組織？如何體現不同于其他組織的特征？使命陳述反映了企業家個性，是企業家人格及價值的折射，需要量體定做。使命陳述不能僅靠外部策劃。使命陳述需要體現企業深層價值。使命陳述應該從直覺上升為理性思考，并不斷自我發展，讓員工通過實踐去充實和完善使命。絕大多數企業的任務陳述都以高度抽象的形式進行表達。籠統的確具有其優點。任務陳述不是為了表達具體的結局。而是為了指導企業，提供激勵，樹立方向、形象、基調和宗旨。過分細致會產生消極的效果，因為具體的細節容易招致反對。（2）使命陳述的三種導向已有研究認為，使命陳述的內容要素可以分為三種導向類型：行為導向、利益相關者導向及競爭導向。行為導向，闡述了指導企業行為的標準，體現了企業的核心價值觀。利益相關者導向，表達出對利益相關者得失的關注。競爭導向，向外界闡述了企業面臨的競爭情況，指出企業在哪些方面競爭，自身優勢以及領先于競爭對手的技術。（23）使命陳述的構成要素不同企業的使命陳述在長度、內容和形式等方面常常不同，即使在同一企業的不同發展階段，也會因內部資源狀況和外部環境的變化而改變。企業使命陳述的主要目的是在于表達目前企業做什么，因此，企業使命不一定是越長越好，只要能清晰的表述企業的“有所為，有所不為”便算是一個好的使命宣言。（34）使命陳述的寬窄界定企業在成長初期，其宗旨或使命比較簡單，大致局限在經營范圍的陳述上。但是，隨著企業進一步的發展和壯大起來以后，企業使命或宗旨就會逐步完善和成熟起來。凡是成功的企業，其必定有一個有效的企業使命，要制定有效的企業使命須滿足三點：第一，使用性原則。第二，使命必須體現企業的深層次的目的。第三，必須易于理解和便于記憶。（4）確定主要經營領域萊維特在其《營銷近視》一文中提出，企業的市場定義比企業的產品定義更重要。（5）創建優秀企業文化每個企業都有其獨有的文化，文化是企業從事經營活動的特殊方式。企業文化是指在一定的社會經濟條件下通過社會實踐所形成的并為全體員工遵循的共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范和準則的總和。企業文化不僅對本企業將產生巨大作用，還會不斷地向社會周圍傳播和輻射。2.2企業愿景1.企業愿景的內涵“企業愿景”是企業未來的一副前進藍圖，是企業前進的方向、意欲占領的業務位置和計劃發展的能力，它具有塑造戰略框架、指導管理決策的作用。一個構思良好的愿景規劃包括兩個主要成分：核心經營理念和生動的未來前景。“核心經營理念”界定了我們的主張是什么以及我們為什么存在；“生動的未來前景”是企業渴望變成、渴望實現、渴望創造的東西——是那些需要經過明顯的改變和發展才能達到的東西，其作用是激發變革與進步。企業使命與愿景成為企業戰略變革的導航圖。核心經營理念核心經營理念包含核心價值觀與核心目的。核心經營理念界定了企業基本價值觀念與存在的理由。（1）核心價值觀。核心價值觀是一個組織的重要和永恒的信條，它是一小部分不隨時間而改變的指導原則。核心價值觀無需外界的評判，它對于企業內部成員有著內在的價值和重要性。（2）核心目的。核心經營理念的第二個成分是核心目的，是組織存在的理由。有效的目的反映了人們在組織中從事工作的理想動力。它并不是僅僅描述組織的產量或目標客戶，它抓住的是組織的靈魂。生動的未來前景愿景規劃框架中的第二個部分，是生動的未來前景。生動的未來前景包括兩個部分：大膽的目標和生動的描述：它包括兩個部分：（1）愿景目標，一個10年——30年實現的大膽目標，；（2）生動的描述，一個對實現目標后將會是什么樣子的生動描述。“生動的未來前景”這種表達有些難理解。一方面，它傳遞了具體有形的信息，即一些可見的、生動的、真實的東西；另一方面，它又包括了還沒有到來的時間，諸如夢想、希望和渴求。生動的未來前景包括兩個部分：大膽的目標和生動的描述。2.創建開發企業愿景(1)在開發創建愿景之前應對以下幾點進行思考：內各部門描繪企業整體及本部門未來目標各部門提出自己認識的愿景共同決定企業愿景評估愿景取得各部門對愿景的承諾(2)以下的問題仍就值得對之進行關注：我們所在的市場競爭區域正在或將要發生什么變化？這些變化對我們未來的行動有何影響？我們應該準備滿足哪些新的或不同的顧客需要？我們應關注哪些新的細分市場？我們應追求哪些新的地區或產品市場？公司業務在5年后將是什么樣子？我們應試圖成為什么樣的公司？怎樣使公司創造性的迎接未來競爭的挑戰？(3)共同愿景應當具備以下主要特征簡單易懂有吸引力有助于建立一整套的標準具有可操作性3.企業使命與愿景的異同企業的使命和企業的愿景有其差別，亦有其相互聯系的地方。整體而言，從抽象性來看，使命較為抽象，愿景較為具體。從所涉及的時間看，使命較為長期，往往是代表企業最終的遠大理想；而愿景比較短期，往往指一段時間內企業所希望變成的狀態。或者說企業使命代表一種終身努力的方向和在根本價值上的執著與堅持，而愿景應該是一種企業階段性的期許。比起使命來，愿景比較明確具體；但比起一般目標來，愿景又相對比較長期、廣泛和具有整體考慮。對于很多企業而言，往往使命、愿景與目標是同時并存的。具體而言，二者不同之處在于：（1）企業愿景與企業使命相比，前者更傾向于以企業的未來為導向（Futureoriented），“愿景”是公司未來的一副前進藍圖——公司前進的方向，公司意欲占領的業務位置，公司計劃發展的能力。即：我們想要進入的業務、我們的前進方向、我們想要創造的組織類型。因而“愿景”表示的是“我們想成為什么”，企業未來可能的和人們所期望的、所渴望的狀態；而使命則表明企業現在的狀況，指出當前的目的、任務、承擔的社會責任等。（2）企業使命一般要對外公開宣布，便于社會了解和實施監督；愿景則往往只在內部公開，發揮激勵員工和規范企業發展方向的作用，并不向外公布。二者的聯系在于：企業的使命是原景的起點，愿景的確定又必須從使命出發，使命成為愿景的一個組成部分。2.3企業戰略目標1.企業目標的含義和作用企業目標的含義企業目標（Objective）就是在一定時期內綜合內外部環境和資源，設定的一個預期要達到的成果，是組織愿景的具體化和明確化。企業目標的作用推動力作用。向心力作用。激勵力作用。（3）建立目標需考慮的因素盈利能力。用利潤額、銷售利潤率、每股平均收益等指標來表示。市場。用市場占有率、銷售量和銷售收入來表示。生產率。用投入產出比率或單位產品成本等來表示。產品。用產品線、產品的銷售收入和盈利能力，開發新產品的完成期限等來表示。財力資源。用資本結構、新增普通股、現金流量、流動資本、紅利償付、集資期限等來表示。物質設施。用生產能力、工作面積、固定費用或生產量等表示。研究開發。用完成的項目或花費的費用等來表示。組織結構與活動。用將實行的改革或將承擔的項目來表示。人力資源。用缺勤率、遲到率、人員流動率或有不滿情緒的人員數量來表示。顧客服務。用交貨期或顧客不滿程度來表示。社會責任。用活動的類型、服務天數或財政資助等來表示。2.企業戰略目標的含義和特點企業戰略目標是對計劃期內企業戰略經營活動預期取得的主要成果的期望值。從狹義上看，企業戰略目標不包含在企業戰略構成之中，它既是企業戰略選擇的出發點和依據，又是企業戰略實施要達到的結果。其特點主要包含五個方面:S（Specific）—明確性：M（Measurable）—衡量性。A（Attainable）—實現性。R（Relevant）—相關性。T（Time—based）—時限性。3.企業戰略目標體系的建立(1)戰略目標體系的內容戰略目標體系是由各不同的戰略目標組成的，戰略目標是企業使命和功能的具體體現。戰略目標是企業增強其市場地位、競爭活力和未來經營前景的結果。(2)戰略目標體系建立的原則和要求制定戰略目標的原則。包括：平衡性原則；：不同利益主體之間的平衡；近期目標和遠期目標之間的平衡；企業總體戰略目標和職能戰略目標之間的平衡。權變原則；：企業根據不同的外界情況，制訂出多種備選方案。定性定量結合原則：既要有數量的指標，又要有定性的指標。(3)戰略目標體系建立的基本要求建立戰略目標體系的基本要求。比較全面、詳細，又能突出重點；先進合理，積極可靠，適當留有余地；各類別、各部門、崗位的目標可相互制約，但應協調一致。應注意建立目標同選擇戰略之間的關系。從理論上說，建立目標無疑應在選擇戰略之前，即在戰略調研的基礎上先制定長期的經營目標，然后再考慮選擇哪些戰略去實現這些目標。（3）平衡記計分卡平衡計分卡是戰略管理的一個有效的工具。平衡計分卡強調：財務和非財務衡量方法必須融入組織所有級別雇員的信息系統。一線雇員必須了解自己的決策和行動的財務后果；高級經理必須了解長期財務成功的各種因素。平衡記計分卡將經營單位的使命和戰略轉變為有形的目標和衡量方法。有些方法標志著對有關股東和客戶的外部衡量方法和有關重要的經營過程、技術革新和學習及成長的內部衡量方法的兼顧。即以往工作的結果和推動未來績效的衡量方法的兼顧。平衡計分卡該卡還兼顧客觀的、其數量易于估計的結果的衡量和主觀的、帶有一定判斷性的、績效驅動的因素。第3章外部環境分析：機會、挑戰與產業競爭本章學習目標:了解外部環境分析目的及分析思路；領會宏觀及行業環境分析的主要內容；定義并描述企業宏觀環境和行業環境的各項因素；鑒別五種競爭力量，明確其對企業盈利潛力的影響；理解關鍵成功因素對企業競爭行為的影響；掌握外部環境分析的基本方法；熟練掌握EFE矩陣分析法和CPM矩陣分析法。3.1外部環境分析的重要性和目標1.外部環境分析的重要性外部環境分析對于戰略決策的重要性具體表現在以下幾個方面：（1）外部環境分析是制定企業戰略的根本前提。外部環境分析對戰略的制定的必要步驟，是企業戰略制定的根本前提。如果企業不能敏銳地洞察到未來一個時期的關鍵環境因素的話，就談不上在戰略上加以應對與做出積極有效的反應。（2）外部環境分析是企業經營決策的基礎。領導者的首要職責是做出科學、合理的決策，而領導者的決策過程一般都是從對外部環境的機遇與不利的估計開始的，可以說外部環境分析的正確與否，直接關系到企業決策層對企業投資方向、營銷策略、公共關系等一系列生產經營活動決策的成敗。（3）外部環境分析有利于企業發現新的市場機會。洞察與捕捉新的市場機會從戰略分析開始。善于細致地分析外部環境的企業，有助于抓住機會，化解威脅，在競爭中求生存、在變化中謀穩定、在經營中創效益，運籌帷幄，把握未來。2.外部環境分析的目的（1）判明關鍵環境力量及其對企業的影響；（2）預測其發展趨勢；（3）判明企業目前及將要面臨的機會和威脅。3.2宏觀環境分析宏觀環境，是指那些給企業帶來機會或者造成威脅的主要社會力量，他們直接或者間接的影響著企業的戰略管理。分析宏觀環境的一個重要工具是PESTG分析模型。1．政治法律環境政治法律環境對企業來說是不可控的，并且帶有強制性的約束力。企業通常無法改變，而只能無條件的服從。在分析政治法律環境時，以下兩個關鍵戰略要素值得我們關注：（1）政府的雙重身份；（2）法律法規的日益完善。2．經濟環境經濟環境是指構成企業生存和發展的社會經濟狀況即國家的經濟政策，包括社會經濟結構、經濟體制、宏觀經濟政策、生產力布局、人口因素、市場發育程度、區域經濟發展水平等。衡量這些因素的經濟指標有：國民生產總值，價格指數，消費模式，居民可支配收入，利率，匯率等國家貨幣和財政政策。3．社會文化環境社會文化環境是指一個國家和地區的社會結構、人口分布、文化傳統、生活方式、風俗習慣、教育水平、宗教信仰、民族特征、價值觀等因素的形成與變動，這些因素和一個社會的態度和價值有關，而態度和價值是構建社會的基石，它們通常是其他外部環境變化發展的動力。包括：（1）人口因素；（2）受教育水平；（3）生活觀念；（4）風俗習慣；（5）文化傳統。4．科技環境企業的科技環境是指企業所處社會環境中的技術要素以及與該要素直接相關的各種社會現象的集合。它包括新產品的開發情況，知識產權與專利保護，技術轉移與技術換代的周期，信息與自動化技術的發展情況，整個國家及企業研發資源的投入比例等等。包括：（1）技術革新為企業提供了機會；（2）、新技術的出現也使企業面臨著威脅；等等。5．自然環境自然環境，一般而言是指環繞人們周圍的各種自然因素的總和，如大氣、水、植物、動物、土壤、巖石礦物、太陽輻射等。這些是人類賴以生存的物質基礎。通常把這些因素劃分為大氣圈、水圈、生物圈、土壤圈、巖石圈等五個自然圈。人類是自然的產物，而人類的活動又影響著自然環境，必須牢固樹立和踐行“綠水青山就是金山銀山”的理念，站在人與自然和諧共生的高度謀劃發展。。包括環境問題、生態保護等等。3.3產業與競爭環境分析1．產業主要經濟特征分析概括某一產業的特征應考慮以下因素：市場規模（市場的量，值，比重和結構）。市場競爭的范圍：是當地性，區域性，全國性，國際性，還是全球性。市場結構：可以劃分為完全競爭市場，壟斷競爭市場，寡頭壟斷市場或完全壟斷市場四種類型。產業在壽命周期中所處的階段：處于投入期，成長期，成熟期，還是衰退期。前向整合及后向整合的普遍程度。產業的競爭態勢：產業中主要競爭對手的狀態（業務范圍，市場占有率，優勢劣勢，產品的差別化或標準化化程度等）；產業的進入壁壘和退出障礙；潛在競爭者的情況等。產業中產品的工藝，質量，成本控制以及技術的革新速度，分銷渠道的種類，廣告與營銷效應。產業中的企業在生產，采購，銷售等方面能否實現規模經濟，以及是否具有學習及經驗效應的優勢。產業的資金需求狀況，邊際利潤率和設備利用率的高低。產業的盈利水平。2．產業競爭結構分析——五種競爭力模型量分析（1）現有企業間的競爭現有競爭者的數目多少。產業的增長緩慢。高固定成本或高存貨成本。產品缺乏差異性或較低的轉換成本。形形色色的競爭對手。高額的戰略利益。高的退出壁壘。（2）潛在進入者的威脅考慮進入壁壘。進入壁壘是結構性的進入障礙，由產業結構特征所決定。它包括六個主要壁壘源：規模經濟產品差異于客戶忠誠資本需求轉換成本分銷渠道與規模無關的成本優勢考慮對現有企業的報復的預期。（3）替代品的威脅來自于替代品的競爭壓力其強度取決于三個方面的因素：是否獲得價格上具有吸引力的替代品；購買者在質量、性能、服務等重要方面是否具有更高的滿意度；購買者轉換成本的高低。供應商討價還價的能力在滿足以下條件的情況下，供方具有較強的議價能力。供方處于該產業的壟斷地位，這類企業憑借自己的壟斷地位向客戶提供高價格、低質量的產品，從中榨取賣方的利潤。供方產品具有高度的差異化。如果供應商的產品具有一定的特色，會使賣方很難找到其他供應商，或者轉換成本較高。這時，買方對供方的依賴性大，從而供方的威脅就越大。供方的產品給買方制造了很高的轉換成本。對于供方來說，買方并不是該企業的主要顧客。當供應商在眾多產業中銷售其產品而某一產業在其銷售中所占的比例不大的情況下，供方往往具有較強的議價能力。供方能夠方便的實行前向聯合或一體化，而買方難以進行后向聯合或一體化。在現有情況下，供應商銷售的產品缺乏有效的替代品，對于產業內的企業至關重要。（5）購買者討價還價的能力一般說來，滿足以下條件的買主可能具有較強的議價能力：買方的數量較少，而每個買方的購買量較大，占供方銷售量的很大一部分。買方所購產品標準化程度高，可以同時向多個供方購買。買方所購產品占買方成本的很大部分，在這種情況下，買方通常會為了獲得較低的價格而不惜耗費精力并且有選擇地購買。買方所取得的利潤很低。當購買者的利潤很低甚至虧損時，他們對成本的控制會很敏感，常常要求供應商提供價格更低，質量更高，服務更全面的產品，以期從供方手中獲取一部分利潤。買方有能力實現后向一體化，而供方不可能前向一體化。這時，供方可能會以后向一體化相威脅來獲得討價還價的優勢。買方掌握充分的信息。當買方充分了解市場需求，實際市場價格，甚至是供方成本等方面的信息，就具備了議價的能力。買方轉換成本低。如果買方轉換其供貨單位比較容易即轉換成本低，其議價能力就大；反之，則小。3.主要競爭對手分析對競爭對手的分析，主要包括以下四個方面的要素：競爭對手未來的目標競爭對手對自己和行業的假設競爭對手的現行戰略競爭對手擁有的資源與能力4.產業驅動力分析產業驅動力，是指導致基本的產業與競爭狀況改變的主要因素。常見的產業驅動力如下所示有以下幾個方面：產業長期增長率的變化產業長期增長率的變化科技創新政府宏觀調控政策的制定及法律法規的出臺購買者對于差別化產品和標準化產品偏好的轉移產業全球化社會關注點和生活方式的變化成本和效率的變化戰略群組分析戰略群組的概念戰略群組的特征戰略群組分析的意義關鍵成功因素分析關鍵成功因素（keysuccessfactors,KSFs）是指那些影響產業成員在市場上最大限度獲利的關鍵因素，包括特定的戰略因素、產品屬性、資源、能力、競爭能力以及影響公司盈虧的業務成果。識別KSFs：作為關鍵成功因素，必須滿足以下兩個條件：（1）滿足顧客需求。（2）保持企業的持續競爭優勢。有助于確認產業關鍵成功因素的三個問題：顧客選擇不同品牌產品的基礎是什么？產業中的企業需要擁有什么樣的資源和能力才能獲得成功？企業怎樣才能保持持續的競爭優勢？常見的關鍵成功因素大致可以分為以下幾類種：與技術相關的關鍵成功因素與制造相關的關鍵成功因素與分銷相關的關鍵成功因素與營銷相關的關鍵成功因素與技能相關的關鍵成功因素與組織相關的關鍵成功因素與財務相關的關鍵成功因素其他相關的關鍵成功因素不同產業的關鍵成功因素產業價值鏈分析產業鏈是在價值鏈的基礎上發展起來的。“價值鏈”(valuechain)是由邁克爾·波特(MichaelE．Porter)于1985年首先提出的，他在分析公司行為和競爭優勢時，認為公司的價值創造過程由基本活動和輔助活動兩部分完成，這些活動在公司價值創造過程中是相互聯系的，由此構成公司價值創造的行為鏈條，這一鏈條就稱之為價值鏈。企業需要對產業鏈上每項活動的成本進行分析，識別和劃分出某一產業中彼此分離的各個市場領域，并對每個階段的盈利水平進行分析，在結合期望的平均利潤潛力的基礎上，以便判斷是否應該在某一特定階段展開競爭。產業鏈分析的具體要點包括以下方面：活動成本分析產業利潤結構分析產業鏈分析有助于企業了解產業鏈各活動部分的成本狀況與盈利水平，使企業發揮自身優勢進行戰略定位，在與其最擅長的活動附近展開有效的競爭。企業價值鏈是整個價值系統的一部分供應商的價值鏈供應商的價值鏈企業的價值鏈渠道的價值鏈客戶的價值鏈價值網分析布蘭登勃格（A.Brandenburger）與內勒巴夫（B.Nalebuff）在1996年出版的《合作競爭》（Co-opetition）一書中提出，競爭中除“五力”外，還有合作伙伴這一“互補者”（complementor），即那些提供互補性產品而不是競爭性產品和服務的公司。基于競爭和合作的結合，即“競爭合作”的理念，布蘭登勃格和內勒巴夫提出了“價值網模型”。他們認為，企業的發展進程會受到顧客、供應商、競爭者、互補者四個核心角色的影響，其中“互補者”是指那些能夠提高本企業產品或服務吸引力的產品或服務。所謂價值網（ValueNets），就是由顧客、供應商、合作企業和互補者它們之間的信息流構成的一種交互式關系的價值創造體系。價值網是一種面向價值創造的開放性組織，它是由成員企業和合作伙伴構成的，它把相互獨立的客戶聯系起來，價值網成員通過共享資源，結合彼此的優勢一起開發和完成業務。價值網模型的幾種類型（1）大衛·波維特（DavidBovet）等的價值網模型（2）卡茲丹若曼與維爾森（P.Kathandaraman&D.T.Wilson）的價值網模型產業吸引力分析一般來說，如果一個產業的整體利潤前景處于平均水平之上，那么就可以認為該產業有吸引力，反之，則認為該產業沒有吸引力。在具體確定產業吸引力時，應對下列因素加以特別的注意：產業的增長潛力怎樣？市場需求的穩定性與相互依賴性如何？市場規模、市場增長率以及產業所處的生命周期階段情況怎樣？產業中戰略群組的分布狀況對于產業的發展是否起到了正向的作用？產業推動力以及關鍵成功因素可能對產業產生哪些有利或不利的影響？政治、法律、社會等方面對產業吸引力是否起到了推動保護的作用？產業風險與不確定程度與產業總體利潤水平是高還是低？產業中五種競爭力量的具體情況如何？產業中產品與技術的革新程度以及差異化程度是強還是弱？產業中規模經濟程度的強弱與學習曲線強度的大小情況如何？產業成本結構如何？產業鏈各市場領域利潤結構分布怎樣？產業范圍內的機會與威脅：產業自身的優勢及產業所面臨的問題是什么？3.4市場環境分析企業的生存和發展離不開市場，在不同的市場結構中，企業的競爭也具有不同的特征。在經濟分析中，我們根據不同的市場結構特征，可以將市場劃分為四種類型。市場結構分析市場結構劃分標準市場類型的劃分及特征不同市場結構中的企業對策市場需求分析市場需求的決定因素需求價格彈性分析消費者行為分析戰略制定與消費者行為消費者行為的影響因素3.54外部環境分析的方法1.環境預測方法和技術企業應對外部環境進行全面而準確的預測和分析是一個連續的過程，它具體包括四個步驟——搜索、監測、預測、評估。環境預測常用的技術和方法大致可以分為定量技術（quantitativetechniques）和定性技術（qualitativetechniques）兩類：。定性技術定量技術2.EFE矩陣分析法 外部因素評價矩陣（externalfactorevaluationmatrix），簡稱“EFE矩陣”，可以幫助戰略制定者歸納和評價經濟、社會、文化、環境、政治、政府、法律、技術及競爭等方面的信息。建立EFE矩陣的步驟如下：步驟1列出影響外部環境的因素。步驟2賦予每個因素一定的權重，以表明該因素對于企業經營成敗的相對重要性。步驟3按照企業先行的戰略對各因素的有效反應程度為個因素進行評分，范圍為1~4。“1”表示反映很差，“2”表示反應為平均水平，“3”表示反應超過平均水平，“4”表示反應很好。步驟4將每個因素的權重與相應的評分相乘，得到各要素的加權得分。步驟5將所有因素的加權分數相加，以得到企業外部機會與分險的綜合加權評分值。第4章內部環境分析：資源、能力與核心競爭力本章學習目標：了解內部環境分析的目的及重要性；了解資源和能力的概念；區分有形資源與無形資源；領會企業核心競爭力的內涵和評價標準；應用VRIO框架分析企業核心競爭力；分析價值鏈在內部環境分析中的應用；掌握內部環境分析的IFE和CPM矩陣分析法。中國智慧章節開頭引用了《孫子兵法》，其一些原則和思想在戰略管理中也有相應的應用。了解自身和了解對手、先發制人、領導者的重要性等，都是戰略管理中內部環境分析的核心概念。“識眾寡之用者勝”和“知己知彼者，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰必殆。”這兩句話都強調了在戰爭中了解自己和了解對手的重要性。在戰略管理中，企業也需要深入了解自身的資源、能力和競爭優勢，同時也需要對競爭對手的資源、能力和競爭優勢有所了解。只有通過對內外環境的全面分析，企業才能制定出有效的戰略，保持競爭優勢。“昔之善戰者，先為不可勝，以待敵之可勝。”這句話強調了戰略管理中的先發制人的重要性。企業需要通過提前準備和戰略部署，使自身處于不可輕易被擊敗的地位，而不是等待對手的可勝之機。在內部環境分析中，企業需要提前識別潛在的威脅和風險，并增強自身的資源、能力和核心競爭力以應對。“夫將者，國之輔也，輔周則國必強，輔隙則國必弱。”這句話強調了領導者對于企業成功的重要性。在戰略管理中，領導者需要對內部環境進行全面分析和評估，找到企業的優勢和劣勢，并制定相應的戰略來提高核心競爭力。開篇案例案例目的通過分析萬科集團的輕資產轉型戰略，引導學生理解企業通過內部環境優化來適應外部變化，重塑競爭優勢。案例學習重點萬科集團的轉型背景和策略“小股操盤”模式的運作機制運用“互聯網思維”進行資源整合和利用案例學習步驟背景介紹：介紹萬科集團的發展歷史和行業狀態。轉型策略分析：剖析萬科“輕資產、重運營、極致服務”的戰略目標和實施路徑。小股操盤模式分析：討論萬科的“小股操盤”模式及其對企業運營效率和凈資產收益率的影響。互聯網思維應用：分析互聯網思維如何幫助萬科整合資源，以及這種思維對傳統房地產業務模式的顛覆。案例總結：引導學生討論萬科整合資源對其戰略轉型的重要影響，從而進入本章節關于企業資源、能力和核心競爭力的介紹。章節內容4.1內部環境分析的目的和重要性1.內部環境分析的目的弄清企業現狀：為戰略規劃和決策提供必要的信息基礎；了解企業現行戰略運行情況：評估并確定是否需要策略調整；明確企業優勢和劣勢：制定合適的市場戰略和應對競爭者的策略。內部環境分析的重要性企業的資源與能力，往往決定了企業“能做什么”：戰略制定的基礎：企業資源與能力是企業“能做什么”的基礎；企業獨特性的關鍵：區分企業與競爭對手；影響市場機會：界定企業可利用的市場機會范圍。資源基礎理論（RBT）理論核心：企業資源是戰略決策的中心；資源的特性：異質性和非完全流動性；競爭優勢：獨特資源帶來長期的超額利潤和優勢；當代視角：決策者應依據企業的資源和能力確定戰略，而非僅基于運行效率。在數字經濟時代，外部環境的復雜性和不確定性增強了內部資源和能力的重要性。4、選擇戰略4、選擇戰略3、評估資源和能力的潛在收益2、確定能力1、確定公司資源，評估實力和弱點。戰略保持競爭優勢的潛力能力資源5、辨認需要填補的資源缺口圖4-1資源和能力分析框架資料來源：格蘭特．公司戰略管理［M］．胡挺，張海峰，譯．北京：光明日報出版社，2001.【思政專欄4-1】增強國內大循環內生動力和可靠性黨的二十大報告提出，加快構建以國內大循環為主體、國內國際雙循環相互促進的新發展格局，增強國內大循環內生動力和可靠性，提升國際循環質量和水平。構建以國內大循環為主體、國內國際雙循環相互促進的新發展格局，是以習近平同志為核心的黨中央立足我國發展階段、環境和條件的新變化所作出的重大決策，是把握發展主動權的先手棋，為全面推進中華民族偉大復興和全面建成社會主義現代化強國提供有力支撐。在課堂上，教師可以通過案例分析、小組討論和模擬決策等互動教學方法，幫助學生理解和運用戰略管理理論與實踐，旨在培養學生的專業能力的同時，也增強他們對國家政策的理解和對國家發展戰略的支持。可以與本節課程內容結合在以下幾個方面：高質量發展的戰略目標：教授學生如何制定和實施以高質量發展為導向的企業戰略，分析企業如何在供給側結構性改革中發揮作用。內需擴張與供給側改革：討論企業如何通過創新產品和服務來響應和創造國內需求，分析企業如何優化內部管理和流程，以適應和促進內需體系的完善。內生動力與可靠性：探討企業如何增強自身能力，包括技術、管理和市場等方面，以提高內生動力，研究企業如何通過提升供應鏈的安全性和競爭力來保障可靠性。需求和供給的平衡：闡釋企業如何實現供需間的動態平衡，包括市場研究、產品開發和營銷策略等。創新的核心作用：討論創新在推動企業和國家整體競爭力中的作用，分析企業如何投資研發和采納新技術以保持其供給的高質量。在討論中可以分析具體企業如何通過改進內部資源管理、提升產品和服務質量、增強市場導向和客戶服務以適應國家擴大內需的戰略。通過這樣的教學方法，學生不僅能學習到專業知識，還能深刻理解國家政策背后的意義和目的，以及這些政策對于企業戰略制定的影響。4.2企業資源與能力1.企業資源企業的資源(EnterpriseResources)是指企業經營活動所需要的各種有形和無形的輸入，形式多種多樣。企業資源可分為有形資源和無形資源：表4-1有形資源和無形資源資產內涵有形資源實體資產：土地廠房、機器設備金融資產：現金、有價證券無形資源商譽、知識產權（商標、專利、著作權、已登記注冊的設計）、執照、契約、正式網絡、資料庫等數字技術與無形資源在數字經濟時代，無形資源的重要性更加凸顯，數字技術的快速發展和應用，給企業的無形資源管理和利用帶來了新的機遇和挑戰，并且有助于提高企業競爭力：數字技術的應用促進了無形資源的價值提升；數字技術的發展拓寬并豐富了無形資源；數字技術的應用提高了企業的市場競爭力；數字技術的發展使得無形資源的管理更為便捷。企業能力企業的能力（EnterpriseCapability），是指運用、轉換與整合資源的能耐，是資產、人員和組織投入產出過程的復雜結合，表現在整合一組資源以完成任務或者從事經營活動的有效性和效率。企業資源和能力密不可分，企業資源是企業能力的基礎和支持，可以轉化為企業能力。企業能力的類型：戰略管理能力營銷管理能力組織管理能力研發創新管理能力供應鏈管理能力財務管理能力人力資源管理能力動態能力理論（DCT）動態能力理論強調企業需要適應不斷變化的市場和環境，并具備相應的能力來應對動態競爭環境，從而保持核心競爭力。動態能力理論強調企業的靈活性、應變能力和持續適應能力，以在市場競爭中保持優勢和穩定發展。在數字經濟時代，企業的動態能力成為核心競爭力之一。數字經濟與企業能力當今數字經濟背景下，企業能力發生了顯著的變化，主要表現在以下幾個方面：創新能力的提高數據驅動能力的重要性跨界融合能力的需求客戶體驗能力的提升風險管理能力的強化【戰略行動4-1】“冷鏈物流”讓鐵路大有可為1.案例目的分析鐵路部門如何通過內部資源和能力創新以獲得競爭優勢，并通過鐵路冷鏈物流的例子，讓學生了解企業的獨特資源和能力如何成為其競爭優勢的基礎。案例學習重點分析鐵路部門如何識別市場需求并利用其獨特的資源和能力來滿足這些需求。分析鐵路冷鏈運輸的優勢，并討論如何將這些優勢轉化為競爭力。探討鐵路冷鏈物流如何作為綠色運輸的典范，為企業帶來戰略上的可持續競爭優勢。分析如何通過創新來解決鐵路水果監管場地尚未建成的問題，以及這種創新如何增強企業的核心競爭力。案例學習步驟案例介紹：案例背景、關鍵事件和主要成果。知識應用：指導每個小組分析鐵路冷鏈物流的資源和能力，確定它們能否構成持久的競爭優勢。分組討論：讓學生分組討論鐵路冷鏈物流的內部資源和能力，并識別這些資源和能力如何滿足市場需求。案例總結：探討鐵路冷鏈物流案例中的創新策略，包括公鐵聯運的替代方案，并討論這些策略如何提升鐵路在冷鏈物流市場中的地位。【思政專欄4-2】走自己的路，是黨百年奮斗得出的歷史結論“自主——從黨的二十大看中國共產黨的成果密碼”：黨的百年奮斗成功道路是黨領導人民獨立自主探索開辟出來的，馬克思主義的中國篇章是中國共產黨人依靠自身力量實踐出來的，貫穿其中的一個基本點就是中國的問題必須從中國基本國情出發，由中國人自己來解答。獨立自主是中華民族精神之魂，是我們黨立黨立國的重要原則。黨的二十大報告充分體現了獨立自主的探索和實踐精神，貫穿著堅持走自己的路的堅定決心和信心。在課堂上，授課教師可以選擇一些國企的案例，在各自的行業內實現從“一窮二白”到行業領導者的轉變。討論這些企業如何通過獨立自主的研發、自力更生的精神，在技術、產品或服務上取得突破。可以與本節課程內容結合，進行在以下幾個方面的討論：引導學生討論在全球化背景下，企業如何在保持開放的同時，堅持獨立自主的原則，保護和發展自身的核心競爭力。探討“自力更生”不是封閉保守，而是在開放中尋求合作，同時保持自主創新能力。教授學生VRIO框架時，強調資源和能力的“獨特性”和“不可模仿性”，這與“自主”的思想密切相關。分析國內企業如何通過資源整合、技術創新和管理創新來增強自主性和控制力。組織學生進行反思，討論自主精神如何幫助企業在復雜多變的環境中穩健發展，并且在國際競爭中贏得一席之地。4.3企業核心競爭力1.核心競爭力的含義核心競爭力，“是組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機整合多種技術流的學識”。企業戰略階層核心競爭力階層核心競爭力核心競爭力企業使命（CEO） 遞增企業使命（CEO）資源能力競爭力功能戰略（部門）企業戰略（CEO）事業戰略（SBU）資源能力競爭力功能戰略（部門）企業戰略（CEO）事業戰略（SBU） 價困 難 值程 度圖4-2核心競爭力與企業戰略階層的對應關系資料來源：Javidanm.CoreCompetence:WhatDoesItmeaninPractice?［J］．LongRangePlanning,1998,31.核心競爭力是開發企業持續的競爭優勢的基礎。由第一個層次的資源到第四個層次的核心競爭力是呈現出價值上升的趨勢，同時也伴隨著實施難度的增加。2.核心競爭力對企業的價值提供企業不易被模仿的競爭優勢提供組織進入新市場的潛力提供企業更好的規劃模式提供企業更好的綜效3.核心競爭力的評價標準可以形成核心競爭的可持續性能力符合4個標準：有價值的稀缺的難以模仿的不可替代的VRIO框架（1）VRIO框架的基本內涵杰恩﹒巴尼（JayB.Barney）在1991年發表的《公司資源與持續競爭優勢》（“Firmresourcesandsustainedcompetitiveadvantage”）中提出了VRIO框架，尋求持續競爭優勢的源泉。VRIO框架，是在SWOT分析的基礎上進一步研究企業內部能力的分析框架。VRIO代表審視這四個方面的問題：價值問題（Value）、稀缺性問題(Rarity)、可模仿性問題(Imiability)、組織問題(Organization)。（2）難以模仿能力的生成路徑獨特歷史條件因果模糊性社會復雜性（3）VRIO框架的應用對價值、稀缺性、可模仿性以及組織問題的探討可以歸納為一個獨立的框架，該框架有助于我們理解企業開發資源或能力的收益，同時也說明了VRIO框架與組織優勢和劣勢之間的關系。表4-2VRIO框架資源或能力對競爭力的影響優勢或劣勢是否有價值是否稀缺是否模仿成本高是否被組織利用了否——否是競爭劣勢弱勢是否—競爭均勢強勢是是否暫時競爭優勢強勢及獨特能力是是是持續競爭優勢強勢及持續獨特能力資料來源：杰伊.巴尼；威廉.赫斯特里，李新春，等．戰略管理（原書第5版）［M］．北京：機械工業出版社，2017.核心競爭力構建流程由上向下法（Top-downapproach）由下向上法（Bottom-upapproach）【戰略行動4-2】長虹集團的競爭優勢分析1.案例目的分析長虹集團的核心競爭力，包括創新能力、產業集群、資源獲取能力和產業鏈布局，通過長虹集團的實例，幫助學生將理論應用于實際，分析企業如何通過內部資源和能力獲取競爭優勢。案例學習重點分析長虹如何通過技術創新提升其產品的競爭力，實現品牌和市場的提升。分析長虹如何利用產業集群帶來的協同效應以及如何通過這種組織形態增強其資源獲取能力。分析長虹如何利用歷史積累的資源和技術積累形成的路徑依賴，進而吸引更多資源，形成良性發展循環。探討長虹如何通過智能產業鏈布局構建競爭壁壘，實現產業升級和價值鏈的提升。案例學習步驟案例介紹：長虹集團的歷史背景和發展概況。知識應用：指導學生將理論應用于案例中長虹集團的核心競爭力分析。討論長虹集團的核心競爭力是否可持續，未來可能面臨哪些挑戰，以及如何應對這些挑戰。小組討論：每組負責分析案例中提到的長虹集團的一個核心競爭力方面。案例總結：深入思考總結長虹集團的核心競爭力和發展策略，探討其成功的關鍵因素。引導學生思考如何在其他類型或規模的企業中應用這些策略，或在不同的市場環境下如何調整這些策略【戰略行動4-3】伯蘭中醫館：如何讓“瑰寶”煥發新光彩？案例目的應用VRIO框架來辨識伯蘭中醫館的價值、稀缺性、不可模仿性和組織化，通過伯蘭中醫館的案例，幫助學生分析和評估企業的核心競爭力。案例學習重點資源與能力：了解伯蘭中醫館的主要資源與能力，包括唯一的中醫治療知識、醫療技術、服務流程、顧客關系等。VRIO框架：分析伯蘭中醫館的資源在VRIO框架下的具體表現。核心競爭力：識別伯蘭中醫館的核心競爭力，并討論如何加以保護和增強。案例學習步驟案例介紹：伯蘭中醫館的背景以及目前面臨的主要問題和挑戰。知識應用：運用VRIO框架分析伯蘭中醫館的資源和能力。小組討論：每組提出提升競爭優勢的策略建議，解決案例中提出的問題，并預測可能的效果。案例總結：整合小組討論結果，總結伯蘭中醫館可以采取的主要戰略行動，強調實踐中戰略管理的連貫性與實施的可行性。4.4企業價值鏈1.企業價值鏈的概念邁克爾·波特（1985）在其《競爭優勢》一書中提出了“價值鏈”的概念并對其進行了深入的研究。他認為，企業的每項生產經營活動都是其創造價值的活動，企業所有不同且相互關聯的生產經營活動便構成了創造價值的動態過程，即價值鏈。2.企業價值活動的分類（1）基本活動企業在進行基本活動的分析時，往往需要考慮那些能夠獲得價值潛力的主要業務以此來獲取或創造更有價值的能力。表4-3檢查基本活動的價值創造能力內部后勤如原材料處理、庫存、存貨控制，接收、儲存和分配原材料的行為。生產作業把輸入的物資轉換為最終產品所必需的行為。加工、包裝、裝配、設備維護以及其他運輸行為。外部后勤包括收集、儲存以及發送最終產品給客戶的行為。這些行為的例子包括最終產品的倉儲、原材料的處理及訂中處理。市場和銷售為客戶提供采購產品的手段的行為以及誘導他們采購的行為。為了有效地推廣和銷售產品，企業開展了廣告和促銷活動，選擇合適的配送渠道以及選擇、發展和支持他們的銷售隊伍。服務用于維持和擴大產品價值的行為。企業會參與一系列與服務相關的行為，包括安裝、修理、培訓和調試。（2）輔助活動除了基本活動的分析外，企業的輔助活動也具有創造價值的潛力。表4-4檢查輔助活動的價值創造潛力采購購買企業生產產品所需要材料的行為。采購的物資包括生產過程中要消耗的材料，如原材料及固定資產（機器、實驗設備、辦公樓）技術開發用于改進企業的產品以及生產產品的過程的行為。技術開發可采用多種形式，如改良設備、基礎研究和產品設計以及服務人力資源管理包括設計所有員工的招聘、聘用、培訓、職業發展以及工資薪酬的行為企業基礎設施企業基礎設施包括總體管理、計劃、財務、會計、法律支持、政府關系等所有對整個價值鏈起支持作用的行為。通過企業基礎設施，企業不斷地識別外部機會和威脅、資源和能力，從而支持核心競爭力3.數字經濟時代背景下的企業價值活動數字經濟時代對企業價值鏈的主要活動和輔助活動有了新的要求：數字化產品和服務的開發數字化供應鏈的建設數字化營銷的實施數據分析和應用數字化人才的培養價值鏈分析（1）價值鏈分析的步驟研究生產產品或服務的所有活動，辨別每種產品的價值鏈，確定優勢和劣勢活動。分析各產品價值鏈的內在聯系，即一項價值活動(比如采購)的執行方式與另一項價值活動(比如生產作業)成本之間的關系。分析不同產品或事業部之間價值鏈的相互融合的可能性。（2）價值鏈分析的微觀面和宏觀面微觀面是指戰略分析人員可以將價值鏈做進一步的細化分析。宏觀面則是指戰略分析人員可以將價值鏈擴展成整個價值鏈系統來做分析。【戰略行動4-4】福田汽車商業模式場景化案例目的理解并分析福田汽車如何通過內部環境的資源與能力構建競爭優勢，探討福田汽車如何利用VRIO框架來維持并增強其核心競爭力，分析福田汽車的價值鏈如何與商業模式創新相結合，推動場景鏈的創新與發展。通過實際案例，指導學生如何在企業實際運營中進行內部環境分析。案例學習重點資源與能力：分析福田汽車如何通過其獨特的資源（如技術、品牌、專業團隊等）和能力（如研發、市場洞察力等）來滿足不同場景的需求。VRIO框架：應用VRIO框架（價值、稀缺性、不可模仿性、組織化）來評估福田汽車的內部資源和能力，以及這些如何轉化為持久的競爭優勢。核心競爭力：識別福田汽車的核心競爭力，分析其如何在各個供應鏈節點創造價值并促進場景經濟的高質量發展。價值鏈分析：了解福田汽車如何通過價值鏈的各個環節（設計、制造、銷售、服務與回收）來優化其商業模式。案例學習步驟案例介紹：福田汽車的企業背景。知識應用：熟悉VRIO框架引導學生分析福田汽車如何通過其內部資源和能力來構建競爭優勢；了解價值鏈理論，分析福田汽車如何利用其價值鏈各環節來創造場景化的產品和服務，小組討論：討論并識別福田汽車的核心競爭力以及這些競爭力如何實現價值創造，以及通過價值鏈分析福田汽車的商業模式創新與傳統供應鏈模式的差異和優勢。案例總結：總結小組討論結果，提出福田汽車的內部環境以提升競爭力的優化建議。4.5內部環境分析的方法1.IFE矩陣分析法內部因素評價矩陣是對內部戰略管理的分析進行總結。這一戰略制定工具總結和評價了企業各職能領域的優勢與弱點，并為確定和評價這些領域間的關系提供基礎。五個步驟如下：列出通過內部分析確定的關鍵因素，分為優勢和劣勢因素。給出每個因素的權重，權重的數值由0.0（不重要）到1.0（非常重要），并使各因素權重值之和為1。對各因素給出評分，1分代表重要劣勢，2分代表次要劣勢，3分代表次要優勢，4分代表重要優勢。以每個因素的權數乘以其評分，得到每個因素的加權分數。將所有因素的加權分數加總，得到企業的總加權分數。總加權分數大大低于2.5的企業的內部狀況處于弱勢，而分數大大高于2.5的企業的內部狀況則處于強勢。2.CPM矩陣分析法競爭態勢矩陣用于確認企業的主要競爭者及相對于該企業的戰略地位，主要競爭者的特定優勢與劣勢。五步驟如下：由企業戰略決策者識別外部環境中的關鍵戰略因素。這些因素都是與企業成功密切相關的。一般應有5~15關鍵戰略要素。賦予每個因素一定的權重，以表明該因素對于企業經營成敗的相對重要性。權重的數值由0.0（不重要）到1.0（非常重要），并使各因素權重值之和為1。對產業中個競爭者在每個戰略要素上所表現的力量相對強弱進行評價，范圍為1~4。其中：1表示最弱，2表示較弱，3表示較強，4表示最強。將各戰略要素的評價值與權重相乘，得出各競爭者在相應因素上相對力量強弱的加權評價值。【思政專欄4-3】中國式現代化推動中國式現代化的生動實踐：在新中國成立特別是改革開放以來的長期探索和實踐基礎上，經過黨的十八大以來在理論和實踐上的創新突破，我們成功推進和拓展了中國式現代化。中國式現代化是人口規模巨大的現代化，是全體人民共同富裕的現代化，是物質文明和精神文明相協調的現代化，是人與自然和諧共生的現代化，是走和平發展道路的現代化。習近平總書記在省部級主要領導干部“學習習近平總書記重要講話精神，迎接黨的二十大”專題研討班上強調，“我們推進的現代化，是中國共產黨領導的社會主義現代化，必須堅持以中國式現代化推進中華民族偉大復興”。在課堂上，向學生介紹中國式現代化的概念，通過對中國式現代化五個特點的講解，引導學生思考企業如何在戰略管理中融入中國式現代化的理念，以增強學生對中國式現代化特點的認識和理解，可以進行在以下幾個方面的討論：理論聯系實際結合VRIO框架，分析如何將中國式現代化的精神內涵融入到企業的資源和能力中去。探討企業如何在追求經濟效益的同時，注重物質文明與精神文明的協調發展。深入理解與擴展分析人與自然和諧共生的現代化在企業戰略管理中的實踐，在價值鏈中考慮如綠色生產、可持續發展等，引導學生討論和平發展道路的現代化對企業國際戰略的影響。總結中國式現代化理念如何指導企業形成正確的發展戰略。在企業實際操作中如何將這些理念落到實處，特別是在內部環境分析中如何體現中國式現代化的特征。加深學生對中國式現代化特點的認識，以及這些特點在企業戰略管理中的應用。第5章總體層戰略：配置、構造創造價值的方式本章教學目的及要求：了解企業戰略的主要類型及其聯系；領會多元化戰略動因、風險與管理重點；區分一體化戰略的類型；掌握成功進行并購戰略的要領；理解戰略聯盟的主要形式及管理要旨；掌握國際化經營動因及實施國際化戰略的要點。5.1戰略類型基本框架公司戰略簡介公司層面戰略是指在整個組織范圍內制定的戰略，用于確定公司在多個業務領域中的整體方向和目標關于戰略的競爭基礎，有成本領先戰略、差異化戰略、聚焦成本領先與聚焦差異化戰略、最優成本供應戰略類型；公司層面戰略與業務層面戰略之間存在密切的聯系關于戰略的發展或變革方向，有市場開發戰略、產品開發戰略與多元化戰略類型；公