管理學基礎PARTONE八激勵主講教師溝通就是“什么人說什么，由什么路線傳至什么人，達到什么效果”。

——哈羅德·拉斯韋爾（HaroldLasswell），美國著名的政治學家和新聞學者激勵的理論基礎1目錄Content激勵的原則與對象2激勵的運用38.激勵8.1激勵的理論基礎★★通過本章學習,你的學習目標:1.描述激勵的概念及基本內容。2.解釋激勵與行為的關系及激勵的原則。3.闡述不同激勵方式及其應用。4.能運用激勵理論解決實際問題。請思考：【走進管理】案例引入

《用洋蔥替代胡蘿卜的尷尬》

1.這次慶功會開“砸了”的原因何在？涉及到物質獎勵與精神獎勵的關系嗎？2.如何評價用杯子達成金字塔這種既有紀念意義又省錢的創意？3.紀念品價值低就會適得其反與“千里送鵝毛，禮輕情義重”是何關系？8.激勵8.1激勵的理論基礎PARTONE8.1.1什么是激勵8.激勵8.1激勵的理論基礎激勵是什么？

激勵一詞在人們的日常生活中被廣泛使用，那到底什么是激勵？斯蒂芬.P.羅賓斯認為：激勵是通過高水平的努力實現組織目標的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為條件。美國管理學家貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾(Steiner)認為：一切內心要爭取的條件、希望、動機都構成了人的激勵，它是人類活動的一種內心狀態。“激勵”一詞對應的英文“motivation”，譯為動機、動力、誘因、指提供一種行為的動機，即誘導、驅使之意。據此，我們可以將激勵定義為組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境，以一定的行為規范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發、誘導、保持和歸化組織成員的行為，以有效實現組織及其成員個人目標的系統活動。8.激勵8.1激勵的理論基礎激勵這定義包含了以下幾個方面的內容：（1）激勵的出發點事滿足組織成員的各種需要，即通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境，來滿足企業員工的外在性需要和內在性需要。（2）科學的激勵工作需要獎勵和懲罰并舉，既要對員工表現出來的符合企業期望的行為進行獎勵，又要對不符合員工期望的行為進行懲罰。（3）激勵貫穿于員工工作的全部過程，包括對員工個人需要的了解、個性的把握、行為過程的控制和行為結果的評價等。因此，激勵工作需要耐心。（4）信息溝通貫穿于激勵工作的始末，從對激勵制度的宣傳、企業員工個人的了解，到對員工行為過程的控制和對員工行為結果的評價等，都依賴于一定的信息溝通。（5）激勵的最終目的是在實現組織預期目標的同時，也能讓組織成員實現其個人目標，即達到組織目標和員工個人目標在客觀上的統一。8.激勵8.1激勵的理論基礎一、情感溝通二、激勵與行為心里學家認為人的一切行動都是由某種動機引起的，動機是人類的一種內在精神狀態，它對人的行為起激發、推動和加強的作用。激勵手段的運用，賦予了管理活動以主動性的特征。因為激勵是激發人的內在動力，使人的行為建立在人的希望、愿望的基礎上的。這樣一來，人的行為就不再是一種外在的強制，而是一種自覺自愿的行為。構成激勵的主要要素包括動機、需要、外部刺激和行為。其中，激勵的核心要素就是動機，需要是激勵的起點和基礎，外部刺激是激勵的條件，而行為則是激勵的目的。這四個要素相互組合與作用，構成了對人的激勵。8.激勵8.1激勵的理論基礎三、激勵的作用（一）激勵有利于調動人的積極性和創造性（二）激勵有利于發揮人的能動作用（三）激勵有利于挖掘人的潛力，提高工作效率：員工的積極性與組織的績效密切相關，在組織行為學中有這么一個公式：績效=f（能力，激勵，環境）（四）激勵有利于增強企業凝聚力8.激勵8.1激勵的理論基礎8.1.2激勵理論8.激勵8.1激勵的理論基礎激勵理論主要是研究人動機激發的因素、機制與途徑等問題，心理學家和管理學家進行了大量研究，形成了一些著名理論，這些理論大致可劃分為三類主要包括馬斯洛的“需要層次論”、赫茨伯格的“雙因素論”、麥克利蘭“成就需要理論”和奧爾德佛的“ERG理論”。主要包括弗羅姆“期望理論”、亞當斯的“公平理論”這里了主要包括斯金納“強化理論”、海德“歸因理論”內容型激勵理論：過程型激勵理論：行為改造型激勵理論：8.激勵8.1激勵的理論基礎PARTONE8.1.3馬斯洛的需求層次理論8.激勵8.1激勵的理論基礎溝通的實質美國行為學家馬斯洛于1943年首次提出需求層次理論,他認為人的需求有不同層次,滿足低層次與高層次需求的途徑不同。該理論認為,人的需求包括的五個層次如下:1.生理需求,如衣、食、住、行、用等方面的需求;2.安全需求,如失業保障、醫療保障、養老保障、生產安全、社會治安、生活環境等方面的需求。3.社交需求,社交需要是指人們希望與別人交往，避免孤獨，與人和睦相處、關系融洽、得到別人的友愛的欲望，以使自己在感情上有所寄托和歸屬。5.我實現需求,是指人希望最大可能地實現自我、充分發揮自己所能的欲望,每個人都企圖實現其全部潛能,包括自我成就、自我發展和創造力的充分發揮的需求。4.尊重需求,尊重的需要是指受人尊敬或地位上的需要，包括自尊(有實力、有成就、能勝任、有信心、獨立和自由的)和受人尊重(有威望、被賞識、受到重視、晉升和高度評價)的需求。8.激勵8.1激勵的理論基礎

8.激勵8.1激勵的理論基礎PARTONE8.1.4赫茨伯格的雙因素理論8.激勵8.1激勵的理論基礎溝赫茨伯格研究后認為,影響員工行為的因素有兩種:激勵因素和保健因素,它們起著不同的作用。8.1.4赫茨伯格的雙因素理論保健因素。這是屬于和工作環境或條件相關的因素，包括公司政策、管理措施、監督、人際關系、職務地位、工資、福利、工作安全等因素。激勵因素。這是屬于和工作本身相關的因素，包括：成就、賞識、挑戰性的工作、增加的工作責任，以及成長和發展的機會，這些因素能滿足個人自我實現需要。8.激勵8.1激勵的理論基礎溝通的實質8.1.5麥克利蘭成就需要理論一、成就需要成就的需求是指人希望通過自己的努力和能力而達到一定目標、獲得成就感需要，是人們追求卓越、追求成就的內驅力。二、歸屬需要歸屬的需求是指對良好人際關系和真摯友情的追求。這種需要是一種渴望被群體接受、能夠與人親密相處的需要。三、權利需要權力的需求是指一種想直接影響和控制別人的欲望。權利需要是一種控制和影響他人的需要8.激勵8.1激勵的理論基礎溝通的實質8.1.6奧爾德佛的ERG理論奧爾德佛認為,人們共存在三種核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互關系（Relatedness）的需要和成長（Growth）的需要，因此這一理論被稱為ERG理論。(1)生存需要,涉及滿足我們基本的物質生存需要,即生理和安全需要，如，衣、食、住、行，關系到人的生存，這需要實際上相當于馬斯洛理論中的前兩個需要;(2)相互關系需要,即維持重要的人際關系的需要。這種社會和地位的需要的滿足是在其他需要相互作用中達成的，與馬斯洛的社會需要和自尊需要分類中的外在部分是相對應的;(3)成長需要,即一個人發展的內部需要，它表示個人謀求發展的內在愿望，包括馬斯洛的自尊需要分類中的內在部分和自我實現層次中所包含的特征；ERG理論還認為:多種需要可以同時存在,共同發揮激勵作用;對每一層次的需要,滿足越少,則越希望得到滿足;如果較高層次的需要不能得到滿足,那么滿足較低層次需要的愿望會更強烈。8.激勵8.1激勵的理論基礎溝通的實質8.1.7公平理論美國心理學家亞當斯(J.S.Adams)于1963年發表了題為《對于公平的理解》的論文,1965年又發表了《在社會交換中的不公平》一文,提出了公平理論,以解決工資報酬分配的合理性、公平性以及對工作積極性的影響等問題。公平理論認為人們有一種保持分配上的公平感的需要,員工的公平感將直接影響其工作動機。員工不僅關心自己經過努力獲得的報酬的絕對數量,也關心自己的報酬和其他人的報酬的相對比較,以及與個人的歷史收入的比較。對比較結果公平與否的判斷會對員工的工作積極性產生影響。當個人工作與薪酬的比率與他人相等時,員工會認為合理公平,從而保持積極的工作心態;當員工感覺不合理時,就會采取措施以減少不公平感。如果一個員工感到報酬低于其他員工而覺得不公平,則他會通過自我解釋(曲解自己或別人的收支比率),主觀上造成一種公平的假象,以便自我安慰;或選擇另一種比較基準(如另一個職工或自己歷史上的另一個時期)進行比較,以便獲得主觀上的公平感;或采取行動改變別的職工的收支比率,如要求領導把別人的報酬降下來或增加別人的勞動投入等;或采取行動改變自己的收支比率,如要求領導給自己增加勞動報酬或減少勞動投入等;或者發牢騷,講怪話,消極怠工,制造矛盾或另謀高就。8.激勵8.1激勵的理論基礎溝通的實質8.1.8期望理論心理學家弗羅姆(V.H.Vroom)在《工作與激勵》(1964年)一書中提出期望理論。該理論認為,人的工作行為是建立在一定的期望基礎上的,工作動機與人對于“努力—績效關系”和工作結果的期望有關。這一理論可以用公式表示:激勵力量(M)=效價值(V)×期望值(E)具體而言,當一個人對他所追求的目標的價值看得越大,估計目標能實現的可能性越高,他的動機就越強烈,激勵程度越高。期望理論揭示了個人對目標的理解和重視程度直接影響其實現目標的動機和行為。根據這一理論,有效的激勵能夠滿足員工最迫切的需要,同時對員工給予幫助和指導以提高他們完成任務的能力和信心。8.激勵8.1激勵的理論基礎溝通的實質8.1.9強化理論強化理論是由美國心理學家斯金納（BurrhusFredericSkinner）提出的，該理論認為人或動物為了達到某種目的，會采取一定的行為作用于環境，當這種行為的后果對他有利時，這種行為就會在以后重復出現；不利時，這種行為就減弱或消失。人們可以用這種正強化或負強化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為，這就是強化理論，也叫做行為修正理論。斯金納認為，強化指的是對一種行為的肯定或否定的后果（報酬或懲罰），它至少在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復發生。這一理論運用于管理工作中，可通過如下四種方式進行：8.激勵8.1激勵的理論基礎（6）噪音正強化自然消退負強化懲罰8.激勵8.1激勵的理論基礎8.1.9強化理論什么是管理1．要選準強化物，依照強化對象的不同采用不同的強化措施。2．小步子前進，分階段設立目標，并對目標予以明確規定和表述。3.及時反饋。為了實現強化的目的，就必須通過反饋的作用，使被強化者及時地了解自己的行為后果，并及時兌現相應的報酬或懲罰。4．正強化比負強化更有效。斯金納發現，“懲罰不能簡單地改變一個人按原來想法去做的念頭，至多只有都教會他們如何避免懲罰”。斯金納認為，強化理論具體應用的應遵守原則如下：8.激勵8.1激勵的理論基礎溝通的實質8.2.1激勵的一般原則一、物質獎勵與精神獎勵相結合二、正激勵與負激勵相結合三、內在激勵與外在激勵相結合四、因人而異、按需激勵五、組織目標和個人目標相結合8.激勵8.2激勵的原則與對象溝通的實質8.2.2激勵對象的多樣化激勵并非是對少數人的激勵,傳統的激勵方法多為獎勵極少數有突出貢獻者,旨在樹立“典型”“楷模”,然而這種激勵手段并不是最理想的,因為長期采用此法會使大多數員工失去受獎勵的機會,甚至覺得獎勵是極少數人的事情而漠不關心。同時,長期以極少數人為對象的獎勵還可能在員工中產生逆反心理,可能使“典型”“楷模”在企業內部遭到孤立、嘲諷,甚至打擊,所以激勵必須考慮到多樣化員工不同的需要。8.激勵8.2激勵的原則與對象中國企業的激勵方法西方企業的激勵方法方法之一:激勵下屬“士為知己者死”。這是管理者、統治者關心、愛護下屬,滿足下屬生存和發展,特別是心理情感的需要,與之成為知己和至交,從而使下屬不遺余力地為自己出力和服務。方法之一:“胡蘿卜加大棒。”最初西方產生了以泰勒為主要代表人物的古典管理理論,該理論把人假設為“經濟人”,認為人的行為是在追求本身最大的利益,工作的動機只是為了獲得經濟報酬。方法之二:“賞不可不平,罰不可不均。”這是指管理者、統治者要賞罰嚴明,善于通過獎賞和懲罰這兩種正、負強化激勵手段,來達到鼓勵先進、鞭策后進、提高績效的目的。方法之二:滿足“社會人”的需求。“胡蘿卜加大棒”的方法后來逐漸暴露出其局限性。到20世紀20年代前后,美國梅奧等人依據霍桑試驗的材料提出了“社會人”的假設,初創了行為科學。方法之三:“任賢律己”“身先士卒”。這是說管理者、統治者要知人善任,嚴于律己,身先士卒,以榜樣的作用和力量感染、激勵下屬。方法之三:“尋找人的自我實現。”20世紀40年代末,西方盛行“自我實現人”假設。方法之四:“上下同欲者勝。”這是目標激勵法,即管理者、統治者引導上下心往一處想、勁往一處使。方法之四:多種激勵方法并用。20世紀60年代末70年代初,美國心理學家和行為科學家沙因提出了“復雜人”的假設。溝通的實質8.3.1目標管理一、目標細分二、參與決策三、明確時間期限四、執行反饋8.激勵8.3激勵的運用溝通的實質8.3.2員工參與一、參與型管理：共同決策是參與管理的共同特征,也就是說員工從其上司那里分享一定程度的決策權,這種分享越多,參與程度越高;分享越少,則參與程度就越低二、代表參與：不少國家的法律都規定,公司必須確保其董事會和監事會成員中有一定比例的員工代表。也就是說,工人不是直接參與決策,而是由工人選舉的代表進行參與。三、員工持股方案：員工持股方案是公司建立的一種福利制度,在這種制度下,員工可以從公司的福利中獲得公司的股權。8.激勵8.3激勵的運用溝通的實質8.3.3工作再設計一、工作職務輪換：工作職務輪換是指讓員工定期輪換所從事的工作,這樣可以給員工提供更豐富更多樣化的工作內容,減輕工作的單調性和乏味性。二、工作擴大化：工作擴大化是指工作任務的橫向擴大,即擴大工作范圍,增加員工工作的多樣性,使每一位員工能夠參與完成一項任務的全過程或大部分過程。三、工作豐富化：工作豐富化是指工作任務的縱向擴大,即增加工作的深度,授予員工更多的權力和責任,提供更多參與管理與決策的機會。8.激勵8.3激勵的運用溝通的實質8.3.4浮動工資廣泛使用的浮動工資方案主要有四種形式:計件工資、獎金、利潤分成和收入分成。一、計件工資：計件工資是按員工的工作效率支付工資,是對員工完成的每一個生產單位付給固定報酬。二、獎金：獎金是組織對員工所作貢獻的金錢獎勵,它可以是定期的,也可以是不定期的,或者兩者結合。三、利潤分成：利潤分成是根據公司利潤制定的、按照某一特定公式進行分配的報酬。四、收入分成：收入分成是一套基于團體激勵的計劃,該計劃是向指定的團體(通常為業務單位、部門或更小的組織)中的員工提供收益分享,該收益來自生產率的提高、工作過程的改進、成本的減少等。8.激勵8.3激勵的運用溝通的實質8.3.5股票期權制度股票期權是指公司以書面形式授予公司經理人員的一種權利,經理人員可以憑借這種權利,以事先約定的價格(行權價)在未來一定期限內購買一定數量的本公司流通股票(此過程稱為行權)。在股票價格上升的情況下,經理人員可以通過行權獲得收益(行權價和行權時市場價之差)。股票的價值反映了企業的盈利狀況和發展潛力,所以股票期權的實質就是利用公司股票升值的可能性進行激勵。由于股權激勵的良好效果,國外股權激勵的范圍正在擴大,其中包括普通雇員的持股計劃、以股票支付董事報酬、以股票支付基金管理人的報酬等。國內企業的激勵對象主要是董事長、總經理等高級經營管理人員。8.激勵8.3激勵的運用1.如何理解激勵的概念?激勵的理論基礎有哪些?2.當代社會管理者在激勵員工時面臨什么樣的挑戰?3．很多人是為謀生而工作，而且工作是日常生活中的重要部分。那為什么管理者還要對員工的激勵問題擔心呢?4．如果你是一家以生產面包和甜點的小型公司的管理者，你大部分員工是缺乏技能的工人。如果現在請你為這家公司制定一個員工激勵方案，你會選擇哪些激勵理論里的哪些要素?如果這是一家軟件設計公司，大多數員工是專業技術人員，你的選擇還會一樣嗎?5．五人一組，選出一個管理者分析下屬的需求有哪些，哪些是激勵因素，針對這些需求如何去激勵下屬？其他組員幫助分析并給出合理化的建議?8．很多工作設計專家研究了工作的變化特點，他們指出，當人們感到有目標時比當人們追求金錢時工作干得更好。你是否同意這一論點?請解釋你的看法。思考題本章討論案例激勵“懂得使用人才”的李廠長討論題：

李廠長的激勵手段有什么問題?他應該使用什么樣的激勵方式才能留住黃工?管理學基礎PARTONE九控制主講教師控制的內涵1目錄Content控制內容2有效控制的原則與方法39控制9.1控制的內涵★★通過本章學習,你的學習目標:1.描述控制的含義、本質和重要性。2.對比分析控制的幾種基本類型。3.闡述控制的基本過程。4.闡述控制的內容。5.學會應用常用的控制方法。【走進管理】案例導引

哈勃望遠鏡

點評：哈勃望遠鏡的例子說明了在一個組織機構中。如果沒有控制將發生什么。一件事情，無論計劃做得多么完善，如果沒有令人滿意的控制系統，在實施過程中仍然會出問題。因此，對于有效管理，必須考慮到設計良好的控制系統所帶來的好處。9控制9.1控制的內涵PARTONE9.1.1控制的定義9控制9.1控制的內涵控制是什么？控制是監視組織各方面的活動,保證組織實際運行狀況與組織計劃要求保持動態適應的一項管理職能。要全面理解控制職能的含義,需要把控制與計劃職能聯系起來。

理解控制的概念應從以下幾個方面認識：一是控制本質是一個“活動”或“過程”；二是控制的標準和依據是計劃；三是控制內容包括檢查、監督和糾偏；四是控制的目的是為了“保證計劃目標的實現”。控制主要體現在計劃的執行過程中，是一種不斷地對照計劃來檢查現有的作業狀況的活動。控制的目的是要保證實際工作與計劃一致，管理活動的控制過程也就是管理人員對下屬部門或個人的工作進展、實際結果進行統轄，找出偏差并加以糾正的過程。控制是貫穿于其他各項管理職能之中的，是存在于管理活動的全過程的。控制往往包括兩個方面的內容：對工作的控制（檢查和糾正工作中的偏差）和對人員的控制（對下屬人員工作表現的考核和評估）。9控制9.1控制的內涵控制：作為一項重要的管理職能,控制工作就是由管理人員對組織實際運行是否符合預定的目標進行測定并采取措施確保組織目標實現的過程。在廣義上，控制與計劃相對應，控制是指除計劃以外的所有保證計劃實現的管理行為，包括組織、領導、監督、測量和調節等一系列環節；在狹義上，控制是指繼計劃、組織、領導職能之后，按照計劃標準衡量計劃完成情況和糾正偏差，以確保計劃目標實現的一系列活動。從廣義的角度來看,控制工作并不僅限于按照既定的計劃標準來衡量和糾正計劃執行中的偏差,它同時還包含著在必要時修改計劃標準,以使計劃更加適合于實際情況這進一層的含義。9控制9.1控制的內涵9.1.2控制的必要性一、環境的變化二、管理權力的分散三、工作能力的差異9控制9.1控制的內涵9.1.3控制的作用（一）控制是實現計劃的保障（二）控制有助于提高組織的效率（三）控制增加了組織對環境的適應性（四）控制是強化成員責任心的重要手段9控制9.1控制的內涵9.1.4控制的特點（一）控制具有整體性（二）控制具有動態性（三）控制具有目的性（四）控制具有人性9控制9.1控制的內涵9.1.5控制的類型管理中的控制可根據其活動的重點、內容、時間、方式等的不同分為多種類型。一、前饋控制、現場控制和反饋控制二、直接控制與間接控制9控制9.1控制的內涵9.1.6控制的過程控制是一個有規律的程序化一個過程，它貫穿于整個管理活動的始末。在組織目標的實施中，不斷地在計劃與實施結果之間進行比較，發現兩者之間差距，并找出這種差距的原因和制定新的改進措施，就是這個控制過程。從管理控制的實施上看,組織的管理控制大致包括確立控制標準、對照衡量實際績效和采取行動糾正偏差三個階段,這構成了完整的管理控制過程。9控制9.1控制的內涵一、情感溝通一、確立標準（一）擬訂標準（二）制定標準的方法制定標準的方法通常有如下幾種：1．統計計算法；2．經驗估計法；3．工程(工作)方法；9控制9控制9.1控制的內涵一、情感溝通二、衡量績效衡量績效就是用確立的標準對實際工作績效和進度進行檢查和比較,發現偏離標準的情況,分析產生的原因,制定和采取相應的措施。提交需要糾正的偏差結果,形成管理控制中的糾偏依據。因此,它又可分為兩個小步驟:一是衡量實際工作成績;二是比較實際工作與控制標準,由此發現和提出問題。從管理實務的角度講,衡量績效才是控制工作的真正開始。衡量績效取決于反映實際工作的信息,所以,要求信息及時、準確、全面。信息的及時性在控制中特別重要,錯誤的信息會導致錯誤的行動。這就要求管理人員掌握多方面的信息,做到胸有全局。9控制9控制9.1控制的內涵一、情感溝通三、糾正偏差糾正偏差是在衡量工作績效的基礎上,針對被控制對象出現的偏離程度,及時采取措施予以糾正,使其恢復到正常狀態上來。在這個階段,需要做好以下工作。（一）找出偏差產生的原因。（二）糾偏措施。當實際業績（產出）與計劃（預定）的業績標準發生重大差異，一旦查出了偏差的原因后，必須采取特殊有效的行動去糾正這些情況。（三）糾正行動的時間性為了提高糾正行動的效率和降低糾正行動的成本，就必須盡可能早、盡可能快的糾正偏差。9控制9控制9.1控制的內涵一、情感溝通9.2.1人員控制人員控制分直接控制和間接控制。(1)人員的直接控制:為了實現組織的目標,管理者使員工按照他所期望的方式去工作是非常重要的。為了做到這一點,管理者最簡單的方法就是直接巡視和評估員工的表現,視察、指導員工的工作并糾正出現的問題就成為管理者的日常工作。(2)人員的間接控制:是指根據組織發展戰略的要求,通過有計劃地對員工進行合理配置,搞好員工的培訓和人力資源的開發,采取各種措施,激發員工的積極性,充分發揮他們的潛能,做到人盡其才,人盡其用,更好地促進工作效率的提高,進而確保組織戰略目標的實現。9控制9控制9.2控制的內容一、情感溝通9.2.2時間控制科學準確地做好時間計劃是時間控制的第一步,從某種程度上說,計劃首先是時間的安排。較好安排時間的計劃方法有甘特圖法、滾動計劃和網絡計劃技術等,其中網絡計劃技術為合理安排時間和科學分配資源起到了重要的作用。20世紀70年代日本豐田汽車公司首先應用的準時生產制(JIT)是一種先進的生產控制和時間控制方法。簡單地講,JIT就是在必要的時間生產必要數量的產品。即為了提高勞動生產率,不是要在勞動中再多使力氣,而應是通過盡量減少生產中的各種浪費來提高生產率。這種盡量減少浪費的思想就是JIT生產方式的出發點。9控制9控制9.2控制的內容一、情感溝通9.2.3成本控制成本管理的中心是成本控制,即要使經營活動的各環節、各方面達到或低于目標成本,為此,要做好以下工作:(1)制定控制標準,確定目標成本。其方法有計劃法、預算法和定額法等。(2)記錄和統計資料,進行成本核算。成本統計所用的原始記錄是反映核算期人力、物力、財力等支出的全部原始資料,是進行成本核算和控制的最基本依據。(3)差異分析。將實際成本與目標成本相比較,就會發現差異。分析就是通過比較,找到實際成本與目標成本差異的發展趨勢,找出控制和降低成本的措施。差異分析的主要內容有直接材料費用分析、直接人工費用分析、管理費用分析、銷售費用分析。(4)采取措施,降低成本。一旦發現實際成本高于目標成本,就應積極采取措施,控制成本的上升趨勢。一般來說可采用的方法有價值工程、嚴格投入管理、防止跑冒滴漏、改進產品設計或生產工藝、精簡機構等。9控制9控制9.2控制的內容一、情感溝通9.2.4質量控制質量控制是企業生產經營活動中一項極其重要的控制活動。質量控制具有兩個方面的含義:一是工作的質量;二是產品的質量。二者既有聯系,又有區別。產品質量是工作質量的體現,工作質量是產品