第9章供應鏈管理環境下的

采購管理劉會新1.傳統采購采購是買方從外部目標市場獲得的使運營、維護和管理公司的所有活動處于最有利位置的所有貨物、服務、能力和知識的過程。一般采購所包含的主要活動需求的確定或重新估計定義和評估用戶的需求自制與外購決策進行市場分析確定所有可能的供應商對所有可能的資源進行初步評估剩余供應商的再評估選擇供應商接受產品的發運和服務進行購買后的表現評價傳統的采購業務原理傳統采購的主要特點1.傳統采購過程是典型的非信息對稱博弈過程2.驗收檢查是采購部門的一個重要的事后把關工作，質量控制的難度大3.供需關系是臨時的或短時期的合作關系，而且競爭多于合作在傳統的采購模式中，供應與需求之間的關系是臨時性的，或者短時性的合作，而且競爭多于合作。4.響應用戶需求能力遲鈍企業采購職能的發展為工廠服務---(基本)降低單位成本---(責任增大)尋找合適的供應商,保證生產的持續采購工作由工廠的某一部門,甚至由工廠的所有人進行操作采購向廠長或生產部經理匯報需要一名采購經理,他可以很好的與供應商談判,降低單位采購成本,確保交貨期.采購部擔負一定的責任,即不斷降低原材料的單位采購成本,其匯報對象為生產部或商務部經理.3.內部的統一/協調---(戰略開始)4.內部和外部的統一/協調---(世界級)需要一名采購經理,他可以很好的與供應商談判,降低單位采購成本,確保交貨期.采購部擔負一定的責任,即不斷降低原材料的單位采購成本,其匯報對象為生產部或商務部經理.世界級采購要求采購能積極參與進公司的產品研發,市場銷售等相關業務流程緊密聯系策略供應商,使他們容入公司的發展計劃采購策略與公司的發展策略緊密結合2供應鏈管理環境下的采購——

購買+供應商管理=外部資源管理準時化思想的提出。提高采購的柔性和市場相應能力。信息共享。變事后管理為實時控制。由傳統采購到戰略采購望眼于價格以外，著眼于整個供應鏈望眼于物流以外，著眼于關系供應鏈管理環境下的采購（一）從為庫存而采購到為訂單而采購的轉變（二）從采購管理向外部資源管理轉變（三）從一般買賣關系向戰略協作伙伴關系轉變訂單驅動采購從為庫存而采購到為訂單而采購的轉變轉變前:采購目的是為了補充庫存,即為庫存而采購.采購目的與企業經營方向脫節，生產進度,產品變化了解甚少,因而缺乏主動性。轉變后:供應鏈下的供應商管理模式,采購活動以訂單驅動方式進行,準時供應響應客戶需求。訂單驅動采購方式的特點戰略伙伴關系,合同手續簡化,交易成本下降。同期化生產,采購供應,縮短顧客響應周期。采購—制造直納化,減少不增加價值的活動。信息管理由單一部門傳遞向與制造部門共享轉變。合理協調供應商計劃,保障上,下鏈的有效銜接。外部資源管理基于市場對供應鏈柔性和快速響應性的要求，從供應鏈管理的系統性、協調性、集成性和同步性出發，供應鏈企業需要從內部的集成轉為外部的集成。利用供應商這一外部資源，快速響應市場，企業著重核心經營。對供應商進行有效管理企業的采購活動需要改進原有的管理模式采購商的改進方向和供應商建立一種長期的、互惠互利的合作關系通過提供信息反饋和教育培訓支持，在供應商之間促進質量改善和質量保證。參與供應商的產品設計和產品質量控制過程。協調供應商的計劃。建立一種新的、有不同層次的供應商網絡，并通過逐步減少供應商的數量，致力于與供應商建立合作伙伴關系。供應商的改進方向幫助拓展用戶（下游企業）的多種戰略；保證高質量的售后服務服務；對下游企業的問題做出快速反應；及時報告所發現的可能影響用戶服務的內部問題；基于用戶的需求，不斷改進產品和服務質量；在滿足自己的能力需求的前提下提供一部分能力給下游企業-能力外援。從一般買賣關系向戰略協作伙伴關系轉變戰略伙伴關系有助于解決以下問題：庫存問題風險問題協商問題采購成本問題組織問題雷諾公司和日產公司合作的主要目的通過實施平臺戰略，擴大總成和零部件的通用化程度，統一降低采購成本，2000年到2002年三年時間降低采購成本33億美元。汽車制造企業將在全球化競爭的態勢下，從零散的零部件供應商采購模式向從少數系統供應商采購模式上轉變，從單一零部件采購轉變為系統采購。許多主機廠都把供應商作為自己的延伸網絡或企業的一部分。國際大型汽車集團實施的采購策略一汽集團今后五年采購規劃目標（1）優化資源配置，一汽集團現有車型供應商數量3年內由4139家整合到1500家。（2）A級供應商達到40%，（包含推廣ISO/TS16949、ISO14000、ISO18000貫標）。（3）統一全球采購規劃與組織機構，滿足經營國際化的需要。（4）培育核心供應商，使關鍵供應商成為可控資源；利用供應商創新，加速生產深度&開發深度的變化。第一步給采購的物品和供應商分類第二步定義供應鏈目標第三步明確現在的能力和改進領域第六步監控過程并給予評價第五步針對既定的成果實施計劃第四步針對目標建立明確的工作計劃3供應鏈采購戰略框架供應鏈的戰略采購行為供應商基礎削減項目Supply(er)base是指企業獲取物料、服務、設備和供給的供應商名單好處：采購價格降低、管理方便、溝通更密切融洽、質量和運送可靠性提高是建立戰略合作伙伴關系的基礎供應鏈的戰略采購行為評估和選擇核心供應商評估標準非常重要一旦建立合作伙伴關系，這些合作伙伴之間的渠道關系為參與方提供了持續的價值增長，成為渠道資產（channelequity）許多公司要求其供應商秉承持續改進戰略，如摩托羅拉公司要求其供應商在四個方面實現改進目標：獲得出色的產品質量、保持產品和工藝技術的領先、生產和運送實現準時制、提供有成本競爭優勢的服務。麥德龍跨國連鎖集團提出過如何成為它的供應商的四條基本要求，即：一是必須擁有完善的供應體系和商品執照。二是公平、道德的貿易(商品供應可靠，商品質量保證，致力于長期的商務發展)。三是商品流通能力(有能力將商品運至指定的商場，并愿意使用指定的物流公司)。四是商品規格符合麥德龍公司的要求(質量保證、合理定價、風格獨特、支持廣告和促銷活動)。供應鏈的戰略采購行為戰略聯盟和供應商認證項目除了國際組織的認證外，公司還需要一個跨部門的項目小組進行廣泛審核。外包項目供應鏈的戰略采購行為供應商的早期參與ConcurrentengineeringDesignformanufacturability:簡化零部件、產品和流程，以提高質量和降低成本Valueengineering供應鏈的戰略采購行為供應商管理和聯盟開發供應商管理是要求供應商按照采購方的要求去做供應商開發式為滿足買家短期和長期的供應需求，買家所采取的改善供應商運營情況和能力的行動聯盟開發是對供應商開發的延伸，是指提高核心或戰略供應商的能力供應鏈的戰略采購行為聯盟開發案例許多成功實施戰略聯盟的企業，如惠普、甲骨文、禮來公司（EliLilly＆Co.），都有負責戰略聯盟的主管和專員。“它們在企業組織中作為聯盟項目的中心，負責與聯盟相關的事務，如提供教育培訓、為聯盟管理提供指導、尋找聯盟伙伴、組建聯盟團隊。這些聯盟也對外展示了企業狀況，提供了企業的聲譽，為企業增值做出了重大貢獻。實際上，在有關戰略聯盟的研究中，戴爾、卡爾和辛爾都發現每當企業公布一項新的聯盟，公司的股票就會上漲一個百分點。麥德龍也回饋給供應商四個好處：一是共同提高供應商商品的包裝、外觀和質量標準；二是幫助供應商的產品進入全國及國際市場；三是雙贏的伙伴關系；四是尊重廠家的合法品牌權益。供應鏈的戰略采購行為管理和開發二級供應商關系

供應鏈的戰略采購行為電子采購系統的應用方便大規模小批量采購反向拍賣供應商獎勵以成功的采購實踐為標桿采用第三方供應鏈管理服務評估和改進公司的采購方式

3PL-賴德系統公司賴德系統公司(RyderSystem)是一家全球范圍內的供應鏈管理和運輸管理的領導型企業，年營業額超過50億美元。賴德公司在70年前是一家從事陸路運輸的合同承運商，如今已經在北美洲、拉丁美洲、歐洲和亞洲地區擁有800家辦公室，業務涉及全程供應鏈管理、配送和運輸管理、電子商務系統設計、車輛維護和零部件采購。曾三次被《輸入物流》雜志評為最佳3PL提供商，并贏得克萊斯勒、達美樂比薩、通用、尼桑、塔吉特和施樂多家公司在質量和服務方面給予的獎勵。賴德公司為供應鏈管理全過程和其中的部分程序如配送網絡、物流管理和電子執行提供廣泛的解決方案。賴德公司具備評估所有過程的能力，包括從采購訂單到給最終消費者送貨全過程中的信息流動。應用這種評估，賴德公司可以為滿足客戶需求提供最佳的解決方案，并在最低成本的前提下整合采購、生產和配送。其中的一些電子商務服務包括電子渠道解決方案，基于互聯網的從訂單到運送的執行過程和運輸行業的電子市場等。另外，它們提供的集中采購服務可以幫助客戶爭取折扣、提供安全產品、建立銷售網絡和車隊運輸。4.JIT采購三個不同時期的管理理念

批量生產時期----“庫存是企業的財產”。過剩經濟時期----“庫存是企業的墓場”。精益生產時期----“零庫存”。準時化采購體現了“零庫存”的管理概念。

以訂單為驅動進行采購供應鏈管理模式下,“零庫存”已成為采購活動的最終目的，而準時化的訂單驅動模式,對于降低采購成本,提高物流速度和庫存周轉率有著決定因素。JIT采購它的基本思想是：在恰當的時間、恰當的地點、以恰當的數量、恰當的質量提供恰當的物品。他的核心是追求一種無庫存生產系統，或是庫存量達到最小的生產系統。其目的是徹底消除庫存和不必要的浪費。JIT采購JIT采購與傳統采購的區別采用較少的供應商對供應商選擇的標準不同對交貨準時性的要求不同對信息交流的需求不同制定采購批量的策略不同JIT采購的應用要求距離越近越好制造商和供應商建立互利合作的戰略伙伴關系注重基礎設施的建設強調供應商的參與實施JIT采購的3要點（1）選擇最佳的供應商，并對供應商進行有效的管理是準時化采購成功的基石。（2）供應商與用戶的緊密合作是準時化采購成功的鑰匙。（3）卓有成效的采購過程質量控制是準時化采購成功的保證。如何實施JIT采購（1）創建準時化采購班組。（2）制定計劃，確保準時化采購策略有計劃、有步驟地實施。（3）精選少數供應商，建立伙伴關系。（4）進行試點工作。（5）搞好供應商的培訓，確定共同目標。（6）向供應商頒發產品免檢合格證書。（7）實現配合準時化生產的交貨方式。（8）繼續改進，擴大成果。5.供應商管理SRM—供應商關系管理用于改善企業與其供應商關系的一種管理理念和軟件系統，研究如何與供應鏈的上游企業實現業務往來間的緊密聯系和協同運作。供應鏈企業兩手抓“買”和“賣”對《財富》排行前1000家的公司的研究表明，越早讓供應商參與其中，整個項目所節省的資金也就越多。兩種供應關系模式從傳統的競爭走向競合之路雙贏關系模式是一種競合的關系,這種供需關系最先在日本企業中采用。它強調的是:合作的雙方共同分享信息。協調相互的行為。最終達成利益(效益)共享。雙贏關系模式的特點制造商應給予供應商協助,負有幫其降低成本,改善質量,技術開發等責任。建立相互信任的戰略伙伴關系。長期的信任合作取締短期合同。信息反饋與溝通活用。如何實現雙贏供應關系管理1.信息交流與共享機制2.供應商的激勵機制3.合理的供應商評價方法和手段美國通用公司將公司27個世界范圍的獨立采購單位合并成一個零部件采購中心，集中管理，1992年和1993年兩年節約近40億美元。主機廠和供應商之間的關系不僅僅是買賣關系，而是雙嬴的戰略伙伴關系。對供應商的要求不僅僅是提供價格低廉的產品，而是希望供應商能為用戶創造更大的價值，通過將開發和制造工藝轉嫁給供應商，以縮短整車的開發周期，也減少了汽車投入市場所需的成本。美國通用公司實施的采購策略西門子供應商管理供應商選擇選擇能滿足西門子需求的供應商供應商評估西門子統一的評估標準以及供應商分級在西門子范圍內的供應商評估系統上公布評估結果與業務具體相關的次級標準的定義以及標準的權重供應商發展在評估基礎之上的，與業務具體相關的供應商發展措施降低與供應商相關的成本供應商成本下降措施是出發點供應商剔除供應商管理成本下降效率提高供應商選擇供應商評估供應商發展

寶潔公司供應商管理的效果

客戶倉庫中的庫存量從表面上看19天降至6天。年庫存周轉次數從19次增加到60次。配送中心車輛利用率提高了4%—12%。客戶定貨數量增加了30%6.全球采購全球采購市場已經形成商品在各國之間飛速流通。經濟全球化促使制造商采取“哪里成本低,就在哪里生產”。供應鏈和采購的全球化越來越重要。

全球采購戰略的特點供應鏈管理模式與國內供應鏈基本一致。采購范圍全球性覆蓋。網絡式采購被廣泛使用。初始階段的國際供應商向較為高級的全球化供應商發展，(國際配送,國際供應商,海外加工等)。全球采購的原因更低的價格更好的質量海外供應商擁有某項產品的專利可以更快地運送到國外分支機構更好的服務更好的工藝或產品技術全球采購的挑戰如何挑選海外供應商處理關稅貿易壁壘清關手續運輸與物流匯率變化政治問題勞動力法律問題丁俊發解釋說，所謂進入全球采購系統，其涵義應該有以下幾個方面：一是建立企業自身的全球采購系統；二是成為國外企業的(包括生產企業與流通企業)供應商，進入國外企業的全球采購系統；三是成為跨國公司在中國設立的采購中心的供應商；四是成為聯合國采購供應商；五是成為國際采購組織和國際采購經紀人的供應商。如何能進入這一系統，丁俊發也提出了以下有建設意義的建議：策略一---實現企業采購管理模式的轉換

策略二---熟悉與掌握電子商務采購模式

策略三---成為合格供應商與選擇合格供應商

策略四---參透跨國公司的采購程序與要求策略五---了解國際采購通用規則

策略六---企業練好內功海爾就是一個典型例子，海爾作為一個生產企業，一方面建立了全球采購系統，但自己的產品也被許多企業列入全球采購系統。而使自己進入良性循環。這與有張瑞敏為核心的企業家隊伍密不可分。海爾集團自1998年開始進行流程再造，成立物流推進本部，實行統一集中采購，采購人員從1000多人減少到100多人，供應商從2336家優化到840家，2002年，全球500強中44家是海爾的供應商。采購制度的變革，1999年采購成本下降5億，2001年下降7億，2002年下降10億元。同時，海爾的許多產品被許多跨國批發、零售商采購，進入全球市場。我國汽車行業的全球采購戰略實施2002年長安汽車,發動機零件供應商大會上,公司總裁當眾宣布明年起逐步實施全球化采購戰略，122個配套企業因此取消配套資格。中國“一汽”重新組合采購部,借助于與德國大眾13年的合作基礎聯合開發,全球采購,與國際采購接軌。9、春去春又回，新桃換舊符。在那桃花盛開的地方，在這醉人芬芳的季節，愿你生活像春天一樣陽光，心情像桃花一樣美麗，日子像桃子一樣甜蜜。3月-253月-25Sunday,March16,202510、人的志向通常和他們的能力成正比例。20:42:3120:42:3120:423/16/20258:42:31PM1