企業發展戰略研究的理論基礎與國內外文獻綜述目錄TOC\o"1-2"\h\u19789企業發展戰略研究的理論基礎與國內外文獻綜述 1122201.1理論基礎 1252951.1.1戰略管理理論 1156521.1.2戰略管理分析工具 22924表1.1SWOT分析與戰略選擇 684261.1.3中小企業競爭戰略 7222361.2研究綜述 811125（1）戰略管理對企業發展影響研究現狀 832076（2）戰略實施研究現狀 916407（3）企業戰略績效評價研究 116453參考文獻 151.1理論基礎1.1.1戰略管理理論戰略管理起源于上世紀20年代初期，最開始運用于美國軍事管理，1938年美國管理學家ChesterI.Barnard出版的《TheFunctionsoftheExecutive》中首次提出了戰略概念，建立了現代組織的基本框架；美國歷史學教授AlfredD.Chandler,Jr.于1962年出版了《StrategyandStructure:ChaptersintheHistoryoftheAmericanIndustrialEnterprise》，書中對戰略定義為“確定企業長期目標、選擇實施路徑和為實現這些目標所做出的資源配置，將戰略管理引入了企業管理領域，開創了戰略管理理論，經過學界與企業界的理論探索與實踐，逐步運用于企業管理中。1972年，H.IgorAnsoff在論文《ThoughtofManagementStrategy》中正式提出“戰略管理”的概念，1976年在斯坦納出版的《從戰略規劃到戰略管理》提出“企業戰略管理”。1982年GeorgeSteiner在其出版的《企業政策與戰略》將企業戰略管理定義為確定企業使命，綜合企業內部經營條件與外部環境確定目標，保證目標的貫徹落實，最終使企業使命得以實現的過程管理。其后，美國學者MichaelE.Porter在其出版的《CompetitiveStrategy》提出了總成本領先戰略、差異化戰略和專一化戰略，認為企業戰略首先需要有明確的目標并從中實現企業價值，其競爭戰略理論開拓了戰略管理在企業經營中的應用領域，由此被譽為“競爭戰略之父”。1989年加拿大管理學家HenryMintzberg指出戰略是一種計劃的邏輯是不對的，將戰略定義為“一整套或系列的決策或系統方式”；美國管理學家ArthurA.Thompson在上世紀末期將戰略定義為“用以趕超競爭對手、獲取顯著盈利能力的一種行動計劃”。根據管理學家幾十年對于戰略管理相關理論的不斷探索與發展，引用被廣泛定義的戰略管理定義：“企業確定其發展使命，根據組織內部資源和外部環境制定企業的戰略目標，為保證目標的貫徹落實進行籌劃，并依靠企業內部資源將這種籌劃和決策付諸實施，以及對實施過程進行動態控制的過程”。針對上述定義，可以看出戰略管理的重點是制定戰略并予以實施，而制定與實施的基礎在于對組織或企業內外部環境的充分分析，在此基礎上提出企業或組織的戰略目標，而戰略管理的重點就是通過分析環節、制定戰略、實施戰略并保證戰略目標的實現。根據戰略管理定義及內容，可以看出戰略管理具有全局性、高層次以及長遠性、動態性等特征。戰略管理實施過程包含四個階段：戰略分析，分析企業或組織面臨的外部環境及相對地位；選擇總體戰略、制定戰略實施路徑、評價戰略，通過路徑及措施實施戰略，戰略評估與動態調整，評估戰略實施效果以及戰略與企業發展的匹配性。戰略管理理論經過近百年的發展與實踐，形成了豐富的理論體系與結構，包含公司層戰略、業務單元或競爭戰略、職能戰略，在指導企業發展、規劃經營方向上具有重要作用。公司層戰略主要指企業或組織的整體戰略分為發展戰略、穩定戰略與收縮戰略，發展戰略又可以細分為一體化戰略、密集型戰略與多元化戰略；業務單元戰略主要指圍繞產品與市場進行分析，分為產品開發戰略、市場滲透戰略、市場開發戰略，當企業業務單一時，公司層戰略與業務單元戰略可以合并；多元化戰略指企業圍繞核心業務開展周邊市場或產品，包含相關多元化與非相關多元化。職能戰略主要涉及企業內部各職能的發展戰略，如采購戰略、人力資源戰略、研發戰略等等。1.1.2戰略管理分析工具（1）外部環境分析工具=1\*GB3①PEST分析。宏觀環境分析，包含政治和法律因素（Politicalfactors）、經濟因素（Economicalfactors）、社會和文化因素（Socialfactors）、技術因素（Technologicalfactors）,按照四類因素首字母組合成PEST，因此宏觀環境分析又稱為PEST分析。政府和法律因素主要包含政府行為、企業所處行業的法律法規、企業所在地的政局穩定狀態、方針政策、國際政治法律因素等，經濟因素主要包含國民經濟結構、經濟發展程度、經濟政策與體制、宏觀貨幣政策等，社會和文化因素包含人口因素、社會流動性、消費心理、文化傳統等，技術因素包含技術水平、技術力量等。通過這政治、經濟、社會、技術等四方面因素來分析企業所面臨的狀況，能夠綜合四個維度較好地分析企業或行業面臨外部宏觀環境當前及未來趨勢，挖掘有助于企業經營的潛在機會并充分利用，對企業發展中可能帶來的環境威脅及早識別并規避。PEST方法能夠從宏觀分析角度全面分析行業或企業外部相關環境，分析行業發展可能存在的前景，對各因素變動能夠及時作出反應，但涉及因素多需要在決策時綜合考慮各種因素可能帶來的影響。通過對包含政治法律、經濟結構、社會文化、技術創新四個方面分析，作為戰略決策依據，能夠從多個角度全面地研究企業面臨的外部環境；利用不同因素的角度，從變動的因素上探求行業或企業可能的發展潛能，對企業未來經營方向有一個大的全面把握；對于各方面因素的變動可以及時地做出反應，制定出對應的經營策略。PEST分析的局限性在于決策需要考慮的因素多，且各類因素變化可能性大。=2\*GB3②波特“五力”競爭模型分析。該理論由MichaelPorter教授于上世紀80年代初提出，他指出行業中存在著直接關系競爭格局和競爭程度的五類力量，五類力量包含同行業內已有競爭者的競爭能力、潛在競爭者進入的競爭能力、替代品的替代威脅、相關方的討價還價能力，這些因素綜合起來共同影響產業競爭的激烈程度及產業利潤率，影響產業吸引投資者以及競爭者的戰略決策。產業內現有競爭者的競爭能力主要指現有競爭者為獲取行業更多的市場份額或提供市場占有率而進行的競爭，屬于企業戰略分析的重點內容；潛在進入者的進入威脅，潛在進入者一方面會瓜分產品現有市場份額，一方面降低了市場集中度提升了上下游供應鏈的議價能力，進入威脅大小取決于進入障礙以及行業內現有競爭者對準備進入者的反擊，波特教授將進入障礙歸納為規模經濟、營銷渠道、產品差異化、資金需求、企業或產品轉換成本其他優勢，現有競爭者對準備進入者的反擊主要是限制定價及進入對方產品或市場領域。替代品的替代威脅包含直接產品替代與間接產品替代，前者指相同功能的產品直接替代，后者指相同功能的產品非直接地替代另外一些產品，替代品的威脅圍繞產品性能-價格比來進行，價值高的替代品具有必然的優勢。供應商、購買者的討價還價能力主要取決于供應商或購買者的集中度、資產專用性程度、縱向一體化趨勢、信息掌握程度等因素。“五力”競爭模型表明了行業中所有企業都必須面對五種競爭力量的威脅，為減少或降低威脅的程度，需要認清企業自身在行業中的地位、盡早明確企業細分市場、必須努力改變競爭格局。“五力”競爭模型建立在三個假定條件基礎上，戰略制定者需要了解整個行業的信息、同行企業之間只有競爭關系、行業的規模是固定靜態的且只有通過搶占競爭對手的份額來占據更大的資源和市場。隨著市場經濟的發展，上述假定條件存在局限性，市場競爭機制下的有限信息博弈、同行企業之間的聯盟或合作、產業拓展進入藍海市場等等，都對五力模型的實踐運用帶來了新的思考。DavidYoffie在“五力”競爭模型基礎上進一步豐富了影響產業利潤的要素，增加了互補互動作用力理論，認為任何一個行業都存在產業內部不同程度的互補互動產品或相關服務，企業必須清晰認知具備互補互動功能的產品或服務，并采取適當的策略使企業獲得重要的競爭優勢。=3\*GB3③OT分析。SWOT分析是一種兼顧了外部環境與內部資源分析的工具，對企業進行綜合分析并選擇最適合的經營戰略，包含企業內部資源的優勢（strengths）與劣勢（weaknesses）、外部環境的機會（opportunities）與威脅（threats）。企業外部環境的機會是指外部環境中對企業趨利方面因素，如政府政策支持、穩健的供需關系等，外部環境帶來的威脅指外部環境中對企業發展趨害的因素，如新增競爭對手、市場增長放慢、技術工藝老化、環保要求提高等等。受經濟全球化、社會文化、技術創新等多因素影響且不斷變化，特別是經濟增速放緩、一體化加快、客戶需求的定制化和個性化、技術更新迭代加快，企業所處的外部環境不斷變化，這些變化對所有企業發展與戰略制定都產生了巨大的影響。企業外部環境威脅改變了企業競爭環境與競爭格局，積極做好趨利避害的舉措應對環境變化；而外部環境變化帶來的機會對企業行為具有同樣效果，有助于企業提升競爭優勢。因此，企業需要時刻關注外部環境的機會與威脅，制定企業相關發展戰略并適當調整業務方向，規避威脅帶來的風險并把握可能存在的機會，對于促進企業發展至關重要。（2）內部資源分析工具=1\*GB3①價值鏈分析。波特教授將價值鏈分為基本活動與輔助性性活動，基本活動（也稱增值活動）包含進料后勤、生產、出貨后勤、銷售、售后服務，這些活動與產品實體的加工流轉直接相關，進料后勤指與收貨、倉儲和配送相關聯的各項物流活動，如原材料轉運、外購物料存儲、庫存控制、車輛調配和采購退貨。生產指與原材料投入生產、半成品到產成品下線的各種作業，包含產品包裝防護、成品安裝、生產設備維護保養、產品檢測等活動。銷售后勤指與集中、倉儲以及把成品交付給客戶相關的各種活動，如產成品存儲管理、原材料搬運裝卸、物流車輛調度等。銷售指與交付給客戶購買產品的渠道或方式和提升客戶粘度的各種活動，如廣告、促銷、渠道建設等。售后服務指與產品供應相關配套服務以增加或保持產品使用價值有關的各類活動，包含產品裝配、售后維修維護、操作培訓、備品備件供應保障等。輔助性活動包含財務、計劃等基礎設施、人力資源管理、技術研究與開發、生產要素采購，基礎設施包含企業的組織架構、內控系統以及企業文化等活動，技術研究或開發指產品實現過程每項活動都附帶技術價值，無論是技術工藝開發，還是支撐產品批量供應的檢測技術等。采購活動指購買生產要素或資源用于價值鏈各項活動投入，生產要素采購涵蓋了企業生產原材料的供應，也包括輔助性活動所需相關物資或服務的購買行為，如檢測設備的購買等。人力資源包括企業各類人員的招聘、培訓、激勵和薪酬等各種活動。按照波特教授價值鏈理論，企業競爭不單是某項資源或要素的競爭，而是全價值鏈的共同競爭，而全價值鏈的綜合競爭力直接影響企業的個體競爭力。基本活動與輔助性活動一起組成了企業的價值鏈，并非每個環節都會為企業創造價值，實質上只有關鍵環節的價值活動才會是增值活動，而這類給企業帶來價值增長的活動就是企業價值鏈的戰略環節。企業要保障穩定發展并形成持續競爭優勢，本質上就要發揮價值鏈中關鍵戰略環節的優勢。借助波特價值鏈工具及方法來研究企業的核心競爭力創造過程，需要密切關注企業的資源狀態，提醒管理者特別關注和培育價值鏈的特定環節獲取企業競爭力，以獲取能夠鞏固企業相比競爭對手的核心優勢。企業的核心優勢可能給產品服務帶來差異化、成本等優勢，可能來自企業內部資源重復利用或者價值鏈所帶來的最大收益。=2\*GB3②核心競爭能力分析。核心能力指企業發展過程中在具有關鍵作用的經營活動中，表現出能夠優于競爭對手的能力。20世紀80年代，美國管理學界Cool和Schendel通過對制藥企業的研究發現企業特殊的能力造成他們業績差異的重要原因，20世紀90年代，著名管理學者HamelG.和K.PrahaladC.提出核心競爭能力模型，其戰略管理支撐點是企業所擁有的核心能力。企業的成功不再取決于短暫或偶然的市場、產品開發或創新戰略，而是來自于企業核心競爭能力，企業核心競爭力能為客戶帶來增值或差異化一種服務或感受。企業的核心競爭能力是搭建在企業核心資源基礎之上的企業技術、服務、管理等方面綜合優勢在行業同行競爭上的反映，是企業在長期經營過程中凝聚的難以被競爭對手模仿，同時能帶來額外利潤的一種特殊能力。辨別企業能力是否屬于核心能力的3個關鍵測試是：它對顧客是否有價值、它與競爭對手相比是否有價值、它是否很難被模仿或復制，企業核心競爭力的評價標準為價值性、稀缺性、不可替代性、不可模仿性。=3\*GB3③SW分析。企業資源的優勢（strengths）與劣勢（weaknesses）是相對于競爭對手或者目標而言的，包含資金、技術、人力資源、市場、管理技能等方面，判斷優勢與劣勢有兩方面標準，一個是單項要素的相對優勢與劣勢，一個是企業綜合的優勢與劣勢。在評價優勢與劣勢時，應選擇評價基準與權重加以評價，然后根據其重要程度加以量化對比。企業在綜合評價OT與SW后，形成企業可選的戰略，如下表所示。表1.1SWOT分析與戰略選擇內部資源外部環境優勢（strengths）劣勢（weaknesses）機會（opportunities）發揮優勢，利用機會克服劣勢，利用機會威脅（threats）發揮優勢，規避威脅克服劣勢，規避威脅根據上表所示，將企業外部環境帶來機會或威脅與企業內部資源優勢和弱點進行匹配，針對內外部不同情況制定相應的發展戰略，第一種外部環境存在機會、內部資源具有優勢應采取增長型戰略，如開拓市場、開發產品等等；第二章外部存在機會、內部資源存在劣勢約束，應采取扭轉型戰略；第三種外部環境存在威脅、內部資源存在劣勢，應采取防御型戰略進行業務調整；第四種外部環境存在威脅、內部資源存在優勢，應采取多元化經營策略分散風險。通過對內部資源與外部環境分析，進一步轉化為企業未來發展戰略方向。1.1.3中小企業競爭戰略中小企業是指人員規模、經營規模相對較小的企業，國外對于中小企業人員或經營規模基準不一樣，我國進一步區分了各行業劃分標準，2011年6月18日工業和信息化部、國家統計局、國家發展和改革委員會等部委聯合發布的中小企業劃分標準，如工業企業為從業人員少于1000人，或營業收入小于4億元。中小企業按照經驗規模小、業務單一等特征，能夠適應市場靈活變化，具有“小而活”、成長快等特征，但也因為這些特征導致中小企業抵御風險能力弱。中小已經成為盤活經濟、促進就業的重要力量，促進中小企業發展是各地政府持續關注的問題。中小企業發展戰略常常表為取得外部規模經濟、專業化經營、差異化經營、技術創新等策略，克服經營規模小、抗風險能力弱等不足來促進企業自身發展。零散產業中小企業的競爭戰略，由于產業進入障礙低或存在退出障礙、客戶需求多樣化導致產品差異化、市場容量有限導致不存在規模經濟或難以形成經濟規模，以及政府政策或其他法規限制產業集中等因素，上述因素導致中小企業所處的產業零散，針對產業零散的中小企業主要從克服產業零散獲取成本優勢、增加產品附加值提高產業差異化、集中資源服務細分市場等方面制定戰略，在成本優勢構建方面主要從連鎖經營或特許經營、技術創新獲取規模優勢、盡早發現產業趨勢轉型發展，在集中細分市場方面主要從客戶、產品、區域等要素進行區分市場容量，選定細分市場后集中有限資源專攻細分客戶，提升細分市場占有率。新興企業中小企業的競爭戰略，新興產業未能掌握足夠的技能與能力占據同類市場份額，新興產業存在技術不確定、戰略不確定、成本快速變化、萌芽企業、客戶多為首次購買等共性，存在專有技術的獲取困難、原材料或零部件供應不足、缺少承當風險的能力等障礙。針對此類產業主要的戰略選擇為塑造產業結構、正確對待產業發展的外部性、注意產業機會與障礙的轉變保持在產業轉型中占據主動地位、選擇適當的時機進入或退出。1.2研究綜述（1）戰略管理對企業發展影響研究現狀戰略管理是企業經營策劃的重點，通過內外部環境分析并選擇合適的業務發展戰略，對企業經營規劃極其重要，學界與企業界進行了大量研究并取得了豐富的研究成果，Yuliansyah、Ashfaq、Arief（2019）有效的以顧客為中心的戰略可以通過有目的地調整企業戰略績效的重點來實現，從而對組織學習產生積極影響，進而轉化為企業在市場上的高度競爭力[1]。鄭宇冰（2013）我國大部分中小型咨詢企業還局限于管理技能培訓、公關策劃、認證申請咨詢、信息化改造以及簡單的營銷咨詢等階段，總體競爭能力不強[2]。為此，企業競爭戰略選擇和實施是關鍵，李開（2007）中小物流企業占據了物流市場的主體地位，選擇合適業務發展戰略成為中小物流企業生存與發展的關鍵，受內部條件、外部環境、物流需求發展、國外物流企業發展經驗等影響促使中小物流企業選擇集中化戰略，并從服務內容、服務對象集中化來實現[3]。張瓊瓊、侯軍岐（2017）北京種業公司有其自身特點及路徑，結合其環境與資源優劣勢，選擇集中化戰略是其發展的較好選擇，以研發、銷售、售后服務三項業務集中化為核心，從提升技術創新能力、推進企業并購整合、加強信息化與品牌建設等方面來實現集中化戰略[4]。劉耘、李福英（2011）社會需要的多樣化和高等教育的個性化發展加劇了高校的競爭程度，新增本科院校采用集中差異化戰略成為高校凝聚辦學特色、形成核心競爭力的重要舉措，從學術性與職業性結合、產學研結合、學會與會學相結合等方面實現集中差異化[5]。李娟（2017）選擇差異化競爭戰略能夠有效地識別企業與競爭對手的產品或服務，在服務或產品方面的差異化對強化產品市場競爭能力具有重要作用，從市場細分、選擇目標市場、市場定位、產品策略等方面促進實施差異化戰略[6]。姚宗洋（2019）差異化競爭是中小企業實現品牌化、持續化發展的重要手段之一，中小企業要從行業、競爭、消費者、自身分析找到差異化競爭點，完善內部運營及外部品牌輸出，促進差異化競爭戰略實施[7]。陳潔瑜（2018）城市商業銀行實施差異化戰略是服務中小企業、經濟方式轉型與銀行發展方式、客戶個性化等多重需要，從客戶、企業產品、市場、銀行管控等多層次實現差異化，提出多渠道實施路徑[8]。龔志文（2016）互聯網經濟為陶瓷企業實施成本領先與差異化戰略融合提供資源和條件，陶瓷企業通過規模化定制、業務委外和電子商務營銷等方式，實現批量生產定制化產品，可以成功形成成本領先與差異化的組合戰略[9]。Iwanaga、Tsuzuki、Kuboyama（2018）國外原材料供應深刻影響日本膠合板產業，運用競爭理論來分析產業結構及其影響，分析了膠合板企業可能采取差異化戰略、集中化戰略與多元化戰略及其對應措施，預測國內需求下降后，采取多元化戰略的企業將更多[10]。LinqiCui（2020）以2012-2017年中國創業板制造業上市公司為樣本，從差異化的角度考察了創新投入對創新績效的影響，研究結果表明差異化策略的銷售效率維度對創新績效有顯著的正向影響，認為企業應制定不同維度差異化戰略的企業應采取不同的措施提升績效[11]。（2）戰略實施研究現狀戰略實施是促進企業戰略落地實施的關鍵過程，不同企業根據戰略規劃內容及資源稟賦制定了不同的實施路徑，鄭旭峰（2013）描述了實施縱向一體化具有掌握核心技術、周邊市場潛力巨大等優勢，通過加快上游資源整合、拓寬產成品銷售市場、加快下游產品研發等路徑實現，能夠發揮資源價值并促進運行穩定[12]。曹向、秦凱羚、李春友（2019）把外部環境中的不確定性影響因素嵌入管理層動機,研究環境不確定性對多元化戰略影響，實證研究表明,由于價值驅動、機會主義和非理性動機,環境不確定性將促使管理層選擇多元化戰略;在環境不確定性較高的情況下，企業多元化戰略將降低企業績效,加大企業陷入財務困境的風險[13]。按照不同的行業屬性，在服務業戰略實施方面，王慧穎、許哲毓（2020）第三方物流企業需要從“協同進化”、“整體共贏”角度，立足商業生態環境分析，采取構建競合機制、平臺建設、企業文化、專業人才隊伍打造、生態位拓展等措施，在商業生態系統動態平衡中追求協同發展,實現與其他產業協同共贏[14]。張洪梅（2020）駭客少年教育培訓行業面臨同行競爭、教師資源儲備、營銷渠道搭建、資金等問題，緊跟少年編程教育行業發展機會與政策優勢，加快市場拓展和品牌建設，選擇密集型發展戰略，從企業文化建設、組織結構優化、人才培養、資金引入四個方面保障戰略實施[15]。孫紀源（2020）針對歡瑞世紀公司發展中存在的產業鏈布局、經營模式、創新能力等問題，在內外部環境分析的基礎上提出實施全產業鏈一體化戰略，通過成立產業基金、薪酬激勵改革、開展金融運營、創新企業文化等措施保障一體化戰略實施[16]。苗瑩（2020）XA供電公司存在售電側競爭加大、轉型發展帶來挑戰、精細化管理中存在短板、新能源建設面臨的挑戰等問題,電網建設具有一定的滯后性、部分建設環境有待改進、人才儲備存在劣勢,發展戰略實施不明確，運用PEST工具、波特五力模型、SWOT工具等工具戰略分析并制定發展戰略[17]。JinZhiying（2020）仁川市正谷區的四家公共圖書館進行了現狀分析、管理資源分析、內外部環境分析，確定了戰略競爭的態勢，在競爭對手、客戶細分、客戶群奮斗及相關統計數據分析基礎上得出三種圖書館差異化策略[18]。在工業企業戰略實施路徑上，秦璐（2020）面對激烈的市場競爭環境,新材料中小企業應該發揮技術優勢、拓展產品范圍，把握優質資源、延伸產業鏈條，實施多元化與縱向一體化戰略，以期不斷增強企業核心競爭力,使企業持續、快速、健康發展[19]。張先斌（2020）SD建筑集團公司面臨人均勞動產值、利潤率、履約能力、市場競爭力、總部管理能力下降等問題，強調在原來“做大做強、多元化”改為“做優、做精”，將從經驗式管理向規范化管理—標準化管理—精細化管理—精益化管理方向轉向發展[20]。王興臣（2020）A高速路橋公司雖然自身增長很快,但存在戰略執行效果較差、經營效益不高、工程量增長緩慢、市場競爭力不強、缺乏合理戰略規劃等問題，運用PEST、五力模型、SWOT分析等工具分析后提出實行縱向一體化發展戰略，并從組織保障、流程保障、戰略評價和調整體系建設、加強公共關系管理等方面保障戰略實施[21]。王建鑫（2019）濟南XMD玻璃公司處于良好政策環境、巨大的市場需求環境、政策扶持、需求潛力大等機會,面臨成本風險提升、行業門檻低等威脅與戰略意識弱、企業文化滯后等劣勢,在此內外部環境基礎上制定集中成長的發展戰略，并進一步細分為以市場滲透戰略為主、成本領先戰略為輔的策略[22]。王丹（2020）在國際油價低位運行時期,適應內外部環境轉變，及時規避行業風險,YTO有限責任公司應該重點發展煤制油品、煤制化學品相結合的靈活的產品多元化發展戰略，從爭取政策支持、優化管理降本、拓寬融資渠道、加大技術創新、強化企業文化等方面保障戰略實施[23]。陳世杰（2020）QY食品有限公司在產品同質化、產品利潤率低,品牌知名度低、線下線上營銷比重不均衡等問題困境下，選擇一體化發展戰略,通過產銷一體化建設、線上經銷商的開發與合作、探索“新零售”銷售模式三種途徑實施，從重構組織結構、完善管理制度、加強信息化建設、強化資金合理配置等方面保障戰略實施[24]。周丹（2020）制香企業所處的競爭環境激烈，經營環境面臨著嚴峻挑戰，A香業集團公司制定一體化戰略和差異化戰略，對同行進行橫向兼并、擴張及資源整合，形成產品和服務差異化，從加強人力資源管理、加強市場營銷、提升企業品牌影響力、創新技術研發水平等方面保障戰略落地[25]。劉志佳（2020）小鵬汽車科技有限公司資產規模較小，產業鏈不完整，品牌效應尚未形成,抵抗風險的能力較弱，制定多元化發展戰略，通過集中資源打造高智能新能源產品,鞏固和擴大產品差異化優勢，應對市場機遇和變化，提升公司的持續競爭力[26]。張佳明（2020）榮事達電子系統有限公司面臨銷售收入遭遇瓶頸難突破、業務單元過于單一、生產成本過高等問題限制企業發展，運用PEST分析法、SWOT模型分析內外部環境后選擇符合企業穩定發展的戰略策略[27]。高歆卓（2020）HT公司作為初創型國有汽車企業，存在技術資質利用率低、人力資源管理能力薄弱、組織架構混亂等問題，選擇扭轉性戰略(WO)并實施適度多元化、聯盟以及國際化的組合戰略，從提升產品服務質量、強化降本增效、優化內部制度流程方面來保障戰略落地實施[28]。王仔真（2020）乳制品行業面臨產品質量參差不齊、市場需求調控不及時、監管標準不明確、產品特色不突出等問題，運用SWOT、IFE、EFE、QSPM等矩陣模型，案例企業選擇增長型縱向一體化戰略，從市場開拓、科技投入、渠道建設等方面實施戰略[29]。林鳳明（2018）中小企業在競爭日益激烈的環境中必須重視品牌建設，通過頂層設計規劃品牌策略、科研人才堅持品牌生命、規范管理提升品牌質量、營銷網絡強化品牌創新以及企業文化提升品牌影響等措施保障品牌戰略得以實施[30]。宋振良（2016）絲綢之路經濟帶成功開通,國內石油企業迎來了國際企業合作與發展的良好機遇，參考國際石油企業兼并整合、渠道多元化等合作經驗，采取遵照國際法律法規完善石油企業合作模式、完善國際石油協議條款、規避勘探與開采風險、保障國家石油安全等措施來保障國際化戰略實施[31]。（3）企業戰略績效評價研究通過戰略選擇與戰略策略實施來保障企業戰略規劃的目標實現，而戰略規劃內容對于企業發展的符合性需要通過驗證來評價，許多學者通過各種數據來驗證戰略管理對企業經營的影響，李樹河（2007）戰略聯盟在快速發展時面臨高失敗率，主要為聯盟企業存在機會主義、企業文化的差異、利益分配不公平、企業間缺乏信任等問題，建議挑選合適的聯盟伙伴、建立利益分配與信任機制等措施進行規避風險[32]。鄭曉光、班楨（2016）企業選擇多元化戰略有助于分散經營風險,使企業具有規模經濟效應，但也會給管理協調帶來難度，分散資源可能無法保持最低投資規模，影響企業核心業務,高負債融資后加大財務風險，造成多元化戰略失敗[33]。楊軍、趙繼新、李宇航（2020）企業實施多元化戰略需要投入大量的資金、人力資源，導致減緩對主營業務創新升級的步伐,造成企業現金流趨緊、財務風險上升，通過對2007—2017年A股工業企業分析發現多元化戰略對企業財務風險具有U型影響，多元化程度上升而財務風險先下降后上升[34]。徐業坤、陳十碩、馬光源（2020）以2007～2017年上市公司為樣本，研究多元化與企業股價崩盤風險之間的關系，認為多元化盡管有助于分散經營風險,但卻會加劇股價崩盤風險,實施非相關多元化戰略會更加突出[35]。馬寧、王雷（2018）以2005—2015年十年中滬深A股上市公司為樣本，研究不同生命周期下戰略選擇對企業風險承擔水平的影響機理和作用效果。經過研究發現企業的競爭戰略選擇會產生不同的風險承擔水平，差異化戰略會顯著提升企業風險承擔水平[36]。朱楠、王曉麗、石道金（2020）基于2010—2018年30多家農業類主題上市公司的近300個樣本，采用隨機效應模型檢驗分析案例企業多元化經營對財務風險的影響，研究表明農業類上市公司多元化經營和非相關多元化經營與財務風險呈正相關，而相關多元化經營與財務風險呈負相關，建議合理選擇多元化時機、堅持發展主導產業等等[37]。劉青松（2019）在我國地方性商業銀行2007—2016年的財務數據基礎上,研究多元化對地方性商業銀行經營業績與風險影響，并對比這種影響在城市商業銀行與農村金融機構之間的差異，研究表明業務多元化程度對地方性商業銀行的經營業績有正向影響,同時這種正向影響在城市商業銀行更加明顯[38]。馬文麗（2019）以國內A股農業類主題上市公司2013～2016年的數據為樣本，研究非相關多元化經營的風險分散作用，研究表明不同程度下的非相關多元化經營對公司風險有差異化的影響作用，高水平的非相關多元化經營可以降低公司的經營風險，而非相關多元化程度處于低水平時則會增加農業類主題上市公司的系統風險[39]。于研、魏文臻杰、劉婷（2017）以全國57家商業銀行的財務數據為基礎，構建風險評價指標，利用門限面板模型進行實證分析，結果表明商業銀行拓展多元化業務盡管降低了總體風險,但衍生出更多的信用、流動性等風險，大中型商業銀行在總體風險的分散程度上弱于小型商業銀行,在信用風險的擴大程度則相反[40]。吳國鼎、張會麗（2015）運用修正的AltmanZ值作為財務風險的評價指標，以上市公司為研究樣本,檢驗企業多元化經營對其財務風險的影響，結果表明多元化經營不能有效降低企業財務風險，多元化經營對公司財務風險的影響在國有企業和民營企業之間并沒有明顯差異[41]。張運來、王儲（2015）以2004—2012年23家A股旅游類主題上市公司數據為樣本，采用多元回歸分析法研究旅游類主題上市公司多元化經營與公司經營風險，結果表明多元化經營能夠降低公司的財務風險，但無法分散公司的經營風險，進一步研究表明相關多元化經營水平提升可以顯著地降低財務風險，但無法顯著地降低經營風險，而非相關多元化水平的提升無法顯著地降低公司風險[42]。徐高彥、蔣冬翟、胡世亮（2020）衰退階段企業為了實現逆轉需要采取戰略行動，選取2003—2017年發生衰退危機的中國A股上市企業數據，研究并購擴張戰略對企業反轉的影響，研究發現企業衰退期間實施并購擴張戰略不利于企業反轉[43]。Apriani、TomCronje（2019）運用印度尼西亞109家商業銀行全球金融危機前后時期數據驗證集中化戰略對銀行收益影響，采用面板可行廣義最小二乘法分析，結果表明貸款集中度提高了銀行收益率[44]。戰略管理目標、策略選擇及措施制定具有前瞻性，依賴于對環境、資源分析的準確性，而戰略實施過程、目標是否按預期實現，需要監督戰略實施過程，同時對戰略實施結果進行評價，龐衛國、汪劍眉（2004）評估企業戰略實施后對企業產生的效果是否有益，需要實施評估以便進一步調整和完善戰略，內部與外部兩個維度進行評估相機和，彌補各自單獨評估的局限性和不足，從而發揮將戰略管理的作用，提升企業經濟效益[45]；張雅甜（2015）企業意識到了戰略的重要性，戰略管理控制意識缺失,管理控制水平較低,企業戰略難以落地，結合關鍵成功因素理論和關鍵績效指標的思想,構建戰略管理控制指標體系，將平衡計分卡理論運用于評價階段性戰略績效[46]。邢慧敏（2019）依托多元化技術,將企業組織、流程、制度、績效融合控制于一體，對戰略實施過程進行控制使實際效果不偏離預定戰略目標,實現了對企業內部的綜合化,系統化有效管理[47]；付文超（2015）建立戰略制定審計評議模型，能夠評議戰略制定的程序正當性、內容合理性;建立戰略實施效果審計評價模型，獲取戰略實施效果信息，改進和提升戰略實施管理，在動態過程中不斷完善戰略，為下一階段戰略制定和實施提供建議和參考[48]。參考文獻Yuliansyah,AshfaqAhmadKhan,AriefFadhilah.Strategicperformancemeasurementsystem,firmcapabilitiesandcustomer-focusedstrategy.PacificAccountingReview，2019,31(2):288-307.鄭宇冰.我國中小咨詢企業競爭戰略的制定與對策研究.未來與發展,2013,36(12):73-78.李開.我國中小物流企業實施集中化戰略的必要性與途徑.科技創業月刊,2007(01):89-90.張瓊瓊,侯軍岐.北京種業集中化戰略及其實施研究.中國種業,2017(05):1-6.劉耘,李福英.新建本科院校集中差別化戰略的實施——基于長沙學院本科職業人才培養的探索與實踐.當代教育論壇(綜合研究),2011(02):56-58.李娟.以差異化競爭為基礎的企業市場營銷戰略研究.改革與戰略,2017,33(07):175-178.姚宗洋.中小企業中有效實施差異化競爭戰略的路徑研究.中小企業管理與科技(下旬刊),2019(08):127-128.陳潔瑜.城市商業銀行實施差異化戰略的策略探討.經濟師,2018(05):138.龔志文.陶瓷企業成本領先與差異化戰略融合實施.財會通訊,2016(32):70-72.Iwanaga,Tsuzuki,Kuboyama.Im