沃爾瑪緣何相繼撤離韓國、德國市場?繼2006年5月22日宣布撤離韓國市場之后，全球零售業排名首位的沃爾瑪公司又于7月28日宣布全面退出德國市場。有分析認為，這或許與沃爾瑪剛剛宣布的“沃爾瑪一路領先”新戰略及其部署調整有關，但專家們認為，沃爾瑪必須解決好存在的諸如入鄉不隨俗、經營理念僵化等管理模式問題。2006年4月3日，家樂福公司在韓國的全部32家店面易主，而一年前的3月10日，家樂福將其在日本的8家超市全部賣掉。以低價策略著稱的兩家國際零售巨頭，因水土不服退出東亞市場，其失敗的啟示是，低價格并不是國際化的不二法門，如果做不到本土化同樣面臨著失敗的可能。1998年1月和7月，沃爾瑪先后進入德國和韓國。沃爾瑪復制其成功的美國經驗時，忽略了經營以外的東西。比如，禁止主管與下屬談戀愛；沃爾瑪在商店門口笑臉相迎，而德國人卻可能認為其充滿挑逗意味，同時也可能增加購物成本，這是沃爾瑪犯的一個大忌。

以低價著稱的沃爾瑪在德國遇到的強勁對手阿迪超市，比沃爾瑪價格還低，盡管營業面積、人員、商品種類少，但絲毫不影響人氣。德國人流傳著一則笑話：男人都去但從來不說的地方是紅燈區；女人都去但從來不說的地方是阿迪超市。沃爾瑪在韓國的低價策略也沒有生效，他們沒有主動適應韓國的市場，卻總想改變消費者的消費習慣，可惜他們并沒能力改變韓國人的消費習慣。

家樂福也有同樣的遭遇。1996年進入韓國、2000年進入日本的家樂福用低價策略沒有打動當地的消費者，由于沒有真正理解日本市場，與當地零售行業的游戲規則發生碰撞。在韓國，家樂福由于勞工問題引發罷工高潮、和供貨商矛盾重重，韓國政府三次向家樂福送達罰款通知。向來有抵制進口、支持國內品牌傾向的韓國家庭主婦們還因物品擺放的不合理削弱了她們對家樂福的興趣。

沃爾瑪、家樂福都犯了一個想當然的錯誤，他們以為自己的低價策略一定會受到當地消費者的認同。低價確實是競爭的有力手段之一，但完全依靠低價是不可能做到全球化戰無不勝的，本土化的失敗導致沃爾瑪、家樂福從德國及東亞這樣的重要市場最終出局。全球500強企業排名居零售業第一位的沃爾瑪百貨有限公司最近連續撤出了韓國和德國市場，引起了世人的普遍關注。與此同時，無論是業界還是消費者都把關注的焦點集中到了沃爾瑪今后的發展戰略上，特別是對沃爾瑪的戰略棋子將部署到哪些國家和地區，以及沃爾瑪銷售模式的前景如何等問題產生了疑問。對此，沃爾瑪公司總裁兼首席執行官李斯閣在前不久召開的股東大會上作出了回答。李斯閣在此次股東大會上提出了“沃爾瑪一路領先”的變革計劃。這項計劃包括五個支柱：擴大沃爾瑪對所有顧客的吸引力；讓沃爾瑪成為更理想的工作場所；改進商場營運和工作效率，推動國際業務的增長；成為所在社區中的一名有價值的成員。

李斯閣提出，沃爾瑪在短短44年的時間里，已經從阿肯色州羅杰斯的一家小店成長為遍布全球15個國家和地區、擁有6500多個分店的大型公司，每周為超過1.76億名顧客服務。他認為，沃爾瑪的成功有兩個原因。第一，沃爾瑪始終在追求變化，多數情況下我們是必須要變化；第二，沃爾瑪專注于工薪家庭，工薪家庭就是我們服務的對象，也是讓沃爾瑪取得成功的源泉。

談到“沃爾瑪一路領先”計劃的支柱之一全球發展戰略，李斯閣強調推動國際業務的增長。“我們的國際部正在顯著地增長，在今年我們計劃開張的約600家賣場中，約有三分之一在美國之外。我們也在考慮向新市場擴張，印度市場正在飛速發展，我們期待著印度政府在向外資開放零售行業方面取得更大的進展。從供貨來源的角度來看，在國際市場前沿我們還有其它機會。沃爾瑪面對的市場是整個世界，隨著我們每個分店的開張，我們也在向世界各地的工薪階層提供了改善他們生活質量的機會。”

李斯閣對“沃爾瑪一路領先”計劃充滿信心，他反復使用“實實在在”這一口號強調該計劃的可行性：“這一計劃是實實在在的，這項計劃對于作為我們顧客和員工的工薪家庭來說是實實在在的，對我們企業也是實實在在的。事實上，‘沃爾瑪一路領先’計劃已經獲得了切實的成果。可持續性發展正在成為沃爾瑪企業文化的一個不可分割的組成部分，并將成為沃爾瑪文化的一個永恒的部分。”

全面退出德國市場

七月的德國驕陽似火。據說，這是德國歷史上百年不遇的一個炎熱夏季。然而，今年夏天，這里比天氣還熱的卻是零售市場上的一場商業大戰。交戰雙方的主角，一方是美國的商業巨頭沃爾瑪，另一方則是德國的商業巨人麥德龍。此番廝殺的結果再一次證實了中國的一句古老寓言：“強龍壓不過地頭蛇”，沃爾瑪敗下陣來，全面退出了德國市場。

這一消息在德國引起了轟動。據德國媒體報道，7月28日，全球最大的商業巨頭沃爾瑪與德國零售企業的領頭羊麥德龍達成協議，將沃爾瑪在德國19個地區的房地產，包括在杜塞爾多夫附近的“沃爾瑪德國總部”和兩個“物流配送中心”、85個大賣場全部轉讓給麥德龍。至于轉讓的價格，雙方都沒有透露。

對于這筆交易，沃爾瑪的解釋是，“在德國目前的商業環境下，要想實現規模經營的目標是極為困難的”。與其如此，不如退出德國，去加強那些可以實現抱負的業務領域。其言外之意是，自沃爾瑪進軍德國以來，德國經濟連續幾年的不景氣是造成其無法實現經營目標的原因之一。沃爾瑪的另一個理由是，公司在德國總共只有“85家大賣場，這實在太少了”。

不可否認，這兩個解釋都有其一定的道理，就連德國媒體也說，“沃爾瑪來的不是時候”。1997年，沃爾瑪進軍德國，當時德國經濟確實不景氣。而且從那時以來，德國人的生活水平不但沒有上升，反而還下降了3%。由于沃爾瑪在德國建立了兩個大型物流配送中心，但僅負責供應85家大賣場，確實顯得有些“大材小用”，有“英雄無用武之地”之感。為此，沃爾瑪曾試圖收購經營同樣不景氣的麥德龍子公司“雷阿爾”，但遭到了拒絕，致使大賣場擴張受阻，規模經營受到嚴重影響，而且最終導致了今天的結局。不過，這些解釋和理由還是禁不住推敲，因為就在今年6月份，沃爾瑪德國公司總裁大衛·威爾特還對外界宣稱，“德國是繼美國和日本之后的世界第三大零售市場，作為全球公司，我們不可能忽視這一市場”。

員工間的融合難度加大。普通員工在工作中直接感受到的消費市場的細微變化難以很快傳遞到高層，致使沃爾瑪很難在變化迅速的韓國零售市場抓住先機。同時，沃爾瑪韓國公司的一些具體業務都要同總公司協商，決策效率低下，使得沃爾瑪很難跟上韓國競爭對手的步伐。

在經營規模方面，沃爾瑪在韓國市場沒有堅持規模經營理念，8年時間僅僅設立了16家門店，銷售額僅為新世界10%的水平，較小的規模使得沃爾瑪在商品采購方面只能以較高的價格購入同樣的商品，喪失了商品的價格競爭力。在門店選址方面，沃爾瑪也不重視對核心商業圈的競爭，其門店都遠離韓國的主要商業區，因而在與韓國對手的比拼中更難獲得優勢。

塞翁失馬，焉知非福。一些業內人士從另一個角度對沃爾瑪撤出韓國進行了分析。他們認為，沃爾瑪撤離韓國在某種程度上也是一種“