淺析沃爾瑪供應鏈管理的借鑒意義第4頁共15頁中文摘要隨著物流技術的發展，現代企業間的競爭早已是供應鏈管理水平的競爭，在復雜多變的市場環境中，企業只有做到快人一步，方可在市場中占據一席之地。企業要想提高自己的競爭力，唯有從供應鏈管理出發。因為完善的供應鏈管理，能夠在很大程度上夠削減企業的成本。供應鏈管理是一種思想，有很大深度和廣度，其發展的空間還很大，值得我們去發掘的還有很多。本文以沃爾瑪的供應鏈管理為例，來闡述供應鏈管理的價值以及供應鏈如何去提高企業的競爭力關鍵詞：供應鏈管理，競爭力，沃爾瑪ABSTRACTWiththedevelopmentoflogisticstechnology,thecompetitionsbetweenenterpriseshavebeenchangedtothecompetitionofSupplyChainManagement.Intoday’scompetitivemarket,onlytheenterprisesfasterthanotherscantheyoccupyapositioninthemarket.AnenterprisecandevelopitsSupplyChainManagementtocutdownthecost,onlyinthisway,theenterprisescanbemorecompetitivethanothers.AsaManagementidea,SupplyChainManagementhasalotofvaluetoexploreanddevelop.ThisthesiswillmakearesearchonWal-Mart,andfindthesuccessofWal-Mart’sSupplyChainManagement.IwillusethesuccessofWal-MarttoprovethatSupplyChainManagementcanimprovethecompetivenessofaenterprise.Keywords:SupplyChainManagement，competiveness，Wal-Mart目錄22417引言 314799第一章供應鏈的概念 422265一、供應鏈的內涵 4639（一）供應鏈的概念 419152（二）供應鏈管理產生的背景 421858二、供應鏈的結構模型 432395（一）供應鏈的特征 53622（二）供應鏈的類型 519713第二章沃爾瑪實施供應鏈管理的有效途徑 623197一、沃爾瑪供應鏈管理的實現 722957二、紙尿褲開啟新時代——“寶瑪”模式 74484三、極利于供應鏈管理的擴張戰略 81246四、沃爾瑪強大的信息系統 927746第三章沃爾瑪供應鏈管理成功的借鑒意義 1031373一、我國供應鏈發展狀況分析 109629二、借鑒沃爾瑪成功之道的注意事項 1130891（一）綜合國情，進行本土化 1117396（二）樹立長遠目標，發展信息系統 114396（三）合理定位，提高競爭力 1226363第四章未來供應鏈發展方向及展望 123353結束語 1317489致謝 14357參考文獻 15（一）供應鏈的特征供應鏈不是單一的鏈狀結構，而是交錯復雜的網狀結構。在供應鏈競爭中，企業的競爭模式是這樣的：企業處于相互依賴的網絡中心，這個網絡中的參與者通過優勢互補結成聯盟，供應鏈之間的競爭是通過這種網絡進行競爭的。[[]馬金麟，孟祥茹[]馬金麟，孟祥茹·供應鏈管理[M]·南京·東南大學出版社·2008·3供應鏈的這種結構決定了其具有以下特征：①動態性。市場處于時刻變化之中，而企業的供應鏈是為企業的戰略和市場服務的，這勢必就決定了供應鏈具有了明顯的動態性。②面向客戶需求。供應鏈的形成、存在和構建都是根據市場的需求而發生的，并且，用戶的需求拉動是供應鏈中的信息流、物流和資金流運作的驅動源。③交叉性。供應鏈中的一個節點企業，可以是多條供應鏈的成員，這樣眾多的供應鏈形成交叉的結構，給供應鏈的協調管理帶來了難度。④復雜性。供應鏈通常是由多個、不同類型的企業構成，跨度不同的節點企業使得它們之間的關系更加錯綜復雜。所以供應鏈結構的模式要比單一的企業結構要復雜的多。⑤風險性。供應鏈的持續供應和需求匹配是一個持續性的難題，供應鏈上的消費需求和生產供應始終存在著時間差和空間分割（二）供應鏈的類型供應鏈的分類依據有很多，根據供應鏈中驅動力的來源可劃分為“推動型”供應鏈和“拉動型”供應鏈兩種。[[][]馮光蘭，供應鏈管理若干問題的研究[D]·西安·西安電子科技大學·2012·8—9（1）推動型供應鏈傳統的供應鏈模式也叫做“推動”模式，“推動型”供應鏈管理是圍繞企業資源計劃（ERP）來進行的，要求企業能夠按計劃來對資源進行配置。如圖1—1所示：分銷商（或零售商）分銷商（或零售商）圖1—1“推動型”供應鏈產品訂單制造商（上游）外部需求（下游）從圖中我們可以看出來，供應鏈上游的制造商是根據訂單來生產的，這就有了一個明顯的缺點——滯后性。因此這種類型的供應鏈對變化多端的市場反應需要較長的時間，因此很容易導致以下問題：難以滿足市場變化的需求；訂單的需求量突然變小甚至消失時，供應鏈庫存壓力會變大；③訂單的需求量突然急增時，則會引起運輸成本和制造成本的增加。（2）拉動型供應鏈現今流行的供應鏈模式是“拉動式”供應鏈，該供應鏈模式是源于客戶的需求，客戶是該模式供應鏈中一切業務的原動力。如圖1—2所示：分銷商（或零售商）分銷商（或零售商）圖1—2“拉動型”供應鏈產品訂單信息制造商（上游）外部需求（下游）從圖中我們不難發現，在拉動型供應鏈中，由于一切都是圍繞外部需求來運轉的，所以系統的庫存水平會明顯下降，資源管理能力能夠得到很大的增強。這與推動型供應鏈相比，供應鏈系統的成本會降低很多。但是，外部需求（顧客）的需求變化是相當快的，因此要準確按需求進行生產，就必須要求供應鏈上游的制造商能夠及時準確地把握外部的需求變化，所以對供應鏈的信息處理能力要求提高了。另外，當提前期很長時，就無法切合實際對需求信息作出及時的反應。這樣拉動型供應鏈的實施就增加了難度。第二章沃爾瑪實施供應鏈管理的有效途徑【案例導讀】沃爾瑪百貨有限公司沃爾瑪（Wal-MartStores,Inc.）由美國零售業的傳奇人物山姆?沃爾頓于1962年創立。經過50多年的發展，沃爾瑪公司已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業。是全球公認的零售業巨頭。沃爾瑪（Wal-MartStores,Inc.）由美國零售業的傳奇人物山姆?沃爾頓于1962年創立。經過50多年的發展，沃爾瑪公司已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業。1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業之一。1995年沃爾瑪銷售額持續增長，并創造了零售業的一項世界紀錄，實現年銷售額936億美元，在《財富》雜志95美國最大企業排行榜上名列第四。事實上，沃爾瑪的年銷售額相當于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強勁的發展勢頭。至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場，分布在美國、中國、墨西哥、加拿大、英國、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯達黎加、危地馬拉、洪都拉斯、薩爾瓦多、尼加拉瓜等14個國家。它在短短幾十年中有如此迅猛的發展，不得不說是零售業的一個奇跡。[[][]沃爾瑪百貨有限公司[DB/OL]有專家曾經說，沃爾瑪經營的不是商店，而是在經營物流。沃爾瑪的供應鏈系統是十分完善的。試想，如此龐大的一個零售體系，如果沒有一個完善的供應鏈系統作支撐，它還能夠如此高效地運轉嗎？與其他行業有些許不同，零售業是直接與最終消費者打交道的行業，顧客的選擇決定了一切。山姆?沃爾頓曾說：“我們的老板只有一個，那就是我們的顧客。是他們付給我們每月的薪水，他們有權解雇上至董事長的每一個人。方法很簡單，只要他改變一下購物習慣，換到別家商店買東西就是了。”如果企業不以滿足消費者需要為中心勢必是無法立足的。這也就是為什么沃爾瑪始終把“讓顧客滿意”始終放在沃爾瑪經營目標的第一位的原因。說到這里，我們不禁想問：沃爾瑪經營多年以來，為何始終保持著“顧客高滿意度”？在激烈的市場競爭中，沃爾瑪為何能夠脫穎而出？沃爾瑪的競爭力究竟來源于何處？一、沃爾瑪供應鏈管理的實現供應鏈是一個整體，供應鏈上相關的各個不同類型的企業為共同的整體利益而努力。而要達到利益最大化這個目標，整個供應鏈中的物流、信息流、資金流就必須能夠暢通無阻。為此，供應鏈中的每一個節點，必須要有“硬件”和“軟件”。先進的技術和設備是企業實施供應鏈管理的“硬件”，而科學的管理方法則是“軟件”，兩者缺一不可，只有“硬件”和“軟件”都具備了，企業的供應鏈才能夠高效運轉，才能夠提高企業的競爭力。供應鏈的特征決定了企業要對其進行管理和不斷的優化，否則供應鏈將會僵化而不能適應不斷變化的市場。供應鏈歸根結底還是為企業服務的，企業對供應鏈進行管理的質目的是讓供應鏈增值性得以最充分地發揮出來，從而使得企業能夠通過供應鏈管理的實現來達到提高企業競爭力的這一最根本的目的。現代意義上的供應鏈管理是一項很復雜的工作，它既是一種戰略思想，也是一種操作層面的手段、方法，它幾乎涉及企業管理的方方面面，不僅涉及企業內部的管理，更涉及到與其它節點企業間的合作。[[][]郭立宏，中國企業實施供應鏈管理的對策研究[D]·北京·首都經濟貿易大學·2006·23本文將選取幾個具有代表性的例子，來闡述沃爾瑪是如何對其供應鏈進行管理與優化的，并以此來說明供應鏈是如何提高沃爾瑪的競爭力的。二、紙尿褲開啟新時代——“寶瑪”模式“牛鞭效應”美國著名供應鏈管理專家HauL.lee提出了“需求變異加速放大原理”即美國著名供應鏈管理專家HauL.lee提出了“需求變異加速放大原理”即“牛鞭效應”。[]沈厚才，陶青，陳玉煜·供應鏈管理理論與方法[J]·中國管理科學·2000·1·1—9這一現象也曾給沃爾瑪帶來極大的困擾，起初，沃爾瑪在管理其庫存時發現，“幫寶適”紙尿褲的訂貨量總是難以和銷量保持著想穩定的關系，所以庫存總是積壓過多，而且由于紙尿褲的質量小，體積大，且保質期短。有時候因存貨過多占用了過多的庫存面積，有的時候又因庫存不足而影響銷售，這曾一度給沃爾瑪的管理者們帶來了很大的困擾。后來，沃爾瑪不得不尋找有著“自我擴張欲的家伙”之稱的寶潔公司合作。雙方很快認識到深度合作的好處，于是寶潔開發了一套“持續補貨系統”。沃爾瑪安裝后，通過EDI（電子數據交換）和衛星通信實現聯網大膽的向寶潔提供銷售信息。借助這個渠道，寶潔能夠隨時掌握沃爾瑪紙尿褲的銷售和庫存情況。當寶潔公司認為可以補貨時則作為建議反饋給沃爾瑪，經沃爾瑪同意后則將適量的商品在適當的時間送達沃爾瑪的配送中心。后來，沃爾瑪直接省去建議——同意的手續，直接交給寶潔公司去管理其庫存，并根據需求送貨上門，從而大大減小了“牛鞭效應”帶來的負面影響。于是，一種全新的模式——“寶瑪”模式因此誕生！得利于此，沃爾瑪明顯簡化了庫存管理，每年省下來數百萬美元的費用。沃爾瑪與寶潔的合作并不是單純的某一個方面的簡單合作，而是財務、流通生產以及其它方面的全面合作。此后不光光是紙尿褲，沃爾瑪銷售的其他商品的庫存都放權給其供應商進行管理。沃爾瑪終于不用去為庫存管理而煩惱，可以將大部分的精力放在銷售上，從而大大提高了沃爾瑪的競爭力。今天我們再看“寶瑪”模式，至少可以從中得出很多以下兩點：（1）供應商和合作伙伴管理“唇齒相依”用來形容沃爾瑪與寶潔的關系最是適當不過了。沃爾瑪在構建其“物流帝國”過程中一項最具有戰略意義的舉措就是構建產銷聯盟（“寶瑪”模式就是最典型的代表）。沃爾瑪不僅率先創造了生產商和零售商聯盟這樣的一種新型的合作關系，還將這種密切的聯盟關系進一步深化，使生產和銷售相互滲透融合，并逐步開始形成零售商對其供應伙伴進行控制這一產銷新格局。經過長期的不斷實踐和改進，除了寶潔公司，沃爾瑪還與大多數供應商都建立了這種密切的聯盟關系。這中關系最直接的好處就是通過簽訂長期性的采購合同，省去各級代理批發的環節，直接從供應商那兒進貨，大大降低了在商品流通環節所產生的各項費用，從而降低其采購成本。當采購成本降低了，沃爾瑪的競爭力還能不提高么？（2）創新——“大賣場”模式前面說過，沃爾瑪與寶潔的合作發展到后期，沃爾瑪已經省略了“同意”手續，直接將庫存交給了寶潔自己去管理。這樣的舉措就演變了今天的“大賣場”模式。這無疑是沃爾瑪的又一個創新。在這種“大賣場”模式下，沃爾瑪只為供應商提供一個場地，銷售的商品由零售商自己根據沃爾瑪提供的銷售數據和庫存信息，自行在合適的時間提供適量的商品。沃爾瑪提供的大賣場能夠像倉庫一樣容納大量的庫存，所以庫存與客戶的購物處在同一地點，這樣就不存在將商品從倉庫搬到店鋪所產生的費用了。這樣沃爾瑪就能夠減輕庫存管理的壓力，從而專心做銷售，這樣無形之中又為沃爾瑪節省了大量的人力、物力和財力，使其企業的競爭力又得到提高。三、極利于供應鏈管理的擴張戰略熟悉沃爾瑪擴張戰略的都會知道，沃爾瑪對于物流配送工作，一直都是采用配送中心領先于分店擴展的戰略。一般來說，同類型的零售企業在店面選址時，都會優先考慮店面，而且會花很昂的價格選擇黃金地段，以此來爭取更多的客人。但是沃爾瑪則不一樣，沃爾瑪的擴張戰略則是獨辟蹊徑的“農村包圍城市”戰略！沃爾瑪在戰略規劃時，店面的選址則側重于鄉村，并且優先考慮的不是店面的選址，而是配送中心的選址。如圖2—1所示：供貨供貨配送中心（優先考慮）店鋪A店鋪B店鋪C店鋪F店鋪D店鋪E供貨供貨供貨供貨供貨圖2—1沃爾瑪區域擴張戰略圖解沃爾瑪在進行戰略擴張時，選擇一塊市場開發潛力較大的一片區域，然后在這片區域構建一個配送中心，接下來再將沃爾瑪的零售商店建在這個配送中心的周圍，從而在這片區域形成規模。這樣做的優勢有三：第一，便于實現自動化，提高配送效率。由于這樣一個大規模的配送中心是為多個店面進行配送供貨，所以可以加大投入，引用諸多自動化系統，從而提高其配送效率。試想如果配送中心的規模不大，配送的范圍較小，還有必要加大前期的投入么？第二，自主經營，靈活高效。沃爾瑪不光擁有自己的配送中心，還有著自己的車隊和司機，這樣就使得沃爾瑪的配送始終處于高效靈活的狀態，為自己的一線商店提供最優質的服務。這也是為何沃爾瑪不像許多大型連鎖公司那樣，將運輸工作轉包給專業的貨運公司的原因。第三，整體效益最優化。也許這個配送中心在給某一個店鋪（如店鋪A）進行配送時，其成本是比較大的，但是給另一店鋪（如店鋪B）其成本是非常小的，這樣綜合起來，這個配送中心整體來說其物流配送成本是可以達到最優的，而且一個配送中心對其周圍的諸多店鋪進行供貨，便于對其管理。另外，這樣的一個大規模的供應中心，也便于沃爾瑪與其供應商直接進行相互協作，共同管理，從而提高供應鏈的效益。由此可見，沃爾瑪采用這樣的管理方式對其供應鏈進行管理，大大有益于其在市場中的競爭。四、沃爾瑪強大的信息系統沃爾瑪的供應鏈系統主要由四個部分組成，即：顧客需求管理；供應商和合作伙伴管理；企業內部和企業間物流配送系統管理；基于Internet/Intranet的供應鏈交互信息管理。這早已不是什么秘密，但是每一個熟悉和研究過沃爾瑪的人都不得不為其強大的信息系統而震驚。沃爾瑪作為一個業務遍布全球的零售型企業，不難相信其隱藏在背后的復雜而龐大的供應鏈系統。為了能讓這個供應鏈系統始終保持著高效運作，勢必要處理著海量的信息，那么沃爾瑪是如何解決這個問題的呢？頗具慧眼的沃爾瑪公司早在80年代初，就已經開始著手信息系統的建設了。初具規模的沃爾瑪將其營業額的25%投資在這一項上——即便在重視信息化建設的今天也是非常難以做到的！沃爾瑪是第一個發射和使用自有通訊衛星的零售公司，僅僅截至90年代初，沃爾瑪在斯安娜和衛星通訊系統上就已經投資了7億美元。這充分說明了沃爾瑪在建設信息化系統方面表現出的接觸戰略樣和巨大的魄力。目前，沃爾瑪擁有500多名軟件開發人員，沃爾瑪與INROMIX合作建立INROMIX數據庫系統，系統信息總量達到4000千兆的海量，每天僅條碼閱讀機讀寫的信息就有2500萬字節之多，總部每天和各地分支機構交換的數據達1.5億各字節。[[][]李雙·沃爾瑪的無縫鏈接[J]·企業改革與管理·2004·2·58—59我們可以從以下幾個方面來理解強大的通訊系統是如何提高沃爾瑪的競爭力的：（1）便于與供應商合作，聯合管理器供應鏈——外部供應鏈管理，我們不禁要問，究竟是誰來對供應鏈進行管理？前文已經提到過，作為全球最大的零售型企業，沃爾瑪是直接與客戶進行接觸的。客戶的個性化需求是存在很大的不確定性的，這給供應鏈管理帶來了很大的難度。在沃爾瑪的復雜而又龐大的供應鏈體系中，沃爾瑪始終是占據著主導地位，來對供應鏈進行管理。僅在1999年，沃爾瑪憑借其強大的信息處理系統，與5000多家的供應商中的1900家實現了電子數據交換，成為EDI技術在美國最大的用戶。除了EDI技術，沃爾瑪先后引入了射頻識別技術（RF）、便攜式數據終端設備（PDF）、物流條形碼（BC）、射頻標識技術（RFID）以及射頻數據通訊（RFDC）等。通過這些技術的引進和實現，沃爾瑪與其供應商能夠協作管理，使得供應鏈能夠不斷增值，達到互利共贏的局面，同樣，沃爾瑪的供應鏈系統真正達到了高效、低成本，從根本上提高沃爾瑪的競爭力。（2）篩選有用信息，快速反應——內部你能將啤酒和嬰兒紙尿片聯系起來嗎？或許你一聽到這個問題會覺得很困惑，但是沃爾瑪能夠發現其中的關聯。沃爾瑪通過分析POS終端上傳的數據發現，在眾多的銷售數據里，啤酒和嬰兒紙尿片的銷售量成正比，而且有很大的概率是同時銷售的。沃爾瑪的管理者們立刻對此有趣的現象進行跟蹤調查，后來發現，原來買嬰兒紙尿片的父親在買完紙尿片的同時，總是不介意給自己買點啤酒慰勞一下。根據這一現象，沃爾瑪將嬰兒紙尿片與啤酒放在相鄰的貨架，從而大大提高了銷售量。當然，這僅僅是一個例子。沃爾瑪的管理者們通過海量的銷售數據，篩選出看起來毫不相干，但是極具關聯性的信息，想方設法的提高其銷售業績。同樣的，將銷售信息和庫存信息與供應商共享，也使得供應商能夠做到心中有數，既能夠發現自身的不足，也能夠及時為沃爾瑪供貨。不得不說，這都得依賴于沃爾瑪那無可比擬的信息系統。第三章沃爾瑪供應鏈管理成功的借鑒意義沃爾瑪的成功給中國諸多企業、尤其是外貿型企業這樣的一個啟示：企業要想在市場競爭中生存下去，就必須要有自己的競爭力，而企業的競爭力則來源于企業供應鏈的競爭！我們今天研究沃爾瑪供應鏈管理的成功之道也不是為了復制，但毫無疑問，沃爾瑪的成功之處勢必有值得我們學習的地方，尤其是對我國供應鏈發的發展還是有很大的借鑒意義的。要想學習人家的成功之道，就得先了解一下自身的不足。那么，我國的供應鏈發展主要面臨著哪些問題呢？一、我國供應鏈發展狀況分析當今，我國的外貿型企業很多，但是在全球供應鏈中多數處在制造、貿易領域這樣的一個環節之中。雖然沃爾瑪是一個零售型企業，但是就供應鏈管理這個角度而言，將沃爾瑪和中國的外貿型企業相比較，不難發現在不同的發展階段，都扮演了相近的角色。沃爾瑪獨有的業務體現出我國諸多企業在供應鏈管理服務方面和沃爾瑪的差距：⑴市場研究：強大的信息系統，能夠捕捉、整理出有價值的商業信息；⑵庫存管理：將銷售信息和庫存信息與供應商共享，讓供應商協助其管理，使得整條供應鏈的庫存管理能協調進行；⑶供應商伙伴選擇：沃爾瑪始終占據供應鏈的主導地位，選擇最佳的供應商伙伴，并促進整條供應鏈價值最大程度的發揮出來；⑷供應鏈管理方案：沃爾瑪運用其掌握的信息在全球范圍內設計最佳的供應鏈；綜上所述，中國諸多企業和沃爾瑪供應鏈管理的差距主要有兩點：一是相同服務項目上的發展階段；二是供應鏈的增值服務。可以毫不夸張的說，這兩點的差距，直接影響著中國諸多企業的競爭力！如表3-1所示：供應鏈環節沃爾瑪我國諸多企業競爭力沃爾瑪我國諸多企業市場研究強弱全球供應強弱供應鏈網絡設計強弱信息系統強弱庫存管理強弱融資能力強弱生產制造無強產品組合開發無強表3-1沃爾瑪和國內諸多企業供應鏈環節和核心能力比較表3-1沃爾瑪和國內諸多企業供應鏈環節和核心能力比較由上表我們清晰的可以看出，我國的諸多企業無論是在供應鏈環節還是在競爭力方面和沃爾瑪相比還是有著很大的差距的，但是我們諸多的企業在制造和生產環境中已經擁有了自己的競爭力，企業為了增加自己價值鏈來提高自身的競爭力，往往會選擇自己的上游或者下游擴張，但是我們往往會忽略市場和客戶的需求——而這恰恰是最重要的地方！加之“牛鞭效應”的影響，我們就更加難以把握市場的需求，往往生產了市場和客戶不需要的產品，那么便問題來了：產品銷售不出去，庫存積壓，資金占用……在這樣的情況下企業的競爭力從何而來？因此，沃爾瑪的成功之處對我國諸多企業的供應鏈管理就有著積極的指導意義了。二、借鑒沃爾瑪成功之道的注意事項其實，沃爾瑪在中國的經營并不算成功，甚至算是沃爾瑪在經營中的敗筆！這也揭示著我們在借鑒沃爾瑪成功的經驗時勢必要取其精華、去其糟粕。（一）綜合國情，進行本土化中國人的購物和消費習慣與美國是存在著很大的差異的，而沃爾瑪的決策者在起初并沒有注意到這一點，所以沃爾瑪在中國經營失敗的主要原因就是在實施其經營戰略是沒有進行“本土化”。同樣，我們在借鑒沃爾瑪的經驗時，一定要結合自己企業所具備的條件和市場情況，制定屬于我們自己的供應鏈管理體系，要意識到：借鑒不是單純的復制。（二）樹立長遠目標，發展信息系統在當今“快魚吃慢魚”的市場競爭環境下，信息的傳遞就顯得尤為重要。供應鏈的優化和靈活性，與信息系統的優劣與否是密不可分的。這也就是為何沃爾瑪在發展前期就投入大量的資金去發展其自有的信息系統的原因。但是，在我國并不是每一個企業都舍得或者有能力去投入大量的資金去發展信息系統。所以企業在制定發展戰略時一定要樹立長遠目標，發展自己的信息系統，或者尋求合作。總之，信息系統的構建是不可忽略的問題。（三）合理定位，提高競爭力在縱橫交錯的供應鏈網絡中，一個企業往往扮演著多個角色，也許該企業只是某條供應鏈上普通的節點企業，但是在另一條供應鏈中卻占據著主導地位，因此就需要企業對自身進行合理的定位：如果在供應鏈中占據著主導地位，則要發揮著導向作用，對整條供應鏈進行協調和規劃；如有只是供應鏈上一個普通的節點企業，則要配合好企業合作伙伴。這并不是空想，只要供應鏈上的主導企業能夠統籌和規劃好，在市場競爭下，勢必會促進供應鏈上的各個企業去這么做——因為只有這樣，供應鏈的價值才能夠最大程度的發揮出來，企業的競爭力才能夠不斷的提高。第四章未來供應鏈發展方向及展望經過幾十年來的發展和研究，供應鏈已經有了初步發展，并且已經在物流這一行業發揮出了無可取代的作用，但是我認為，供應鏈的發展依然處于一個起步，還有著很大的發展空間。科學技術的不斷進步，企業的生產成本壓縮到相當低的水平，企業要想降低其成本，提高其競爭力，唯有從供應鏈