19——企業的導航系統中層經理培訓系列目標管理概述目標管理實施目標知識概述目標知識概述第一章第一節目標是什么偉大的公司，因目標而偉大80年代初，摩托羅拉公司決心獲取美國國家品質獎，為此，公司確定了生產合格率99.997%的目標。所有摩托羅拉的員工都收到了一張卡片，上面標示著公司的目標，所有員工都面臨著挑戰，力求大幅度降低工作中的錯誤率。結果在1988年度，摩托羅拉因此減掉了昂貴的零件修復與替換工作，從而節省了2.5億美元，收入增加了23%，利潤提高了44%，達到前所未有的記錄。1989年，摩托羅拉如愿獲得國家品質獎。案例目標知識概述第一章第一節目標是什么 目標是結果，是希望，是欲望的具體表現形式； 目標是由動機至行為的驅動力，是一切行動的源動力； 目標是時刻專注的焦點，是專注力！由以上的故事，我們可以簡單的將目標理解為：目標就是個人或組織所期望的工作成果。目標知識概述第一章第二節為什么要有目標1目標就是所要追求的結果，沒有目標就沒有收獲1953年耶魯大學曾對畢業生做過一次調研，就目標對人生的影響進行過一項長達25年的跟蹤研究，研究對象在智力、學歷等其他條件上都差不多。比較25年前和25年后，研究結果如下：27%沒有目標的人，生活在社會最底層，生活過得很不如意；60%目標模糊的人，生活在社會的中下層，并無突出成就；10%有清晰但較短期目標的人，生活在社會的中上層，在各自所在的領域里取得了相當的成就；3%有清晰且長期目標的人，成為各領域頂尖人士。目標知識概述第一章第二節為什么要有目標1目標就是所要追求的結果，沒有目標就沒有收獲當你明確地知道自己想要的是什么，你才能得到什么；你不知道自己追求的是什么，你自然什么也得不到。目標界定了你所要追求的結果，是你努力奮斗的理由。沒有目標或者失去目標，就沒有了著力點，到頭來終將一事無成。目標知識概述第一章第二節為什么要有目標2目標就是所要追求的結果，沒有目標就沒有收獲為何父親要比兒子走得直呢？因為父親的眼睛一直盯著前方的目標，也就是那棵樹；而兒子呢，走著走著，就把目標給忘了，等發現走偏了，只好重新矯正，反復多次，就形成了一些曲線。父子倆在雪地上玩耍。父親指著前方不遠處的一棵樹，對兒子說：“你看到前面那棵樹沒有？我們來場比賽，從這里出發，一直走到那棵樹那里，誰在雪地上踩踏出的腳印，連成的線最直，誰就算贏了”，兒子一聽，覺得這個游戲很有趣，就一口答應了。兒子小心翼翼地走著，邊走邊盯著自己的腳，生怕踩出的腳印不直。雖然感覺走得很直，等走到樹下的時候，回眸一望，卻大失所望，身后的腳印，形成了一些不規則的曲線。父親走的時候，好像忘了自己的腳似的，眼睛目視前方那棵樹，快速一路走過去，身后的腳印就如用尺子畫過的一樣筆直。故事目標知識概述第一章第二節為什么要有目標3目標清晰可見，煥發激情，激發潛力是誰叫醒了我們的靈魂？每天一覺醒來，我們的身體醒了，但靈魂未必能醒。能讓靈魂蘇醒的是目標。目標知識概述第一章第二節為什么要有目標3目標清晰可見，煥發激情，激發潛力你看，在上班的路上，那些行色匆匆卻格外精神抖擻的人，一定是心中樹立了目標的人。目標是由動機至行為的驅動力，是一切行動的源動力，正是為實現目標的欲望，煥發了我們的激情，激發了我們的潛力。目標知識概述第一章第二節為什么要有目標3目標清晰可見，煥發激情，激發潛力美國波士頓塞爾提克籃球隊的傳奇人物比爾?羅素（Bill.Russell），有保留自己評分卡的習慣。他在打完每一場球之后，用一張滿分為100分的評分卡為自己評分。在他的籃球生涯中，他從來沒有得過65分以上。很多人說：“可憐的Russell，打了1200多場的球賽，從來沒有達到過自己的標準！”然而，就因為他拼命要達到自己的標準，他成了最杰出的籃球運動員。案例目標知識概述第一章第二節為什么要有目標3目標清晰可見，煥發激情，激發潛力反之，若沒有目標或失去了目標，人往往就會茫然無措，不知所終。我們都有這樣的經歷，考大學之前，整天都精神振奮，干勁十足，仿佛有用不完的力量。而一旦考上了大學，則忽然一下子就空虛起來，像泄了氣的皮球。許多人終其大學四年，都沒有找到新的目標，導致大學過的很頹廢。目標知識概述第一章第二節為什么要有目標4以結果為導向，時刻關注目標，讓我們少走彎路“將軍趕路，不追小兔”。有了明確的目標，我們就會把自己稀缺的時間和精力用到該用的地方去，進而調動所有的能量，挖掘所有的潛力，全力以赴于對目標的追求。反之，只有滿足目標的行為才是有效的。任何工作活動，都要有清晰的目的和目標，要有實現結果的“勢利眼”。余世維說，“做主管的眼睛要向前看，就向游泳一樣，不要低著頭瞎忙，要把重點放在目標上，如果專注過多的小問題，你就會喪失你的目標。”目標管理概述第二章第一節目標管理的由來1954年，德魯克在《管理實踐》一書中提出了一個具有劃時代意義的概念——目標管理（ManagementByObjectives，簡稱為MBO），它是德魯克所發明的最重要、最有影響的概念，并已成為當代管理體系的重要組成部分。目標管理提出以后，便在美國迅速流傳。時值第二次世界大戰后西方經濟由恢復轉向迅速發展的時期，企業急需采用新的方法調動員工積極性以提高競爭能力，目標管理的出現可謂應運而生，遂被廣泛應用，并很快為日本、西歐國家的企業所仿效，在世界管理界大行其道。目標管理概述第二章第一節目標管理的由來美國總統布什將2002年度“總統自由勛章”授予彼得?德魯克，提到他的三大貢獻之一就是“目標管理”。惠普公司創始人戴維?帕卡德在《惠普之道（TheHPWay）》中說到：“沒有任何管理原則比“目標管理”原則對惠普的成功有如此大的貢獻……”。榮譽目標管理概述第二章第二節什么是目標管理目標管理亦稱“成果管理”。是指在企業員工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并通過對目標完成情況的檢查和獎懲的手段，自下而上地實現公司經營管理目標的一種管理方法。目標管理概述第二章第二節什么是目標管理目標管理，被譽為是“企業的導航系統”，我們可以通過目標管理以下幾個特點來理解它：1）必須建立企業的目標體系。德魯克認為，企業的目的和任務，必須化為目標，企業的各級主管必須通過這些目標對下級進行領導，以此來達到企業的總目標。如果一個范圍沒有特定的目標，則這個范圍必定被忽視。2）目標建立的過程，是一個自上而下的過程。即，應首先確定出企業的總目標，然后將總目標層層分解，逐級落實，形成一個縱橫交錯、協調一致的企業目標體系。目標管理概述第二章第二節什么是目標管理目標管理，被譽為是“企業的導航系統”，我們可以通過目標管理以下幾個特點來理解它：3）目標實現的過程，是一個自下而上的過程。企業整體目標的實現，有賴于各部門目標的順利實現；各部門目標的實現，有賴于全體員工自身目標的實現。4）要通過對目標完成情況的檢查和獎懲，來確保目標的實現。建立目標體系之后，要對應地建立相應的一套目標考核體系，來確保目標的實現。也就是說，推行績效考核是目標管理得以順利實施的保障。目標管理概述第二章第三節目標管理的好處及缺憾1目標管理的好處通過目標連鎖體系使個人和部門的責、權、利明確、具體，消除“死角、暗區和交叉帶”，促進分工和協作，提高工作效率和業績。1）提高管理效率。目標管理概述第二章第三節目標管理的好處及缺憾1目標管理的好處目標管理有助于改進組織結構的職責分工。由于將組織目標的成果和責任統一起來，劃歸同一個職位或部門，容易發現授權不足與職責不清等缺陷。2）有助于組織機構改革。目標管理概述第二章第三節目標管理的好處及缺憾1目標管理的好處德魯克說，“目標管理改變了經理人過去監督下屬工作的傳統方式，取而代之的是事先設定目標和績效標準、并且放手讓下屬努力去達成既定目標的工作方式。”即，讓員工自己當老板，自己管理自己，變“要我干”為“我要干”，令企業運作進入“自動自發”的良性運行軌道。3）有助于形成“自動自發”的工作局面。目標管理概述第二章第三節目標管理的好處及缺憾1目標管理的好處目標管理啟發了自覺，調動了員工的主動性、積極性、創造性。由于將個人利益和組織利益緊密聯系起來，因而提高了員工的士氣。同時，組織目標與個人目標是緊密結合在一起的，這樣，也增強了員工在工作中的滿足感。4）激勵員工完成目標。目標管理概述第二章第三節目標管理的好處及缺憾1目標管理的好處通過將目標分解到單位、個人，使得目標成為量化的、可以考核的績效評估指標，能夠客觀、公正地考核績效和實施相應的獎懲，便于對目標進行調整及對目標的實施進行控制，從而減少無效勞動。5）實現有效的監督控制。目標管理概述第二章第三節目標管理的好處及缺憾1目標管理的好處采用傳統的管理方法，評價員工的表現，往往容易根據印象、本人的思想和對某些問題的態度等定性因素來評價。實行目標管理后，由于有了一套完善的目標考核體系，從而能夠按員工的實際貢獻大小如實地評價一個人。6）有利于客觀評價員工。目標管理概述第二章第三節目標管理的好處及缺憾2目標管理的缺憾組織內的許多目標難以定量化、具體化，許多團隊工作在技術上不可分解，組織環境的可變因素越來越多，變化越來越快，組織的內部活動日益復雜，使組織活動的不確定性越來越大。這些都使得組織的許多活動制訂數量化目標是很困難的。1）目標難以制定。目標管理概述第二章第三節目標管理的好處及缺憾2目標管理的缺憾目標管理對人的自覺動機作了過分樂觀的假設（Y理論）。而實際上，人是有“機會主義本性”的，尤其在監督不力的情況下。因此，目標管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛不一定能夠形成。2）目標管理的哲學假設不一定都存在。目標管理概述第二章第三節目標管理的好處及缺憾2目標管理的缺憾目標商定的溝通、統一思想是很費時間的；每個單位、個人都關注自身目標的完成，很可能忽略了相互協作和組織目標的實現，滋長本位主義和急功近利傾向。3）目標商定可能增加管理成本。目標管理概述第二章第三節目標管理的好處及缺憾2目標管理的缺憾有時獎懲不一定都能和目標成果很客觀地配合，難以保證公正性，從而削弱了目標管理的效果。4）沒有絕對客觀、公正的獎懲。目標管理概述第三章第一節設定總目標先有目標，才有工作，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。管理者最重要的兩件事：①為團隊設定目標；②圍繞目標對團隊進行激勵。可以由上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，上級批準。無論哪種方式，必須共同商量決定。領導者必須根據企業的使命和長遠戰略，估計客觀環境帶來的機會和挑戰，對本企業的優劣有清醒的認識，對組織應該和能夠完成的目標心中有數。目標管理概述第三章第一節設定總目標1目標來自于哪里？從公司的使命與戰略愿景出發，根據公司整體發展的要求，制定公司階段性戰略目標根據目前競爭情勢分析，采用SWOT分析方法，設定提升競爭優勢的戰略目標從顧客的需求與期望出發，設定對顧客的產品及服務提升目標從部門工作的具體職責出發，根據專業化的要求，設定突出崗位及專業特性的目標從“看得見的問題、待發掘的問題、未來性的問題”出發，設定解決問題的工作目標從檢討自我能力瓶頸，思考自我生涯發展的角度出發，提出組織及個人的成長目標目標管理概述第三章第一節設定總目標1目標來自于哪里？我們可以采用平衡計分卡（BSC）的各維度，并結合上述的六個導向，來設定目標。平衡計分卡是由哈佛商學院羅伯特?卡普蘭和大衛?諾頓兩位教授提出的，最初是針對傳統業績評價方法（主要是財務評價方法）的弊端而設計的。平衡計分卡強調，傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事項（落后的結果因素），但無法評估企業前瞻性的投資（領先的驅動因素），因此，必須改用一個將組織的遠景轉變為一組由四項觀點組成的績效指標架構來評價組織的績效。此四項指標分別是：財務、顧客、內部流程、學習與成長。目標管理概述第三章第一節設定總目標1目標來自于哪里？BSC同時關注：內部和外部，現在和將來，讓目標更均衡、完整。目標管理概述第三章第一節設定總目標2設定目標的SMART原則SMARTSpecific具體的Measureable可衡量的Achievable可達成的Relevant相關的Time-based一定時限的在管理學中有一個非常重要的目標設定原則——SMART原則，由分別表示確定目標的五個基本原則的英文字母的字首組成。SMART原則是一個很實際、很方便的實施原則。目標管理概述第三章第一節設定總目標2設定目標的SMART原則→Specific有人說：做公司高管優秀的經理人成為有錢人擁有自己的公司降低成本爭取明年有較大的改善擁有一個美好的明天把部屬培養成人才提高專業技能提高利潤讓客戶滿意天天快樂……以上所謂的目標，是幾乎天天可能聽到的“口頭禪”。其共同特征：抽象的、模糊的、不夠具體的，讓人不知到底該如何操作。這些都是好的想法，但不是目標。目標一定要是具體的，比如你想要減肥，就要明確到“我要通過每周3次慢跑30分鐘3個月內減肥10斤”。目標管理概述第三章第一節設定總目標2設定目標的SMART原則→Specific有人曾經做過一個試驗，他把人分成兩組，讓他們去跳高。兩組人的個子差不多，先是一起跳過了1米。他對第一組說：你們能夠跳過1.2米。他對第二組說：你們能夠跳得更高。經過練習后，讓他們分別去跳，由于第一組有具體的目標，結果第一組每個人都跳過1.2米，而第二組的人因為沒有具體目標，所以他們中大多數人只跳過了1米，少數人跳過了1.2米。這就是有和沒有具體目標的差別所在。案例目標管理概述第三章第一節設定總目標2設定目標的SMART原則→Measurable任何一個目標都應有可以用來衡量目標完成情況的標準，你的目標愈明確，就能提供給你愈多的指引。目標的描述要使用精確的、描述性語言，并采用簡單的、有意義的衡量標準；應避免使用形容詞/副詞、長篇泛泛而談的話語或復雜、模糊的衡量標準。如下表：目標管理概述第三章第一節設定總目標2設定目標的SMART原則→Attainable設定的目標要有挑戰性，但要符合客觀情況。目標不是憑空想象的，是需要經過縝密的測算能達成的。設定哪些無法實現的目標只能說是幻想、白日做夢。比如，1958年6月，國家計委提出《第二個五年計劃要點》，其中提出五年超過英國，十年趕上美國。案例目標管理概述第三章第一節設定總目標2設定目標的SMART原則→Relevant組織目標與個人工作要一致，各部門目標要相關聯。特別是要避免各部門目標互不支持，各自為政的現象出現。案例廠長：“我看大家的工作責任心都需要加強！你們聽聽你們制訂的計劃：生產部，產值3000萬，銷售部，銷售4000萬？這1000萬天上來？！還有財務的，供應的，矛盾百出？”生產部：“我們沒有依據，只是根據我們的生產能力制訂計劃！”銷售部：“我們也是！”所有下屬：“我們不知道以誰為準！”經營顧問：“廠長，你們的經營計劃呢？”廠長：“這個，這個……”目標管理概述第三章第一節設定總目標2設定目標的SMART原則→Time－based舉例對設定的目標，要規定什么時間內達成。比如你說：我一定要拿到人力資源二級管理師證書。目標應該很明確了，只是不知是在一年內完成，還是十年后才完成？

目標管理概述第三章第二節目標分解對總目標進行分解，逐級展開，通過上下協商，制定出企業各部門、各車間直至每個員工的目標。目標分解結果：千斤重擔人人挑、人人肩上有指標！目標管理概述第三章第二節目標分解1目標分解的方法——剝洋蔥法剝洋蔥法將大目標分解成若干小目標，再將每個小目標分解成若干個更小的目標，一直分解下去，直到知道每個人該干什么。由大到小愿景→5-10年長期目標→2-3年的中期目標→6個月至1年的短期目標→月、周、日目標，直到知道現在該干什么。由遠及近目標管理概述第三章第二節目標分解2進行目標分解時要遵循以下要求：01上下一致02資源保障03相互協調04平等尊重分目標要保持與總體目標方向一致，內容上下貫通，保證總體目標的實現。目標分解中，要注意到各分目標所需要的條件及其限制因素，如人力、物力、財力和協作條件、技術保障等。各分目標之間在內容與時間上要協調、平衡，并同步的發展，不影響總體目標的實現。在目標分解討論中，上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見。目標管理概述第三章第三節目標實施PDCA1計劃制定如果一味的只知道朝自己的目標前進，而沒有一個周密的計劃，就會走很多彎路，實現的過程會變得十分艱辛。因此，按照自己制定目標的優先級別，分解目標，做好行動的計劃，制定好時間表，然后去按序執行，這非常必要！

目標＝最終結果＝做什么？行動計劃＝實施策略＝完成目標的執行方案＝怎么做？目標管理概述第三章第三節目標實施PDCA1計劃制定What——做什么？事項清單？Why——為什么做？目的是？Who——誰去做？聯系誰？Where——何地做？When——何時做？何時完成？How——怎樣做？實施戰術？Howmuch——所需資源？需多大代價？計劃的應條理清晰，簡潔明了，表述清楚具體實施過程的每一個要素（一般為“5W2H”），其中，最重要的就是要明確任務、結果標準、落實責任人及完成時限。同時，為了應對未來的不確定性，甚至要輔以其他備用計劃，即方案B、方案C等。目標管理概述第三章第三節目標實施PDCA2PDCA循環PDCA循環對即將開展的工作的設想和安排，如提出任務、指標、完成時間和步驟方法等。執行，實地去做，實現計劃中的內容。檢查，總結執行計劃的結果，注意效果，找出問題。行動，對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定并適當推廣、標準化；失敗的教訓加以總結，以免重現，未解決的問題放到下一個PDCA循環。目標管理概述第三章第三節目標實施PDCA2PDCA循環上升到新水平目標管理概述第三章第三節目標實施PDCA2PDCA循環注意：在進行目標實施的過程中，會出現一些不可預測的問題，比如，目標實施的環境、條件、資源等發生了變化，那么，要根據實際情況對目標進行調整和反饋。目標管理概述第三章第四節檢查實施結果及獎懲按照公司的檢查及考核規則，對照目標進行檢查與考核，目標完成的質量可以與個人的薪水、升遷等掛鉤，真正實現公司的總目標達成與每個人的業績掛鉤，從而使員工高度關注工作成效、并強化工作的動機，令企業內部運作進入“自動自發”的良性軌道。這個過程，即是實施“績效考核”。也就是說，目標管理的后續步驟就是績效考核，績效考核是實現目標管理