國企公司內部控制評價模型構建案例綜述內部控制內涵較多，研究針對M企業的具體特點，對內部關鍵要素進行分析，嘗試找到其中的關鍵指標，以便對M國企公司進行內部控制優化評價。。國企公司內部控制關鍵指標中國的《內部控制基本標準》和COSO內部控制框架非常相似,并且是目前公認的內部控制領域的權威文件?因此,基于科學系統的原則,一方面M公司的內部控制評價也需要以COSO框架中指出的內控環境?風險評估?控制活動?信息與溝通以及監督與評審等五個方面作為指導來進行相關的指標要素的選擇與確認,如當前M國企公司需要補充的內部控制環境和信息溝通等兩個一級指標要素?另一方面在比較M企業與其他企業的特征的基礎上,我們設計了適合于國有企業的指標,如社會責任中的安全衛生指標的設計?因為能源公司作為一個具有很強社會責任性質的企業,在為廣大用戶提供服務時,首先必須關注其安全衛生,不僅要確保飲用水源地的水質安全,也要關注其項目在施工過程中的管道安裝,相應的水處理工藝安全有效,因此,設計安全生產指標來衡量社會責任?結合當前M國企公司內部控制的現狀,我們可知其內部控制存在的問題主要有公司內部控制審計不足?信息溝通不暢?制度缺陷?缺乏監督機制不完善?信息化水平偏低?缺乏相應內部控制評價體系等方面;另一方面為了構建一個較為完善的內部控制評價體系,因此必須在COSO的基礎上對當前M國企公司內部控制管理過程中缺乏與不完善的指標要素進行補充?方法的選擇層次分析法層次分析法，簡稱AHP，是指將與決策總是有關的元素分解成目標、準則、方案等層次，在此基礎之上進行定性和定量分析的決策方法。該方法是美國運籌學家匹茨堡大學教授薩蒂于20世紀70年代初，在為美國國防部研究“根據各個工業部門對國家福利的貢獻大小而進行電力分配”課題時，應用網絡系統理論和多目標綜合評價方法，提出的一種層次權重決策分析方法。由于該方法并不拘泥于數據運算，也不求所有指標均來自準確的數學判斷，這樣就可以將人們對問題的看法經驗，納入到體系分析研判當中，將日常決策科學化，將模糊指標具體化，業已成為分析解決諸多問題的關鍵工具。層次分析法的核心是指標體系的構建和權重計算，其中指標體系是按照層次，逐級細分的，同級的內容上的指標相互比較得出數據判別矩陣，再通過矩陣運算來完成權重確立。層次分析法的基本模型框架即構成如下圖4.2。圖3-1層次分析法層析結構示意圖層次分析法具體應用步驟：確定評價指標層次分析的基礎是針對分析對象中可以分析評估的部分進行拆分，從劃分過程，對相關的評價因素進行比對，比較二者孰優孰劣、孰高孰低，才能從要求中找到評價指標的高低，從而進一步運算統計。評價指標是層次分析法數據的直接來源，而這些根本數據都通過指標來了解全部的發展。建立層次結構本研究中層次分析法建立起來的模型一共分為三個層次：融資目標層、具體實操的準則層和最終融資方案層。如果指標不夠詳盡，可以從單一指標中繼續發掘下一級指標，從而構造出層次分析結構。這里要求指標之間相互關聯的方式需要進一步商討研究，從量指標中需求梳理出層級，構建判斷矩陣。構造判斷矩陣當層次結構和評價指標確定后，便可以開始進行比對，比對的方式是通過建立判斷矩陣，來核對兩兩對比的統計結果。這里的判斷矩陣是基于整體目標層下的所有準則層指標或者準則層下某一個指標的各個下一級指標的重要程度的對比，同級n個指標通過An現假設A1，A2，?，Aa11可以得出矩陣A中任一元素Aij均大于零，i和j兩列元素相互對比的結果互為倒數，而且所有指標自己相比時，比值當然為1。為便于統計，一般建立九分度、五分度表格，一致性檢驗層次分析法要求研究對象的評價結果不能過于隨性，針對評價的具體內容，有一定限制要求，避免因為個人主觀評分的特殊性，造成數據失真。所以所有數據都需要通過一致性檢驗，檢驗合格才說明數據符合科學，可以進行下一步研究。其方法如下：基于上一層元素對下一層元素進行重要性排序。參考評價進行打分。從而得到判斷矩A，根據特征向量歸一化后可根據AW=λW1（4從多個λ中取最大值，從而計算出判斷矩陣最大特征根λ在衡量n階判斷矩陣A的一致性時，可以假設一致性指標為CI，再根據CI=λmax?n且CR=CIRI對于判斷矩陣求最大特征根λmax表4.1一致性指標RI表N1234567RI000.580.891.121.241.32最后計算CI如果小于0.1則說明通過一致性檢驗，結果真實可信，符合科學依據。評價結果計算方式的選擇在層次結構中，操作層的各個影響因素相對于與之對應準則層因素的權重系數與該準則層因素相對目標層因素的乘積，即為操作層因素相對于目標層因素的權重系數。權重的計算方法有特征根法，由于在層次分析法中在判斷矩陣建立后，還需要進行一致性檢驗，其中過程中的特征根λmaxAW=λmaxW其中W便是判斷矩陣的特征向量，將W歸一化后直接得出權重向量。國企公司內部控制要素評價指標確立內部環境內部環境構成一個企業的基本氛圍，是企業實施內部控制的基礎。內部控制主導或左右著員工的理念的行為，影響著其他內控要素能否發揮作用。包括治理結構、組織結構及權責分配、誠信的道德價值觀、員工素質和人力資源政策、經營風格和管理哲學、企業社會責任、企業文化等分要素。本研究擬用人力資源、企業文化、社會責任這三方面要素對大型能源國企內部控制情況進行評價。人力資源當前企業選聘評估機制、員工培訓規劃、人員能力是否滿足崗位需求。企業文化員工對于當前的企業文化是否認同，企業的品牌度與聲譽如何，管理是否形成體系與制度化。社會責任企業對于社會責任是否很好的旅行，相應的服務是否安全。信息與溝通企業各個層次、每個員工都需要運用信息來確認、評估和應對風險，以便更好地履行職責并實現公司目標。信息流動貫穿于企業的整個風險管理過程。經濟市場化程度的提高要求必須加強信息管理，包括信息的采集、存儲、處理加工和運用。信息在企業范圍內按照一定的規則和程序進行流動，有助于每一個員工及時地獲取信息，更好地完成其風險管理的職責。圖4-1企業信息流動本研究采用，信息的溝通的質量、反舞弊機制、信息系統。信息的溝通的質量信息的傳遞是否及時、真實以及完整。反舞弊機制反舞弊機制的設計是否合理并且嚴格執行信息系統信息系統的設計是否合理，是否滿足當前企業發展的需要，是否能夠正常穩定運行。控制活動控制活動是指有助于確保管理層的指令得以執行的政策和程序，包括與授權、業績評價、信息處理、實物控制和職責分離等相關的活動。本研究采用產品設計、財務收支審計、職能分配、績效考核這四個方面來確立控制活動優劣。產品設計產品或者服務的設計，對于相應的產品或者服務設計是否有明確的規范，質量是否有采取相應控制措施。財務收支審計財務收支審計工作是否正常開展。職能分配對于相應的管理者知否明確了相應的職責與權限，是否對齊試試經濟責任神技。績效考核是否制定了完善的績效考核體系與實施辦法。監督評審持續監控活動發生在經營活動過程之中，內含于企業管理活動之中，它包括日常管理和監控活動，以及員工在履行其職責時所采用的其他行動。持續監控活動嵌入企業日常的重復的經營活動之中，對企業經營活動實施實時的監控，能夠動態地應對環境的變化。持續監控活動涉及內部控制各個要素的主要方面。持續監控活動通常能夠及時發現問題，相對于個別評價更為有效。本研究采用服務水平專項評估、內部控制評價三個指標。服務水平專項評估主要對提供公共服務的相關重點業務，民生項目、基建項目或者項目中的窗口部門的運作情況進行專項評估。內部控制評價是否及時的進行自我內部控制體系的完整性與符合性進行評價。表4-2評價要素一級指標二級指標內控環境人力資源企業文化社會責任信息與溝通信息溝通質量反舞弊機制信息系統控制活動產品設計財務收支審計職能分配績效考核監督評審服務水平專項評估內部控制評價綜上所述，關于大型能源國企評價指標要素本文是以COSO框架作為基礎，并結合當前M國企公司內部控制的現狀，在進一步優化的基礎上從中選擇出相應的要素來作為評價指標要素。另一方面，考慮到當前不同企業對于公