第六章項目的進度管理項目進度計劃的編制過程項目進度安排的工具和技術項目進度安排的成果項目的進度控制項目進度管理是指在規定的時間內，擬定出合理且經濟的進度計劃（包括多級管理的子計劃），在執行該計劃的過程中，經常要檢查實際進度是否按計劃要求進行，若出現偏差，便要及時找出原因，采取必要的補救措施或調整、修改原計劃，直至項目完成。1.項目進度計劃的編制第一步：項目描述第二步：項目分解第三步：工作描述第四步：工作責任分配表制定第五步：工作先后關系確定第六步：繪制網絡圖第七步：工作時間估計第八步：進度安排1.項目進度計劃的編制（續）編制項目計劃的相關人員：——項目經理——職能部門——技術人員——項目管理專家——參與項目工作的其他人員第一步：項目描述內容：用表格的形式列出項目目標、項目的范圍、項目如何執行，項目完成計劃等。目的：對項目的總體要求作一個概要性的說明。用途：項目描述是制作項目計劃和繪制工作分解結構圖的依據。依據：項目的立項規劃書、已經通過的初步設計方案和批準后的可行性報告。制作者：項目管理辦公室或項目主管人員項目描述表格的主要內容項目名稱項目目標

交付物

交付物完成準則

工作描述

工作規范

所需資源估計

重大里程碑

項目主管審核意見項目名稱

某大學管理學院辦公樓改裝工程項目目標

30天內完成辦公樓的改造與裝修，總投資50萬元

裝修一新的辦公大樓交付物

交付物完成準則

水、電、墻面、地面、室內、室外裝修的要求

室內改裝、地面處理、廁所改造、窗戶改造工作描述

工作規范依據國家建設裝修規范

人力、材料、設備的需求預計所需資源估計

重大里程碑

開工日期7月25日、室內裝修完成日期8月10、總體完工日期8月24日

項目負責人審核意見

簽名：日期：

第二步：項目分解目的：明確項目所包含的各項工作內容：項目分解就是先把復雜的項目逐步分解成一層一層的要素（工作），直到具體明確為止．工具：項目分解的工具是工作分解結構ＷＢＳ原理，它是一個分級的樹型結構，是一個對項目工作由粗到細的分解過程．工作分解結構（WBS）WBS(WorkBreakdownStructure)主要是將一個項目分解成易于管理的幾個部分或幾個細目，以便確保找出完成項目工作范圍所需的所有工作要素。它是一種在項目全范圍內分解和定義各層次工作包的方法，WBS按照項目發展的規律，依據一定的原則和規定，進行系統化的、相互關聯和協調的層次分解。結構層次越往下層則項目組成部分的定義越詳細，WBS最后構成一份層次清晰，可以具體作為組織項目實施的工作依據。WBS通常是一種面向“成果”的“樹”，其最底層是細化后的“可交付成果”，該樹組織確定了項目的整個范圍。但WBS的形式并不限于“樹”狀，還有多種形式。WBS分解類型基于可交付成果的劃分上層一般為可交付成果為導向下層一般為可交付成果的工作內容輪船動力系統A段電氣系統管道系統船體軸系木作系統輪機系統上層房間B段C段D段E段F段G段H段K段鋼材除銹下料加工小組裝配套存放大組裝船臺焊接0級1級2級3級ABCDFEGHK船體分段示意圖WBS舉例:輪船建造WBS舉例:信息網絡工程信息網絡工程結構化布線網絡平臺建設布線設計采購布線驗收方案設計采購網絡平臺實施驗收0級1級2級WBS分解類型基于工作過程的劃分上層按照工作的流程分解下層按照工作的內容劃分WBS舉例:新設備安裝加工裝配安裝設備測試設備試生產零件運往工地組裝部件測試建筑物新設備安裝運行總體設計布局設計設備安裝設備調試廠址分析選擇設計機器布局工藝流程設計0級1級2級3級網絡系統培訓設備準備設備采購設備驗收交接網絡系統設計布線設計平臺設計工程實施布線實施網絡集成軟件開發軟件需求確定系統設計編碼測試0級1級2級WBS舉例:網絡系統工程WBS工作編碼由高層向下層用多位碼編排，要求每項工作有唯一的編碼10001100111011111112111311201121112211231200WBS舉例：新設備安裝加工1310裝配1320安裝設備1330測試設備1410試生產1420零件運往工地1321組裝部件1322測試建筑物1323新設備安裝運行1000總體設計1100布局設計1200設備安裝1300設備調試1400廠址分析1110選擇設計1120機器布局1210工藝流程設計12200級1級2級3級企業經營評價系統項目網絡1430軟件1410硬件1420系統開發1400測試1500實施1600系統設計1300問題界定1100企業經營評價系統項目1000系統分析1200文檔1440包裝軟件1411培訓1610驗收1630系統轉換1620定制軟件14120級1級2級3級項目工作分解結構表項目名稱：項目負責人：單位名稱：制表日期：工作分解結構任務編碼任務名稱主要活動描述負責人1000

1100

1200

1x001x101x111x12

項目負責人審核意見：

簽名：日期：WBS分解的一般步驟總項目子項目或主體工作任務主要工作任務次要工作任務小工作任務或工作元素公路橋項目工作分解結構WBS工作分解的原則功能或技術的原則：考慮到每一階段到底需要什么樣的技術或專家組織結構：考慮項目的分解應適應組織管理的需要地理位置：主要是考慮處于不同地區的子項目系統或子系統原則：根據項目在某些方面的特點或差異將項目分為幾個不同的子項目.WBS注意事項分解后的任務應該是：可管理的、可定量檢查的、可分配任務的、獨立的復雜工作至少應分解成二項任務表示出任務間的聯系不表示順序關系最低層的工作應具有可比性與任務描述表一起進行包括管理活動包括次承包商的活動.WBS表達形式—層次結構圖和鋸齒列表圖形顯示鋸齒列表

1．0系統1．1元素A1.1.1任務1.1.2任務1．2元素B1．0系統1．1元素A1．2元素B1.1.1任務1.1.2任務案例討論假如您要在自己的家里舉行一次生日宴會，請按WBS為你制定一份工作的分解計劃？案例討論(作業)假如貴公司進行成立10周年慶典活動，如果請你負責此次活動，你將如何分析此次活動所應包含的工作？第三步：工作描述目的：更明確的描述項目包含的各項工作的具體內容和要求用途：作為編制項目計劃的依據，同時便于實施過程中更清晰的領會各項工作的內容依據：項目描述和項目工作分解結構結果：工作描述表及項目工作列表工作(任務)描述表任務名：訂購材料，D任務交付物：簽名并發出定單驗收標準：部門經理簽字、定單發出。技術條件：本公司采購工作程序任務描述：根據第X號表格和工作程序第X條規定，完成定單并報批。假設條件：所需材料存在信息源：采購部、供應商廣告等約束：必須考慮材料的價格其它：風險：材料可能不存在；防范計劃：事先通知潛在的供應商，了解今后該材料的供貨可能性簽名：項目組成員A工作列表包含的內容工作代碼用計算機管理工作時的唯一標識符，可看出工作之間的父子關系工作名稱該工作的名稱輸出完成該工作后應輸出的信息（包括產品、圖紙、技術文件、工裝及有關決策信息）以及對輸出信息的規范和內容定義輸入完成本工作所要求的前提條件（包括設計文檔、技術文件、資料等）內容定義本工作要完成的具體內容和流程（包括應用文件、支撐環境、控制條件、工作流程）負責單位本工作的負責單位或部門協作單位完成本工作的協作單位和部門子工作WBS樹型結構中與本工作直接相連的下屬工作項目工作列表工作編碼工作名稱輸入輸出內容負責單位協作單位相關工作第四步：工作責任分配表制定目的：對項目的每一項任務分配責任者和落實責任。用途：明確各單位或個人的責任，便于項目管理部門在項目實施過程中的管理協調。依據：以工作分解結構圖表和項目組織結構圖表為依據制作此表。結果：工作責任分配表責任分配表圖例：▲負責●輔助△承包

責任者（個人或組織）

工作分解結構任務編碼任務名稱

項目負責人審核意見：

簽名：日期：責任分配表

(▲負責〇審批●輔助△承包□通知)責任者

WBS項目經理土建總工機電總工總會計師工管處財務處計劃合同處機電設備合同處設計院咨詢專家電力局水電部中技公司十四局大成設計●●●●

▲●□〇□□□招標●●●●

●●

▲●〇□□□□施工準備▲●□□

〇□□

▲□采購〇□●□□●●▲□●●

施工

▲●□●●●●●

●

▲▲項目管理▲●●●●●●●●

●

□□WBS工作細目BethJimJackRoseSteveJeffTylerCathySharonHannahJoeGerriMaggieGeneGreg

銷售報告PSSSS系統1問題界定PSS1.1收集數據PSS1.2可行性研究PSSSS1.3準備報告SP2系統分析PSS2.1會晤用戶PSSS2.2研究現有系統P2.3明確用戶要求PP：主要責任S：次要責任銷售報告系統項目責任矩陣1—實際負責2—一般監督3—參與商議4—可以參與商議5—必須通知6—最后批準簡化的責任矩陣副主管部門經理項目經理工程經理軟件經理生產經理市場經理子程序生產經理子程序軟件經理子程序硬件經理子程序服務經理建立項目計劃62133334444定義WBS5133333333建立硬件231444建立軟件3414建立界面231444生產監測234414定義文件214444建立市場計劃5354441準備勞動力估計31114444準備設備成本估計31114444準備材料成本31114444編分配程序31114444建立時間進度31114444案例討論針對生日宴會進行討論確定相關負責人第五步：工作先后關系確定概念：任何工作的執行必須依賴于一定工作的完成，也就是說它的執行必須在某些工作完成之后才能執行，這就是工作的先后依賴關系。分類：工作的先后依賴關系有兩種：一種是工作之間本身存在的、無法改變的邏輯關系；另一種是人為組織確定的，兩項工作可先可后的組織關系。原則：邏輯關系組織關系設計生產生產A產品生產B產品工作相互關系確定的主要內容①強制性邏輯關系的確定：這是工作相互關系確定的基礎，工作邏輯關系的確定相對比較容易，由于它是工作之間所存在的內在關系，通常是不可調整的，主要依賴于技術方面的限制，因此確定起來較為明確，通常由技術和管理人員的交流就可完成。②組織關系的確定：對于無邏輯關系的那些工作，由于其工作先后關系具有隨意性，從而將直接影響到項目計劃的總體水平。工作組織關系的確定一般比較難，它通常取決于項目管理人員的知識和經驗，因此組織關系的確定對于項目的成功實施是至關重要的。③外部制約關系的確定：在項目的工作和非項目工作之間通常會存在一定的影響，因此在項目工作計劃的安排過程中也需要考慮到外部工作對項目工作的一些制約及影響，這樣才能充分把握項目的發展。工作關系表示的工具和方法單代號網絡計劃雙代號網絡計劃GERT/VERT網絡樣板網絡.單代號網絡計劃這是一種使用節點表示工作、箭線表示工作關系的項目網絡圖。這種網絡圖通常稱為單代號網絡（簡稱AON）,這種方法是大多數項目管理軟件包所使用的方法。單代號網絡計劃(示例)開始ABCDEF結束工作之間的先后關系類型工作之間的關系分為四種類型：

·結束到開始的關系

·結束到結束的關系

·開始到開始的關系

·開始到結束的關系

在網絡計劃中，結束到開始的關系最為常用，它是一種最為典型的邏輯關系。工作之間先后關系的描述（1）結束(Finish)到開始(Start)的關系FST(或FTS)開始到開始的關系SST(或STS)ABFSTABSST工作之間先后關系的描述（2）結束到結束的關系FFT(或FTF)開始到結束的關系SFT(或STF)ABFFTABSFT幾種工作關系的表達(1)

——緊前緊后工作A工作是B工作的緊前工作，或B是A的緊后工作

AB單代號油漆地板15擺放家具21圖解活動描述活動序號工期估計示例單代號網絡計劃幾種工作關系的表達(2)

——多個緊前緊后工作情況多個緊前緊后工作情況AECBD幾種工作關系的表達(3)

—搭接關系的表達搭接關系一般用單代號網絡表示ABCDSS5FS10FF4幾種工作關系的表達(3續)

—搭接關系的表達搭接關系一般用單代號網絡表示ABCDSS5FS10FF4雙代號網絡計劃這是一種用箭線表示工作、節點表示工作相互關系的網絡圖方法，這種技術也稱為雙代號網絡AOA,在我國這種方法應用較多。雙代號網絡計劃一般僅使用結束到開始的關系表示方法，因此為了表示所有工作之間的邏輯關系往往需要引入虛工作加以表示，國內該方面的軟件較多。ABCDEF123456雙代號網絡計劃(示例)①若有工序b和c，都需要在工序a完工后才能開工abc1234②若工序c在工序a與b完工后才能開工abc1234③若工序c與d需要在工序a與b完工后才能開工ab12345cd工作之間先后關系的描述（1）

——緊前工序與緊后工序123油漆地板擺放家具51活動描述工期估計事件序號事件序號示例雙代號網絡計劃圖解①平行作業a、b工序平行作業完工后轉入c工序a4b3c51234②交叉作業加工三個零件經過a、b兩道工序在a工序三個零件全部完工后再轉到b工序1a12a23a34b15b26b37交叉作業1a12a24a363578b1b2b3工作之間先后關系的描述（2）

——虛工序③工序a、b平行作業，當工序a完工后，工序c開始；而當工序b、c完工后，工序d開始1a2b3c45d工作之間先后關系的描述（2）

——虛工序（續）虛工作示例假設A工作完成之后C工作可以開始，A、B兩工作完成之后D工作才可以開始，如何表達呢？ABCD條件箭線圖法圖形評審技術GERT風險評審技術VERT這些表達形式允許活動序列的相互循環與反饋，從而在繪制網絡圖的過程中會形成許多條件分支，而這在單代號網絡計劃及雙代號網絡計劃中是絕對不允許的。樣板網絡一些標準的網絡圖可以應用到項目網絡圖的準備與繪制過程之中，標準的網絡圖可能包括整個工程的網絡或者是工程的一部分子網絡。子網絡對于整個項目網絡圖的編制是十分有用的，一個項目可能包括若干個相同的或者是相近的部分，它們就可能用類似的子網絡加以描述。工作相互關系確定的最終結果工作相互關系確定的最終結果是要得到一張描述項目各工作相互關系的項目網絡圖以及工作的詳細關系列表。項目網絡圖通常是表示項目各工作的相互關系基本圖形，通常可由計算機或手工繪制，它包括整個項目的詳細工作流程。工作列表包括了項目各工作的詳細說明，是項目工作的基本描述。東方公司辦公樓建設項目網絡計劃工作表制表單位：亞華建筑工程公司編號：P—07任務編碼任務名稱緊前工序編碼緊后工序編碼時間估計（天）負責人110招標無12020項目經理120設計11013020項目經理130地勘12014015項目經理140主體工程13015090項目經理150安裝工程14016030項目經理160裝修工程150無30項目經理序號工作代號工作名稱1A拆開2B準備清洗材料3C電器檢查4D儀表檢查5E機械檢查6F機械清洗組裝7G總裝8H儀表校準案例討論—儀表檢測工作第六步：繪制網絡圖網絡圖的繪制主要是依據項目工作關系表，通過網絡圖的形式將項目工作關系表達出來，主要有兩種方式：單代號網絡計劃圖雙代號網絡計劃圖

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MJim10單代號網絡計劃

-某飲料市場研究項目單代號網絡圖12345798610111213A3B10C20D5E2F10G12H2I65J5K7L8M10雙代號網絡計劃

-某飲料市場研究項目雙代號網絡圖網絡圖繪制案例討論

—某軟件系統開發網絡圖繪制序號工作名稱緊前工作1問題界定—2研究現有系統13確定用戶需求14邏輯系統設計35實體系統設計26系統開發4,57系統測試68轉換數據庫4,59系統轉換7,8網絡圖繪制案例討論(續)假設上述工作關系中，存在如下搭接關系：“3.確定用戶需求”工作開始4天之后，“4.邏輯系統設計”工作才可以開始。“7.系統測試”工作完成6天之后“9.系統轉換”工作才可以完成。在網絡圖中如何表示上述信息呢？序號工作代號工作名稱緊前工作延續時間1A拆開—22B準備清洗材料—13C電器檢查A24D儀表檢查A25E機械檢查A26F機械清洗組裝B，E47G總裝D，C，F28H儀表校準D1案例討論—繪制網絡圖第七步：工作時間估計作用：工作延續時間的估計是項目計劃制定的一項重要的基礎工作，它直接關系到各事項、各工作網絡時間的計算和完成整個項目任務所需要的總時間。若工作時間估計的太短，則會在工作中造成被動緊張的局面；相反，若工作時間估計的太長，就會使整個工程的完工期延長。觀念：網絡中所有工作的進度安排都是由工作的延續時間來推算，因此，對延續時間的估計要做到客觀正確的估計。這就要求在對工作作出時間估計時，不應受到工作重要性及工程完成期限的影響，要在考慮到各種資源、人力、物力、財力的情況下，把工作置于獨立的正常狀態下進行估計，要做統盤考慮，不可顧此失彼。工作時間的估計主要依賴的數據基礎①

工作詳細列表②

項目約束和限制條件③資源需求：大多數工作的時間將受到分配給該工作的資源情況以及該工作實際所需要的資源情況，比如說當人力資源減少一半時工作的延續時間一般來說將會增加一倍。④資源能力：資源能力決定了可分配資源數量的大小，對多數工作來說其延續時間將受到分配給它們的人力及材料資源的明顯影響，比如說一個全職的項目經理處理一件事情的時間將會明顯的少于一個兼職的項目經理處理該事情的時間。⑤歷史信息：許多類似的歷史項目工作資料對于項目工作時間的確定是很有幫助的，主要包括：項目檔案、公用的工作延續時間估計數據庫、項目工作組的知識確定工作時間的主要方法①

專家判斷：專家判斷主要依賴于歷史的經驗和信息，當然其時間估計的結果也具有一定的不確定性和風險。②

類比估計：類比估計意味著以先前的類似的實際項目的工作時間來推測估計當前項目各工作的實際時間。當項目的一些詳細信息獲得有限的情況下，這是一種最為常用的方法，類比估計可以說是專家判斷的一種形式。確定工作時間的主要方法（續）③單一時間估計法：估計一個最可能工作實現時間，對應于CPM網絡④三個時間估計法：估計工作執行的三個時間，樂觀時間a、悲觀時間b、正常時間m，對應于PERT網絡

期望時間t＝(a+4m+b)/6示例某一工作在正常情況下的工作時間是15天，在最有利的情況下工作時間是9天，在最不利的情況下其工作時間是18天，那么該工作的最可能完成時間是多少呢？正常工作時間t=(9+4×15+18)/6=14.5天工期估計示例工作時間估計結果①各項工作時間的估計②

基本的估計假設③

工作列表的更新項目計劃工作列表任務編碼任務名稱緊前工作(或緊后工作)時間估計（天）負責人

項目負責人審核意見：

簽名：日期：公路橋項目工序一覽表

緊前工序 工序編號 工序名稱 工序所需要時間

— A #1橋墩和路面開挖 5 A B #2橋墩和路面開挖5 G C #1橋墩回填 5 C,H D #2橋墩回填 5 A E #1橋墩打樁 4 B,E F #2橋墩打樁 5 E G #1墩身砼 21 F,G H #2墩身砼 21 G G’ #1墩頂二期砼與支承板28 H H’ #2墩頂二期砼與支承板28 C,G’,H’ I 安裝鋼梁 3 I J 橋面砼 26 D,J K 欄桿、油漆、等裝飾 18 第八步：進度安排目標：制定項目的詳細安排計劃，明確每項工作的起始終止時間，作為項目控制的有效手段依據：項目內容的分解、各組成要素工作的先后順序、工作延續時間的估計結果人員：安排時間進度時，項目主管要組織有關職能部門參加，明確對各部門的要求，據此各職能部門可擬定本部門的項目進度計劃．形式：項目的進度計劃目前多采用網絡計劃技術的形式，其有助于明確反映項目各工作單元之間的相互關系，有利于項目執行過程中各工作之間的協調與控制．進度安排所依賴的有關資料和數據①項目網絡圖

②

工作延續時間估計

③

資源需求④資源安排描述：什么資源在什么時候是可用的，以及在項目執行過程中每一時刻需要什么樣的資源，是項目計劃安排的基礎。當幾個工作同時都需要某一種資源時，計劃的合理安排將特別重要。⑤日歷：明確項目和資源的日歷是十分必要的，項目日歷將直接影響到所有的資源，資源日歷影響一個特別的資源。⑥限制和約束：強制日期或時限、里程碑事件，這些都是項目執行過程中所必須考慮的限制因素。

2.項目進度安排的工具和技術關鍵線路法CPM：關鍵線路法是可以確定出項目各工作最早、最遲開始和結束時間，通過最早最遲時間的差額可以分析每一工作相對時間緊迫程度及工作的重要程度，這種最早和最遲時間的差額稱為機動時間，機動時間為零的工作通常稱為關鍵工作。關鍵線路法的主要目的就是確定項目中的關鍵工作，以保證實施過程中能重點關照，保證項目按期完成。計劃評審技術PERT：PERT的形式與CPM網絡計劃基本相同，只是在工作延續時間方面CPM僅需要一個確定的工作時間，而PERT需要工作的三個時間估計，包括最短時間a、最可能時間m及最長時間b，然后按照β分布計算工作的期望時間t。PERT通常使用的計算方法是CPM的方法。(1)數學分析網絡計劃時間參數計算最早開始時間ES最早結束時間EF最遲開始時間LS最遲結束時間LF總時差TF自由時差FF關鍵線路法最早時間參數計算最早開始時間ESES＝MAX{緊前工作的EF}最早結束時間EFEF＝ES＋工作延續時間t

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MJim1003313133333383840384838503840481131131201201281281385055最早時間參數計算示例12345798610111213A3B10C20D5E2F10G12H2I65J5K7L8M1003313133333383840384838503840481135060113120120128128138最早時間參數計算示例A3E8C7F6D4B2G5代號時間示例：最早參數計算(練習)最遲時間參數計算最遲結束時間LFLF＝MIN{緊后工作的LS}最遲開始時間LSLS＝LF—工作延續時間t

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MJim10033131333333838403848385038404811311312012012812813850551381281281201201131134811310848464838108961081063833331313330最遲時間參數計算示例12345798610111213A3B10C20D5E2F10G12H2I65J5K7L8M10033131333333838403848385038404811350601131201201281281381381281281201201131134811310810810610896483848463833331313330最遲時間參數計算示例A3E8C7F6D4B2G5代號時間示例：033531037101810161823最遲參數計算(練習)時差(機動時間)計算總時差的計算總時差＝LF—EF或總時差＝LS—ES自由時差自由時差＝min{ES(緊后工作)}—EF

A3E8C7F6D4B2G5代號時間示例：03353103710181016182323181812181012810310830時差(機動時間)計算(練習)搭接網絡的時間參數計算結束—開始(FTS):最早時間:ESj=EFi+FTSEFj=ESj+Dj

最遲時間:LFi=LSj

FTSLSi=LFi

Di

iFTSj自由時差:FFi=ESj

FTSEFi搭接網絡的時間參數計算(續1)開始—開始(STS):最早時間:ESj=ESi+STS最遲時間:LSi=LSj

STS自由時差:FFi=ESj

STSESiiSTSj搭接網絡的時間參數計算(續2)結束—結束(FTF):最早時間:EFj=EFi+FTF最遲時間:LFi=LFj

FTF自由時差:FFi=EFj

FTFEFiiFTFj搭接網絡的時間參數計算(續3)開始—結束(STF):最早時間:EFj=ESi+STF最遲時間:LSi=LFj

STF自由時差:FFi=EFj

STFESiiSTFj搭接網絡的時間參數計算(續4)混合搭接:最早時間:最遲時間:LSi=LSj

STS自由時差:iSTSjFTFESj=ESi+STSEFj=ESj+DjEFj=EFi+FTFMaxESj=EFj

DjMaxLFi=LSi

+Di

LFi=LFj

FTF

MinLSi=LFi

Di

Min按各種搭接網絡的計算規則取最小值有搭接情況的網絡參數計算設計110建造230安裝與調試320FS5SS15有搭接情況的網絡參數計算（續）A130B120C110FF5SF15設計110建造240安裝與調試320FS5SS15有搭接情況的網絡參數計算

(練習)設計110建造240安裝與調試320FS5SS15有搭接情況的網絡參數計算

(練習答案)0101555305055355515100005500A130B220C310FF5SF15SS15有搭接情況的網絡參數計算（續）(練習)A130B220C310FF5SF15SS15有搭接情況的網絡參數計（續）

(練習答案)0301535302035253515300005500A3E8B2F6D4C7G5SS4FS8FF3有搭接情況的網絡參數計算(練習)03310351115715A3E8B2F6D4C7G5SS4FS8FF315211524241921151911151111915730046040000402001914有搭接情況的網絡參數計算(練習答案)ES最早開始NO活動編號D持續時間LS最遲開始FF自由時差LF最遲完成TF總時差EF最早結束IPMP認證考試單代號網絡圖圖例A2B4D2E1C3SS1FF1FS1IPMP認證考試單代號網絡圖練習A2B4D2E1C3SS1FF1FS10215583589988685514000300003002IPMP認證考試單代號網絡圖練習答案計劃評審技術計劃評審技術（PERT）是一種雙代號非確定型網絡分析方法一.PERT時間分析的特點三種時間估計值:即對活動持續時間t做出to、tm、tp三個估計值。其理論依據是將t視為一個連續型的隨機變量（1）樂觀時間（optimistictime，to）（2）最可能時間（mostlikelytime，tm）（3）悲觀時間（pessimistictime，tp）假定三個估計均服從

概率分布（betaprobabilitydistribution）。在這個假定基礎上，由每項活動的三個時間估計可以為每項活動計算一個期望（平均或折衷）工期（te）和方差σ2。期望值:方差:例1:一項活動的樂觀時間為1周，最可能時間為5周，悲觀時間為15周，這項活動的期望工期和方差為：其

概率分布如圖所示:1t0

5tm

6te

15tp

概率時間二.有關參數的計算1.活動的工期和方差的估計例2:另一活動的樂觀時間為10周，最可能時間為15周，悲觀時間為20周，這項活動的期望工期為：其

概率分布如圖所示:10to

15te

20tp

時間概率曲線的峰值代表了每項活動各自的最可能時間。期望工期（te）把

概率分布曲線下的總面積分成相等的兩部分

概率分布曲線下50％的面積在te的左邊，50％的面積在te的右邊。對于正態分布，期望值兩邊一個標準方差的范圍內，曲線下面積約占總面積的68％；兩個標準方差范圍內，曲線下面積約占總面積的95％；三個標準差范圍內，曲線下面積約占總面積的99%。68%%平均值

1

2

3

+1

+2

+3

95%%99%%標準差是衡量分布離散程度的尺度下圖給出了兩個正態分布:a中的概率分布比b中的概率分布更寬，這樣，a中分布就有較大的標準差。然而，對于任何兩個正態分布，在其平均值兩側的一個標準差范圍內部包含了各自總面積的68%

1

+1

（a）

1

+1

(b)網絡圖中關鍵路徑上的所有活動工期的總概率分布是一個正態分布，其均值等于各項活動期望工期之和，方差等于各項活動的方差之和.例3:考慮簡單的網絡圖，假定項目的開始時間為0,并且必須在第40天之前完成。每項活動工期的概率分布如圖所示:B1234AC2—4—65—13—1513—18—35(1)期望工期計算：活動A：活動B：活動C：①:分開計算,后加總把這三個分布值加總，可以得到一個總平均值，即總的te：總te=在第36天之前完成項目的概率為0.5，在第36天之后完成項目的概率也是0.5。總te=4+12+20=36②:先加總,再計算活動totmtp

A246B51315C131835總計203556(2)活動方差的計算：活動A:活動B:活動C:總分布是一個正態分布，它的方差是三項活動的方差之和，即:總分布的標準差是：總方差=0.444+2.778+13.444=16.6661

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2

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2

3

23.7627.8431.923640.0844.1648.242.總概率分布曲線及其標準差解釋在±

范圍內即在31.92天與40.08天之間包含了總面積的68%；在27.84天和44.10天之間包含了總面積的95％；在23.76天與48.24天之間包含了總面積的99%。概率分布可以解釋如下：·在23.76天到48.24天之間完成項目的幾率為99%（概率為0.99）。·在27.84天到44.16天之間完成項目的幾率為95％（概率為0.95）。其中：·在27.84天到36天之間完成項目的幾率為47.5%（概率為0.475）·在36天到44.16天之間完成項目的幾率為47.5％（概率為0.475）·在31.92天到40.08天之間完成項目的幾率為68%（概率為0.68）其中：·在31.92天到36天的之間完成項目幾率為34％（概率為0.34）·在36天到40.08天之間完成項目的幾率為34％（概率為0.34）1

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23.7627.8431.923640.0844.1648.24·在27.84天到31.92天之間完成項目的幾率為13.5％（概率為0.135）·在40.08天到44.16天之間完成項目的幾率為13.5%（概率為0.135）·在23.76天之前完成項目的幾率為0.5％（概率為0.005）·在48.24天之后完成項目的幾率為0.5％（概率為0.005）1

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23.7627.8431.923640.0844.1648.2447.5%34%=13.5%47.5%34%=13.5%50%49.5%=0.5%50%49.5%=0.5%三.項目在要求完工時間之前完成的概率公式：式中LF——項目的要求完工時間（最遲結束時間）；EF——項目最早期望結束時間（正態分布的均值）；

t——沿最長（花費最多時間）路徑完成項目各項活動的總分布的標準差。例如:B1234AC2—4—65—13—1513—18—35總te=36EF=36天，LF=42天通過查正態分布表求得概率=0.4292242天之前完成項目的概率等于在36天之前完成項目的概率加上在36天至42天之間完成項目的概率：0.50000+0.42922＝0.92922在項目的要求完工時間42天之前完成項目的概率為0.92922，幾率為92.922％3642(2)費用和工期的優化工作時間的壓縮是數學分析方法為了縮短項目工期的一種特殊情況，通常是由于遇到一些特別的限制或者是其他進度目標的要求。延續時間壓縮的技術主要包括：費用交換：在進度和費用之間往往存在一定的轉換關系，這里的目的是尋求壓縮進度所需追加的最小費用，或者在最佳費用限額確定下如何保證壓縮的工期最大，尋求工期和費用的最佳結合點。工期優化

時間一成本平衡法時間—成本平衡法是一種用最低的相關成本的增加來縮短項目工期的方法.該方法基于以下假設：（1）每項活動有兩組工期和成本估計：正常時間（normaltime）是指在正常條件下完成某項活動需要的估計時間。應急時間（crashtime）是指完成某項活動的最短估計時間。正常成本（normalcost）是指在正常時間內完成某項活動的預計成本。應急成本（crashcost）是指在應急時間內完成某項活動的預計成本。（2）一項活動的工期可以被大大地縮短，從正常時間減至應急時間，這要靠投入更多的資源來實現（3）無論對一項活動投入多少額外的資源，也不可能在比應急時間短的時間內完成這項活動。（4）當需要將活動的預計工期從正常時間縮短至應急時間時，必須有足夠的資源作保證。（5）在活動的正常點和應急點之間，時間和成本的關系是線性的。時間一成本平衡法縮短工期的單位時間成本可用如下公式計算：例:開始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元結束注：N=正常估計；C=應急估計時間一成本平衡法開始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元結束①如果僅考慮正常工期估計AB:工期:16;費用:130000CD:工期:18;費用:70000關鍵路徑:CD項目周期:18總費用:200000時間一成本平衡法②如果全部活動均在它們各自的應急時間內完成開始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元結束AB:工期:11;費用:172000CD:工期:15;費用:87000關鍵路徑:CD項目周期:15總費用:259000時間一成本平衡法③用時間—成本平衡法壓縮那些使總成本增加最少的活動的工期，確定項目最短完成時間。開始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元結束關鍵路徑的工期決定著項目的總工期關鍵路徑:CD加速每項活動的每周成本是：活動A：6000美元／周；活動B：10000美元／周；活動C：5000美元／周；活動D：6000美元／周。時間一成本平衡法

為了將項目的工期從18周減至17周，首先必須找出關鍵路徑C－D。然后，才能確定關鍵路徑上哪項活動能以最低的每周成本被加速。活動C：5000美元／周；活動D：6000美元／周。開始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元結束9/45000關鍵路徑:CD項目周期:17總費用:205000時間一成本平衡法活動C：5000美元／周；活動D：6000美元／周。開始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元C修=9：45000美元C=9：45000美元結束關鍵路徑:CD項目周期:16總費用:211000

為了再縮短一個時間段，從17周縮短至16周，必須再次找出關鍵路徑，兩路徑的工期分別是A—B為16周，C—D為17周，因此關鍵路徑仍是C—D，它必須再次被減少。雖然活動C比活動D每周加速成本低，但活動C已達到它的應急時間——9周了。因此，僅有的選擇是加速活動D的進程.7/36000AB時間一成本平衡法

再次將項目工期縮短1周，從16周降至15周。有兩條關鍵路徑。為了將項目總工期從16周減至15周，必須將每個路徑都加速1周。開始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元D修=7：36000美元C=6：42000美元C修=9：45000美元C=9：45000美元結束AB活動A：6000美元／周；活動B：10000美元／周；CD壓縮A壓縮D6/560006/42000活動D：6000美元／周。關鍵路徑:CD項目周期:15總費用:223000AB

從15周降至14周。有兩條相同的關鍵路徑。必須將兩條路徑同時加速1周。開始A修=6：56000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元D修=6：42000美元C=6：42000美元C修=9：45000美元C=9：45000美元結束路徑C－D，均已達到它們的應急時間。加速路徑A—B的進程會毫無意義時間一成本平衡法時間—成本平衡項目工期（周）關鍵路徑總項目成本（美元）18C—D20000017C—D200000+5000=20500016C—D205000+6000=21100015C—D，A—B211000+6000=223000項目總工期減少l周，項目總成本將增加5000美元；項目工期減少2周，項目總成本將增加l1000美元；項目工期減少3周，項目總成本將增加23000美元。時間一成本平衡法工期優化強制縮短法調整工作關系關鍵線路的轉移強制縮短法采取措施使網絡計劃中的某些關鍵工作的持續時間盡可能縮短順序法:即按關鍵工作開始時間確定,先開始的工作先壓縮加權平均法:即按關鍵工作持續時間長短的百分比進行壓縮選擇法:即計劃編制者有目的地選擇某些關鍵工作進行持續時間的壓縮調整工作關系根據項目的可能性，將某些串聯的關鍵工作調整為平行作業或交替作業粉刷房間的項目(討論)要求：有三個房間要求粉刷，其中包括準備房間以備粉刷粉刷屋頂和墻漆貼面條件有三個熟練工：一個準備，一個粉刷屋頂和墻，一個漆貼面如何安排此項目呢？粉刷房間的項目安排(串行安排)粉刷房間的項目安排(并行安排)粉刷房間的項目安排(并行交叉安排)關鍵線路轉移利用非關鍵工作的時差,用其中的部分資源加強關鍵工作，以縮短關鍵工作的持續時間,使工期縮短。采用這一措施,關鍵線路可能會不斷地發生轉移.例：在圖中原關鍵線路為A、B、C、D、F、I、K、L、M

ASusan3

BSusan10

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MJim10033131333333838403848385038404811311312012012812813813812812812012011311350554811310848464838108961081063833331313330①對關鍵工作的檢查與調整當關鍵線路上某些工作的作業時間縮短了，則有可能出現關鍵線路轉移

ASusan3

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MJim1003313133333383840384838503840485355626270708080707062625555505550555050485040503850483833331313330若I的工作時間縮短為5天，則關鍵線路轉移為：A、B、C、D、G、J、K、L、M。

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MJim10033131333333838463848385038404811311312012012812813813812812812012011311350554811310848404838108961081063833331313330②對非關鍵線路上工作的檢查與調整（I）當非關鍵線路上某些活動的作業時間延長了，但不超過時差范圍時，則不致影響整個項目進度.例：非關鍵線路上作業E的時間由2變為8，增加了6，但小于時差8，則關鍵線路不變.033131333333838503848385038405011511512212213013014014013013012212211511550555011511050385040110981101083833331313330

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MJim10（II）當非關鍵線路上某些活動的作業時間延長而且超過了時差范圍時，則勢必影響整個項目進度，關鍵線路就會轉移。例：非關鍵線路上作業E的時間由2變為12，增加了10，大于時差8，則關鍵線路變為：A、B、C、D、E、I、K、L、M。3.項目進度安排的成果(1)

——項目進度內容：項目進度至少應該包括每項工作的計劃開始日期和期望完成的日期，當然這里的項目進度仍然是初步的，除非每項工作所需的資源已被分配。形式：項目進度可以以提要的形式（稱為主進度）或者以詳細描述的形式表示，盡管項目進度可以表示為表格的形式，但是更常用的卻是以多種形式的圖形方式加以描述，圖形描述常常直觀易懂。項目進度的表達形式

——帶有日歷的項目網絡圖

項目進度的表達形式

——時間坐標網絡圖項目進度的表達形式

——條形圖或甘特圖項目進度的表達形式

——里程碑事件里程碑事件一月二月三月四月五月六月七月八月轉包簽訂

▲

計劃書的完成

▲

設計檢查

▲

子系統測試

▲

第一單元實現

▲

產品計劃完成

▲項目進度的表達形式

——里程碑圖組織層項目管理層執行層十月十一月十二月第1階段設計文檔第2階段設計文檔組合的設計文檔最后的技術草案技術方案評審提出預算要求提出初步的項目申請最后的草案評審財務估算評審最后的預算草案注:：每一個方塊(?)代表一個重要的里程碑；也就是，表示一項或多項任務（在此未畫出）被安排在此完成的一個特殊的時間點。項目進度的表達形式—項目計劃表標識號任務名稱工期開始時間完成時間資源名稱完成百分比1啟動0工作日2001年7月2日2001年7月2日0%2編制項目任務書20工作日2001年7月2日2001年7月27日0%3制作工作計劃書20工作日2001年7月30日2001年8月24日0%4總體設計80工作日2001年8月27日2001年12月14日0%5詳細設計140工作日2001年9月24日2002年4月5日0%6工藝設計40工作日2001年9月24日2001年11月16日0%7工裝設計200工作日2001年7月2日2002年4月5日0%8工裝制造200工作日2002年4月8日2003年1月10日0%9零件制造355工作日2002年4月8日2003年8月15日0%10部件總配180工作日2002年6月3日2003年2月7日0%11總裝60工作日2003年8月18日2003年11月7日0%12噴漆40工作日2003年11月10日2004年1月2日0%13地面測試20工作日2004年1月5日2004年1月30日0%14試飛前準備100工作日2004年2月2日2004年6月18日0%15地面測試100工作日2004年2月2日2004年6月18日0%16試飛鑒定80工作日2004年6月21日2004年10月8日0%17交付60工作日2004年10月11日2004年12月31日0%18結束0工作日2004年12月31日2004年12月31日0%項目進度的表達形式

——項目行動計劃表遞送：

完成措施：

關鍵約束條件和假設：

任務估計資源前期任務估計持續時間責任人

項目進度安排的成果(2)

——細節說明和進度管理計劃細節說明：對于項目進度的支持細節至少應該說明有關的假設和約束，此外還應包括各種應用方面的詳細說明，例如：·對于建筑項目多數情況下應該包括各種資源的直方圖、費用流預測、以及訂貨和交貨計劃。·對于電子項目：通常主要包括資源直方圖。進度管理計劃:主要說明何種的進度變化將應給予處理，可以是正式的或非正式的、詳細的說明或基本的框架，它是總項目計劃的輔助說明。4.項目的進度控制項目的進度控制就是要時刻對每項工作進度進行監督，然后，對那些出現“偏差”的工作采取必要措施，以保證項目按照原定進度執行，使預定目標按時和在預算范圍內實現．4.項目的進度控制(續)如何做好項目的進度控制項目控制的流程項目控制手段和工具項目進度控制的類型(1)——作業控制項目進度控制的類型(2)——進度控制項目執行信息的收集項目進展報告的內容項目進展報告的形式各種項目進度控制報表（告）①如何做好項目的進度控制明確項目控制的目的加強來自各方面的綜合、協調和督促．要建立項目管理信息制度項目主管應及時向領導匯報工作執行情況，也應定期向客戶報告，并隨時向各職能部門介紹整個項目的進程．項目控制包括對未來情況的預測、對當時情況的衡量、預測情況和當時情況的比較以及及時制定實現目標、進度或預算的修正方案．每個報告期內分析當前狀況并與計劃比較（進度、預算）制定基準計劃（進度、預算）開始項目等待，進入下一個報告期收集實際進程數據（進度、成本）將變化列入項目計劃（范圍、進度、預算）計算出變更后的項目進度、預算和預測識別糾正措施和協調相關變化需采取糾正措施嗎？②項目控制的流程③項目控制手段和工具控制手段：制定并遵守計劃不斷監督必要時進行調整溝通團隊工作可視化圖表工具：重要的關系里程碑圖甘特圖費用成本曲線資源負荷圖項目成本記錄工作績效圖項目報告表項目進度動態曲線圖

——時間坐標網絡圖項目進度動態曲線圖

——甘特圖④項目進度控制的類型(1)

——作業控制作業控制的內容就是采取一定措施，保證每一項作業本身按計劃完成。作業控制是以工作分解結構WBS的具體目標為基礎的，也是針對具體的工作環節的。通過對每項作業的質量檢查以及對其進展情況進行監控，以期發現作業正在按計劃進行還是存在缺陷，然后由項目管理部門下達指令，調整或重新安排存在缺陷的作業，以保證其不致影響整個項目工作的進行。⑤項目進度控制的類型(2)

——進度控制項目進度控制是一種循環的例行性活動。其活動分為四個階段：編制計劃、實施計劃、檢查與調整計劃、分析與總結。⑤項目進度控制的類型(2)（續1）

——進度控制進度控制就是采取措施來保證項目按計劃的時間表來完成工作，經常出現的實際進度與計劃不符的情況是托期責任心不強、信息失實或遺漏、協作部門的失誤等都會影響到工期。不過有許多工期的拖延都是可以避免的，比如增強員工信心、完善信息制度等。

不同層次的項目管理部門對項目進度控制的內容是不同的。⑤項目進度控制的類型(2)（續2）

——進度控制按照不同管理層次對進度控制的要求分為三類：

·項目總進度控制：項目經理等高層次管理部門對項目中各里程碑事件的進度控制

·項目主進度控制：主要是項目部門對項目