目前，武煙集團所處的外部環境是復雜和動態的外部變化WTO的影響卷煙進口關稅從70％降到20％，關稅的降低將導致外資品牌香煙價格大幅降低，內資香煙本錢面臨巨大壓力外資煙草巨頭開始在中國布局，日本煙草已經在中國直接派駐人員，帝國煙草與紅塔集團合作生產WEST香煙特種煙草專賣零售許可證不復存在國家整合煙草工業企業培育大企業、大品牌，淘汰小企業、小品牌國家專賣局取消了香煙區域代碼，將逐步推動形成全國統一的市場成立中煙公司整合各省煙草工業企業工商別離市場變化隨著消費者生活水平的提高，香煙營銷已經進入了品牌時代混合型等其它類型的卷煙形成一定的消費群其它降焦令要求焦油含量大于15毫克的香煙嚴禁進入市場1低價轉讓:超低價轉讓3800元買回的管理咨詢資料,有興趣的朋友請聯系.qq:2821481792“咨詢全案資料完整版〞與市面上流行的零散的幾百元的一些所謂咨詢報告PPT文件絕不相同與其他出售資料書籍，網上下載的絕不相同!此次開放的“咨詢全案資料〞包括麥肯錫、波士頓、畢博、羅蘭貝格、埃森哲等國際知名咨詢公司和北大縱橫、新華信、遠卓、漢普等優秀的外鄉咨詢公司2000年至2004年期間的咨詢工程資料及相關方法、工具及成果。“咨詢全案資料〞中含有咨詢工程過程性文件和完整的提交文件，相信這些資料不管對于您本人還是貴公司都有很好的參考價值和借鑒意義。對于咨詢人士來說，“咨詢全案資料〞更是撰寫工程建議書、編制咨詢報告、建立行業知識庫、建立公司自身方法體系、咨詢工程接單及過程管理等活動的有效支持工具。“咨詢全案資料〞列表請查閱附件。為確保您放心購置，您可以提前驗證資料的真實性和價值性。您可以向我們索取資料詳盡目錄，在目錄里任選兩份文檔，告訴我們這兩份文檔的標題，我們會通過email或QQ傳給您，方便您進行資料品質的校驗。3目前，武煙集團所處的內部環境同樣是復雜和動態的武煙集團屢次快速的省內兼并對紅安、三峽卷煙廠的兼并，取消法人資格對廣水、襄樊卷煙廠的兼并，保存法人資格專業公司的必然存在承擔集團的相關職能，解決集團人員分流的問題紅金龍人力資源公司和紅金龍效勞公司是有法人資格“虛擬法人〞的5個運營單位生產的多點運作武漢卷煙廠主要生產中高檔煙，其它5個煙廠主要生產中低檔煙品牌的整合逐步減少弱勢品牌，形成三大品牌的結構財務體系的多形式共存武漢卷煙廠無財務科，直接由集團財務部管理紅安、三峽卷煙廠有一個財務科，但受集團財務部管理廣水、襄樊卷煙廠有獨立的財務體系武煙集團省外市場的拓展多個省外地區市場的開發人力資源原有員工的人員分流現在大局部招聘屬人力資源公司，不占有武煙集團人事編制內部變化4未來，武煙集團所處的內外環境還將發生一系列變化中煙未來與武煙的合并武煙集團完成全部的省內兼并完成對清江卷煙廠的兼并對省外中小煙廠的兼并，與省外大煙廠的戰略合作武煙集團省外市場的拓展既有市場的穩固、拓展其它空白市場的積極進入目標是將三類卷煙都劃為“黃金龍〞品牌，包括雙喜、長城的可能逐步退出未來變化5通過訪談，發現的管控問題〔一〕對不同層次的方案、決策、考核、操作職能的層次分解不科學如：備件請購需要經過車間領導、設備科設備員、科長、集團批準有些高層管理人員身兼數任，不易調整好自身的角色定位如：某副總既是下層2、3個部門的上級領導，又這些部門的直接領導，在審批、監控、操作中往往難以調整不同時期的角色定位，常常不按規定流程進行，人為的省去一些工作環節；如：這些部門其他人員之間的協作、溝通上也存在不按規定流程進行，隨意性大管理控制的制度相對僵化，缺少在變化環境下的彈性機制，反響緩慢如：銷量超方案了，預算跟不上變化方案、預算、指標等的制定偏差比較大，而績效考核指標又以經營指標的完成為主，缺少過程的考核如：只有質量目標，沒有為實現目標進行的質量籌劃；如：對部門經營指標的考核往往使部門更注重結果，缺少對過程的管理和控制，結果某些經營指標反而不能完成或風險加大；如：對結果的考核也使部門更注重自己部門，與相關部門缺少協作6通過訪談，發現的管控問題〔二〕多頭領導如：儲運部由4個領導管理四個副總所各自分管的業務部門較多，而每個人分管的這些部門之間協作性不強如：彭總分管營銷總監、信息中心、企業管理、紅金龍實業

；馬書記管政工人事、南洋紙箱對一些審批缺少時限的控制如：工會26個制度陸陸續續修改，但到現在企管還沒審核

上下組織結構不對應，造成溝通的混亂如：武煙有紀委監察和審計部門；武漢卷煙廠均沒有；紅安、三峽沒有紀委，監察放在審計；中煙有紀委和審計，沒有監察7通過訪談，發現的組織問題－職能〔一〕有些職能人為的部門切分，造成資源浪費、協調本錢增加如：原料研究所與技術中心對原料質量的雙重評價現階段總部職能部門和某些專業化公司的職能界限不清如：總部和效勞公司、人力資源公司的關系混亂，它們兼有某些管理職能，定位介于內部單位和外部經營單位之間職能沒有系統的整合如：政工管處級以上人員的招聘考核，可是總體的人力資源考核功能在人力資源部，因此很缺乏效率快速開展的時期，非方案性、臨時性、突發性的工作往往較多，職能歸屬比較隨意如：一些部門感到工作常常被其它的事情干擾、打斷，影響正常工作的效率和技能提升某些職能找不到歸宿如：企業文化建設設置在市場部如：品牌管理究竟歸于什么部門管理遲遲未能確定有職能界定，但相應的責權利及考核體系不完善如：某些部門分配了任務但權利不夠，需要協調多個其它部門有些部門的職能重疊如：集團辦公室與綜合管理處的局部職能重疊8通過訪談，發現的組織問題－職能〔二〕有些職責的歸屬存在問題如：比方企業文化建設也設置在市場部；如：小車的管理屬于紅金龍效勞公司，年費用預算在平安保衛部，由平安保衛部與紅金龍效勞公司再簽訂協議；如：辦公用品采購歸效勞公司，電腦歸信息中心，設備采購歸工程管理部，煙葉采購歸煙葉公司，原輔料采購歸物質部，存在局部整合的可能如：技改工程歸工程管理部，技術能力難以滿足要求戰略研究不夠，不能把握煙草的改革趨勢如：目前是煙草行業的改革和調整時期，戰略研究能幫助企業把握方向，抓住時機，獲得迅速開展，而集團中戰略研究的職能定位相對較低9通過訪談，發現的組織問題－流程某些流程缺失如：產品開發的流程、人力資源規劃與開發的流程、員工滿意度調查流程、備件盤點等流程存在不必要的冗余流程活動如：備件請購需要經過車間領導、設備科設備員、科長、集團批準操作中往往不按照制度、流程，隨意性大如：存在不遵守流程規定，往往上級打一個越過程序布置任務流程表達不全面如：流程文檔只規定了部門、動作，沒有說明表單、關鍵時間節點、IT系統實現的情況；如：只涉及到部門，沒有落實到崗位流程未形成閉環如：營銷部門反映傳遞過去的信息沒有反響，造成市場反響慢信息在不同部門理解的偏差如：營銷部門要求按當地吸食口味調整配方，而技術中心認為是按在當地吸食漢煙者調整配方信息傳遞障礙與信息傳遞不對稱如：存在多個信息系統，數據不共享，數據分析和報告不能到達相關部門；如：一些信息的分析、研究往往不是在相關部門，而是在信息集中的部門；如：市場需求變化大，需求與生產配合不起來，有時某生產點停點了，總部反而不知道；如：財務對市場信息了解缺乏，如新產品的定價、調批差等信息缺乏導致預算編制的支持缺乏10通過訪談，發現的組織問題－部門〔一〕局部職位空缺如：6個市場總監缺少一個常職的管理領導，不利于市場協調部門設置和人員安排上往往考慮更多的政治因素如：原料研究所的設置；三峽廠長同時兼任集團辦公室主任；紅安廠長同時兼任經濟合作部部長有些部門人員配備缺乏，集團的人員編制指標人為主觀性強，缺少合理性如：部門人員編制往往需要編外人員來補充，有時甚至編外人員數超過方案的編內人員不同編制員工共事，存在較多不平等現象，不利于開展公平的競爭，影響員工積極性，削弱了企業凝聚力如：不平等現象不僅表達在薪酬，在其它方面也廣泛存在如：原兼并廠的人員做促銷，遇到的矛盾一些管理體系為應付外面檢查或只是面子工程，沒有操作性如：一些流程置之高閣，實際工作中并不按照對國家、省煙草的政策、意愿研究、溝通不夠，造成目標、方案制定相對封閉，實際操作中調整大如：年初定目標120萬箱，可是國家和省內不同意，要兼顧其它城市和地區的利益，可能目標就要調整，因此市場的變動，國家方案的變動都需要調整，現在3個月開一次調整會11通過訪談，發現的組織問題－部門〔二〕部門利益存在沖突如：營銷要求增加規格利于在不同市場銷售，但同時那么增加了研發的工作和生產上調整生產線的次數部門專注于自己部門內部的流程活動，較少考慮流程前后活動及與其它部門的溝通，更少關注整個流程的效率，主要原因是考核主要針對部門內部指標的完成情況如：業務流程與財務流程并沒有集成，物流、倉儲、采購、銷售等業務流程與財務的對接點和業務規那么并沒有標準；如：很多員工不完全清楚整個流程，當流程跨部門時，對接口的描述前后矛盾；如：各項管理制度和規定都是以部門為主，各項制度之間存在沖突各部門在集團中的地位沒有經過充分溝通，部門地位的落差不一定合理和能被接收支持和效勞性質的部門，往往只是制定標準、監督、考核，缺少主動效勞的職責如：財務部門對市場的財務技術方面的支持不夠，市場部門自行處理遇到的相關問題，風險大；如：設備年度輪保方案和人力資源方案，先來自于車間，而不是專業領域部門的年度規劃，表達出純管理性質，而不是管理和效勞兼顧部門定位不是很清楚，職責劃分不明晰如：工會被要求增加員工福利功能12武煙集團戰略診斷結論：遠景目標根本清晰：3-5年目標：產銷量300萬箱以上，利潤25億以上，綜合排名行業前五名2021年目標：產銷量500-600萬箱，利潤60億元以上，國內領先，國際一流集團業務單一，集團的公司戰略即為煙草業務戰略做大做強煙草業務主輔別離，包括局部效勞性職能部門的別離〔法人公司、“虛擬法人〞單位等〕管控的目標和原那么不清晰在省內整合多家煙廠，對于與集團不同資產關系的煙廠管控目標不清晰，更缺少不同階段的管控目標規劃管控模式原那么不明確，集團、職能部門、業務公司各自的功能定位模