\h奈飛文化手冊目錄\h01\h文化準則1\h我們只招成年人\h成年人最渴望的獎勵，就是成功\h每個人都渴望與高績效者合作\h不要讓規章與制度限制了高績效者\h02\h文化準則2\h要讓每個人都理解公司業務\h培養基層員工的高層視角\h保持溝通的強節奏\h雙向溝通，注入好奇文化\h員工的無知，是管理者的失職\h讓員工學習沖突管理，不如讓他們學習業務運作\h情況在不斷變化，溝通必須持續進行\h03\h文化準則3\h絕對坦誠，才能獲得真正高效的反饋\h人前人后言行一致\h公開批評的價值\h學會給出受歡迎的批評\h自上而下樹立坦誠的榜樣\h為反饋提供多種機制\h坦承成績，更要坦承問題\h領導者能夠坦承錯誤，員工就能暢所欲言\h透明文化，讓錯誤無處遁形\h04\h文化準則4\h只有事實才能捍衛觀點\h堅持你的觀點，用事實為它辯護\h數據并不帶有觀點\h小心看起來很好實際上沒用的數據\h用數據對觀點進行檢驗\h基于事實≠真實，對觀點進行不斷審視\h要解決觀點分歧，就將辯論公開化\h05\h文化準則5\h現在就開始組建你未來需要的團隊\h不要讓招聘成為一場數字游戲\h不要期望你今天的團隊能成為你明天的團隊\h站在6個月后的未來，審視你現在的團隊\h你建立的是團隊，不是家庭\h員工的成長，只能由自己負責\h企業在不同的階段，需要不同的員工\h你不必在一家公司待一輩子\h06\h文化準則6\h員工與崗位的關系，不是匹配而是高度匹配\h人才保留不是團隊建設的目標\h偉大的工作與福利無關\h不與面試者談薪酬\h用超高的人才密度吸引人才\h不是每個崗位都需要愛因斯坦\h簡歷之外，更能看出匹配度\h永遠在招聘\h當人力資源部門成為業務部門\h07\h文化準則7\h按照員工帶來的價值付薪\h薪酬與績效評估流程無關，只與績效有關\h不要讓員工在不得不離開時才獲得應得的薪水\h保證每個人都獲得市場最高水平的薪水\h告別密薪制，薪酬透明有助于市場定價\h08\h文化準則8\h離開時要好好說再見\h每10場比賽就做一次評估\h取消績效評估流程\h廢除績效提升計劃\h高敬業度不代表高績效\h員工評估的一個算法\h主動讓員工離開\h終身雇用制的消失你擁有奈飛思維嗎1．管理者真正的本職工作是什么？A．建立偉大的團隊，完成令人不可思議的工作B．幫助員工規劃職業發展路徑C．提升員工的滿意度和幸福感D．維護員工忠誠度和人員穩定性2．要建立偉大的團隊，以下哪種方式是最有效的？A．用良好的薪金和福利待遇吸引人才B．用股票期權對團隊成員進行獎勵C．用規章制度確保員工做正確的事D．招聘成年人，就公司面對的挑戰與他們進行清晰而持續的溝通3．推動業務快速增長，最有效的方法是：A．增加人員數量B．擴大公司規模C．實行更加固定的預算目標和限制措施D．打造盡可能簡潔的工作流程和強大的紀律文化4．員工最希望從工作中獲得的是什么？A．優厚的工資B．良好的福利C．加入偉大的團隊，做偉大的事情D．明確的晉升空間5．以下選項中，哪一項是不利于高績效者的發展的？A．在企業中保持超高的人才密度B．用規章和制度保證員工的前進方向C．在恰當的時候給予員工恰當的反饋D．讓員工清楚地了解需要完成的目標是什么掃碼下載“湛廬閱讀”APP，

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獲取各章測試題答案。偉大的團隊是這樣的團隊：其中的每一位成員都知道自己要前往何方，并愿意為此付出任何努力。建立偉大的團隊不需要靠激勵、程序和福利待遇，靠的是招聘成年人，渴望接受挑戰的成年人，然后，清晰而持續地與他們溝通他們面對的挑戰是什么。今天的管理理念認為，如果想讓員工提高生產力，就必須先用獎金來激勵他們，然后讓他們知道自己的行為是受到監控的，以便讓他們保持做事的責任心。因此，很多公司都有部門目標、團隊目標和個人目標，還有一套正式的年度績效評估流程，用以測量績效。這種結構的邏輯性非常強，也非常合理。但是，僅有這些是遠遠不夠的。對員工說：“如果你做X，你就會得到獎勵Y”，背后的假設是“系統是靜態的”。但是，今天沒有哪項業務是靜態的。更為根本的是，盡管有獎勵很不錯，但是，沒有哪種獎勵能比為迎接挑戰而做出重大貢獻更具激勵效果。我非常推崇目標，但是，為實現目標而采用的常規管理辦法都錯得離譜。通常，我們制訂的時間框架和為帶領團隊及監控結果而設置的復雜機構，只會讓目標實現起來更困難。成年人最渴望的獎勵，就是成功在為初創企業提供咨詢時，與那些風投資金正在枯竭的創業者的合作最令我興奮，因為他們的企業正面臨嚴峻的挑戰，他們正在解決那些能夠成就偉大團隊的問題。困難成就偉大的團隊，深挖問題的本質成就偉大的團隊。我在招聘時，會尋找那些對我們需要解決的問題感到極其興奮的人。他們每天早上醒來都會想：“天哪，太難了，我太想做這件事了！”面對一個巨大的難題，能夠和一群合適的同事一起解決它，是最好的激勵。我有一個座右銘：“發現問題的人，并沒有多少價值！”大多數人認為發現問題的人是公司里非常重要的一個角色：我就是那個發現問題的人！好吧，你是不錯，但是你把問題解決了嗎？公司需要的是熱愛解決問題的人。美國眼鏡電商沃比帕克公司的聯合創始人尼爾·布魯門薩爾（NeilBlumenthal）和戴夫·吉爾博亞（DaveGilboa）告訴我，現在是他們經營公司最有意義的時候，因為當他們開啟實體店的時候，工作變得極為復雜。他們需要把經營實體店的經驗和線上服務的經驗結合起來，這是一項真正的挑戰。怪不得他們的品牌如此成功。有的領導者可能會選擇在公司已經取得增長的基礎上任其發展，但這兩位卻因面臨更大困難而感到振奮。去問任何一位成功人士，他們職業生涯中最值得珍視的一段記憶是什么，他們無一例外地都會告訴你是早期的奮斗經歷，或曾經必須要攻克的某些特別艱難的問題。我曾經和湯姆·威勒瑞（TomWillerer）有過一段精彩談話。湯姆·威勒瑞曾擔任奈飛產品創新副總裁，現在已經去了Coursera公司做首席產品官，那是一家創新的在線教育服務提供商。當我問他在幫助建立現在這家公司的過程中有哪些有趣的事時，他一下子就興奮起來。他給我講了一個故事，一個他的團隊完成了一件看似不可能的任務的故事。在某財年的開始，高管團隊定下目標：公司在年底要實現營業額翻一番。湯姆·威勒瑞和產品團隊決定，在9月之前，要上線50門新課程，只有這樣才能完成目標。他把這個任務描述成“萬?，斃麃唫髑颉盶h\h(2)。還剩下兩周就要上線新課程的時候，他們依然不確定是否能按計劃完成。但最終他們做到了，策略既完美又有效。后來，公司收入大幅上漲。湯姆·威勒瑞告訴我，他加入這家公司的時候，并不確定五年后這家公司是否還能存活，仍然選擇加入是因為他有一種“攀登高山的渴望”。他說：“有時候我覺得自己可能會為此付出慘重代價，但這么做是值得的，因為我做的事情意義重大，它為世界帶來了一些新的東西，這就是驅動人們前進的動力?！蔽曳浅ＵJ同威勒瑞的觀點，我相信大多數人都需要在自己的工作中獲得強烈的滿足感。當年，懷著幫助創建一家公司、為員工提供能讓他們獲得強烈滿足感的工作機會這一憧憬，我加入了奈飛，盡管當時我認為自己不會再加入一家初創公司。1997年的某天，我在凌晨兩點接到一個電話。我估計是里德·哈斯廷斯打來的，其他人不會在那個時間給我打電話。他問：“你在睡覺嗎？”我回答說：“當然，我可是個正常人！有什么事？”里德·哈斯廷斯是那種有了好想法，覺都可以不睡的人。我們兩個人在他的初創公司Pure軟件公司共事時，他就在深夜和我分享過很多想法。在出售了Pure軟件公司之后，他回到了學校，我也開始做咨詢工作。我們住在同一個鎮上，一直保持著密切聯系。他說他準備加入奈飛。我告訴他：“聽起來是個不錯的機會。但你為什么要在凌晨兩點來告訴我這個？”然后，他問我要不要一起加入。我回答道：“不可能?！蔽蚁矚g在Pure軟件公司的日子，但是我受夠了瘋狂的起起落落，還有沒日沒夜的加班。我也沒覺得一家通過郵寄租賃DVD的小公司能成功。拜托，奈飛還能競爭得過百視達公司（Blockbuster）\h\h(3)？但是，哈斯廷斯說：“你不覺得如果我們能創建一家我們愿意全心投入、與它共同成長的公司，是一件很偉大的事情嗎？”聽到這個問題，我動心了。加入Pure軟件公司的時候，公司的商業模式已經很成熟了?，F在有一個機會能讓我加入到創新中去，實在是很誘人的。我問他：“你怎么知道這是一件偉大的事情？”他說：“我會每天都盼著去工作，和這些人一起解決問題?！蔽覠釔圻@種精神。我認為里德·哈斯廷斯在這番話里所表達的，正是人們最希望從工作中得到的東西：加入到讓他們信任和欽佩的同事團隊中，大家一起專注于完成一項偉大的任務。每個人都渴望與高績效者合作如果你看看過去十年左右那些最成功的公司，很多都是互聯網公司，它們的團隊都采用一種協作、有機的工作方式。我說的“有機”是什么意思呢？是指這些團隊的目標和分配時間與資源的方式，以及它們所專注的問題與解決這些問題的方法，都在不斷適應商業變化和客戶需求。它們就像不斷成長和變化的有機體，沒有僵化的結構，也沒有受制于既定的目標、人員或預算。在加入奈飛之前，我曾在Pure軟件公司為哈斯廷斯工作，那是我服務的第一家初創企業，我在那里經歷了“地獄和天堂”。我喜歡大家的精力充沛以及對創新的極度專注。作為人力資源部門負責人，我還是會引進一些政策和流程，但已經開始質疑傳統觀念，因為這家公司比我之前所服務過的公司都小得太多。我開始更多地了解業務的本質，也有機會認識更多的員工。隨著對軟件工程師的逐漸熟悉，尤其是在觀察了他們的工作方式之后，我意識到人多力量大是一種錯覺。在Pure軟件公司，甚至放眼整個硅谷，我都看到了小而精團隊的威力。推動業務增長的傳統方法就是增加人員、擴大規模，同時實行更加固定的預算目標和限制措施。但是，我在那些快速增長并成功壯大的企業身上獲得的經驗卻是：盡可能簡潔的工作流程和強大的紀律文化遠比發展速度更重要。后來，在奈飛進行了一次痛苦的大規模裁員之后，我們更深刻地認識到這一點。2001年，我們被迫裁掉了三分之一的員工。當時互聯網泡沫破滅，經濟一蹶不振，公司瀕臨破產的邊緣，局面十分殘酷。但在當年的圣誕節期間，DVD播放器因為價格下跌成為了熱銷的禮物，于是整個行業開始復蘇。我們不得不用原來三分之二的人來做相當于原來兩倍的工作。除了雇人把DVD裝進信封之外，我們沒法再雇更多的人。我們有太多的新客戶，以至于存貨不足，所以不得不把每一點微薄的利潤都花在購買更多產品上面。不過，每個人都更快樂了。有一天，我和哈斯廷斯拼車去上班，我對他說：“為什么這么有趣呢？我迫不及待地想去上班，晚上也不想回家。工作雖然辛苦，但是感覺棒極了。我們怎么會變成這樣呢？”他回答說：“讓我們把原因找出來。”我們第一個重要的發現就是留下的人都是高績效的，這就告訴我們：你能夠為員工做的最好的事情，就是只招聘那些高績效的員工來和他們一起工作。這可遠比桌上足球、免費壽司、一大筆簽約獎金或者股票期權更有吸引力。優秀的同事、清晰的目標和明確的成果，這些因素在一起將成為一個強大的組合。不要讓規章與制度限制了高績效者里德·哈斯廷斯、我以及奈飛高管團隊決心找到一個辦法，讓公司在快速擴張的同時可以保持團隊的創新精神和突出績效。我們需要快速招人，保持超高的人才密度——正是因為表現出色的員工在公司中的占比足夠高，我們才能順利地度過經濟衰退。我們開始系統地探索一種可以把人解放出來，讓他們展現最佳表現的辦法。同時，我們還要給他們提供一定的指導和反饋，確保團隊既不會偏離既定目標，又能在必要時突然改變發展軌跡。這一次，我更深刻地體會到高績效創新的驅動因素。在我的職業生涯里，我第一次作為公司高管團隊的一員，直接參與開發一件產品。這可不是在Pure軟件公司里的那種技術性極強的復雜軟件產品。奈飛是一家娛樂公司，而我是一個超級電影迷。另外，就像我經常調侃工程師時說的，我是個正常人。我還是一名消費者。我對如何開發這件產品著了迷。我們都特別喜歡搞A/B測試，這是一種非常嚴苛的實驗，而且我們會公開討論哪些東西對產品有用。在產品開發中，如果有沒用的東西，我們就把它去掉。隨后我意識到，我們可以用同樣的原則來管人。我認為，大團隊在創新和快速行動方面能力缺失，部分原因是員工管理是一件困難的事。公司建立起各種基本規章制度來確保員工做正確的事。但是，那些做出偉大成就的團隊只需要了解他們最需要完成的工作是什么，他們不需要煩瑣的流程，也不需要激勵手段。大多數技術人員會告訴你，一支由才華橫溢的工程師組成的小團隊，會勝過一支由勤勤懇懇的工程師組成的大團隊。我開始想：為什么只有工程師是這樣的呢？因為他們又特殊又聰明嗎？當時，盡管我也很喜歡工程師，但是我很討厭把工程師當作一個特殊的聰明的群體來對待。我認為，各個職能的人都會希望自由自在地做項目，以他們認為在最短時間內可以創造最好成績的方式來工作，但他們經常會被來自管理層的猜疑或低效的管理系統所阻礙。我思考著：假如市場、財務還有人力資源部門的員工也能被允許充分行使他們的權力，又會變得怎樣？他們應該也會像高績效的工程師團隊一樣運作起來！回首過去，就是在那一刻，我把傳統的人力資源管理方式拋于身后，開始進入一個新角色——文化的首席運營官和人才的首席產品經理。我開始嚴格審視公司的組織架構和設計。當時，我們已經建立了部門體系。哈斯廷斯和我一致認為，應該盡可能地保持部門管理層扁平化，因為這樣能夠加快決策速度。在最大的一輪裁員中裁掉很多中層管理者之后，我們注意到，沒有了那些層級的意見和批準，每個人的行動速度都比以前大大加快了。我們認為，也許取消了政策和流程之后，員工還可以變得更快，完成更多工作。我們逐一分析了每個原有的流程和最佳實踐，就像分析產品一樣。有時候，哈斯廷斯提議削減某項流程的建議聽起來如此瘋狂，以致我需要花整個晚上去反復思考。不過，隨著不斷嘗試，我們也不斷收獲了好的結果。就拿取消休假制度來說，這件事被媒體廣泛報道。我們告訴員工，他們可以在自己認為適當的時候休假，只需要和他們的經理商量即可。你猜后來發生了什么？大家會在夏天休一兩周假，有時候會在節假日休假，偶爾還會休幾天假去看孩子的球賽，就跟沒取消這項制度之前一樣。相信員工會對自己的時間負責，是我們把權力交回給員工所采取的早期措施之一。我喜歡打破常規。我最喜歡的時刻之一就是站在全公司前面宣布：“我將取消我們的報銷政策和差旅政策。我希望你們運用自己的合理判斷，來決定如何花公司的錢。律師們說這會成為一場災難，如果真的變成那樣，我們就重新回到以前的那套做法中去?！庇忠淮危覀儼l現大家并沒有濫用這種自由。我們發現我們可以像對待成年人那樣對待員工，而且他們很喜歡這樣。我也開始挑戰傳統的員工招聘方法。隨著公司的飛速發展以及業務性質的快速變化——我們已能看到流媒體技術的快速來臨，我們知道，必須要建立一個擁有真正強大人才隊伍的長期供給渠道的組織。在那個時候，如果我想招一名管理者，那些目標人選通常希望和自己喜歡的獵頭合作，我必須改變這種方式。我們需要更有戰略性。我本來可以讓硅谷最好的五家獵頭為我提供獨家服務。但是，我決定丟掉那種傳統的招聘方法，在公司內部建立一家獵頭機構。這樣，我便不再去招在其他公司工作的人，而是去招那些在獵頭公司工作過的人，以此來培養內部招聘能力。因為只要我們具備了這種能力，我就可以告訴管理者：“如果你的團隊流失了幾個人也沒關系，我們可以很快為你招到新的優秀人才?！蔽覀冞€在挑戰傳統的公司和團隊戰略的制訂方法。我們每年都制訂年度路線圖和年度預算，但是這些努力都沒有什么效果，因為我們最后總是錯的。真的，我的意思是，這些東西都是我們編出來的。不論如何預測，我們都知道，要不了三個月或半年，它們都會是錯誤的。因此，我們便不再制訂年度計劃，這讓我們有更多時間來做季度計劃。于是我們開始滾動式地制訂三個季度的預算，因為這是我們可以放心大膽地預測的最長區間。我們試驗每一種能夠想到的、可以把團隊從不必要的規則和審批中解放出來的做法。隨著我們有條不紊地分析哪些做法有效，以及如何才能讓員工更具創新精神、更高效和更幸福，我們開始把這種新的工作方式稱為“自由與責任的文化”。我們用了數年時間開發這種文化，直到今天仍在推動它不斷進化。我會在接下來的章節中介紹其他的內容。這種文化的基礎是：管理最重要的工作是專注于建立偉大的團隊。如果你雇用了所需的人才，為他們提供了完成工作所需的工具和信息，他們就會出色地完成工作，并讓你保持靈活。這種新的管理方式擁有強大的力量，奈飛拓展原創節目的速度，以及節目受歡迎的程度證明了這一點。在公司早期就開始擔任內容負責人的泰德·薩蘭多斯（TedSarandos）告訴我，把高績效員工從各種限制中解放出來，對原創內容業務的快速發展起到了至關重要的作用。泰德的團隊每年的新內容開發量都翻一番。就在我們交談的時候，他們已經制作了30部連續劇，另外還有12部故事片、55部記錄片、51部脫口秀和45部兒童劇正在制作過程中。除此以外，他們還走向了全球，把業務拓展到了13個國家。讓人稱奇的是，他們不僅制作的內容多、速度快，而且內容種類也很多元化。泰德的團隊能夠制作適應不同品味的內容，從《王冠》（TheCrown）這樣的陽春白雪系列劇，到萬人追捧鮮有差評的《歡樂再滿屋》（FullerHouse）。這支團隊甚至開始進入真人秀領域，他們推出的《終極怪獸》（UltimateBeastmaster）里有來自6個不同國家的選手同臺競技，每個人都使用自己的母語。HIRE,REWARD,ANDTOLERATEONLYFULLY-FORMEDADULTS只雇用、獎勵和容忍完全成熟的成年人泰德說，他的核心辦法就是讓團隊專注于尋找最好的、最具備執行力的創作者，然后給他們自由空間，讓他們可以實現自己的理想。他說這就是奈飛和好萊塢工作室的最大區別，這可以讓他的團隊有效地吸引來那些頂級創作者并推出突破性的劇目。這些創作者特別喜歡團隊內部不管制作流程細節、不用各種各樣的提醒打擾他們的做法。泰德團隊也不采用傳統的試播集模式，而是允許創作者們整季整季地制作節目。他們相信創作者能夠創作出高質量的內容，在給予創作者自由的同時，也相信這些創作者才是對節目質量肩負重任的人。這些創作者果然不負眾望。反觀傳統的好萊塢工作室，它們都是通過委員會來搞創作的，分散到每個人的責任非常有限。泰德告訴我，受益于奈飛文化，他可以很容易地將團隊從本來可能約束他們的各種限制中解放出來。比如，在他們的第三部原創連續劇中，他們就打破了原來的新劇引進模式。因為沒有使用試播集模式，他們決定只引進那些劇本已經很好并且有好演員班底的系列劇。但是，杰姬·科恩（JenjiKohan），也就是連續劇《單身毒媽》（Weeds）的編劇，提議引進當時劇本都還沒有完成的《女子監獄》（OrangeIstheNewBlack）。泰德和他的團隊被她對《女子監獄》的信心所打動，又因為她在《單身毒媽》上的表現而對她充分信任，最后，非常聰明地把原來那套規則拋諸腦后。請你捫心自問：如果你能像管理產品一樣去管理員工，你難道不想用一種不同的方式去管理整個系統？如果不是從最佳實踐角度出發，而是從向客戶交付一件絕佳的最終產品角度出發，你會發明一套什么樣的系統？你難道不希望你的員工更加敏捷嗎？你難道不希望依賴他們的積極主動和保持領先（因為他們知道必須幫你把握方向）？你難道不希望把全部時間和注意力都花在確保他們獲得所需資源和信息來為你完成工作、與他們一起討論面對的挑戰、讓他們全心投入并給予反饋意見上，而不是把時間和注意力花在處理表格、審批和監督上？我并不是說團隊完全不需要方向設定和輔導。他們依然需要。但是，傳統意義上，他們獲得方向和反饋的方式是不理想的。當我們在奈飛試驗摒棄各種流程的時候，我們也在試驗如何以更好的方式來溝通公司的發展方向、奮斗目標以及員工表現。本章小結：如何做到只招成年人1．只雇用、獎勵和容忍完全成熟的成年人。2．讓員工加入到讓他信任和欽佩的同事團隊中。3．打造盡可能簡潔的工作流程和強大的紀律文化。4．不要讓規章和制度限制了高績效者。掃碼下載“湛廬閱讀”APP，

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獲取各章的思考題。你擁有奈飛思維嗎1．公司里的哪些部門并不需要了解公司的業務？A．技術部門B．人力資源部門C．客服部門D．所有部門都需要了解公司的業務2．如果你的員工不了解公司的業務，可能的原因是：A．員工太笨了，無法理解公司的業務B．公司沒有為員工提供足夠多的信息C．員工所屬的部門不需要了解公司的業務D．員工不想了解公司的業務3．如果要提高客服部門員工的敬業度，應該采取哪種方式？A．提供更好待遇B．加強員工培訓C．教他們閱讀公司的損益表D．建立有效的獎懲制度4．如果要面向全公司員工開授一門培訓課，首先應該選擇哪門課？A．沖突管理B．人際溝通C．業務運作與客戶服務D．目標管理5．如何確定員工已經了解了公司的業務？A．觀察員工的工作表現，看是否符合業務的發展方向B．隨時詢問員工公司未來6個月要做的最重要的5件事是什么，看他能否準確復述C．在進行關于業務的溝通后提出幾個業務相關的問題，看員工能否回答出D．發放有關公司業務的調查問卷，看員工的回答情況在我建議盡可能取消流程和審批的時候，總是會聽到這樣的問題：“那該怎么做呢？這怎么可能呢？該拿什么來替代這些規則、流程、審批、手續和許可呢？”我的答復是：“就要做的工作的情況進行清晰而持續的溝通。”我告訴員工：“這是我們現在面臨的情況，那是我們需要去實現的目標?！惫芾碚咴绞腔ǜ嗟臅r間去詳盡、透徹地溝通亟待完成的工作任務、面臨的挑戰以及競爭環境，那些政策、審批和激勵措施就越不重要。即便你無法自由地取消那些政策、流程和年度評估，你依然可以就業務挑戰和員工如何面對挑戰展開更加清晰、公開、坦誠和持續的溝通。這樣做會更加及時地提升績效，并能靈活地調整工作目標。而且，還能鼓勵大家提出問題和分享觀點，引出價值連城的洞見，幫助公司完善產品、客戶服務以及業務本身。當我自己開始深入學習奈飛的業務時，我深刻地體會到讓每位員工都真正理解業務是多么的重要。培養基層員工的高層視角我在太陽計算機系統公司工作時，公司里有370名人力資源專員。370名?。《@些人基本上都與業務脫節，無法告訴別人公司是做什么的。我們當時的主要工作就是搞一些慶祝活動。我們的工作有一半是娛樂大眾，另一半是提供人力資源服務。這真的很有趣，卻多少有點兒空洞。我們一直希望能夠贏得更多的尊重和認可。當我完全投入到幫助奈飛成長這件事之后，我開始因為工作而興奮。我當初答應接受這份工作有一個前提條件，就是我不能只是一名人力資源主管。我要直接向哈斯廷斯匯報，成為高管團隊的一員。這就意味著我必須快速深入地了解公司是如何運作的。隨后，我開始認識到若所有員工都能對公司業務有統一的認識，這將會帶來多么大的價值。杰克·斯塔克（JackStack）和波·伯林翰（BoBurlingham）合著的《偉大的博弈》（TheGreatGameofBusiness）一書中提出了開放式管理的觀點，令哈斯廷斯和我深受啟發。在奈飛將業務模式從郵寄DVD模式調整為訂閱模式的過程中，我深刻體會到了管理透明的重要性。一天早上，哈斯廷斯和我拼車去上班，在路上，他熱情洋溢地談論從租賃收費服務模式到訂閱模式的轉變，并為此興奮不已。我對他說：“好了，好了！我明白你在說什么。我知道當你這個樣子的時候，接下來會發生什么。你確定你判斷正確，對嗎？”我知道大部分員工都不喜歡變化，但也深知哈斯廷斯無論如何都會這么做，因為他相信這樣做對公司業務來說是正確的。顯然，變革會帶來陣痛。變革可不僅僅是修改一下網站上的條款，而是必須改變發貨方式、計費模式，以及公司的整個結構、部門設置、主管和銷售人員配備。我們還必須引入大量新人進行技術開發、服務訂閱客戶，并更好地利用公司不斷積累的海量用戶數據。在這些領域，我們當時面對著一個強大的競爭對手，它就是百視達公司，它的規模是我們的上百倍。對我來說，很美妙的一件事就是，業務模式發生如此重大的轉變，使得我必須非常專注于兩件事。第一，我必須深入理解新業務模式，以及這里面有哪些利益攸關的地方。訂閱是一場數字競賽，只有在前期投入之后，營業額才會隨著時間的推移而增加。我知道這是一個很大的賭注。我們必須投入巨資來獲取第一批訂閱用戶，才可能獲取更多的用戶，這些新用戶帶來的收入又可以讓公司進行下一次擴張。這就是奈飛的基本業務模式：為了將來的收益做前期投資。在成長階段的大量花費，意味著我們必須快速讓該業務模式發揮作用。第二，讓新業務模式有效運作的緊迫性意味著，我必須幫助公司里的其他人也理解這個新模式。當時，公司員工知道的僅有的業務模式關鍵詞就是到期日和滯納金。當哈斯廷斯建議采用一種沒有到期日和滯納金的訂閱方式時，大家都覺得很可怕。畢竟，滯納金就是百視達快迅發展的引擎。當我們表示不向用戶收費時，公司里每個人都在問：“這怎么行得通呢？”我愛上了成為一名業務人員的感覺，我不再想成為一名滿臉堆笑的人力資源主管。我也喜歡清晰、全面地向每一位員工解釋公司的決策理由、員工怎樣以最佳方式參與到公司目標的實現中去，以及公司面臨著什么樣的障礙等。我的“頓悟時刻”讓我想起了我的兒子6歲踢足球的時候。我丈夫是一名足球教練，因此我去觀摩過很多場練習賽。看小孩子踢足球真是讓人百感交集，所有人都圍著球擠作一團。去看球隊第一次比賽的路上，我在車上問丈夫：“你們這場比賽的策略是什么？”他說：“我會盡全力讓場上的隊員同時朝著同一個方向移動。”我回答說：“嗯，這應該不難。”他說：“是的，但是在下半場，他們就必須朝反方向跑?！焙髞?，世界杯舉行時，我帶著孩子們去觀戰。他們觀看比賽時忽然意識到，原來傳球是這樣的！我想，做業務也是這個道理。員工需要以高層管理者的視角看事物，以便感受到自己與所有層級、所有部門都必須解決的問題有真正的聯系，這樣公司才能發現每個環節上的問題和機會，并采取有效行動。具有諷刺意味的是，公司在各種培訓項目上投入巨大，花了大量時間和精力去激勵員工和評估績效，但是卻沒能真正向員工解釋清楚業務是如何運行的。保持溝通的強節奏顯然，當業務變得更加復雜的時候，溝通業務的運作原理也會變得越發復雜，特別是涉及到未來的發展軌跡時。要做到有效溝通，讓公司領導者和人力資源部門高管指導全體管理者持續不斷地進行溝通，需要花費時間。我把建立溝通的關鍵叫作溝通的強節奏，這需要實驗和練習。有一段時間，哈斯廷斯和我會在一間會議室里與新員工面談，10個人一組。大家會討論一份PPT，這份PPT就是我們制作《奈飛文化集》的開始。我們對新員工說：“這是你們的小抄。它應該成為你們對彼此的期望，也絕對是管理層對你們的期望?！焙髞?，我們成立了“新員工大學”。每個季度有一整天，每個部門的負責人都會來做一個小時的分享，講解他們各自業務領域內的重大問題和發展。成立新員工大學這個提議來自辛迪·霍蘭德（CindyHolland），她現在是負責內容獲取和原創連續劇的副總裁。霍蘭德和我旁聽過公司高管層向一群投資者演示的管理報告，她感覺自己從中學到了很多，然后她來找我，問道：“我們既然可以與一群陌生人溝通這些困難的工作，為什么不跟自己人溝通呢？”于是，我們向全員推出了這種溝通方式。奈飛的員工回憶起在新員工大學里吸收新信息的情形時都會懷著一種敬畏之情，他們說那就像是用消防水喉直接灌水喝。他們可以聽到詳細的介紹，包括每個部門的指標和成果，這不但幫助他們深入了解了公司業務，還讓他們認識了來自不同業務領域的負責人。更有意義的是，新員工可以向這些負責人提問。雙向溝通，注入好奇文化雙向溝通至關重要。員工必須能夠提出問題、批評和其他意見。在理想情況下，員工應該可以對上至CEO在內的所有管理者提問。在新員工大學，我們會在上課之前對學員說：“今天和你事先預想的可能不太一樣。如果你不提問，你就不會得到答案?！爆F在回想起來，我意識到這是我們為公司的成功所做的非常關鍵的一項前期準備工作。它相當于給各個層級的員工一種許可，讓他們可以不受約束地提問并獲得澄清，無論提問內容是關于管理層對他們的期望的，還是關于管理層的某項決議的。這樣做不僅能幫助員工更好地獲取信息，而且逐漸在公司內部注入了一種好奇文化。這意味著管理者經常會因為有人問了一個好問題而收獲一些重要的領悟。這里有一個很好的案例。在新員工大學，泰德·薩蘭多斯解釋了什么是“窗口期”。這個術語在這兒是指為了分銷影片而發展出來的一套傳統體系：電影首先在電影院上映，然后才進入酒店，再錄制成DVD，這個時候奈飛就可以通過競價獲得該影片的播放權。在問答環節，有工程師問泰德：“為什么窗口期會是這樣？看起來挺蠢的?！碧┑乱幌伦颖粏栕×?。他意識到，盡管這就是業內的常規做法，但他真不知道原因是什么。所以他坦然答道：“我不知道?！碧┑赂嬖V我，這個問題一直在他心中揮之不去，并且促使他對窗口期發起各種挑戰，“多年以后，我坦然地一下子發布了一部連續劇的所有劇集，即便美國的電視業從未有人這么做過?！庇肋h不要低估問題與想法的價值，無論它們是哪一個層級的員工提出的。員工的無知，是管理者的失職你一定有過這樣的經歷：你向某支團隊成員解釋業務內容，然后他問了你一個問題，你心想，這個人對業務真是一無所知！好了，如果下次再發生這樣的情況，我希望你對自己說：“等等，沒錯，這個人是一無所知，他不知道我所知道的東西，所以我必須要告訴他?！痹谀物w，由于業務發展非常迅速以及技術性非常強，時常會出現很多問題。當我告訴部門管理者，他們應該多多幫助團隊成員來理解問題時，經常遭到反駁。這些管理者會說：“我試著跟員工解釋過了，但是他太笨了，聽不懂?！边@時我總會回答道：“嗯，那是因為你把事情搞得太復雜了，所以別人理解不了?！蔽視嬖V他們這樣一條規則：就像跟你媽媽解釋一件事情一樣去解釋一個問題。因為這些年來，每當我流利地操著人力資源術語給我媽媽講自己正在牽頭負責的人力資源工作時，她都會對我說：“親愛的，這聽起來好蠢?！彼偸菍Φ?。用簡單直白的方式對業務進行詳細解釋并非一樁易事，但是這樣做的回報巨大。在做咨詢工作時，為了講清楚這一點，我經常會詢問那些帶領客服團隊的企業管理者：◎你認為你的客服代表對公司的業務運作機制了解多少？◎他們理解業務面臨的最緊要的問題嗎？◎你認為他們對自己的工作為公司所貢獻的利潤了解多少？現在，盡管大家天天都在講要提升客戶體驗，但你知道企業在客戶服務上犯錯的頻率有多高嗎？研究調查發現了大量讓人震驚的數據。據報道，78%的消費者會因為一次糟糕的客服體驗而無法完成購買或其他交易，美國企業每年因此受到的損失總計高達620億美元。研究也顯示，一次糟糕的客服體驗通過口耳相傳造成的影響是一次良好的客服體驗的影響的兩倍。這是一個必須要依靠人來解決的問題。盡管現在可以通過電腦程序或預編程的問答系統來提供客戶服務，然而面對面服務或語音服務還是最有效的。任何一家擁有客服部門的公司如果希望該團隊高度敬業，第一步就是教客服人員閱讀公司的損益表。當然，一般來說，客服人員是最后接觸到損益情況的人。畢竟，大多數客服人員并不會在公司待很長時間，對嗎？他們處于圖騰柱上最底端的位置。然而，所有的商業成功從根本上來說都是來自口碑營銷的推動的。和客戶有直接聯系的員工必須理解，他們和客戶的每一次互動都會導致這個客戶告訴下一個人要不要使用公司的產品或服務，而這種宣傳還是免費的。客服團隊的每一個人從第一天起就應該理解，他們為客戶帶來的體驗是如何直接影響公司利潤的。把這個搞清楚并不難，每家公司都測算過客戶獲取的成本，因為原有客戶推薦而成為公司客戶的每一個人，都為公司省下了一筆費用。每家公司都可以和客服人員分享這種信息，作為讓他們了解整體業務的一部分。當我建議公司與員工分享業務細節的時候，有時會得到這樣的回答：只有聰明人才能夠理解這種信息，也只有他們才想要了解這些信息。我發現，高管中存在一種偏見，他們認為理解這些信息是“MBA們的事”，而“那些人”不會對此感興趣，也搞不懂這些信息。我的回答是那就別雇用那么“笨”的人。最好不要去臆想員工很笨，而是要考慮到另外一種情況：如果員工做了愚蠢的事情，要么是未被告知相關信息，要么是被告知了錯誤信息。不過，只有在員工晉升到較高級別后才能告訴他們有關公司業務的負面信息，這一點肯定沒錯了吧？如果得知部門陷入了困境，公司正在艱難地為一個新產品開拓市場，員工會驚慌失措嗎？真的能夠信任他們并告訴他們這么多信息嗎？當然，有些信息還是必須要保密的，但是你絕對可以把公司目前所處競爭的激烈程度以及面臨的重大挑戰告訴員工。具有諷刺意味的是，公司和全體員工分享的有關戰略、運營和成果的信息通常少得可憐。畢竟，現在上市公司的信息是完全公開的，那為什么財報電話會議上的投資者就應該比公司的員工更了解本公司的發展情況呢？我認為，公司如果能夠面向全體員工舉行一次類似財報電話會議那樣的活動，是再好不過的。事實上，為什么不讓員工直接收聽公司的財報電話會議呢？如果你不把信息告訴員工，那么他們就很有可能會從其他地方獲得這些信息。如果你不告訴他們公司的業務表現如何、戰略是什么、面臨的挑戰是什么以及業績如何，他們就會從別處獲得這類信息，要么從同樣信息不足的同事那里，要么從網上，而網絡可是最喜歡傳播末日謠言或添油加醋的陰謀論的地方。讓員工學習沖突管理，不如讓他們學習業務運作太多公司花了太多的錢讓員工從工作中抽出大量時間去參加培訓，而這種時間、金錢和努力大多都被用錯了地方。正如體育教練說的，提高成績的最好辦法就是參加比賽。不久前，我在為一家我喜歡的公司做咨詢時，員工培訓負責人告訴我，他們的年輕員工需要學習如何成為更好的管理者。我問：“他們需要學些什么呢？”負責人回答說：“呃，他們需要成為更好的管理者。”我問：“具體做什么呢？”她說：“管理?！蔽依^續追問：“但是，是哪些方面呢？”她回答說：“呃，我們準備開兩門課來講沖突管理和人際溝通?！边@兩門課可能是所有培訓課里面最受歡迎的，我相信它們幫助很多人成為了更好的管理者。但是，如果讓我挑選一門課來面向公司全員講授，無論學員是不是管理者，我會選公司業務運作和客戶服務的基礎知識。這才是員工最需要的信息，因為他們學完之后馬上就能應用。對于沖突管理這樣的課程，他們通常會不屑一顧，更別說為了上課還要從工作中抽出時間來。那么，所謂的“千禧一代”員工又是什么情況呢？我在做咨詢的過程中，總會被問到這個問題：“你知道，我們必須對千禧一代區別對待。對此你有什么建議？”人們印象中的千禧一代會要求特殊福利和各種終身學習項目，因為調研顯示，他們最想從工作中獲得的是持續學習的機會。我認為，必須將他們區別對待的想法是完全錯誤的。我無法忍受“千禧一代”這個詞兒，我周圍的朋友也很痛恨這個標簽。我們應該把他們看作處于職業生涯早期的一群人。沒錯，我們應該教給他們更多東西，但真正應該教給他們的更多的是商業運作的原理。千禧一代愿意學習，這一點很好。他們怎么可能不愿意學習呢？他們可是剛剛跨出校門，正處于什么都想學的人生階段。他們會吞下你喂給他們的任何東西。如果你喂給他們的是零食，那么他們就只能吃零食。但是，如果你給他們的大腦輸送的是真正的商業大餐，你就會驚奇地看到他們會多么地投入，能做出多么大的貢獻。千禧一代不是什么異類，而是潛力無窮的年輕員工。如果我們教年輕員工如何閱讀公司的損益表，而不是教他們如何開啤酒桶；如果我們交給他們一個真正需要協作完成的項目，而不是讓他們去參加一次在線培訓來學習如何協作，那么我們就教給了他們終生受用的技能，他們也才能理解什么是真正的終身學習。HIGHPERFORMANCEPEOPLEWILLDOBETTERWORKIFTHEYUNDERSTANDTHEBUSINESS如果能夠很好地理解公司的業務高績效者就能夠更好地工作至于額外福利和娛樂活動，人人都喜歡。誰不喜歡和同事一起享用免費的比薩餅或雞尾酒呢？我當然喜歡。但是，我發現最好的福利和逃離苦差事的最好方式，是有機會去更好地了解業務和客戶。在奈飛公司發展的早期階段，我們創造了很多機會讓員工學習電影業務。很多人都對電影著迷，但是并不十分了解電影制作和真正的影迷文化。當時，奈飛在影迷中特別有名，因為它可以為影迷提供別處很難找到的藝術影片。于是，公司全體員工都去了圣丹斯電影節。我們也經常派人到洛杉磯去聆聽著名導演、攝影師和編劇的演講。我非常熱衷于組織團隊活動，但不是吃烤肉的那種。我們的團隊活動會準備嚴肅的議題，讓大家拿出大量數據，提出非常尖銳的問題，然后就公司未來和競爭態勢展開激烈辯論。2016年冬天，我接到一個電話，對方邀請我前往華盛頓州西部的一個度假牧場，參加一場有500多名軟件工程師參加的大會。我當時恨不得馬上跳上飛機去和我最喜歡的極客們一起共度美好時光。那次大會的主題與人工智能的未來有關。我花了三天時間，深度參與到每場討論中去，思考和了解這個時代最具顛覆性的技術將會如何改變地球上的每一項服務和產品。還有什么能比這個更美妙呢？你也許無法贊助一場這樣的大會或者讓團隊去參會。但是，思考一下你能做的每一件事，基于現有資源，為員工提供盡可能多的信息，這樣才能幫助他們更好地為企業助力。情況在不斷變化，溝通必須持續進行在奈飛，一開始我們都想著就做一套簡單的PPT，然后一次次地拿出來播放。但結果是，每批新員工都有不同的問題，公司的業務性質和挑戰也在不斷變化。你必須持續地關注要傳達的信息，并隨時更新，這是一件你應該堅持做下去的工作。如何知道員工已經把我們講的東西全搞明白了？以下是我的測試辦法。在休息室或電梯里隨便叫住一名員工，任何一個級別的都行，然后問他公司在未來6個月里要做的最重要的5件事是什么。該員工應該能夠飛快地把一二三四五都答出來，而且會使用你在員工溝通中用過的字眼。如果他們真的厲害，還能以同樣的順序說出來。假如他們說不出來，就說明溝通的節奏還不夠強。本章小結：如何做到讓每位員工都理解公司業務1．建立新員工大學，保持溝通的強節奏。2．雙向溝通，為員工提供向所有管理者提問的機會。3．讓每一位員工了解，他為客戶帶來的體驗是如何直接影響公司利潤的。4．如果只選擇一門課程面向公司全員開授，請選擇公司業務運作和客戶服務的基本知識。5．最好的福利，是讓員工有機會去更好地了解業務和客戶。你擁有奈飛思維嗎1．以下哪一種反饋的效果最差？A．面對面溝通獲得的反饋B．通過透明的反饋系統獲得的反饋C．通過匿名的反饋系統獲得的反饋D．將來自領導的反饋、來自同事的反饋和來自下屬的反饋結合起來2．領導者為什么總是無法把真相告訴下屬？A．覺得下屬不夠聰明，理解不了B．覺得下屬不夠成熟，理解不了C．覺得這種做法有點兒不近人情D．希望能夠與人為善，從而讓自己的感覺良好3．管理者必須向員工坦承的內容包括：A．公司目前的業務發展情況B．公司面對的困境和挑戰C．對于員工的真實看法D．以上皆是4．以下選項中，哪一項不屬于要求員工坦誠溝通可以獲得的好處？A．扼制了辦公室政治和背后使絆B．幫助員工成長C．讓員工能夠發泄出心中的怨氣D．消除員工藏在心里的意見與分歧5．以下哪一種給反饋的方法是不恰當的？A．給出籠統的定性結論B．針對具體的行為C．不帶情緒D．配合恰當的語氣和積極的肢體語言商業領域最有價值的洞見之一，就是禮貌而誠實地告訴員工真相并非一件殘忍之事。事實上，開誠布公地告訴員工他們需要聽取的意見，是獲得他們的信任和理解的唯一途徑。大部分人都覺得無法把真相告訴下屬或同事，因為覺得他們不夠聰明，理解不了；或者他們不夠成熟，理解不了；又或者這樣做不近人情。問題出在哪里呢？出在人人都想與人為善。我們希望彼此之間能夠友好相處，這就意味著要讓對方感覺良好。但是這種對讓別人感覺良好的渴望，其實是源于我們想讓自己感覺良好，就像我們去做一件正確的事來讓自己感覺良好一樣。但這會導致別人的實際感受更差，因為這種做法并沒有解決原有問題，而且最終還會讓人自食其果。既然是成年人，就應該有能力聽真相。所以，你招聘來這些成年人之后，就有責任告訴他們真相，這是他們最想從你那里聽到的。人前人后言行一致奈飛最重要的要求之一就是要員工公開談論問題。不管是對基層員工還是高層管理者，均是同樣要求。我們希望人們在公司里隨時隨地都可以做到坦誠溝通。里德·哈斯廷斯和我能夠順利合作的一大原因是，我們總能以誠相待。哈斯廷斯喜歡我的一點是我不光對他坦誠，而且對公司每一個人都很坦誠。我的一位老同事聽過很多我和哈斯廷斯在Pure軟件公司共事時發生的故事，所以當我告訴她自己要去奈飛工作時，她說：“什么？！你要和這頭野獸一起去另一家初創公司？”我都忘了我有時會叫哈斯廷斯這個綽號。那個時候，他真的很兇悍。但是，他對我期望甚高，總是在挑戰我，讓我交出更出色的東西。做到絕對坦誠對我來說就像呼吸一樣自然，不過，在其他公司我就不那么受歡迎了。我決定離開大公司前往哈斯廷斯的創業公司的其中一個原因是，我總是會遇到麻煩。人力資源部門副總裁會把我叫到他的辦公室，大聲質問：“你是不是開工程師的玩笑了？”我說：“是的，不過，有沒有搞錯！他們抱怨浴缸里的水不夠熱，毛巾不夠軟，還有游泳池里的水太涼了?！备笨偛镁蜁焸湮遥骸肮こ處熓俏覀冏钪匾馁Y源，你必須給予他們特殊對待！”我并不認同這一點。就像前面講過的，我實在是厭倦了把工程師當作上帝一樣對待。到了哈斯廷斯那里，一切都不一樣了。在面試我時，他的第一個問題是：“你的人力資源理念是什么？”記住，我可是在太陽計算機系統和柏蘭德兩家公司工作過的，于是我用人力資源術語流利地回答道：“我認為每個人都應該有野心，坦誠，能夠通過被賦能為企業做出貢獻?！惫雇⑺箍粗艺f：“你說的是什么？你知道你剛才說的那番話毫無意義嗎？那些詞串起來，甚至都不能組成一句有邏輯的話！”我鎮定自若地回答道：“嘿，你根本不了解我！”哈斯廷斯針鋒相對：“如果我們像這樣談話，你覺得我能怎么了解你？告訴我，你會做什么來幫助公司成長？”那天回到家后，丈夫問我面試得怎么樣。我告訴他：“我和CEO吵了一架?！钡疫\的是，我拿到了這份工作。我很快就喜歡上哈斯廷斯和我之間可以直言不諱的這種感覺。他會經常挑戰我的想法，然后對那些我可能脫口而出的人力資源大道理挑刺兒，這種感覺棒極了。我有一種被尊重的感覺。哈斯廷斯從來不會對我有哪怕一丁點兒的呵護，而我喜歡他逼著我不斷找出新辦法來提升業務。一旦我取得了某項讓自己感到十分驕傲的成績，他會說：“好吧，這確實不錯！那接下來又該怎么辦呢？”奈飛文化的支柱之一是如果誰對某個員工有意見，對本部門的某個同事或公司里其他同事的工作方式有意見，他們就應該和當事人開誠布公地溝通，最好是當面溝通。我們不希望有人在背后批評別人。因為我是人力資源部門負責人，所以管理者經常向我抱怨自己的下屬或其他部門的員工，我總會問管理者：“你有跟他本人談過嗎？”用這種透明的標準來要求員工有諸多好處。其中一個好處就是它扼制了辦公室政治或者背后使絆。我經常說我痛恨辦公室政治，不光是因為它很骯臟，還因為它非常低效。想想看，如果我要從背后捅某人一刀，我首先要弄到一把刀，然后把它藏起來，直到我和這個人獨處時或趁別人不注意時再下手。我最好確定能干掉他，否則他會回來找我尋仇。做這件事需要策劃，而且風險巨大。比較起來，直接告訴這個人豈不是更容易一些：“你做的事情快把我逼瘋了，所以請停止吧！”更重要的是，開誠布公可以幫助員工成長，還能消除員工藏在心里的意見與分歧。公開批評的價值對于新員工而言，公開批評是奈飛文化中最難適應的一部分。但是大部分人很快就會發現，這種公開具有多么高的價值。當我和公司一位優秀的部門管理者埃里克·科森（EricColson）討論此話題時，他告訴我，給予和接受坦誠的反饋對團隊的成功至關重要。這也是科森能夠在不到三年的時間里，就從一個普通員工晉升到數據科學與工程副總裁位置的原因。在來奈飛之前，科森在雅虎負責一支小規模的數據分析團隊。據他回憶，雅虎的文化是對別人傾力支持而無批評指責?？粕f，最初在奈飛收到同事的批評意見時，他非常難受?！捌渌藭嬖V我，‘科森，你的溝通能力不行，你在向聽眾傳遞一條信息的時候，花了太長時間才提出自己的觀點，而且還不夠清晰?！笨粕敃r的第一反應是：哦？我對你們也有一堆意見呢！但不久之后他意識到：“當你仔細反思別人的話時，你會從他們的視角來看問題，你就學會了如何做出改進。這種直截了當真的很有幫助?！痹谀物w，我經?？吹絾T工從收到負面反饋的打擊中迅速振作起來，他們不僅學會了珍惜這種反饋，也學會了始終如一和考慮周全地給予他人這種反饋?？粕埠臀曳窒砹艘粋€故事，這進一步佐證了我經常從那些不愿意給員工嚴格反饋的管理者那里觀察到的現象：不給嚴格反饋，會給管理者帶來不必要的壓力，他們不得不掩蓋事實并欺騙員工，進而導致員工喪失做出改進的機會?？粕嬖V我，他在雅虎的時候，有一次忍住了沒有去批評一名下屬，而這個人本來是特別需要一次批評的。后來科森不得不自己來補救這名員工的不足，整個過程讓人筋疲力盡，對員工本人也不公平。“我當時太好說話了，”科森告訴我，“這意味著從很多方面來講，我都是一個糟糕的管理者。你百般粉飾，最后卻對員工造成了傷害?！睂W會給出受歡迎的批評我們在奈飛努力激發科森所表達的那種“絕對坦誠的反饋會帶來價值”的信念。我們還指導管理者，讓他們可以輕松自如地給出反饋。這方面的工作占用了我的大部分時間。有時候，我會讓那些心有怨言的人大聲而激動地發泄出來。他們會事無巨細地把那些惹惱他們的人的各種不端行為都表述出來。然后，我會問：“你把這些告訴對方的時候，他怎么說？”通常，正在抱怨的一方就會說：“我沒法把這些話告訴他！”我就會反問道：“但是你剛剛告訴我了，不是嗎？”這時，他們就會面帶窘色，意識到在別人背后說壞話是不對的。接下來，我們就會以不帶情緒的方式重新演練一遍剛才的談話。我們還會討論用具體實例來說明問題行為的重要性，并提出相應的解決辦法。遵循以上原則會讓這種談話變得富有建設性。練習對于打磨你的表達方式非常重要。你可以對著鏡子或你的配偶、朋友來練習。大聲地說出你要說的話，大到可以聽到自己的語氣。你甚至可能會想把自己的聲音錄下來。同時，你的肢體語言也很重要，甚至比你的口頭語言更有表現力。很多時候，我們完全沒有意識到肢體語言傳達了多么強烈的負面信息。一個朋友告訴我，她去向一名教練求助，詢問如何與自己的老板談話，因為她的老板為人非?？量?，整支團隊的所有成員都無法與其有效溝通。這名教練讓我的朋友模擬了一下她通常是如何與老板交談的。然后，教練喊道：“好了，我現在知道她有多么討厭你了！”原來我朋友講話時總是手舞足蹈。教練讓她以后和老板談話時把雙手放在身后，后來她和老板的談話效果大大改善了。給予反饋最重要的是要針對行為，而不是籠統地給一個人定性，比如“你不夠專心。”反饋的內容必須是可操作的，反饋對象必須理解他們的行為需要做出哪些特定的改變。像“你做得不錯，但是還不夠”，這樣的評論實際上是毫無意義的。你可以這么說：“我能看到你工作非常努力，我很欣賞這一點。但是，我也注意到，你在某些事情上花了太多時間，而這些時間本可以花在更為重要的事情上?！边@樣，你接下來就可以和對方更好地確定事情的優先順序了。我曾經收到過一份相當有用的反饋，堪稱是直言不諱和提出解決方案的典范。一位和我在工作上接觸較多并經常一起開會的同事告誡我應該少說話：“你總是話太多，別人都沒有機會說出自己的想法?！庇谑俏议_始多加注意，確保自己要少說多聽。很多人會對做到直言不諱猶豫不決。事實上，大部分人都希望有機會可以更好地了解自己的行為方式以及別人會怎么看待自己，只要我們表達的語氣不是充滿惡意或盛氣凌人就行。自上而下樹立坦誠的榜樣你希望公司自上而下的每一個人都能做到開誠布公，要達到這個效果，必須制訂一個標準，并自上而下來練習。奈飛高管團隊在很多方面都樹立了坦誠的榜樣。我們會在團隊會議上做一個名叫“開始、停止和繼續”的練習。在這個練習中，每個人都要告訴一名同事一件他應該開始做的事、一件他應該停止做的事，以及一件他做得非常好且應該繼續保持的事。我們非常相信透明帶來的價值，因此會在會議中大聲地做這個練習。當高管回到各自部門后，他們會將剛剛完成的“開始、停止和繼續”練習以及他們分別說了哪些內容告訴部門成員，坦誠的重要性便開始如漣漪般逐漸影響到全公司。這不是一條命令，我也沒有把這個練習當成一項人力資源舉措，但大多數高管都是這么做的，這體現了榜樣的力量。有些人告訴我，這么做對他們部門無效，我就會說：“你知道嗎，產品部和市場部也這么做，而且看起來很有效，因為他們現在可以完成很多了不起的事?！边@通常很有說服力。為了自上而下地樹立起坦誠的榜樣，我們要求所有部門領導者在員工管理上也做到這一點，同時指導員工做到坦誠。我們堅持讓所有領導者持續不斷地分享反饋，還要求他們為團隊設立明確標準：禁止在背后議論別人，或是在同事面前抱怨其他同事，除非所抱怨的問題涉及倫理道德，比如性騷擾這類需要保密處理的問題。奈飛公司另一個優秀團隊的締造者是羅切·金（RochelleKing），她最初管理一支小規模的設計團隊，后來成為負責用戶體驗和產品服務的副總裁，管理著一支更大的團隊。金回憶道，開始時，要給予非常公開和坦誠的反饋對她來說非常困難。但是，因為這是一個硬性的要求，她別無選擇，只能逼自己去適應。金說：“我覺得作為一名領導者，我必須做一些難做的事來維護公司的文化。這種事情與我的天性格格不入，比如當著別人的面展開艱難的談話。但我知道我必須要這樣做，即使這樣做令人非常不舒服。當它成為文化的一部分時，我就得用心去做。別的部門領導者都是這樣做的，所以我也要做到?！比绻隳軌虺浞值販贤ㄐ畔ⅲ⒁陨碜鲃t地貫徹透明的原則，坦誠就能夠成為你文化中普遍存在的一部分。為反饋提供多種機制最終，我們決定不僅要針對直接下屬和團隊成員提出批評意見，還要針對其他同事提出批評意見。因此，我們建立了一套系統，每年向公司全員發送一次“開始、停止和繼續”反饋。我們挑了一個日子作為年度反饋日，然后讓每個人以“開始、停止和繼續”的形式向反饋對象發送評語。隨著我們不斷嘗試新事物，這些做法在創建企業文化的過程中也在不斷演化。一開始，這個系統是匿名的。工程師一如既往地提出強烈反對，管理層告訴大家應該公開和坦誠，但卻提供了一個缺乏透明度的工具，于是工程師就開始在自己提的意見下方署名。高管團隊認為他們的想法很好，因此后來修改了這個系統。為了讓員工相信公司真的希望他們積極參與這件事，我密切關注大家在給出反饋意見時的積極性。我并不希望大家為那些很熟悉的同事寫一些不痛不癢的評語。整件事情的意義在于，我們為實現全面透明提供了一個平臺?？粕嬖V我，他第一次寫反饋意見的時候想：“如果我只給一小部分人寫評語，帕蒂肯定會說，‘這算什么？你和50多個人一起工作，但是只給其中3個人反饋？！’”既然公司建立了這樣的一個反饋流程，就必須讓員工用心去做并積極參與。毫無疑問，對某些人來說，他們需要一段時間才能適應這個流程?？粕岬剿谝淮螌懛答佉庖姷臅r候是多么忐忑不安：“我當時不喜歡一名產品經理做某件事的方法，我記得自己在按下發送鍵之前一直猶豫，心想，天啊，他會怎么想我呢？這會惹惱他嗎？但讓我驚訝的是，第二天當每個人都收到自己的反饋后，他來到我的辦公桌前，說，‘嘿，我收到你的反饋了，謝謝你，這對我太有幫助了?！笨粕貞浾f，這讓他開始非常期望反饋日的到來。根據我的經驗，大概90%的人都有類似反應，反饋通常會帶來有建設性的談話，并真正起到消除隔閡的作用。坦承成績，更要坦承問題對于公司面臨的挑戰，我們也做到了絕對坦誠。公司早年的發展之路非?？部溃覀儠蛉珕T分享公司遇到的困難，清楚地闡述時間期限、業績指標以及該如何實現目標。我們希望所有人都理解我們將去往何方、現在正在做什么。我認識到最關鍵的一點是真正深刻地理解業務面臨的挑戰。在大部分公司，沒有人負責在全公司范圍內溝通這類信息，結果很多人，甚至整個部門的人經常對這些情況一無所知。很多公司甚至會因為擔心員工的反應，推遲實施重大戰略和運營變革。在奈飛，我們的體會是，幫助員工為變革做好準備可以在全公司內建立起信任感：讓員工相信我們會主動把公司帶向它要去的地方，相信我們不會在與之相關的變革上誤導任何人。當然，有時候這種變革是不受歡迎的。我們早期面臨的一大挑戰就是轉型到流媒體業務。我們一直在說流媒體是奈飛業務的未來，在產品交付和內容創建做得越來越好的同時，我們也在密切地關注客戶的消費習慣。當時，我們經常就業務轉型對客戶意味著什么展開公開、激烈的辯論。決策難度透明并沒有讓這些決策做起來更容易，但是坦誠對話確實幫助公司全體員工做好了準備，也讓我們在正確的時間做出了正確的決策。我們并沒有因為員工擔心變革會帶來震動而推遲變革。當然，變革是艱難的，肯定會有些人因此而不開心。但是，在處理整件事情的過程中我們都做到了清晰透明。太多時候，高層管理者以為分享業務所遇到的麻煩會加劇員工的焦慮感，但其實更讓人焦慮的是對信息一無所知。無論如何，你都不能向員工隱瞞真相，隱瞞真相或半真半假只會引來他們的鄙視。信任是建立在坦誠溝通的基礎之上的，我發現當員工聽到半真半假的話時就會開始冷嘲熱諷。冷嘲熱諷就像是癌細胞，它容易擴散、轉移成牢騷和不滿，并導致阿諛奉承和背后中傷等不良風氣。RADICALHONESTYHELPSPEOPLETOGROW絕對坦誠幫助人們成長領導者能夠坦承錯誤，員工就能暢所欲言有人曾經問我：“你為什么把我解雇了？”我說：“這是一個好問題，讓我想想?？隙ú皇且驗榕灿霉睢⑿则}擾或者泄露機密。等一下，我知道為什么了。假如我們正在進行事后檢討，討論一件事哪里做得不好，你會說，‘哦，我知道有問題，但是沒人來問過我?！俏铱赡芫偷米屇阕呷肆?，因為你明知道一件事有問題還容許它繼續發生?！痹跇I務問題上保持坦誠還有另外一點很重要，那就是坦誠必須是雙向的。員工應該了解，永遠不要向上級主管隱瞞問題或信息。作為領導者，你應該身先士卒，用行動而不是用語言來表明你希望員工可以暢所欲言，他們可以直接告訴你業務相關信息，哪怕是壞消息或是你不贊同的消息。否則，大部分人永遠都無法真正向你敞開心扉。德勤有限公司（Deloitte）發布的一項研究結果表明，來自眾多行業領域的70%的員工承認，他們在可能危及自己績效的問題上會保持沉默。假如你打算在一場會議上做出一項決定，而你的一位下屬在過去幾個月里一直向你喋喋不休地抱怨這是一個很愚蠢的決定。當會議接近尾聲，但此人還未曾發言，你就應該點他的名，問他：“對了，我們準備做出一項決定，但是在過去四個月里你一直告訴我你反對這項決定，今天卻一句話也不說。你是已經改變主意了，還是以為我會不聽你的意見？”你必須展現出勇氣，讓員工有勇氣把下面的話說出來：“老實說，我一點都不認為這是個好主意。我反對的原因如下……”當然，從與你同級別的同事或者老板那里獲得坦誠意見是一種感受，從你的下屬那里獲得意見又是另一種感受。但這恰恰是你需要的。因為你并不總是絕對正確的，而且滿足于正確可能會非常危險。我曾經特別喜歡這種滿足感，也非常喜歡自己正確的感覺。當我告訴哈斯廷斯或某位高管，我認為他們的某項決定是一個壞主意，而我后來被證明是正確的時候，我會非常高興。有一次，哈斯廷斯給我發了一封郵件說：“你是對的，我錯了?！蔽野堰@句話打印出來放在了錢包里。我每隔三年才會收到一句這種評論，所以這對我來說是一件大事！但是后來有一天，我們正在討論某事，哈斯廷斯說道：“你是對的，這件事我錯了?！蔽覅s再也高興不起來了。我反倒對自己很生氣，因為我之前沒有把這件事說得更明白。我當時想的是我怎么才能對這件事做一個更好的論證。如果領導者不但坦然接受錯誤，而且樂于公開承認錯誤，就像哈斯廷斯那天所做的那樣，他們就是在向團隊發出一個強烈的信號：請暢所欲言！鼓勵員工把問題攤開來說的一個最好辦法，就是讓員工看到那些暢所欲言的人都安然無恙。哈斯廷斯很擅長這一點。我非常喜歡湯姆·威勒瑞（TomWillerer）告訴我的一個故事。威勒瑞說，有一次他在一場大約有35人出席的會議上和哈斯廷斯出現意見分歧。那個時候，Facebook已經開始實行用戶發布內容可無障礙分享的政策，比如正在閱讀或收看的內容以及將要參加的活動。哈斯廷斯希望奈飛也能趕上這趟車——把會員的節目收看信息直接推送到他們的Facebook頁面。威勒瑞認為會員應該有權決定哪些信息可以共享，但是哈斯廷斯強烈反對。兩人在一大群人面前就此開始激烈爭論。威勒瑞強調說調查數據顯示會員希望有這個選擇權。后來，哈斯廷斯同意讓威勒瑞和他的團隊通過A/B測試來檢驗哪種辦法更好。數據顯示威勒瑞是對的，于是哈斯廷斯公開宣布：“看看，我之前并不認同威勒瑞的觀點，但他是對的。干得不錯?！碑斖杖鸪蔀镃oursera公司的首席產品官之后，他把以身作則的智慧帶到了新崗位上。他很欣喜地告訴我，他當初帶進Coursera公司的一個自認為重要的想法是多么不切實際。憑著“明亮耀眼的奈飛背景”，威勒瑞很確定Coursera應該提供7天24小時的課程流，這樣用戶就可以隨時按需上課。授課教授卻認為，這些課程應該只在學期開始的時候提供，就像線下大學一樣。他們說，學生們需要有一個硬性的起點以及完成期限，以激勵他們不斷學習。威勒瑞覺得這種辦法過時了，仍堅持推行大量的課程，還設計了非常炫目的新接口。結果如何？開始上課的人更多了，但是能夠完成課程的人卻更少了。這就給Coursera帶來了很大問題，因為公司的業務模式并非開設大量課程，而是讓學員上課并獲取學分。教授是對的，硬性的完成期限對學習來說很重要。但是，威勒瑞也不是完全錯了。在進行了多次的測試之后，Coursera公司最終推出了一種混合模式：每兩周開始一門課程，作業必須在期限內完成，但假如學員知道自己已經落后于進度，他們可以在兩周后重新開始。在很多公司里，像上述這樣的爭論和反對都被壓制在下面了。這可能就是為什么CEB公司（CorporateExecutiveBoard）所做的一項研究會發現，那些積極鼓勵坦誠反饋并擁有更多坦誠交流的公司十年期的投資回報，比那些沒有這樣做的公司高出了驚人的270%。透明文化，讓錯誤無處遁形保持透明還有助于確保人們堅持自己的立場，不會在事后無可救藥地陷入相互指責之中，至少不會經常陷入這種境地?！拔乙呀浉嬖V過你了”，這句話說起來好玩，但它對解決問題卻毫無幫助。我們在奈飛遭遇的最大失敗之一，就是決定把業務分成DVD出租服務和流媒體服務兩項，并同時提高兩項服務的訂閱率。那是一次慘痛的失敗——客戶被激怒了，所以不到一個月我們就改了回去，還發表了一封公開致歉信。我不會說沒有任何人提出過反對意見，或是說過“我告訴過你了”。但事實是，高管團隊都同意了這項戰略，而且每個人都曾經有機會提出反對。羅切爾·金當時已經被提拔到高管團隊，她記得我當時是這樣跟她說的：“公司事后很好地進行了總結，讓所有部門的負責人都思考接下來該做什么。我們都對這項戰略了然于胸。因為公司的透明文化，所以整支團隊都必須為后果承擔責任。”那些反對匿名反饋系統的工程師之所以會反對，是出于對公開的、有價值的貢獻的尊重。這是我喜歡工程師的原因之一。當他們編程時，他們寫的每一條代碼都會被清楚地識別為是誰所寫。他們也明白，如果能夠把每條代碼的錯誤或成績跟蹤到人，就可以幫助每個人更好地編程。在反對匿名反饋系統這件事上，他們是對的。一旦評論的來源得以識別，反饋就會變得更加周到和富有成效。傳統觀點認為，如果允許人們匿名，他們就會表現得更坦誠。但根據我的經驗，情況并非如此。坦誠的人會坦誠地對待任何事情。而且，如果你不知道是誰給你的反饋，你怎么把他的評語和他的工作背景、他的上級以及他的性格特點結合起來呢？匿名反饋最大的問題就在于它傳遞出這樣一個信息：人們只有在對方不知道自己是誰的時候才是最坦誠的。我最近與一位人力資源總監聊天，她告訴我，她剛剛拿到了公司半年一次的員工調研結果。她想和我討論一下后續準備推出的一些人力資源方案。我問她，公司是否聘請了一家外部公司進行匿名調查。她說是的，并提到她曾賣力地說服管理層進行此項投資，因為她知道這有多么重要。我問她是誰設計的調研問題。她說公司購買了一個現成的軟件。我說：“我敢打賭，有員工抱怨你把冰箱里四種調味水拿走了，對吧？”我想表達的是，如果依賴匿名調研和事先設計好的問題，就不會得到高質量的反饋信息。如果你想知道員工在想什么，沒有比直接詢問他們更好的方法了，而且最好是當面詢問。這家公司有70名員工。他們本可以簡單地按照10人一組，把員工分成7組，然后讓大家分享自己的想法。你的員工可以面對真相，你也可以。本章小結：如何做到絕對坦誠1．人前人后要做到言行一致。2．公開批評，面對面溝通是解決問題的最有效方法。3．只有當管理者能夠坦承錯誤時，員工才能夠暢所欲言。4．公司要有一套透明的反饋系統。你擁有奈飛思維嗎1．如果你團隊里的一些成員就某個問題過于堅持己見，以下哪種方法能夠幫助他更全面地理解問題？A．指出他觀點中的錯誤之處B．讓他在公開辯論的時候站在對方的立場進行辯論C．禁止他發言，要求他安靜聆聽對方的觀點D．要求他為他的觀點提供更多的數據支持2．以下選項中，利用數據的不正確的方法是：A．用數據驅動決策B．把數據與業務背景相結合C．將數據作為決策的參考依據D．對數據進行分析，刪除需要忽略的數據3．為什么企業要倡導公開辯論？A．推動人們更深入地探究事實，并以事實為基礎進行辯論B．年輕的員工很喜歡這種透明的辯論方式C．有利于解決觀點分歧D．以上皆是4．如何保證辯論不會陷入為爭論而爭論的境地？A．嚴格篩選參加辯論的人選B．始終遵循“辯論必須從本質上服務于業務和客戶的需要”這一標準C．對辯論的流程進行嚴格的控制D．在辯論偏離原本主題時立刻喊停5．把參與者分成三四個人一組進行討論的好處不包括以下哪一點？A．迫使每個人都能夠暢所欲言B．加快討論的進程，盡快得出結論C．讓來自不同部門的人相互了解對方的思維方式D．避免討論受到專業性的限制奈飛的高管團隊成員都特別喜歡辯論，并且會以一種美妙而睿智的方法展開辯論。我們會梳理對方的觀點，盡管并不總是認同某人的觀點，但會覺得對方真的很聰明，于是就想弄明白他為什么會這樣想。這種對彼此智慧的尊重以及對探究對方觀點基礎的真正渴望，推動了辯論的激烈進行。大多數時候，這種辯論還能在言語激烈的同時，做到卓有成效和有禮有節。高管團隊也會在很多會議上為員工示范如何進行公開辯論。盡管有這么多令人生畏的挑戰快速而瘋狂地涌現到奈飛面前，但公司仍能保持自我重塑和發展，一個主要原因是，我們教會員工提問“你怎么知道這是真的？”或者“你能幫我分析一下是什么讓你相信這是真的嗎？”比如，為了減少視頻播放的緩沖時間，我們付出了一番不小的努力。這是一個特殊的問題，只有工程師才真正理解是怎么回事。我們告誡銷售和市場部的人不得對工程師發火，不能說：“你必須搞定這個該死的緩沖時間問題！”而應該這樣說：“你能幫我分析一下為什么緩沖要花這么長時間嗎？”我們的要求很明確，提問的態度必須真誠。如果以一種真正感興趣的態度來詢問別人正在面臨的問題，就可以在雙方之間建立起一座牢固的“理解之橋”。對于緩沖時間這個問題的回答讓那些非技術員工大開眼界，他們之前完全不了解工程師面臨的挑戰有多大。慢慢地，這種提問方式開始有助于培養好奇心和尊重，還為團隊之間以及團隊內部帶來了寶貴的學習體驗，同時也避免了各種謠言和小道消息。有一天，一名工程師真誠地問一名市場經理：“我聽說你們花了700萬美元來獲取客戶，你能告訴我這是怎么做的嗎？”當我聽到這一切時，感到非常自豪。新加入的管理者通常需要一段時間才能習慣這種做法。一名簡歷相當優秀的新高管召集了一次全員會議，向整支團隊介紹自己。我也去參加了這次會議。當他開始長篇大論地講述一支團隊已經在全力以赴試圖解決的問題時，一名工程師舉手說：“我們很高興你加入，也迫不及待地想要向你學習。但我認為你應該知道，我們已經意識到了這個問題，而且一直在努力解決它。”這名新高管沒有提前花心思去了解情況，所以并不知道原來團隊已經在這個問題上取得了重大進展。當我和這名新高管走出會議室的時候，他對我說：“那個人以為他是誰？他怎么敢那樣跟我說話！”我告訴他，那是我們最好的工程師之一，還有，公司的常規做法是，詢問別人正在解決的問題的本質，而不是假設自己已經理解了這個問題。事實證明，奈飛的文化對這名新高管來說太難適應了，不久之后他就離開了。更為常見的情況是，人們通過學習才能理解正確提問的行為準則。堅持你的觀點，用事實為它辯護員工有自己的意見，這沒有問題。問題是，你不僅要有自己的意見，還要為之極力爭辯。但是，意見應始終以事實為依據。堅持以事實驅動的決定并不會減損意見的重要性，這只是意味著員工要盡力確保他們的意見有充分的根據。我經常對高管們說：“有自己的意見，堅持自己的立場，在大多數時候讓自己意見正確。”除非意見持有者愿意以事實為依據來為自己的意見進行辯護，否則