集團管控之多層次的資金管控現代企業集團財務管理的本質是實現集團價值最大化，具體內容可以歸納為：衡量并確定企業集團所需要的資金需要量；籌集企業集團所需要的資金；有效地使用企業集團的資金。推動資金的持續高效率運轉，是集團財務管理工作的核心。母公司明確資金管理的目標、原則，根據自身條件和外部環境選擇適合的資金管理模式，建立、完善資金管理體系，是全球化競爭時代的必然要求。

集團資金管控的五大原則

有效的資金管控應該遵循以下原則：

一、集中性原則

集中性體現了集權管理思想，是要保證集團在全范圍內，迅速而有效地管控集團全部的資金，并使這些資金的保存與運用達到最優化狀態。

二、時機性原則

集團戰略管理的最重要因素之一是時間的安排，而時間的安排又主要取決于機會的捕捉和創造。時機性原則對企業的資金投放有兩方面要求:一是投放要準時，二是投放要及時。

三、協同性原則

協同性原則有幾方面的含義:一是對不同職能之間的資金投入要有合理的比例關系，二是對不同產品的資金投放要保持合理的比例關系，三是戰術資金與戰略資本之間要有合理的比例關系，四是集團內部各部門之間的相互調劑相互融通資金的關系，五是與集團外部的企業或合作者共同協調和投放資金，達到成果共享、利益均沾的效應。

四、權變性原則

權變性原則要求企業集團的資金投放與管理不能一成不變，而必須及時根據企業外部環境和競爭對手的變化等作出相應調整。

五、求利性原則

求利性原則是指集團應盡可能將資金投放到提高企業盈利能力的項目上去，使更多的資金參與周轉。

現代母子公司資金管控模式——集中式資金管理

在實踐中，越來越多的企業集團采用集中的資金管理方式來加強協同和控制，并提高集團整體的資金使用效率，集中式資金管理模式主要有以下幾種：內部銀行模式、報賬中心模式、結算中心模式、財務公司模式和“現金池”模式。

一、內部銀行模式

企業內部銀行是引進商業銀行的信貸與結算職能和方式于企業內部，來充實和完善企業內部經濟核算的辦法。在運用和發展責任會計基本功能上，將“企業（基礎）管理”、“金融信貸（銀行機制）”、“財務管理（會計核算）”三者融為一體。一般是將企業的自有資金和商業銀行的信貸資金統籌運作，在內部銀行統一調劑、融通運用，通過吸納企業下屬各單位閑散資金，調劑余缺，減少資金占用，活化與加速資金周轉速度，提高資金使用效率、效益，與目標成本管理、企業內部經濟責任制有機結合，并監督、考核、控制和管理辦法。內部銀行引進商業銀行的信貸、結算、監督、調控、信息反饋職能，發揮計劃、組織、協調作用，并成為企業和下屬單位的經濟往來結算中心、信貸管理中心、貨幣資金的信息反饋中心。

企業內部銀行主要適用于具有較多責任中心的企事業單位，如：

1、企業集團。包括覆蓋整個集團全資企業，控股、參股乃至關聯企業。這是企業集團時下不能建立集團財務公司，而加強財務管理、塑造內部融資機制的最佳方法。

2、大中型實體性企業。包括大型聯合企業（鋼鐵廠、化工廠、化肥廠、石化廠、機械總廠）、礦務局、港務局等企業，覆蓋其下屬各個生產分廠、車間、三產企業、合資企業乃至職能部、室。

3、控股性總公司。對下屬控股、參股形成的企業群體建立內部銀行，作為管理控制的一種手段，如農工商總公司、投資管理公司、行業控股公司。

4、大型事業單位。如高等院校、設計院、科學院、研究所，主要對下屬各部門、機構和科研開發公司的事業經費、科研經費和企業資金的統盤管理。

二、報帳中心模式

在這種模式下，資金管理高度集中，一切現金收付活動都集中在母公司的財務部。集團母公司通過報帳中心，解決統一報賬、統一收支的問題。報賬中心模式又分為統收統支和撥付備用金兩種形式。

在統收統支的情況下，集團成員企業(分支機構)不單獨設立賬號，所有現金收入都必須集中到集團總部的財務部門，一切現金支出都由母公司財務部門來執行。實踐證明統收統支的方式有助于企業集團實現全面收支平衡，提高資金的周轉效率，減少資金的沉淀。但是，統收統支不利于調動成員企業開源節流的積極性，以致降低整個集團經營活動和財務活動的效率。

撥付備用金是指集團總部按照一定的期限撥給成員企業一定數額的現金備其使用。在這種情況下，成員企業的所有現金收入必須集中到集團財務部門，成員企業所發生的現金支出必須持有關憑證到集團總部的財務部門報銷以補足備用金。與統收統支方式有所不同的是成員企業在集團總部規定的現金支出范圍和支出標準之內，可以對撥付的備用金的使用行使決策權。但是集團所屬分支機構(成員企業)仍不獨立設置財務部門，其每一筆支出仍必須通過集團財務部門的審核，超范圍和超標準的開支必須經過集團總部的批準。

統收統支和撥付備用金均屬高度集權的資金管理模式，僅適用于集團總部管理同城或相距不遠的非獨立核算的分支機構，至于遠程子公司通常不宜采取這種高度集權的資金管控方式。

三、結算中心模式

即在母子公司框架的集團化企業內部設立財務結算中心，由中心辦理企業內部各成員或分公司現金收付和往來結算業務，它是一個獨立運行的職能機構。這種資金管控管理模式具有如下特點：

1、各分公司有自身的財務部門，有獨立的二級賬戶，有財務管理權；

2、減少現金沉淀，提高資金利用效率和效益；

3、實行收支兩條線管理，真實反映分公司財務狀況；

4、整合融資資源，統一對外借款，有利于降低資金成本；

5、慎重對成員企業放款，減少財務風險。

目前，國內集團公司的一些內部結算中心往往只考慮企業急需資金，而極少考慮其資產狀況、貸款用途和效益回報，這種放款純粹屬于資金內部調劑余缺，借款企業經營不善，無力償還借款時，內部結算中心根本無法追回借款本息。因為結算中心的借款合同不受法律保護，無權對借款逾期給予罰息或采用訴訟手段，即使結算中心強行回收借款，也會遇到員工的抵制和領導說情等阻力。所以結算中心只能依靠借款企業自覺按期歸還借款本息。這樣，當結算中心呆賬、壞賬較多時，一方面對存款企業要支付固定利息，另一方面放出去的款項沒有回報，日積月累，惡性循環，甚至可能拖垮整個集團?？梢?，結算中心模式并不意味著將各分公司的全部資金集中到集團總部，且這種模式也不是一成不變，它將隨著企業組織結構的變遷而發展。一般情況而言，結算中心模式是關于資金整合、資金流動和投資等決策過程的集中化，各分公司依然擁有較大的經營權和決策權。

四、財務公司模式

財務公司由于屬于非銀行金融機構，其獨立法人地位的特性決定了其除能擔任集團結算中心的角色之外，還可以對外提供多元化的金融服務。我國財務公司設立標準極高，大多是在集團公司發展到一定水平后由人民銀行批準，作為集團公司的子公司而設立。與其他資金控制管理模式相比，財務公司不僅能實現最經濟、自發的資金整合管控，還能承擔集團的理財職責，具體表現為：

1、通過在企業集團內部轉賬結算等加速資金周轉；通過融資租賃和買方信貸，減少資金需求，解決集團內部產品購銷問題。

2、財務中心具有結算中心、內部銀行所不具有的貨幣市場同業拆借的優勢，為集團開辟廣泛的短期融資渠道，最大限度地降低資金成本。

3、扮演投資中心角色，將集團暫時閑置的資金投向高回報項目，或者用于集團本身發展，使資金運用效率最大化。

從財務公司的功能看，集團設立財務公司是把一種完全市場化的企業與企業或銀行與企業關系引入到集團資金管理中，使得集團各子公司具有完全獨立的財權，可以自行經營自身的現金，對現金的使用行使決策權。另外集團對各子公司的現金管控是通過財務公司進行的，財務公司對集團各子公司進行專門的約束，而且這種約束是建立在各自具有的經濟利益基礎上的。集團公司經營者（或最高決策機構）不再直接干預子公司的現金使用和取得。但作為集團成員單位的子公司，會選擇財務公司融資這種便利、低成本的融資方式，自發地融入集團資金管理體系之中，成為被監管的對象。從該層面講，結算中心、內部銀行等資金控制管理方式帶有行政強制色彩，自主性、經濟性不及財務公司資金管控手段。武漢鋼鐵集團公司（以下簡稱“武鋼”）的資金管控管理模式采用的就是這種財務公司模式。

武鋼在這種模式的基礎上結合自身的特點進行了制度創新，實行了以財務公司為載體的集中式資金管理模式，即集團母公司資金集中管理與子公司自主管理相結合、集團成員單位資金結算與財務公司金融功能相結合、資金有效平衡與資本結構優化相結合、資金占用目標與過程管理相結合、外資高效利用與風險管理相結合、資金信息化管理與業務流程再造相結合。這一資金管理經驗可以概括為“四個統一”，具體做法是：

1、統一銀行開戶管理，確保貨幣資金安全。貨幣資金是流動性最強的資產，是內部管控的最關鍵環節。為強化貨幣資金的事前控制，武鋼在健全貨幣資金基本內部牽制制度的基礎上，撤銷集團內部各單位在社會金融機構的賬戶，將其主要結算賬戶集中至集團財務公司，不僅發揮了財務公司的金融功能，并以貨幣資金結算代替內部銀行結算，實現了對貨幣資金的集中監控。同時，建立集團貨幣資金內部報告制度，每日編制經財務負責人審批后的貨幣資金收支報表，確保及時掌握集團公司的現金流量，強化了對貨幣資金的過程控制。

2、統一資金調度，強化資金運作監管。滿足生產經營與建設的需要，統一重大調度資金權，同時給予子公司日常的資金管理權限，實現集團對下屬單位資金運營的有效監控和防范資金結算風險。母公司還制定了《資金支付暫行管理辦法》，對物資采購和工程項目資金實行集中對外支付，以資金為紐帶加強對工程項目和物資采購的內部控制，降低工程投資和物資采購成本。

3、統一資金信貸管理，確?；I資效益和安全。一是統一內部信貸管理，通過集團財務公司集中對成員單位實行內部貸款制度，合理調節集團內部資金流向，優化資金信貸結構，為集團內部提供高質量的貸款支持。二是統一對外籌資職能，根據集團資金結構優化以及各單位發展的需要，統一向商業銀行辦理貸款籌措資金，同時作為信貸管理的延伸，強調由母公司統一對外擔保，未經集團批準，各成員單位不得自行對外擔保，以降低籌資成本和減少或有負債的發生，防范擔保風險，確保籌資效益和安全。

4、統一資金過程管控，提高資金使用效益。在資金目標管控上，每年編制年度資金占用預算指標，與經濟責任制考核指標掛鉤。通過預算的跟蹤考核，對資金從物資采購、存貨的盤點和處置、產成品銷售等全過程實行過程控制和管理。加強外資利用的過程管理，在引進外資時強化對國內外有關貸款政策和利率水平及走勢的研究，把握好利用外資項目的決策關，合理確定貸款有效使用方案。注重外資風險防范和管理，利用貨幣調期、利率調期、提前還款、遠期外匯買賣等多種形式化解外債風險。

五、資金管理模式中的舶來品——“現金池”

“現金池”堪稱是目前世界上最有效率、技術水平最高的一種現金管理方式。境外很多跨國公司普遍采取“現金池”（也稱“現金總庫”）進行資金管理?！巴鈳努F金池”是西方先進銀行重點投入和發展的業務，花旗、匯豐、德意志、渣打銀行等外資銀行把全球現金管理作為重要業務帶入我國的同時，也將“現金池”這一項比較新鮮的資金管理模式介紹給我們。

這一模式的引入是有一定的政策背景的。長期以來，我國有關政策規定：兩個企業不管是否存在股權關系，都不能以外幣計價，也不能以外幣轉賬。這就使得外幣業務較多的企業集團內部資金統一管理存在一定的障礙。近幾年來，伴隨著中資企業境外業務的增加和外資企業來華投資的擴張，本外幣管理業務集中統一的需求與日俱增。很多跨國公司普遍提出在境內外逐步統一不同成員公司之間的外匯資金，實行集中運作以節約財務成本。順應企業的普遍要求，國家外匯管理局正式發布了關于跨國公司外匯資金集中管理的相關規定，允許跨國公司在成員內部通過委托放款的形式進行資金的集中運作。這就掃除了外幣現金管理的障礙，使得跨國公司外匯資金統一營運成為了可能。

“現金池”這種資金管理模式的最大特點是高效、降低對外融資和匯兌成本、提高外匯管理能力，比較適合跨國企業和涉及較多外匯資金結算業務的大型企業運用。同時，一旦決定實行“現金池”模式，企業則需要審視與之合作的銀行的服務質量和服務收費，需要在企業集團內部、企業集團與合作銀行之間形成強勁的信息溝通機制，這樣兩個前提是必不可少的。

六、資金集中管理的效益分析

實踐證明，大型集團公司只有集約化、規?；洜I，才可能在全球化條件下的市場競爭中占有一席之地，全面集中管理尤其是資金的全面集中管理已成為必然，而快速高效的智能式信息化管理也已成為資金全面集中管理的必然手段。全面的信息化結算中心管理模式在大型集團公司中的應用實踐證明，這是一種有效而可行的資金集中管理手段。通過建設智能式信息化資金結算中心集中管理資金，可以充分發揮資金集中優勢，有利于提升企業財務管理水平，增強企業競爭力，如提高企業集團對成員企業的資金管理能力，增強企業集團的融資能力，增強企業集團的信用擴張能力，盤活企業集團的內部資金等。

母子公司資金管控體系構建

資金管控是現代企業管理的一項重要內容。圍繞企業生存、發展、獲利的很多問題都和資金管理相關。如何平衡自有資金和借貸資金之間的關系，是企業面臨的一大課題。企業一方面要保持資金適當的流動性以應付到期的債務，另一方面又必須有效地降低資金占壓成本。為實現整個集團資金供需平衡，母公司必須建立一套科學完善的資金管控體系。

一、資金管控體系的三大層次

集團企業對運營資金的管控可以分為三個層次。

第一個層次是資金集中監控的層次，這個層次的主要工作目標是掌握整個集團實時資金動態情況，監控重大、異常資金調動。在結算系統建設初期，資金集中監控系統為實現資金集中結算奠定基礎，集團公司結算系統基本搭建成功之后，資金集中監控系統可以把整個集團的資金動態情況清楚、及時地顯示在集團公司有關領導面前，發展為集團企業的資金管理決策支持系統。

第二個層次是資金統一集中結算管理層次，這個層次的主要工作目標是實現資金預算控制，實現資金統一集中結算管理，減少實際資金流動，提高資金周轉率。在這個階段里，建立統一的跨銀行的集中結算平臺，與銀行網銀系統對接，實現資金的集中上收，根據預算自動下撥和內部自動轉帳。資金預算管理、資金結算系統與資金集中監控系統配合使用，發揮對集團資金管理更大的效用。

第三個層次是統一理財結合風險管理的層次，這個層次的主要工作目標是實現集中理財管理和統一風險管理。理財工具和風險管理方法隨著社會金融環境的變化會不斷豐富，票據貼現、信貸管理、授信管理、證券投資、資產置換等是目前集團企業能使用的常用理財手段；資金集中監控、資金頭寸分析、缺口分析、投資組合管理、信貸風險管理等是常見的風險管理方法。

二、如何構建資金管控體系

構建完備的資金管控體系應從現金管控系統、現金預測系統、籌資管控系統和投資管控系統著手。

1、現金控制系統。通過內部銀行進行內部資金管理。

2、現金預測系統。母公司通過整體預測，對集團以現有資金能做多大的經營規模、需要多大的融資規模、可尋求的資金來源等有一個清楚的認識。

3、籌資控制系統。在集權管理模式下，母公司和各子公司的對外籌資，由內部結算中心統一對外籌措，各子公司無權對外籌資；在分權管理模式下，子公司可在授權范圍內對外籌資，但必須把籌集的資金統一存入內部銀行。籌資管控系統的重點是借款管控。

4、投資控制系統。在不同管理模式下的投資管控系統與借款管控系統基本相同，所不同的是它包含的內容除了投資項目審批程序管控和投資總量管控外，還包括投資方向管控和投資風險管控。集團投資管理傾向于采用集中管理。

通用電氣（GE）在大陸對美金的管理就有自己的一套管理模式，2005年8月，國家外匯管理局批復了GE公司提出申請的現金池（cashpooling）業務。GE公司在中國設立一個母公司賬戶，這就是所謂的現金池。每個子公司在母公司賬戶底下設立子賬戶，并虛擬了各子公司有一個統一的透支額，在每天的下午4點鐘，銀行系統自動對子公司賬戶進行掃描，并將子公司賬戶清零，即當子公司有透支時，從集團現金池里劃撥歸還，記作向集團的借款，并支付利息；如果有結余，則全部劃到集團賬戶上，記作向集團的貸款，向集團收取利息。例如，A公司在銀行享有100萬美元的透支額度，到了下午4點鐘，系統計算機開始自動掃描，發現賬上透支80萬美元，于是便從集團公司的現金池里劃80萬美元歸還，將賬戶清零。倘若此前A公司未向集團公司現金池存錢，則記作向集團借款80萬美元，而B公司如果賬戶有100萬美元的資金盈余，則劃到現金池，記為向集團公司貸歉，所有資金集中到集團公司后，顯示的總金額為20萬美元，這樣一來，通過子公司之間的內部計價，對各子公司而言，免去了與銀行打交道的麻煩；對企業集團而言，節省了子公司各自存貸款產生的利差負擔。

（案例）黑龍江煙草：收支兩條線的資金管理模式

資金管理中心的作用是什么？大部分人會說資金管理中心可以創造經濟效益，甚至會產生建立資金管理中心就是為了集中財權這樣的錯誤認識。其實資金管理是財務管理的一項重要工作，同時加強資金管理也是推行全面預算管理的一個重要過程。

收支兩條線的資金管理模式

黑龍江煙草下屬的各級企業都擁有金額不小的資金，由于在煙草行業尚未完全建立以資產為紐帶的母子公司體制，因此對下屬企業的一些資本性支出項目（如長期投資）很難進行有效的管控，這樣就有可能導致資產的流失。另外，由于資金比較分散和管控措施不力，容易滋生各種腐敗現象，甚至使公司干部步入犯罪的深淵。建立資金管理中心，可以在一定程度上提高對資金的管理力度，規范資金流向。黑龍江煙草通過與浪潮集團合作，此項應用比較成功。

黑龍江煙草在反復調研論證的基礎上，成立了全省行業內的資金管理中心，采取“收支兩條線”的資金管理模式，對全省行業內主業的資金進行統一管理，依托現代網絡技術，實行科學理財。

加強了資金管理，杜絕了多頭開戶現象資金管理中心運轉前，黑龍江煙草因各種原因多頭開戶問題十分嚴重，造成資金沉淀,體外循環，管理混亂。資金管理中心成立后，只允許在協作銀行開立收支賬戶（特殊原因報中心審批），其他賬戶一律取消，加強了對行業資金的統一規范化管理，有利于解決資金體外循環，堵住了私設小金庫、違規經營、現金交易的大源頭，限制了不規范操作。

挖掘沉淀資金，調劑系統內資金余缺，提高資金使用效果和效益資金管理中心成立前，煙草系統存款高、貸款高的現象非常嚴重。煙草系統內各類企業由于生產經營情況不同，資金供求狀況不一。純銷區商業企業由于貨款回籠快，常有大量資金閑置；煙葉產區商業企業受季節性收購煙葉的影響，資金時贏時缺；煙廠資金周轉慢，資金缺口大。資金管理中心成立后，能及時調節各內部成員的資金余缺，利用系統內閑置資金償還銀行貸款，減少對外籌資，降低籌資費用。

加速資金周轉，提高資金運行效率煙草行業的專賣專營體制和產供銷一體化管理，為實現內部結算、加速資金周轉和循環提供了便利條件。資金管理中心成立后，省內卷煙、煙葉及其他物資的銷售均可通過內部網絡結算進行，內部成員之間的貨款不需要貨幣資金的轉移，并且實現貨款的零距離結算既加速了資金的周轉，減少了資金在途時間，又節省了結算費用，提高了資金運行效率。

有利于解決系統內“三角債”問題資金管理中心各內部成員之間的貨款結算實現先貨后款或先款后貨的即時結算方式，沒有拖欠貨款問題，對違規行為進行嚴格處罰，杜絕內部成員之間出現“三角債”現象。同時，還積極利用內部結算功能，清理省內往來款項。

有利于推進和加強煙草系統全面預算管理資金管理中心的運行是建立在預算管理基礎上，要求各內部成員要在生產銷售預算、費用預算、資本性支出預算等基礎上編制現金預算，中心根據全省各時段的資金狀況，合理籌集和運用，同時監督各內部成員嚴格執行預算。

發揮行業集中統一管理優勢，提高煙草系統信用等級煙草系統各企業（單位）原來各自經營、資金分散管理的模式，導致了信用等級不高、籌資成本高等問題。資金管理中心成立后，發揮了行業集中統一管理優勢，提升了煙草系統在金融機構的整體信用等級。在省級公司逐步推行資金管理中心的做法是適應煙草行業目前實際的有效管理模式，對加強資金管理，提高財務管理以及整個行業管理水平和經濟效益都起到了有力的促進作用。

四條經驗保證成功

黑龍江煙草資金管理中心實現財務管理的全面提升，有如下經驗可以分享。

領導重視是關鍵。各級領導，特別是省級局領導高度重視，充分認識到建立資金管理中心的必要性、重要性和復雜性。實行全省資金集中統一管理，涉及面廣，工作量大，是一個系統工程，單靠財務部門的力量難以實行。黑龍江在推行之初，聽說一些成員單位負責人認為是省公司在收權。為此，省公司專門召開廠長經理會議，統一思想，并在實施過程中逐步提高干部職工的認識。通過兩年多的運行，中心已得到了各方面的肯定，特別是得到了中心各成員單位的肯定，用他們自己的話說，就是“現在，如果讓哪個成員單位退出資金管理中心，是很難做到的事了”。因此說，省局（公司）要為這項工作創造良好的外部環境，提供相應的保障，包括機構設置、資金支持、高素質的人才配備等等。

切實建好軟件和網絡這個基礎。資金管理中心是依靠先進的軟件和網絡支持來運行的，因此，只有配備了高效、快捷、安全的軟件和網絡，才有可能實現網上結算、資金統管，應該說，黑龍江煙草在國內煙草行業是第一家全部實現網上結算。

爭取銀行、財政、稅務等部門的支持。銀行在網絡結算方面有很好的經驗和基礎，在資金籌集與運用的風險管控上有一套行之有效的方法和程序，要認真學習借鑒。另外，要通過在各商業銀行開展招標，簽訂協議，爭取到更好的服務和優惠條件。在配套政策以及諸如資金占用費、進項稅抵扣等方面要與財政、稅務部門協調和溝通，爭取支持。

選擇能長期合作的合作伙伴。以資金管理為切入點，規范和加強行業財務管理，要求供應商必須要有完整的解決方案，財務業務一體化，加強財務的預算、控制和分析功能，統一標準，統一平臺，以提高行業的綜合競爭實力。

1、在現金為王的時代，集團資金管理的基本目標就是保持與經營相匹配的適度資金，保持現金資產和負債在期限、幣種、利率上有一個合理的結構。

2、資金管理主要應遵循以下原則：

（1）集中性原則。集中性體現了集權管理思想，是要保證集團在全范圍內，迅速而有效地管控集團全部的資金，并使