第十章團隊薪酬[學習要點]1.了解團隊薪酬的含義、特征和意義；2.掌握團隊薪酬的優缺點；3.熟悉團隊薪酬的表現形式；4.了解團隊薪酬理論；5.掌握團隊薪酬的設計原則；6.熟悉團隊薪酬的構成；7.了解團隊薪酬的管理。第一節團隊薪酬概述一、團隊（一）團隊的定義團隊是由兩個以上的人組成的，各成員相互影響，并就工作進行協調以完成特定目標的群體。三個階段泰羅的科學管理和亨利?福特流水裝配線生產觀念中,注重的是提高個人技能,團隊只是一組具備同樣技術的人,共同完成一個部門的工作任務,其作用是指導和協調該專業范圍內的技術工作。第二階段開始導入不同專業技術或功能的人于同一團隊中,等同于工具箱的概念,其中的每一件工具的用途不同,經搭配起來則可以完成一定的工作,尤其配合同步工程的事實,這種團隊或專家組發揮了極大的效能。第三階段,在戴明與朱藍等質量管理大師的全面質量管理(TOM)觀念的引導下,團隊觀念又融入了顧客的需求,強調一切以客為尊。團隊不僅要跨功能部門建立,還要因顧客的需求變化而改變。2025/3/12第一節團隊薪酬概述團隊是為數不多的一群人,他們有設定好的共同目標,團隊成員為了一個共同的目標承擔義務并且相互負責的共同達成目標(Katzenbaeh

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smith,1993)。這個定義指出團隊的特點是有易于管理的大小且所有團隊成員必須對團隊的目標有承諾。同時,團隊成員必須共同為他們的行動以及行動造成的結果負責。（二）團隊和群體的區別同樣是一群在一起工作的人，團隊和群體（group）的區別主要在于，群體中個體工作的目標始終是個人的績效，團隊更強調個體工作是為了團隊績效而努力，在團隊工作取得成績的前提下再對個體績效進行認同。另外，團隊和群體的一大區別在于群體的工作自主性更少，并且受到上級監督的力度相對更大，團隊則一般具有較強的工作自主性。2025/3/13表10-1團隊和群體的區別2025/3/14群體團隊有指定的強力的領導人分擔或輪流擔任領導角色個人承擔責任個人互相承擔責任群體與組織的目標一致有具體的團隊遠景和目標個人有個人的工作成績只有集體工作成果召開有效率的會議會議鼓勵開放的討論和問題解決有效性通過業務影響間接衡量有效性通過集體工作成果衡量討論、決定并分配工作給個人討論、決定并相互分擔工作工作群體的績效,僅僅是每個群體成員個人貢獻的總和。在工作群體中,不存在一種積極的協同作用,能夠使群體的總體績效水平大于個人績效之和。工作群體強調個人完成他們個人領域的任務,沒有共同的責任。一個工作群體是在同一領域內工作或聚集在一起完成任務的人員集合,他們不需要作為一個單位在一起并實現顯著的績效改進。團隊具有工作群體的所有特點,但又增添了好幾個其他特點,包括成員們互相依賴地工作并能聯合為績效目標負責。第一節團隊薪酬概述（三）團隊的基本特征1）共同愿景和共同目標2）團隊規范3）團隊成員之間具有相互依存性4）團隊成員之間的溝通協作5）團隊成員共擔責任6）團隊價值的聚合效應2025/3/15第一節團隊薪酬概述（四）團隊的類型1、工作團隊，指由較為穩定的成員組成的，為了完成產品和服務的長期的組織單元，內部成員通常是全職的，如生產團隊、服務團隊、研發團隊等。2、平行團隊，是為了完成正常組織之外的任務的團隊，其成員一般是從不同部門和崗位抽調的。這種團隊與正常的組織結構并存，被稱作平行團隊。組織為了解決問題或者為了促成有針對性的提高活動時一般會組建平行團隊，如質量提高團隊、員工參與團隊等。3、項目團隊，一般以項目周期為存續時限，由于其面對的任務一般是非重復性的，并且需要大量知識、判斷和專業技術的應用，團隊成員可能根據任務完成需要的具體技術的不同而從組織不同的部門選取，在任務完成后，團隊成員又返回各自的崗位。4、管理團隊，指主要依據各自的權限，對所屬的相互依賴的各個部門進行協調、指導和整合的團隊。2025/3/16第一節團隊薪酬概述團隊薪酬的理論基礎委托代理理論赫姆斯特姆的預算平衡與帕雷托效率不可兼達定理2025/3/17第一節團隊薪酬概述2025/3/18第一節團隊薪酬概述2025/3/19第一節團隊薪酬概述赫姆斯特姆的團隊激勵模型赫姆斯特姆證明了,團隊生產中個人貢獻的不可觀察性并不是導致偷懶的充分條件,納什均衡與帕累托最優的沖突來自“預算平衡約束”(即總產出必須在所有成員之間分配完),如果能打破“預算平衡約束”,帕累托最優就可以通過納什均衡實現;而為了打破預算平衡預算,就得有一個外來的“委托人”作為“企業所有者”。在赫姆斯特姆看來,企業中委托人的作用可能并不是“監督”團隊成員,而是打破“預算平衡約束”,從而使得團體激勵起作用。赫姆斯特姆采用引入監督者改變預算約束的方法使帕累托最優成為納什均衡。這有兩種方案,一是設計一個具有“團體懲罰”性質的分配規則:如果團隊總產出大于帕累托最優,所有成員都將得到一個事先確定的分配;而一旦團隊達不到帕累托最優產出,則每個成員都一無所獲,產出歸監督者所有。打破預算平衡的目的是使得“團體懲罰”或“團體激勵”足以消除代理人的搭便車行為。因為每個人都害怕受到懲罰,每個人都不得不選擇帕累托努力水平,帕累托最優就作為納什均衡出現。類似的方案在現實中也確實存在。通常的形式是：個人的固定工資加團體獎金,獎金只有在一個給定的目標達到后才能得到。2025/3/110第一節團隊薪酬概述二、團隊薪酬（一）團隊薪酬的定義1.狹義的團隊薪酬關于團隊薪酬，早期狹義的觀點認為，團隊薪酬就是團隊激勵薪酬或團隊激勵計劃（teamincentiveplan），即團隊薪酬是一種激勵性的報酬計劃，它一般是由上級制定者制定，脫離團隊個體成員基本工資等獨立存在的一個可變薪酬體系。2.廣義的團隊薪酬隨著團隊的不斷應用和發展，早先關于團隊薪酬的定義逐漸變得過于狹隘，新的觀點開始為人們所接受，即團隊薪酬是一種以團隊成員個人為對象，包含基本工資、基本工資增長、激勵薪酬、個體認可獎勵、福利甚至精神薪酬等各種薪酬元素在內的復合體系。2025/3/111第一節團隊薪酬概述表10-2狹義和廣義的團隊薪酬概念比較2025/3/112項目狹義的團隊薪酬廣義的團隊薪酬組成風險激勵薪酬，包括收益分享計劃、風險收益計劃、利潤分享計劃等具體的激勵薪酬形式包括基本工資、工資增長、個體認可獎勵、激勵薪酬和福利等各種薪酬要素面向對象團隊團隊和個人特征一項薪酬技術一套薪酬系統研究方法案例分析和定性研究定量和定性綜合的研究研究重點團隊薪酬的設計團隊薪酬的效用和對其他變量的影響第一節團隊薪酬概述（二）團隊薪酬體系的要素特征1.分配規則，主要指組織根據團隊績效給予團隊整體薪酬后，在團隊內部進行二次分配時采用的分配方式。2激勵強度，表示團隊薪酬在總薪酬中所占的比例。3.支付頻率，表示薪酬支付的周期。4.支付水平，指在團隊薪酬體系下，員工的總體工資水平。5.支付層次，表示團隊報酬在什么樣的組織層次進行。2025/3/113第一節團隊薪酬概述（三）團隊薪酬的意義1.從博弈論角度理解2.從群體動力論角度解釋3.從社會影響角度解釋2025/3/114第一節團隊薪酬概述三、團隊薪酬的優缺點（一）團隊薪酬的優點（１）團隊薪酬可以有效避免因采用個人薪酬制度造成的對團隊精神的損害。（２）對于企業來講，團隊績效比個人績效更容易衡量，開發衡量團隊績效考評體系的成本相對較低，因為團體的數量顯然比個人的數量少，團隊績效指標也比員工績效指標的總和少得多。（３）以團隊為對象的獎勵是否有效，很大程度上取決于團隊規模的大小。（４）團隊薪酬增加了雇員對決策過程的參與，促進了生產過程中的創新，不僅增強了薪酬激勵的效果，提高了生產效率，還有力地推動了公司團隊文化的發展，使員工對企業更加忠誠。2025/3/115第一節團隊薪酬概述（二）團隊薪酬的缺點（１）“搭便車”或“社會懶惰行為”。（２）團隊薪酬可能引起團隊間的競爭。（３）要設計對所有團隊都公平的目標比較困難。（４）有些工作只需要個人完成，所以并非企業中的所有成員都可以放到某個團隊中。棘輪效應難以實施準確的個人績效考核2025/3/116第一節團隊薪酬概述四、團隊薪酬的表現形式（一）利潤分享計劃1.利潤分享計劃的含義利潤分享計劃（profit-sharingplan）指企業實現或超過某一既定的績效指標(利潤、權益報酬率或股價等)后，將企業的部分利潤在全體員工間進行分配的一種績效獎勵模式。2.利潤分享總額(或比例)的確定1）固定比例法企業實現既定的績效指標后，員工就可以按照事先約定的某一固定比例分享企業的利潤（稅前利潤、稅后利潤或者扣除非經常性損益以后的凈利潤）。2025/3/117第一節團隊薪酬概述2）遞增或遞減比例法遞增或遞減比例法也稱分級比例法，即分享比例在不同的企業利潤段中有所變化，會隨著利潤額的增加而增加或降低，但即使是員工的分享比例隨著利潤額的增加而減少，其分享的利潤總額顯然還是上升的。3）獲利界限法只有當企業的利潤在既定的業績標準上下限之間時才進行利潤分享。2025/3/118第一節團隊薪酬概述3.利潤分享總額的分配（1）按照每個勞動者工資的一定比例分配。。（2）對每個勞動者實行平均分配。（3）根據員工的績效情況進行分配。（4）按勞動者在企業的服務年限進行分配。當然，也可以采用混合分配方式。2025/3/119第一節團隊薪酬概述4.利潤分享的實現形式1）直接現金式利潤分享2）遞延式利潤分享3）股票分配式利潤分享除了上述三種形式外，有的國家的企業還實行在年終從利潤中撥出一部分以退休基金等形式按一定標準發給職工，這同樣可以使職工對企業的利潤更加關心。2025/3/120第一節團隊薪酬概述5.利潤分享計劃的作用1）利潤分享計劃可以使企業的工資成本更加明確，并使薪酬支付保持一定的靈活性。2）利潤分享計劃使員工薪酬的一部分與企業的總體財務績效聯系在一起，有助于促使員工關注企業的財務績效以及更多地從企業目標的角度去思考問題，能夠像企業所有者一樣去思考企業的經營問題，這是個人績效獎勵計劃難以做到的。但是，利潤分享計劃對組織績效的促進作用并不能得到確實的證明。另一個需要注意的情況是，有的企業在原有薪酬體系基礎上引入利潤分享計劃時，可能會首先降低員工原有的基本工資收入，通過增加具有風險性的利潤分享收入對員工的薪酬結構進行調整。2025/3/121第一節團隊薪酬概述（二）收益分享計劃1.收益分享計劃的含義收益分享計劃（gain-sharingplan）是企業提供的一種與員工分享因生產率提高、成本節約和質量提高而帶來的額外收益的績效獎勵模式。收益分享計劃的基礎是團隊績效而不是個人績效，并且這種團隊績效通常是一種短期的團隊績效。因此，當團隊按一個事先設計好的收益分享公式，獲取一定比例的績效改進帶來的收益后，通常會在團隊內對所有員工公平地分配，可以采用以下四種分配方式。（1）所有員工獲得同等數量的獎勵；（2）所有員工按基本薪酬的同一比例獲得獎勵；（3）不同類的員工按不同的比例分享額外收益；（4）根據分配標準，不同的表現獲得不同的比例或數量。2025/3/122第一節團隊薪酬概述2.收益分享計劃和利潤分享計劃之間的區別1）激勵對象不同2）考核指標不同3）支付頻率不同4）資金性質不同2025/3/123第一節團隊薪酬概述（三）成功分享計劃成功分享計劃（success-sharingplan）又稱為目標分享計劃，它的主要內容是運用平衡記分卡方法來為某個經營單位制定目標，然后對超越目標的情況進行衡量，并根據衡量結果來對經營單位提供績效獎勵這樣一種群體績效獎勵制度。（四）班組獎勵計劃班組或團隊獎勵計劃（team-baseincentives）是團隊薪酬制度中最簡單也最接近個人獎勵制度的一種，在這個計劃中，只有當班組或團隊的目標實現后，每個成員才能得到獎金，所以即使個人績效很好，團隊的績效目標沒有實現，個人也不能獲得獎金。2025/3/124第二節團隊薪酬理論一、分享工資理論分享工資理論是一種將工人工資與雇主利潤聯系起來的理論，又稱分享經濟理論。它主張以“分享基金”作為工人工資的來源，它與利潤掛鉤。二、參與管理理論參與管理理論起源于梅奧的人際關系研究，又稱為人際關系理論。該理論對團隊薪酬的解釋是：員工遠比管理人員更了解他們的工作，團隊薪酬為員工提供了參與重要決策的機會，可激發其知識的釋放和運用，從而促進員工對組織的承諾，激發工作動機，提高生產率，改善組織績效。。2025/3/125第二節團隊薪酬理論三、組織結構理論該模型認為，在團隊薪酬計劃實施之前存在的組織因素或組織條件最終決定了計劃的成功與否。四、代理理論根據交易成本經濟學的觀點，組織可采用不同的機制來控制代理人的行為，從而減少代理成本。五、行為決策理論與代理理論的隱含假設不同，行為決策理論認為，代理人并不都是風險規避者，他們有時也愿意尋求風險，但關鍵的決定因素是決策時所面對的績效環境。2025/3/126第三節團隊薪酬設計一、團隊薪酬的設計原則（一）戰略原則（二