北京汽車制造廠有限公司

戰略目標評價與管理診斷報告

（初步溝通版）2004年7月27日2/26/20250保密文件版權所有重要說明項目組自7月1日進入北汽以來，根據北汽的咨詢需求，經過雙方的充分溝通，對項目建議內容和工作計劃進行了多次調整，目前項目組是根據調整后的工作計劃開展工作的本報告是新華信項目組在三周多的企業內部調研的基礎上，通過對北汽的內部訪談、問卷調查和現有內部資料的分析，而提出的對北汽戰略規劃和管理方面問題的初步分析和判斷，并非最終結論這些初步分析和判斷是新華信進行后續工作的起點，新華信將會不斷修正完善這些初步的判斷，并逐漸形成符合北汽實際的、具有操作意義的管理咨詢方案本報告旨在分析北汽在戰略和管理方面的問題，不針對任何個人2/26/20251保密文件版權所有根據調整后的項目工作計劃，項目組目前的工作正常開展時間（周）123456789101112薪酬體系設計流程與制度設計第一次匯報第二次匯報確定部門職責調研訪談戰略評價和戰略完善外部環境分析組織設計崗位職責確定企業現狀分析與管理診斷目標分解體系設計流程與制度梳理編制部門KPI考評表編制關鍵崗位KPI考評表階段一階段二階段三階段四131415161718第三次匯報第四次匯報績效考核體系設計報告匯總與終期匯報2/26/20252保密文件版權所有在雙方充分溝通的基礎上，根據更加明晰的咨詢需求，為突出方案的可操作性，我們將依據如下的邏輯開展工作進行戰略梳理，使北汽的戰略分層次，有重點，有目標，有措施，達到易于操作和執行的目的戰略明晰根據北汽戰略實施的要求進行組織設計，確定組織架構、部門職責、崗位職責進行流程設計組織設計將公司的戰略目標按照時間跨度分解落實到各部門、各崗位目標分解建立和完善必要的管理制度，從制度上保證企業的正常運營和北汽戰略意圖的實現制度保證通過戰略明晰、組織體系的配套設計、目標的逐級分解和嚴格的制度保證，使企業的戰略規劃落到實處目標結果可操作2/26/20253保密文件版權所有我們將通過以下工作確保北汽沿著既定的戰略目標邁進

1、進行戰略明晰，并完善現有的戰略規劃報告2、根據北汽的業務確定合適的管理模式3、提出組織結構設計方案4、確定部門職責，編制部門職責匯編5、確定關鍵崗位職責，編制關鍵崗位說明書6、進行核心流程設計7、將戰略目標進行分解，建立北汽的目標分解體系8、進行績效考核體系設計9、進行薪酬體系設計10、進行職業通道設計11、建立員工培訓體系12、完善相關的制度項目主要工作內容2/26/20254保密文件版權所有根據以上指導思想，項目組在18周的時間內將分為四個階段循序漸進地推進各項工作戰略評估與方案完善組織管理體系設計

目標分解體系與KPI表設計

流程與制度設計4周3周6周5周項目總周期：18周第一階段第二階段第三階段第四階段2/26/20255保密文件版權所有第一階段：北汽戰略評價與方案完善，我們的工作已開展了三周通過訪談、管理問卷等方式同管理層溝通，以確定戰略規劃的總體方向、實施措施、組織策略和管理提升的重點評估當前組織機構及管理體制同公司長期發展的一致性評估目前組織的有效性和效率，確認組織的改進機會提出戰略評價建議與管理診斷方案向公司管理層匯報并獲得認可主要任務—交付文件主要內容—戰略評估與方案完善組織管理體系設計

目標分解體系與KPI表設計

流程與制度設計4周3周6周5周一、北汽有限三年發展回顧二、北汽現有戰略目標的提出背景三、戰略目標評估四、北汽管理現狀診斷2/26/20256保密文件版權所有為了迅速了解北汽，新華信項目組訪談了北汽的21位中高層管理人員，收集和分析了大量的內部資料，并與姚總多次進行了深度溝通集中訪談收集分析資料高層中層714與公司核心層溝通項目組與姚總等北汽核心領導人多次進行了深度溝通項目組收集和分析了北汽所提供的所有相關材料，并做了相關的行業分析和細分市場的了解2/26/20257保密文件版權所有7月9日向中高層管理人員、部分基層管理人員和作業人員下發管理問卷100份，回收有效問卷66份，回收率66%，問卷分析具有一定的代表性數據來源：北汽調查問卷統計有效樣本數：60被調查者工作職位分布2/26/20258保密文件版權所有此外，我們還收集和查閱了大量相關文件和資料，為準確把握問題奠定了基礎信息來源：新華信資料收集統計序號資料分類數量1北汽有限產品宣傳資料14頁2北汽有限營銷策劃問件1本3公關活動總結報告1本4消費者研究報告1本5北汽有限管理文件4本6北汽有限質量手冊1本7質量管理體系要求1本8北汽有限人力資源方面文件5份9北汽有限歷年產銷統計1頁10汽車相關期刊5期12電子文檔27份2/26/20259保密文件版權所有通過三周來的工作，我們得出以下初步結論北汽過去三年的成功可歸為四大因素：增長的市場機會、強烈的發展欲望、資源的整合能力和靈活的經營機制；但隨著企業的快速發展，昔日的成功因素難以成為北汽可持續發展的可靠保證；北汽的戰略規劃目標是基于未來的競爭格局而在一種錯綜復雜的形勢下提出的，無論進退北汽都將面臨極大的挑戰。新華信認為，北汽制定的戰略目標非常具有挑戰性，目前的問題并不是戰略目標本身，而更多的是內部制約戰略目標實現的因素：－外部市場的發展為北汽實現其短期戰略目標提供了廣闊的空間，從北汽產品所處的細分市場看，具有足夠的市場容量以支撐北汽的戰略目標－北汽要成功地實施制定的短期戰略規劃，戰略目標本身并不存在問題，重要的是掃清實施的障礙，在最短時間內打好實施的基礎－北汽要實現其短期戰略目標，主要面臨三大障礙：觀念障礙、資源障礙、管理障礙－戰略目標的挑戰性還體現在戰略實施的風險方面，由于北汽同時面臨眾多嚴峻的考驗，任何環節的疏漏都可能導致企業戰略目標的落空，并因此給企業帶來巨大的經營風險北汽現有的組織管理體系存在著諸多問題，制約著北汽的快速發展和戰略目標的實現問題基本可以歸為兩類：發展中的問題和基礎管理的問題2/26/202510保密文件版權所有目錄一、北汽有限三年發展回顧二、北汽現有戰略目標的提出背景三、戰略目標評估四、北汽管理現狀診斷2/26/202511保密文件版權所有北汽有限重組以來，各項業務取得了超常規的發展汽車產銷量年均以超過30％的速度高速增長產品系列人員規模生產能力產品從過去單一的傳統車系列擴展到5大系列，并擁有了自主開發的陸霸、雷馳兩大類產品擁有順義、朝陽兩個生產基地產能從2萬輛驟升至10萬輛從500多人增加至1000多人2/26/202512保密文件版權所有同時，我們也看到，北汽的發展道路并不平坦，充滿挫折產品開發順義廠區建設決策層分歧隊伍建設陸霸車包銷過程造成巨額損失，反映出企業市場運作的經驗不足，同時暴露出企業內部管理存在諸多問題雷馳車開發過程一波三折，至今未能上市陸霸車出現嚴重的產品質量問題，在市場上造成一定的負面影響前期論證不足資金支出超預算個別工程返工經銷商管理決策層分歧巨大班子缺乏凝聚力企業缺乏吸引力員工素質整體較低難以招到企業急需的人才員工缺乏歸屬感2/26/202513保密文件版權所有透過北汽過去三年的輝煌，我們不難看出，北汽的成功有其內在的必然強烈的發展欲望資源的整合能力靈活的經營機制增長的市場機會汽車市場在過去三年中處于高速增長時期，北汽抓住了難得的市場機遇一把手在企業發展關鍵時期的一系列正確決策也為企業指明了正確的發展方向北汽的關鍵領導人具有強烈的危機感和極強的發展欲望，不斷為企業確立了一系列的跨越式發展目標，并利用個人的權威有力推動著企業目標的實現有效地利用了北汽摩的產品、配套體系、渠道、售后服務、品牌和人力資源，并開發出了新的產品，迅速擴大規模，贏得了自己的市場地位以市場為導向，市場化經營，具有快速的市場反應能力，能夠做到低成本運作沒有體制的束縛，沒有人員的包袱，能夠做到高效率決策，大力度執行北汽過去三年成功的四大因素2/26/202514保密文件版權所有但過去的許多成功因素隨著企業的飛速發展已經時過境遷，除了市場機會還在，昔日的優勢難以成為北汽可持續發展的可靠保證發展動力？資源優勢？機制優勢？增長的市場機會僅僅依靠關鍵領導人個人的愿望難以給企業帶來持久的發展動力；企業的發展目標如果不能成為全體干部員工的共同愿望，并通過一系列制度加以明確，企業隨時會停步不前而陷入失敗的困境。原有的資源隨著企業的快速發展已經不能繼續為北汽的跨越式發展目標提供新的營養；新的資源還需要北汽付出巨大的努力積極爭取和進行整合，從一定程度上講，北汽目前尚未獲得足夠的資源支撐隨著企業規模的快速增長，管理方式也將發生根本性的變化，在小規模階段曾經行之有效的管理手段會逐步失去作用，原有的機制優勢可能會風光不再。？2/26/202515保密文件版權所有目錄一、北汽有限三年發展回顧二、北汽現有戰略目標的提出背景三、戰略目標評估四、戰略方案完善建議2/26/202516保密文件版權所有北汽當前面臨著錯綜復雜的發展形勢，如何決策將關系到企業的生死存亡，是進是退北汽都將面臨極大的挑戰外部環境資源基礎發展動力小富即安，坐以待斃？背水一戰，沖出重圍？市場機會國民經濟迅速增長，帶動了國內汽車工業的高速發展汽車行業已成為國家和北京重點支柱產業，各級政府高度重視和支持汽車工業的發展

由于國際汽車巨頭入圍，國內汽車行業加速了重新洗牌，新的競爭格局正在逐步形成

SUV產品市場存在較大的發展空間輕卡產品需求旺盛

傳統車雖然呈衰退趨勢，但仍有較大的市場容量，若產品經過改進可能占領新的市場面包車也有一定的市場空間已形成三個大類5個系列的產品基礎，并進行了一定的產品儲備有兩個生產基地，已形成10萬輛的生產能力

銷售渠道有一定基礎北汽的品牌有一定的知名度是軍方定點的軍車生產企業主管上級單位對企業發展只有口頭上的支持，沒有大力扶持的具體行動關鍵決策人具有強烈的發展欲望但決策人與管理層分歧巨大已經投入了大量寶貴的資源，退出成本巨大

基層員工缺乏歸屬感，對企業發展漠不關心2/26/202517保密文件版權所有面對挑戰，北汽做出了自己的戰略決策，制定了跨越式發展的戰略目標，并采取了一系列的積極行動三年三步走，到2006年達到10萬輛的產銷規模，實現100億元的銷售收入。戰略目標規模決定空間競爭決定位置戰略選擇進行產品規劃，擴大產品儲備加快順義廠區建設，提高產能規模搭建配套體系，確保產品生產加強生產管理，提高產品質量加快渠道建設，擴充營銷隊伍重視售后服務，提升產品形象廣招賢才，進行人才儲備利用社會資源，提高管理水平。。。戰略行動資料來源：北汽戰略規劃、訪談及內部資料分析2/26/202518保密文件版權所有盡管北汽已經有了明確的目標和實施的決心，在制訂戰略目標并推動戰略實施的過程中，北汽仍然存在著諸多困惑實施計劃和監控體系的設定戰略規劃方案的制定戰略目標的設定戰略措施一戰略措施二戰略措施三。。。戰略目標的設定合理嗎？戰略規劃方案的制定完善嗎？戰略如何實施操作？哪些屬于關鍵的戰略措施？如何使戰略措施落到實處？怎樣保證對戰略實施過程的有效監控和及時調整？……2006年實現北汽的戰略目標實施戰略，并不斷改進優化戰略措施四2/26/202519保密文件版權所有目錄一、北汽有限三年發展回顧二、北汽現有戰略目標的提出背景三、戰略目標評估四、北汽組織與管理問題診斷2/26/202520保密文件版權所有新華信經過系統分析，認為北汽制定的戰略目標非常具有挑戰性，目前的問題并不是戰略目標本身，而更多的是內部制約戰略目標實現的因素

外部市場的發展為北汽實現其短期戰略目標提供了廣闊的空間，從北汽產品所處的細分市場看，具有足夠的市場容量以支撐北汽的戰略目標北汽要成功地實施制定的短期戰略規劃，戰略目標本身并不存在問題，重要的是掃清實施的障礙，在最短時間內打好實施的基礎

北汽要實現其短期戰略目標，主要面臨三大障礙：觀念障礙、資源障礙、管理障礙三大障礙主要體現在六個方面的問題：

-北汽必須認清企業將要面臨的巨大變化，并進行觀念的更新

-在最短時間內完成各種產品的發展布局和價值鏈整合（產品布局、生產布局、零部件配套布局、市場推廣布局、渠道布局、物流布局）

-籌集足夠的資金并進行合理的分配來確保各項業務的順利發展

-選擇最適合企業擴張和發展的業務管理模式

-組織結構和管理體系需要全面調整來支撐戰略的實施

-目前的人力資源狀況無法支撐企業戰略的實現和組織結構的發展戰略目標的挑戰性還體現在戰略實施的風險方面，由于北汽同時面臨眾多嚴峻的考驗，任何環節的疏漏都可能導致企業戰略目標的落空，并因此給企業帶來巨大的經營風險2/26/202521保密文件版權所有外部市場的發展為北汽實現其短期戰略目標提供了廣闊的空間序號2000年2001年2002年2003年1通信電子通信電子通信電子通信電子2電力電力電力電力3化工化工化工冶金4冶金冶金冶金化工5紡織紡織紡織汽車6石油加工電氣機械電氣機械7電氣機械石油加工汽車8食品加工汽車9建材10汽車近年來中國汽車業取得了飛速發展，在國民經濟中日益占據重要位置，2003年汽車產銷量的增長幅度超過了30％汽車行業在國民經濟中的位次（按銷售收入）汽車需求量年增長百分比2/26/202522保密文件版權所有北汽戰略目標能否實現取決于一系列產品目標的實現，特別是關鍵產品的產銷目標和銷售收入目標的實現2004年2005年2006年產銷量銷售收入產銷量銷售收入產銷量銷售收入傳統霸800017.910000雷馳100008.415000輕卡200008.830000皮卡100006.410000面包車20005000CUV（新品籌劃中）8000輕客（新品籌劃中）10000其中，陸霸、雷馳、輕卡、皮卡（SUV）四類產品的業務發展狀況是決定北汽戰略目標能否實現的關鍵。北汽2006年的產品目標尚未落實，目前的產品盤子承受著較大的目標壓力，必須考慮在最短時間內開發出多種新的產品，形成新的產品組合，打下扎實的產品基礎。2/26/202523保密文件版權所有從北汽產品所處的細分市場看，具有足夠的市場空間支撐北汽的戰略目標北汽關鍵產品細分市場2003年市場銷量陸霸SUV125,987雷馳輕卡輕卡573,239皮卡、SUV皮卡169,000面包車輕卡241,3932/26/202524保密文件版權所有北汽要成功地實施制定的短期發展戰略，戰略目標本身并不存在問題，重要的是掃清實施中的三大障礙，在最短時間內打好實施的基礎觀念障礙資源障礙管理障礙－企業對即將發生的重大變化認識不足－發展觀念、組織觀念和管理方式與企業戰略的要求相去甚遠－高層在發展問題上的意見分歧巨大－多數負有重要責任的管理人員對自身的角色定位仍局限于原有的管理框架－從價值鏈的角度看，北汽擁有的經營資源并不理想，供應鏈整合工作任務艱巨，面臨巨大的挑戰，能否在最短時間內為戰略的實施打好基礎是戰略實施的關鍵－人力資源的準備不足，現有的人力資源無論質和量均不能滿足企業戰略實施的要求，能否根據企業的發展需要及時招聘到高素質的各類人才是北汽當前面臨的又一重要障礙－企業當前的資金實力難以支撐10萬輛的經營規模，北汽能否有效地開辟新的融資渠道以維持企業對資金源源不斷的需求是北汽當家人需要重點考慮的問題如何解決現在組織結構中限制北汽未來發展的種種問題？建立什么樣的組織結構才能有效地支撐戰略的發展？采用什么樣的管理模式才能實現快速的市場擴張和產銷規模的迅速擴大？如何解決企業規模迅速擴大帶來的集分權問題，以保證北汽繼續保持原有的市場快速反應能力和靈活的決策機制，同時又不會造成戰略實施和企業管理中的失控局面？如何通過流程的優化設計提高組織的效率？如何通過制度的建立進行規范化的管理？2/26/202525保密文件版權所有首先必須認清企業將要面臨的巨大變化，并進行觀念的更新從….單一的傳統車系列產品生產經營簡單地將一切問題都歸結為產品開發的問題純粹地依靠自我積累、滾動發展簡單的經驗管理依靠關鍵領導人個人的能力，權威式的管理方式簡單的、隨機的組織機構設置簡單的因人設崗一味的壓縮人力成本，根據短期需要應急性的招聘員工簡單地依靠員工的經驗和個人素質，忽視人員的培訓….到同時生產經營三個大類五個系列的多種產品認真分析整個價值鏈的改進機會，全方位地有步驟地改進以提升北汽的競爭能力轉變發展觀念，積極爭取和廣泛利用各種社會資源制定科學的管理制度，進行制度化管理發揮管理團隊的力量，采取集分權相結合的管理模式根據經營戰略確定合理的組織結構形式，并保持組織的相對穩定根據發展的需要設置崗位，按照崗位的要求引進人才根據企業戰略制定人力資源規劃，并進行戰略性的人才儲備根據崗位的工作需要，進行系統的職業技能和職業素質培訓2/26/202526保密文件版權所有面對企業的快速變化，高層領導和中層干部也必須迅速完成觀念和角色轉換，以適應戰略對組織和管理的要求Ya抣lfired!教父/家長教練/導師/協調者成功的職業經理“傳聲筒”/簡單的執行者總經理需要進行的角色轉換從管理具體事務到管理、指導和激勵人(側重中層經理)從事無巨細的推動實施到對業務發展的規劃和關鍵業務的即時控制從參與各職能內部的具體決策到協調各職能部門之間的協調運作高層其他成員和中層經理需要進行的角色轉換從僅僅等待總經理的指示到根據企業目標和部門目標主動計劃、組織實施職責范圍內的工作并推動公司的發展從“監工”式的管理者到根據部門的人員素質和職能要求采取合適的管理方法和激勵手段從簡單完成本職工作到主動加強部門間的協調以求更有效率、高質量地推動工作目標的實現不僅考慮完成任務而且考慮在最優的成本支出下完成任務2/26/202527保密文件版權所有其次，要通過價值鏈的分析正確評估企業的資源現狀，明確資源的需求與來源并編制關鍵資源的戰略規劃，創造性地整合企業內外的各種資源生產資源市場資源人力資源供應商關系技術資源財務資源通過有效地拓展和利用企業內外部的各種資源，為戰略的實施提供扎實的資源保證2/26/202528保密文件版權所有從價值鏈的角度看，北汽擁有的經營資源并不理想，供應鏈整合工作任務艱巨，面臨巨大的挑戰，必須在最短時間內為戰略的實施打好基礎行業最優：從世界范圍領先者引進先進技術北汽：技術力量薄弱，以仿造和國產化改造為主行業最優：關鍵部件外包給領先供應商北汽：零部件全部外包，但供應商水平較低行業最優：先進的生產線，規模生產北汽：鈑金件與手工修補相結合，生產效率不高行業最優：全國性品牌，大量廣告宣傳及強市場研究北汽：品牌知名度不高，相對較少的廣告及促銷，缺乏整體的營銷策略行業最優：進入全國各類分銷渠道，價格和利潤良好，對經銷商控制較強北汽：渠道缺乏系統規劃，銷售力量薄弱行業最優：通過以用戶為中心的服務模式，全面控制用戶及服務；成為關鍵性差異化策略北汽：售后服務跟不上，難以構成對銷售的有力支持采購制造技術市場營銷分銷渠道服務北汽價值鏈各環節與行業最優企業的差距北汽當前急需解決的問題陸霸、雷馳的產品技術改進和質量提高輕卡、皮卡（SUV）新品的開發與投產理順五大產品系列的配套供應體系，積極尋找戰略性的合作伙伴進行產能的摸底，為適應生產規模擴大后的生產管理積累經驗按照戰略目標進行整體營銷規劃進行渠道規劃，加快渠道建設，擴充銷售隊伍，理順銷售管理體系扶持和培養一批對北汽忠誠的經銷商擴建售后服務站點，擴編售后服務隊伍，并加強售后服務人員的統一培訓2/26/202529保密文件版權所有從人力資源的角度看，北汽人力資源的準備不足，現有的人力資源無論質和量均不能滿足企業戰略實施的要求，北汽需要未雨綢繆，進行人力資源的系統規劃，并進行戰略性的人才儲備人力資源是汽車行業的戰略性資源汽車產業是人才密集型的產業高素質的汽車人才屬于一種稀缺資源汽車專業人才的培養周期較長北汽必須馬上著手人力資源的規劃工作戰略目標100602004年05年06年億戰略舉措人力資源規劃產能擴充加速新品開發進行渠道規劃擴建營銷隊伍提升內部管理……管理、營銷、售后服務、技術人才和技術工人等各類人才的需求規劃人才的招聘、培訓、開發規劃人員流動規劃……2/26/202530保密文件版權所有此外，戰略的實施必然也意味著資金的巨大投入，北汽必須轉變單純依靠自我積累滾動發展的理財觀念，盡快開辟新的融資渠道，籌集足夠的資金并進行合理的分配來確保各項業務的順利發展2004年產銷規模2005年產銷規模2006年產銷規模30,30067,000100,000資金投入資金投入短缺的資金從哪里來？籌集的資金用在哪里？2/26/202531保密文件版權所有第三，北汽需要系統地解決目前組織和管理中制約戰略實施的各種問題和障礙戰略實施的管理難點業務管理模式流程和制度組織結構采用什么樣的管理模式才能實現快速的市場擴張和產銷規模的迅速擴大？如何解決企業規模迅速擴大帶來的集分權問題，以保證北汽繼續保持原有的市場快速反應能力和靈活的決策機制，同時又不會造成戰略實施和企業管理中的失控局面？如何通過流程的優化設計提高組織的效率？如何通過制度的建立進行規范化的管理？如何解決現在組織結構中限制北汽未來發展的種種問題？建立什么樣的組織結構才能有效地支撐戰略的發展？人力資源體系如何突破目前北汽人力資源體系中存在的瓶頸？建立什么樣的人力資源體系才能支撐戰略實施和組織的發展？2/26/202532保密文件版權所有戰略對組織和管理的要求北汽的組織結構和管理體制必須根據戰略規劃的要求迅速進行全面調整未來組織結構要能夠支持五大產品系列的發展，適應企業快速擴張的需要。對關鍵產品要提供足夠的資源和發展空間，同時保證各項業務的持續快速發展管理模式、組織功能和流程必須確保各產品系列實現其經營目標，為實現北汽的戰略發展目標作出貢獻。同時創造綜合效應，達到資源共享，優勢互補，互相推動，有效降低管理成本的目的建立“以市場為主導，以顧客為中心”的組織結構和管理能力。做到貼近市場，貼近用戶，能對市場變化和用戶需求作出快速反應對人力資源實行規范化和制度化的開發和管理。培養員工對公司的認同感，強化員工與公司的聯系紐帶。使員工時時想到為客戶增加價值，以做“北汽人”而自豪，愿意對公司發展戰略和經營目標作出貢獻2/26/202533保密文件版權所有未來組織結構必須能夠支持五大產品系列的發展，適應企業快速擴張和從傳統車業務進入多元發展的需要這意味著組織結構要向以下方向發展組織和管理要求新的組織結構要能夠有利于五大產品系列同時迅速擴張，對五大產品系列的經營都能提供足夠的資源和發展空間，使它們之間能達到整合，發揮規模效應，優勢互補，互相推動隨著公司規模的不斷擴大和業務的持續增長，組織結構要隨之調整以便能有效地控制和管理日益復雜和龐大的經營活動企業內部各相關部門之間的定位和權責界定及劃分，以及合理處理好集中和分散的關系十分重要根據各類產品系列的特點和業務發展需要組建事業部事業部和總部的定位要清楚，劃分要明確。只有清楚地劃分了二者的功能，才能把組織結構的空間做大做活，有利于推動北汽戰略目標的順利實現不同事業部要有不同的定位和資源使用原則。關鍵產品發展的重要決策和管理(如：投資、發展規劃、資源分配、品牌及市場形象等)納入總部統籌管理的體制中在現有的治理結構框架下進行創新，實現所有者與經營者目標的完美結合在高級管理層建立規范化的授權制度。2/26/202534保密文件版權所有管理模式、組織功能和業務流程必須確保各產品系列均能實現其經營目標，為實現北汽的戰略目標作出貢獻這意味著組織結構要向以下方向發展強化制度管理，淡化個人因素。北汽在短短的三年時間內從2001年的500多員工發展到目前的1,000多員工。今后2年人員還會大幅度增加。到2006年，在保持目前的勞動生產率不變的情況下，要實現北汽的戰略目標人員規模至少達到3000人以上。因此，僅靠少數高層管理者個人的人格魅力和號召力，很難實行一以貫之的有效管理。明確高層領導的權責，授權管理和分層負責制勢在必行明確界定和理順管理關系。管理制度的制定，功能的劃分和流程的設計都要做到部門之間，崗位之間職責分明，溝通順暢，明確匯報關系。避免權責不清，交叉重疊。采用既集中又分權的組織結構。企業的不斷擴大和復雜化有可能使以往過度集權的管理模式變成束縛發展，延緩決策效率的制約因素。應考慮實行事業部制度。把與業務有關的決策管理下放到事業部，由總部統一管理可以共享的職能新的組織機構和管理模式必須以制度為導向，建立在一套完整的，規范化的制度之上。淡化管理者個人的因素，加強制度的約束力管理制度要體現“廣”的原則，即制度應該最大限度地覆蓋全公司的所有部門，也要體現“深”的原則，即必須明確和詳細。管理制度的制定必須能夠體現“分”和“合”的原則，對管理權限有收有放。既集中于垂直的管理，又兼顧橫向的管理。創造綜合效應，達到資源共享，優勢互補，互相推動，有效降低管理成本的目的組織和管理要求2/26/202535保密文件版權所有建立“以市場為主導，以顧客為中心”的組織結構和管理能力這意味著組織結構要向以下方向發展新的組織結構和管理體制的設計要以能給客戶增加價值為出發點。銷售理念和營銷人員的實踐要以客戶為中心。為客戶增加價值的行為要得到承認和鼓勵產品從生產到銷售的各個環節都能給客戶帶來最大的附加價值客戶的需求信息能暢通無阻地達到各管理層，產品開發的建議和思路主要是源于市場，而不是源于技術部門或領導者的靈感發現組織架構的設置體現貼近市場，貼近消費者的原則。能對市場變化和消費者需求作出快速反應，與市場緊密整合妥善處理集中管理和分散權力的關系。北汽總部與未來事業部之間既有集中統一，又有分散行使的權力，以便既能加強管理，又能及時靈活地對市場變化作出反應信息流和物流暢通。組織結構的設置和管理流程的設計應該減少中間環節，做到市場信息能快速和不受阻礙地流向公司管理層，市場決策和產品能及時流向市場。能隨時了解市場的變化，及時作出正確的反應體現市場決定一切的原則。凸現市場營銷和客戶關系管理的功能。以市場和客戶的要求決定產品和技術的開發，使生產和銷售互相配合，保證向消費者提供所需要的產品組織和管理要求2/26/202536保密文件版權所有對人力資源實行規范化和制度化的開發和管理這意味著組織結構要向以下方向發展每個員工都有明確的職責和權力。行為與職責相連，考核與行為相連，報酬與考核相連。職權范圍內的決定，不需再行請示培養員工對公司，而不只是對管理者個人的認同感，強化員工與公司的聯系紐帶。使員工時時想到為客戶增加價值，以做“北汽人”而自豪，愿意對公司發展戰略和經營目標作出貢獻組建人力資源部，提高人力資源部門的地位。適當擴大人力資源部門的編制，增加招聘、培訓支出。將全公司人力資源工作統一歸人力資源部領導人力資源開發制度化。制定人員招聘，培訓，考核，升遷的一系列規章制度建立透明和規范的考核及獎勵制度。對員工的考核由直接的上一級管理人員按事先設定的標準進行，一般情況不越級考核。管理人員除了接受上一級的考核以外，還可接受下屬人員的評議建設公司文化。員工對公司最好的認同感是通過實現自身的價值來獲得的，應該有明確的職業生涯計劃，使員工能看到自己在公司的前途。通過各種渠道對員工進行教育，使他們清楚公司的戰略發展目標，熟悉市場狀況，了解競爭對手的動態組織和管理要求2/26/202537保密文件版權所有新華信認為，北汽在克服以上三大障礙后，即使萬事俱備，在戰略實施中仍然需要充分考慮風險因素戰略目標產品開發配套體系生產管理市場推廣渠道建設售后服務產品質量成本控制人力資源資金籌措市場變化組織結構管理體系……新華信分析認為，北汽戰略的實施將同時面臨眾多嚴峻的考驗，任何環節的疏漏都可能導致企業戰略目標的落空，并因此給企業帶來巨大的經營風險。從目前的情況看，北汽的風險可能主要集中在由于市場不確定、資金斷鏈而產生的系列風險上。2/26/202538保密文件版權所有成功的戰略實施往往需要充分考慮各種復雜因素并提前想好應對措施以最大限度地降低風險多個不一致的利益相關者不確定的愿景太多的處于競爭狀態的項目企業內部不同的文化和行為缺乏經驗的經理人員矛盾的評估體系和激勵體系復雜因素不明確，或難以衡量的目標經理人員不充分投入來自中層經理的抵制缺乏員工支持惡化的企業氛圍不斷改變的環境風險明確而具有推動性的愿景充足的資源準備協調一致的領導

協調一致，有效率的組織結構明確的業務模式和流程制度化的管理適當的衡量和監控系統成功的實施因素2/26/202539保密文件版權所有并制定一套細致嚴密的計劃和進度跟蹤/考核體系以加強戰略實施過程的監控確認關鍵的行動和成功的因素行動步驟關鍵因素確認資源的需求設計整體的時間進度建立進度跟蹤和考核體系定義資源的需求評估組織對改變的心理準備估計對營運和預算的影響確定整體的時間表推出新的體系確定分階段計劃和目標分階段目標的進度跟蹤和考核關鍵的檢查點與新戰略，組織和業務模式實施有關的關鍵步驟關鍵的成功因素風險和不確定性1供應鏈整合2組織調整3營銷提高4...8月9月10月11月12月行動計劃和里程碑1…2…3…4.....銷售量(輛)銷售額(億元)市場份額(%)利潤率(%)2004年末指標銷售量(輛)銷售額(億元)市場份額利用率2005年中指標銷售量(輛)銷售額(億元)市場份額(%)利潤率(%)2006年末指標進度跟蹤和考核體系2/26/202540保密文件版權所有基于對北汽戰略規劃過程的深入了解，結合新華信的戰略咨詢經驗，我們認為北汽的戰略規劃方案缺乏完整性，許多重要的內容缺失，我們將在下一步的工作中逐步完善北汽的戰略規劃體系愿景使命戰略目標體系實施方案和策略企業文化、價值觀希望未來成為什么樣的企業企業的客戶是誰？將為客戶提供什么樣的服務選擇成為什么樣類型的公司，占領什么樣的市場位置通過什么樣的分解手段使戰略目標落到實處？采取什么樣的戰略舉措以實現企業的戰略目標？企業倫理道德的底線完整的戰略規劃體系北汽的戰略規劃體系愿景缺失使命不清晰缺乏長期發展戰略缺乏目標分解體系戰略規劃目標單一，層次不清，行動措施不明確企業文化與價值觀不明確2/26/202541保密文件版權所有目錄一、北汽有限三年發展回顧二、北汽現有戰略目標的提出背景三、戰略目標評估四、北汽組織與管理問題診斷2/26/202542保密文件版權所有通過三周來的訪談、問卷調查等工作，我們發現了北汽的組織與管理存在許多問題和不足，制約著北汽的發展和戰略目標的實現產權關系不清晰，治理結構不完善，董事會形同虛設，監事會缺失，決策權集中在關鍵領導者個人，所有者和經營者的責權利關系缺乏明確的制度界定，將會為企業的發展帶來無窮的隱患現有的組織管理狀況與公司的戰略布局存在著極大的不協調性，調查問卷顯示，授權不足、部門責權利不匹配、部門協調難度大、交叉兼職較多和無人負責問題比較突出管理層級過多，協調工作量大，組織運行效率不高管理層位置普遍下移，造成基層管理人員無所適從，工作缺乏主動性組織及管理在很大程度上仍然依靠“人治”，沒有充分的授權制度部門及管理人員的職責劃分仍有許多不明確的現象，管理存在著隨意性管理制度不完善，現有的制度也不能很好的執行人力資源管理基礎薄弱，還缺乏真正意義上的人力資源管理公司整體沒有建立客觀有效的績效評估體系績效管理和員工個人發展關聯度不高，無法為員工指明發展方向和要求基礎管理薄弱企業文化建設滯后，員工缺乏歸屬感北汽的組織與管理存在的問題2/26/202543保密文件版權所有產權關系不清晰，治理結構不完善，董事會形同虛設，監事會缺失，決策權集中在關鍵領導者個人，所有者和經營者的責權利關系缺乏明確的制度界定，將會為企業的發展帶來無窮的隱患出于企業發展的實際需要和重組策略，北汽有限的大股東北京汽車改裝廠的法人代表并未擔任北汽有限公司的董事長，而是作為董事總經理在企業經營中發揮作用，掌握著企業的實際控制權。從目前看，這種制度設計并未影響到企業的發展，北汽在重組后始終保持著快速增長的勢頭。但從長遠來看，這種治理結構上的缺陷將會隨著總經理個人退出經營一線崗位而帶來企業控制權上的困擾。治理結構問題對公司發展帶來的影響股東大會監事會經理董事會明晰產權關系，完善治理結構，具有三個方面的作用：明確出資者和經營者的權力責任關系平衡股東各方的利益增加管理的透明度2/26/202544保密文件版權所有現有的組織管理狀況與公司的戰略布局存在著極大的不協調性，調查問卷顯示，授權不足、部門責權利不匹配、部門協調難度大、交叉兼職較多和無人負責問題比較突出問題：您認為北汽有限的組織架構主要存在哪些問題？數據來源：北汽問卷調查2/26/202545保密文件版權所有調查結果表明，員工對北汽的管理水平評價不高，平均得分僅為63.4平均得分：63.4問題：您如何評價北汽有限目前的管理狀況，如果滿分為100分，請問您打多少分？數據來源：北汽問卷調查2/26/202546保密文件版權所有管理層級過多，協調工作量大，會議成為常用的協調方式，造成組織效率低下，調查顯示，多數管理人員有1/4以上時間用于開會，絕大多數人認為北汽運行效率不高問題：在您的工作中，會議占您工作時間的比例大概為？數據來源：北汽問卷調查問題：您認為北汽有限目前的總體運作效率如何？2/26/202547保密文件版權所有管理層位置普遍下移，造成基層管理人員無所適從，工作缺乏主動性高層管理者戰略計劃例外處理統籌安排作業計劃例行工作團隊建設戰略計劃例外處理統籌安排作業計劃例行工作團隊建設北汽目前的管理者角色定位管理者角色的合理定位中層管理者基層管理者高層管理者中層管理者基層管理者2/26/202548保密文件版權所有調查表明，多數基層管理者都曾遇到多頭管理現象而感到無所適從問題：同一個工作任務，您是否會接到不止一方的指示，從而讓您無所適從數據來源：北汽問卷調查2/26/202549保密文件版權所有公司組織及管理在很大程度上仍然依靠“人治”，沒有充分的授權制度“人治”與“法治”對公司發展帶來的影響依靠個人魅力的公司管理缺乏持久發展的動力，也給公司的未來帶來不穩定性和不確定性管理和決策權限的過分集中，不能發揮公司各級管理層的杠桿作用，從而制約了北汽的快速發展和有可能阻礙戰略目標的實現缺乏充分的授權制度影響各級管理人員的工作積極性和主動性，從而可能導致管理效率的低下“人治”的結果也導致績效評估缺乏客觀性和難以有效實施公司的發展和管理在很大程度上依靠高層管理者的個人魅力管理和決策權限過分集中公司決策及許多業務和管理沒有健全和規范的組織和管理體制，受人為和隨機因素的影響公司管理人員的職責、權限劃分不明確，或者由于沒有充分的授權制度，造成這些管理人員無實際管理權限和沒有實際發揮其應有的作用越級匯報發生頻繁，各級特別是公司中層管理缺乏對工作的掌握，造成被動應付和難以發揮應有的管理功能2/26/202550保密文件版權所有調查結果顯示，權利與責任不對等的現象還比較普遍問題：您如何看待北汽有限賦予您的權力與責任？有效樣本數：59數據來源：北汽問卷調查2/26/202551保密文件版權所有總部部門及管理人員的職責劃分仍有許多不明確的現象組織與管理人員職責劃分對公司發展帶來的影響職責不清，直接影響管理人員和一般員工的積極性和主動性，使員工在很多情況下不能獨立主導地完成一件工作。也影響員工的主人翁責任感員工不能肯定什么事情自己能干，什么事情不在自己的職責范圍，因而不敢大膽工作，影響工作效率，延緩決策程序職責不清造成管理和決策中增加人為因素和隨意性部門之間職責不清和功能重疊交叉會使工作失去重點，形成有些事情大家都做，而有些事情大家都不做中、高級管理人員的職責雖然有一個大概的劃分，但沒有成文的，明確的界定，在一定程度上體現出職責不清的現象員工對于自己職責范圍和所擔負的工作在整個公司經營中的地位不是十分清楚許多重要的職能缺失或弱化職能割裂，本屬一個部門的職責卻分散在多個部門，難以形成完整的管理閉環，造成管理效率低下，如計劃與部門績效考核分別由綜合計劃部和經營戰略部負責，增加了管理的難度，管理效果也差強人意部門之間職能存在一定程度的重合交叉2/26/202552保密文件版權所有訪談和調查問卷也表明，北汽部門和人員職責不清的情況比較普遍“職責界定不清導致部門人員工作目標不很明確，影響工作效率和質量，一段時間后就嚴重挫傷了工作積極性”“部門人員要么人浮于事，要么忙得不可開交”“公司對我的授權與實際責權不匹配，該做的決定不能做，長此以往容易使人養成思維的惰性，不愿意承擔責任，反正有老板頂著”“我們感到工作沒有重點，常常被其它部門的鎖事干擾打斷，一些部門應該具備基本職能很長時間無法得以提高”“工作中往往要么重復作業，交叉作業，要么工作脫節，總之效率很低”問卷調查及訪談中的代表性說法問題：員工干工作職責以外的工作問題：公司領導越級管理的現象是否存在？數據來源：北汽問卷調查2/26/202553保密文件版權所有管理制度不完善，現有的制度也不能完全執行管理制度不完善，許多重要的管理制度缺失缺乏規范化的管理流程，常規工作經常例外處理，可以通過制度規范的，仍以人治為主管理制度流于形式，操作性差越級匯報和越級指揮的現象時有發生按章辦事，依法治企的觀念沒有深入人心高層管理者不能嚴格按規章制度辦事對公司發展帶來的影響當公司規模持續擴大時，缺乏明確的匯報關系和管理流程會使管理陷于混亂，制約業務的發展會降低制度的權威，增加管理和決策過程中的人為因素和隨意性，影響員工積極性不利于集中統一管理，發揮綜合效應2/26/202554保密文件版權所有調查結果顯示，多數員工不認同北汽的制度健全、公正合理的說法問題：您是否同意“北汽有限制度健全、公正合理”的說法？數據來源：北汽問卷調查2/26/202555保密文件版權所有相當部分的被調查者認為北汽的管理制度沒有得到有效執行您是否同意“北汽有限制訂的管理制度得到有效的執行”的說法？數據來源：北汽問卷調查2/26/202556保密文件版權所有人力資源管理基礎薄弱，還缺乏真正意義上的人力資源管理人力資源管理員工個人發展組織設計、工作描述招聘/甄選績效管理人力資源規劃薪酬激勵缺少公司發展的長期規劃，導致人力資源規劃基本缺失基本沒有員工培訓和職業發展計劃缺少晉升、輪換與淘汰機制，不利于公司內部的人員發展及合理流動薪資及獎懲制度不盡合理，與績效相關度低，難以起到良好的激勵作用各崗位職責劃分及描述不甚清晰、完整績效考核體系不完善，部門考核指標單一，對員工的考核基本上就是考勤；缺乏戰略導向性的人才市場跟蹤、招聘計劃擬定，也缺乏針對性的規范的甑選標準、程序和手段2/26/202557保密文件版權所有公司整體沒有建立客觀有效的績效評估體系績效評估對公司發展帶來的影響不利于建立規范化的獎勵機制和晉升制度以調動員工的積極性不利于員工超越對領導者個人的認同而達到對公司事業的認同好的管理體制得不到有效的貫徹不利于留住優秀人才缺乏一套完整的績效評估體系只有對部門的績效評估，缺乏對員工個人績效的有效評估計劃的下達、執行監督與績效考核職能分離，未能形成一個完整的管理閉環，如：計劃的下達與執行情況反饋由綜合計劃部負責，而部門的績效考評卻由經營戰略部的績效管理科負責績效評估和定期考核還未與員工報酬密切掛鉤。在有的情況下，由于考核者不是被考核者的直接管理者和沒有人事權，不但會對同一個員工產生不同的考核結果，而且考核與獎勵也互不相關2/26/202558保密文件版權所有績效管理和員工個人發展關聯度不高，無法為員工指明發展方向和要求培訓發展培訓發展賦予更大的責任賦予更大的責任培訓發展內部轉崗培訓發展培訓發展賦予更大的責任內部轉崗培訓發展內部轉崗培訓發展績效評估矩陣需要提高達到要求榜樣榜樣達到要求需要提高能力和態度(投入指標)工作業績(產出指標)2/26/202559保密文件版權所有從調查情況來看，相當部分員工是因為個人事業發展而選擇加入北汽，但入職后由于職業發展空間有限而形成強烈落差有效樣本數：65數據來源：北汽問卷調查有效樣本數：60個人在北汽有限的發展前景如何？在北汽有限工作最重要的原因是？根據訪談，絕大多數外部招聘的員工因為期望北汽能提供一個個人發展的良好舞臺而選擇加入北汽，但入職后又不同程度地感到實際情況與想象中不符，形成一種強烈的失落感2/26/202560保密文件版權所有調查還表明，北汽的基礎管理比較薄弱計劃管理仍停留在經驗管理階段，大部分的被調查者認為公司的生產計劃和生產調度管理需要加強目標管理簡單，缺乏規范有效的溝通機制，目標的制定不是基于上下結合和充分溝通，造成部門和員工對目標的被動接受和消極應付，并在一定程度上挫傷了員工的積極性對供應商和經銷商的選擇和管理還沒有形成有效的管理辦法，缺乏統一性、系統性財務管理不僅仍停留在簡單的核算階段，而且成本核算基礎很不扎實，缺乏基本的成本分析質量管理薄弱，雖然通過了ISO9000和軍標認定，但由于管理力量單薄，管理方法簡單，質量控制水平和產品質量仍有很大的改進空間生產工藝管理水平不高，工藝文件不全，缺乏基礎性的積累零部件采購、倉儲和生產的物流不合理，對第三方物流控制不力績效考評方法簡單，考核指標單一缺乏系統的、針對性的人員培訓，大部分被調查者認為在公司接受的培訓很少或沒有橫向溝通機制不太合理，不按流程辦事，而是按照原有的習慣和個人理解處理跨部門工作工作中需要花很多時間處理人際關系以彌補制度的不足很多縱向溝通的機制不到位或流于形式2/26/202561保密文件版權所有企業文化建設滯后，員工缺乏歸屬感員工對公司的使命、愿景、戰略目標不清晰，對企業理念認識不足員工沒有共同認可的價值觀和目標，缺乏凝聚力，沒有歸屬感制度、具體物質層面都沒有體現鮮明的企業文化公司缺乏以人為本的企業文化氛圍，突出表現在對員工的關心不夠部分員工存在短期思想、打工思想，忠誠度低員工企業文化公司發展歷史較短，缺乏共同的文化積淀員工來源廣泛，擁有多樣的文化背景、工作經歷和價值觀公司在企業文化建設方面的工作力度不夠，沒有明確的負責部門和行動計劃公司在長期激勵制度和職業道路設計方面的欠缺導致多種短期行為公司價值觀不明確家長式管理2/26/202562保密文件版權所有相當多的員工認為北汽人際關系復雜、缺乏人情味問題：您如何評價北汽有限的人際關系？數據來源：北汽問卷調查2/26/202563保密文件版權所有大部分被調查者對公司引進人才會感到壓力，訪談中我們也發現北汽新老員工的看法互相對立問題：如果北汽有限引入新的人才，您是否感覺到有壓力？數據來源：北汽問卷調查2/26/202564保密文件版權所有盡管如此，大部分被調查者也認為北汽的變革已經勢在必行問題：您是否同意“北汽有限如果不進行變革，未來可能會出現危機”有效樣本數：64數據來源：北汽問卷調查67%的被調查者同意或非常贊同不變革會出現危機的看法2/26/202565保密文件版權所有多數被調查者對北汽的戰略規劃比較了解，并對2006年的戰略目標持贊同態度問題：您認為北汽有限能否實現戰略目標？數據來源：北汽問卷調查問題：您了解北汽有限的發展戰略嗎？2/26/202566保密文件版權所有員工對企業提出了期望，并積極為北汽的發展獻計獻策員工期望和建議摘錄清除家長制管理，做到同心同德，共同進取。公司戰略制定需要進行充分的論證。如何解決資源的支撐和發展（包括產品發展等）掌握好“度”是很重要的。完善市場營銷策略、體系。沒有一個規范的考核辦法。實現能這上，庸者下。權責要明確，獎罰要分明。加強各部門協調。目前各部門之間的分工協作不夠，平時缺少有制度保證的協調和溝通。2/26/202567保密文件版權所有我們將被調查者對公司發展規劃、決策、組織結構、流程、人力資源、銷售等方面的建議和期望進行了歸納整理資料來源：北汽問卷調查認真研究制定公司發展規劃、發展戰略。公司戰略制定需要進行充分的論證。減少拍腦袋工程，進行大的經營戰略方面工作時，應招專家討論，防止因個人失誤造成公司整體運作上的難度。企業由改裝行業變成生產汽車的行業的轉軌變型過程中,規模和產品檔次迅速擴大的過程中,出現嚴重不適應,新的資源支撐力度跟不上,再加上過于急噪引起現實與愿望之間產生很大距離。如何解決資源的支撐和發展（包括產品發展等）掌握好“度”是很重要的。在正確的方針、目標、策略下，只有干，才能生存，企業才會發展。理論要聯系實際，創建自己的特色，不要模仿。清除家長制管理，做到同心同德，共同進取。發展規劃、決策2/26/202568保密文件版權所有（續前頁）各項基礎管理需要加強。組織機構、業務流程、人力資源管理需要有基本框架