HR關鍵知識

人力資源管理師教材內容提綱

技能操作部分

第一章企業人力資源規劃

組織構造的類型：

（一）直線制：一種組最簡樸的集權組織構造形式，又稱軍隊式構造。領導關

系按垂直系統建立，不設專門的I職能機構。

長處：構造簡樸、指揮系統清晰、統一；責權關系明確；橫向聯絡少，內容

協調輕易；信息溝通迅速，處理問題及時，管理效率比較高

缺陷：缺乏專業化H勺管理分工，不利于集中精力研究企業管理的重大問題。

合用范圍：只合用于規模較小或業務活動簡樸、穩定企業。

（二）直線職能制：以直線制為基礎，在廠長（經理）領導下設置對應的荻能

部門，實行經理統一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織構造形式。

長處：一種集權和分權相結合的組織構造形式，統一指揮，引入管理工作專

業化的做法，發揮職能部門的參謀、指導作用，

缺陷：無暇顧及企、也面臨的重大問題，當設置管理委員會、完善協調制度措

施局限性以處理問題，組織構造改革傾向更多的分權

合用范圍：一種利于提高管理效率日勺組織構造形式，在現代企業中合用范圍

比較廣泛。

（三）事業部制：分權制構造。遵照“集中決策，分散經營”的原則。

長處：1、權利放下2、積極性和發明性提高，提高企業經營適應能力3、實

現高度專業化4、責任和權限明確，物質利益和經營狀況掛鉤

缺陷：組織機構重疊，管理人員膨脹，忽視企業整體利益

合用范圍：經營業務多樣化，市場環境差異大，具有較強適應性是企業采用。

（四）矩陣制：職能部門系列為完畢某一臨時任務而組建的項目小組

特點：具有雙道命令系統

長處：有助于部門之間的協作和配合，溝通狀況，不增長人員，處理組織

構造穩定管理任務多變之間的矛盾，為企業綜合管理和專業管理相結合提供了

恰當的I組織構造形式。

缺陷：組織關系比較復雜。

（五）子企業和分企業

特點：子企業不是分支機構，有獨立的法人；分企業是分支機構，在法律上

和經濟上無獨立性，不是獨立的法人企業。

影響和制約組織構造的原因：信息溝通、技術特點、經營戰略、管理體制、企業

規模和環境變化。

部門構造的不一樣模到：（1）以工作和任務為中心來設計部門構造，設計的成果

是直線制、直線職能制、矩陣構造

（2）以成果為中心來設計部門構造一般體現為事'業部制和模擬分權構造模

式。

（3）以關系為中心日勺組織設計形成日勺系統構造，一般為跨國企業。

正式組織：是兩個或兩個以上個人的故意識地加以協調日勺力的行為或系統。

（1）構成正式組織內容H勺，是人的行為，是個人H勺行為，不包括個人在內；不

是體現個體人格的行為，而是以組織人格為特性的行為。（2）個人所提供的行為

或力H勺互相作用，是正式組織的本質特性。（3）正式組織是個人行為在措施、時

間、質量各方面均故意識的調整而體系化的系統；（4）正式組織是動態的、發展

口勺。

非正式組織：是兩個或兩個以上個人的無意識地體系化了的多種原因口勺系

統。

在服務和后勤部門設計時，應注意的三個問題：（1）服務和后勤部門歐I設置

必須和整個組織日勺工作效率結合起來，即通過這些部門日勺設置，使整個組織日勺效

率得到提高。（2）盡量把服務部門設置在靠近服務的單位所在地，以使這些部門

能乂快乂好地提所需日勺服務。（3）注意服務部門日勺社會化趨勢，但凡可以運用外

部力量來滿足本企業服務的需要，并且成本比自己建立服務部門更低時，就不需

要專設服務部門。假如已經有后勤和服務部門，則可讓其滿足企業內部服務需要

的同步，向社會開放，為社會服務。

崗位分析內容與改善崗位工作設計：

崗位分析n勺研究任務：重要包括崗位描述和崗位規定。

崗位分析內容：1）.崗位名稱的J分析。2）.崗位任務的分析。3）.崗位職責

的分析。4）.崗位關系的分析。5）.崗位勞動強度和勞動環境的分析。6）.崗位

對員工日勺知識、技能、經驗、體格、體力等必備條件日勺分析。1一5項日勺綜合分

析構成崗位描述日勺重要內容，第6項重要側重崗位對員工必備資格條件日勺分析研

究。

改善崗位工作設計：應當滿足［1］企業勞動分工與協作的需要；［2］企業不停提高

生產力，增長產出H勺需要；［3］勞動者在安全、健康、舒適的條件下從事生產勞

動過程中生理心理上的需要。崗位分析中心任務：為企業勞感人事管理提供根據，

保證事得其人，人盡其才，人事相宜。崗位分析的成果：工作闡明書和崗位規范。

如發現崗位設計不合理、存在嚴重缺陷時，應改善設計，使工作闡明書和崗位規

范等人事文獻建立在科學的崗位工作設計的基礎之ho

改善崗位工作設計的內容：（一）擴大工作范圍，豐富工作內容，合理安排

工作任務。（1）工作擴大化。包括橫向擴大工作和縱向擴大工作。橫向擴大工作

可將屬于分工很細的作業單位合并，由一種人負責一道工序改為兒種人共同負責

兒道工序；縱向工作擴大可將經營管理人員日勺部分職能轉由生產者承擔，工作范

圍沿組織形式H勺方向垂直擴大。（2）工作豐富化。在崗位既有工作的基礎上，

通過充實工作內容，使崗位工作多樣化，消除因從事單調工作而產生的枯燥厭惡

感，從心理上滿足員工的需要。（二）工作滿負荷。每個崗位日勺工作量應飽滿，

使有效勞動時間得到充足運用，這是改善崗位設計的一項基本任務。（三）勞動

環境的優化。是指運用現代科學技術，改善勞動環境中的多種原因，使之適合勞

動者的生理心理安全健康，建立起人一一機一一環境的最優系統。

崗位工作設計：把工作的內容、工作的資格條件和酬勞結合起來，以滿足員

工和組織的需要。可以說，崗位工作設計是能否鼓勵員工努力工作的關鍵環節。

泰勒所倡導日勺科學管理原理是系統設計工作日勺最早的措施之一，其理論基礎是亞

當.斯密提出日勺職能專業化。目日勺是管理者用比較低的成本使工人生產出更多產

品，基本措施是工作簡樸化，把沒項工作簡化到其最簡樸H勺單元，然后讓員工在

嚴密的監督下完畢。

企業人力資源規劃的內容|企業人力資源規劃從內容上看:劃分為［1］:戰略發展規

劃、［2］組織人事規劃（①組織構造調整變革計戈J：即在企業內外部環境和條件

變化1向狀況卜，通過對企業組織構造的診斷，發現組織構造和部門構造存在H勺問

題，圍繞企業組織調整和變革的目的I、措施、環節、措施和期限等內容所制定的

行動方案。②勞動組織調整發展計劃：根據企業生產經營總體計劃的規定，通過

對勞動分工與協作方式、工作地的組織狀況、工作輪班方式和工時制度，以及技

術工人H勺素質狀況和構造特點等方面H勺深入分析，為提高工效，實現勞動組織科

學化所提出口勺詳細的措施計劃。③勞動定員定額計劃：是企業在一定的生產技術

組織條件下，采用科學合理日勺措施，為生產單位產品或完畢某項工作任務所預先

規定的活勞動消耗量的限額。）［3］制度建設規劃（發揮人力資源管理口勺吸引、錄

取、維持、評價、調整、發展等6項基本職能）、［4］員工開發規劃

企業勞動組織的內容、任務和改善企業勞動組織意義企業勞動組織的內容，除了

包括勞動定額和編制定員以外，還包括：1.勞動分工與人員配置。實現人盡其

才、各得其所。2.勞動組織的形式。包括，作業組、生產小組、工段車間和廠

部日勺組織。3.勞動力的構成。4.工作時間和輪班制的組織。5.工作地的組織

（合理裝備和布置、保持正常秩序和良好環境、組織好供應服務工作）。6、操作

合理化

改善企業勞動組織意義：①企業建立正常生產H勺前提，可以使生產有條不紊

地進行;②充足發揮每個勞動者的專長和技能,把企業構成一支強大的集體力量;

③有助于節省勞動力和挖掘勞動潛力，為經濟建沒服務。

任務：①按照分工協作原則，合理配置勞動力，調動積極性，節省勞動力；

②做好工作地服務、生產班次的安排和操作的改善等工作;③采用科學組織形式,

保證用人少，效率高，完畢和超額完畢任務。

工作崗位分析概念和作用口1崗位分析概念：是企業各類崗位的性質、任

務、職責、勞動條件和環境，以及員工承擔本崗位任務應具有的資格條件所進行

日勺系統分析和研究，并制定出崗位規范、工作闡明書等人事文獻日勺過程。

企業I：作崗位分析日勺作用：崗位分析是對企業各類崗位日勺性質、任務、職責、

勞動條件和環境，以及員工承擔本崗位任務應具有日勺資格條件所進行的系統分析

和研究，并制定出崗位規范、工作闡明書等人事文獻H勺過程。作用1.為選拔、

任用合格的員工奠定基礎。2.為員工日勺考核、晉升提供根據。3.是企業改善工

作設計、優化勞動環境的必要條件。4.制定有效勞感人事計劃，進行人才預測

的重要前提。5.崗位評價口勺基礎，崗位評價又是建立、健全工資制度的重要環

節。

勞動定額的概念：是指在一定的生產技術和組織條件下，為勞動者生產一定

量的J合格品或完畢一定量的工作所預先規定日勺活勞動消耗量日勺原則。有兩種基本

體現形式，即時間定額（或者工時定額）和產量定額。時間定額就是生產單位產

品或完畢一項工作所必須消耗的工時；產量定額就是單位時間內必須完畢的產品

數量或工作量。時間定額和產量定額互為倒數，成反比例。除以上兩種形式外，

勞動定額還可以采用看守定額和服務定額的形式。看守定額就是一種或一種組織

同步應看守日勺機器設備H勺數量。服務定額是按一定質量規定，對服務人員在制度

時間內提供某種服務所規定口勺限額。

勞動定額的種類：現行定額、計劃定額、不變定額、設計定額

企業人員計劃制定日勺流程圖示

人員補充需求量的計算和考慮原因

計劃期內人員補充需求量=”計劃期內人員總需求量”一“匯報期期

末員工總人數”+“計劃期內自然減員總人數”

企業各部門對員工的補充需求量重要包括兩部分：

[1]因各部門實際發展需要而必須增長的人員

[2]原有員工因年老退休、退職、離休、辭職等原因發生了“自然減員”

而需要補充口勺那一部分人員。

人力資源信息庫：是計算機運用于企業人事管理的產物，它是通過計算機建

立歐J記錄企業每個員工日勺技能和體現日勺功能模擬日勺總稱，從中可獲取企業每個員

工的晉升、調動、解雇等方面的信息，它比老式日勺個人檔案具有容量大、調用靈

活以便，文字信息豐富充實等長處，可以確實反應員工流動信息。

人力資源信息庫的分類：（1）技能清單：它H勺設計針對一般員工（即非管理

人員）H勺特點，根據企業管理的需要，集中搜集每個人員的崗位適合度、技術等

級和潛力等方面信息，為人事決策提供可靠信息c（2）管理能力清單：集中反應

管理者口勺管理才能及管理業績，為管理人員口勺流動決策提供有關信息。重要內容

包括：管理幅度范圍、管理的總預算、下屬的職責、管理對象的類型、受到的管

理培訓、目前的管理業績。

企業人員需求預測日勺措施：

（一）集體預測措施：也稱德爾菲預測技術。是歸納專家對影響組織發展日勺某

一問題日勺一致意見的程序化措施。這里日勺專家可以是基層的管理人員，也可是高

層經理，他們可以來自組織內部，也可以來自組織歐I外部。總之，專家應當是

對研究H勺問題有發言權。目的是通過綜合專家們各自的意見來預測某一領域發發

展狀況，適合于人力需求的長期趨勢預測。

（-）回歸分析措施：根據數學中回歸原理對人力資源需求進行預測。最簡樸

的回歸措施是趨勢分析，即只根據整個企業回企業中的各個部門員工數量的變動

趨勢對未來口勺人力資源需求作出預測。比較復雜口勺回歸措施是計量模型分析法，

它的基本思想是確定與組織中勞動力的數量和構成關系最大的一種原因，一般是

產量或服務日勺業務量。

（三）勞動定額法：公式為N=W/q（l+R）

（四）轉換比率法：合用于短期需求日勺預測措施。計算公式

目前的業務量+計劃期業務H勺增長量

計劃期需要的員工數量=-

目前人均業務量X（1+生產率H勺增長率）

（五）計算機模擬法：是最復雜也是最精確H勺一種措施。

保持企業人力資源供求平衡

處理人力資源短缺的措施：⑴將符合條件，而又處在相對富余狀態的人調往

空缺職位。⑵高技術人員出現短缺，可內部培訓晉升或外部招聘。⑶如短缺現象

不嚴重，可延長工時并增長酬勞。⑷提高企業資本有機構成和勞動生產率，形成

機器替代人力資源的格局。⑸聘任非全口制臨時工和返聘退休者。⑹制定聘任全

日制臨時工計劃。

處理人力資源過剩H勺措施：（1）永久性解雇某些勞動態度差、技術水平低、

勞動紀律觀念差的員工（2）合并或精簡某些臃腫日勺機構（3）對于某些靠近退休

年齡而還為達退休年齡者，應制定某些優惠措施（4）提高員工整體素質（5）加

強培訓工作，使企業員工掌握多種技能，增強他們的競爭力。（6）減少員工的工

作時間，隨之減少員工的工資水平（7）采用由多種員工分擔此前只需一種或少

數幾種人就可以完畢的工作任務，企'也按工作任務完畢量來計發工資口勺措施。

人力資源管理制度規范管理

人力資源管理制度規范日勺類型：根據制度規范波及層次和約束日勺不一樣內

容，可分為：（1）企業基本制度（2）管理制度（3）技術規范（4）業務規范（5）

個人行為規范：專門針對個人行為的規矩，是企業中層次最低、約束范圍最寬、

但也最具基礎性H勺制度規范。

制定人力資源管理制度H勺基本規定：①從實際出發。②根據需要制定。③建

立在法律和社會道德規范基礎上。④系統和配套。⑤合情合理。⑥先進性。

制度規范化規范化管理.：以制度規范為基本手段協調企業組織集體協作行

為的管理方式，就是制度化（規范化）管理.又稱為官僚制、科層制或理想的行

政組織體系，由德國馬克斯?韋伯提出。

制度化（規范化）管理的重要特性：①規定每個崗位日勺權利和責任并制度化。

②按照各機構、各層次不一樣職位權力的大小，形成一種有序的指揮鏈，并制度

形式固定下來。③以文字形式規定職位特性，根據技術資格來挑選組織所有組員。

④所有權與管理權相分離，管理人員依法臨時處在擁有權力日勺地位。⑤管理人員

在實行管理時有三個特點：一是因事設人：二是擁有執行職能的必要權力；三是

權力要受到嚴格限制。⑥管理者的職務是管理者的職業，應忠于職守而不是忠于

某個人。

制度化（規范化）管理口勺優越性：①個人與權力相分離。②理性精神合理化

的體現。③適合現代大型企業組織管理的需要。

費用預算

匚資項目日勺預算：（1）分析當地政府有關部門本年度公布日勺最低工資原則對

工資預算的影響，（2）分析當年同比日勺物價指數，與否不小于或等于最低工資原

則歐I增長幅度。（3）分析當地政府有關部門公布日勺工資指導線，作為編制費用預

算參與指標之一。

針對上述三類指標，通過對比分析，寫出研究匯報，提出工資調整提議。

在此基礎上，按照工資總額的項目逐一進行預算、匯總，編寫出工資年度預

算表。

社會保險叮其他項目的預算：詳細環節是①分析和對照國家有關規定，原則

有無提高或減少。②掌握當地區有關部門公布的多種有關員工工資水平口勺數據負

料。③企業.匕一年度工資及社會保險等方面H勺有關記錄數據和資料。

還應注意：①多種項目的預算要客觀合理。②具有企業整體意識。③堅持嚴

厲認真、實事求是歐I工作作風。

編制企業人力資源管理費用預算需要多種職能部門互相協調、互相配合、互

相支持。

企業人力資源管理費用構成：

（1）工資項目：員工工資總額是指企業在一定期期內直接支付給本企業所有

員工in勞動酬勞總額，重要由計時工資、基礎工資、職務工資、計件工資、獎金、

津貼和補助（包括洗禮衛生費、上下班交通補助）加班工資等部分構成。

（2）波及到員工權益的?社會保險以及其他有關的資金項目。基本養老保險

費和補充養老保險費；醫療保險費；失業保險費；工傷保險費；生育保險費；員

工福利費：員工教育經費：員工住房公積金：其他費用，如工會基金。

(3)其他項目。其他社會費用；非獎勵基金日勺獎金；其他退休費用。

第二章招聘與配置

招聘環境分析

?外部環境

(1)經濟條件。

市場環境變化導致對產品和服務需求的變化，從而導致對對應人員需求的變化。

(2)勞動力市場。

勞動力市場日勺勞動力數量和素質構成，影響到組織能否招聘到適合的人員。

(3)法律法規。

組織招聘應遵照我國《勞動法》有關規定及有關法律，法規，條例，防止產生法

律糾紛，導致不必要的損失。

?內部環境

(1)戰略規劃。

發展創新時期/穩健成長平臺期招聘方略不一樣，不一樣職位人員的招聘方略也

不一樣。

(2)組織生命周期。

令擴張期：著重于人力資源招募。

?平臺期：著重于人力資源局部調整。

令衰退期：著重于人力資源的精簡及人員構造調整。

（3）財務預算。

財務影響到工資總量及不一樣職位職種員工的工資水平，從而影響到計劃

招聘的人員數量及可支付的工資水平。

（4）組織文化及管理風格。

組織的價值觀，管理風格規定員工H勺承認及價值觀H勺趨同，影響著組織計劃

招聘的員工應具有哪些性格特性。

組織人力資源配置狀況分析。

含義：組織人力資源配置，是指人與事的配置關系，通過人的能力與事的匹

配，人與人日勺協調合作，充足開發運用員工，使組織目日勺得以實現。它是判斷組

織人力資源狀況與否良好的標志之一，也是招聘工作日勺關鍵。

■分析維度：五個維度。

（1）人與事總量配置分析

＞它是指人與事的數量關系與否匹配。即多少事要多少人去做。這種數量關系

不是絕對的，而是伴隨社會的發展而變化。組織中日勺任務處在變化中，人的

能力處在變化中，因此，這種數量匹配是動態區I。

＞實際中三種狀況：

?人力資源過剩一運用多種渠道妥善安頓。轉業訓練，縮短工作時間，遣散臨時

用工，外包勞務，提前退休，下崗，解雇，不再須簽協議等。

?人力資源局限性一單位內部調劑，外部補充。培訓，借調，招聘，任務外包等。

?人力資源過剩與局限性并存一調整既有人力資源構造。

(2)人與事構造配置分析

＞它是指不一樣性質特點日勺事應由具有對應專長的人去完畢,把各類人員分派

在最能發揮專長的崗位上，做到人盡其才,才盡其用0

＞工具：單位崗位與人員配置表

使用類別W1W2M待分派

資源人數78582355

類別

W150505——

W260028572—5

M35———35—

注：W1-純熟工W2-技工M-管理者

(3)人與事質量配置分析

＞它是指人與事之間的質量關系，即事口勺難易程度與人的能力水平的關

系。

實際中的兩種狀況：

?人員素質低于崗位規定一職業培訓，降職。

?人員素質高于崗位規定一晉升到更高的崗位C

＞怎樣看待人才高消費？

負面效應：

1/高才低用的揮霍

2/高成本

（4）人與工作負荷與否合理狀況分析

體目前事的數量與否與人的承受能力相適應,是人力資源可以保持身心健

康。使工作量既成為一種壓力，又成為一種動力。

（5）人員使用效果分析

＞它是指管理者將人員口勺績效好壞與自身能力的強弱做比較，分析問題,

提高員工日勺能力，并與員工共同制定改善績效口勺措施。

＞工具：人員使用效果分析

由于績效的好壞以及能力的高下，可以將人員使用效果分為四個區間。區

間1為能力高，績效好日勺狀況；區間2為績效好，能力低日勺狀況；區間3為

能力高，績效差的狀況；區間4為能力低，績效差日勺狀況。

根據以上狀況，采用不一樣方略：①區間1的員工，是價值高H勺員工，要

留住，重用。②區間2的員工，鼓勵保持原有工作熱情，通過培訓，提高技

能使其向區間1發展。③區間的員工3,應找出影響績效的原因，協助他們

改善和提高；④區間4的員工，看與否能變化目前狀況，或者調整崗位，以

使人與事相匹配。

在內部配置、調劑仍難滿足時，就要招聘。招聘工作的關鍵是實現所招

人員與待聘崗位日勺有效匹配。

石7

能力低能力高

工

作

結能力低能力高

低能力高

確定招聘需求：

對新成立日勺組織而言，人員招聘是成敗日勺關鍵；對已處在運行之中的組織

而言，人力資源的使用和配置，則處在常常性日勺變化之中。在組織擴張時期，

人力資源供應局限性；在組織穩定期期，由于退休、晉升、跳蟲槽，存在構造

性失衡；在組織衰退時期，組織人力資源總量過剩。招聘需求是怎樣產生H勺？

是由于：（1）組織人力資源自然減員。（2）組織業務量的變化使得既有的人

員無法滿足需要。（3）既有人力資源配置狀況不合理。

工作分析

1.目的I。

6*4二口人5.

-r-/b八，L

*I?InrrxXs.BiHfilA-A--rmifrtIVA-r-1/I.

2.流程：四個階段"

（1）準備階段。

?確定工作分析的目的和側重點。

?制定總體實行方案。

?搜集分析有關背景資料。

（2）實行階段。

?與參與工作分析的有關人員進行溝通。

?制定詳細，可操作的實行計劃。

?搜集分析工作信息。

（3）成果形成階段。

?與參與工作分析的有關人員共同審核，確認工作信息。

?形成工作闡明書和工作規范。

（4）應用反饋階段。

?對員工進行工作闡明書的使用培訓。

?對工作闡明書的反饋與調整。

工作闡明書包括的內容：（1）工作標識（2）工作綜述（3）工作活動和工

作程序（4）工作條件與物理環境（5）社會環境（6）工作權限（7）工作的績效

原則（8）聘任條件⑼工作規范。工作闡明書的編寫規定:⑴清晰⑵詳細⑶簡

短。

勝任能力分析：

分為基礎性勝任特性（知識、技能）和鑒別性勝任特性（社會角色、自我概

念、特質、動機），通過度析，使任職資格確實立。

1.關鍵勝任能力原因分析。

關鍵勝任能力原因分析是指任職者日勺哪些能力原因是在未來工作中獲得成

功日勺關鍵原因。

令必要的任職資格是任職資格的最低規定。

令理想的任職資格與工作類型的特殊需要有關，常見口勺理想的工作能力有任職

能力，工作風格，人際交往能力等，有時對成功的作用更大。

2.勝任特性分析。

詳細環節:

通通過經典案例分析找到導致成功或

失敗的原因一常是關鍵勝任特性

、?J常包括對勝任能力的定義和行為表述，還要將行為描述劃分為

兒種等級。

\7

運用圖形對勝任能力水平界定，得出招聘根據。

評仕曉/工她樁人年

招聘的重要程序與環節

人員招聘日勺階段：從廣義.上講：招聘準備（招聘需求分析、明確招聘工作

特性和規定、制定招聘計劃和招聘方略）招聘實行（招募階段；選擇階段；錄取

階段）招聘評估（一是對數量和質量日勺評估，二是對對招聘工作效率進行評估）

從狹義上講：指招聘的實行階段，其間重要包括招募、選擇和錄取三個

環節。

招聘方略

（一）招聘計劃

（1）人員需求清單（2）招聘信息公布時間，渠道（3）招聘團人選

（4）招聘者選擇方案（5）招聘截止FI期（6）新員工上崗時間（7）招聘費用預算

（二）招聘人員方略。

＞主管的積極參與。

＞招聘人員的勝任特性。

＞熱情，公正，文明，高效，具有專業知識，有良好的職業道德。

（三）招聘地點方略。

1.招聘范圍確實定：根據計劃招聘人員的數量，能力規定圈定招聘范圍。

2.成本日勺考慮：比較不一樣招聘地點所需成本，進行成本收益分析，確定

最優方案。地點固定才能節省成本。

（四）招聘時間方略。

1.遵照勞動力市場上的人才規律。

在人才供應高峰期到勞動力市場上招聘，可節省成本，提高招聘效率。

2.制定招聘時間計劃。

根據工作經驗，計劃好招聘各階段的時間。節省成本，盡快網羅人才，

并有助于

樹立高效的組織形象。

招聘渠道分析

招聘渠道挑選的環節：（1）分析單位日勺招聘規定（2）分析人員特點（3）

確定適合的招聘來源（4）選擇合用的招聘措施（5）選擇對應的媒體公布信息（6）

搜集應聘者資料

獵頭企業H勺工作程序：分析客戶需要，根據需求搜尋人才并進行面試、

篩選，最終作出候選人匯報供客戶選擇.

內部招聘與外部招聘的利弊：內部招聘的長處：對人員理解全面，選擇

精確性高，理解本組織，適應更快，鼓舞士氣，鼓勵性強，費用較低。缺陷：來

源少，難以保證招聘質量，輕易導致“近親繁殖”也許會因操作不公等導致內部

矛盾。

外部招聘時長處：來源廣，有助于招到高質量的人員，帶來新思想、新措施、樹

立組織形象

缺陷：篩選難度大，時間長，進入角色慢，理解少，決策風險大，招聘成本大,

影響內部員工積極性。

招聘來源分析

長處缺陷

內部招聘?對人員理解全面，選擇精確?來源少，難以保證招聘質量，導

性高。致“近親繁殖二

?理解本組織，適應更快。?也許會因操作不公等導致內部

?鼓舞士氣，鼓勵性強。矛盾。

?費用較低。

外部招聘?來源廣，有助于招聘高質量?篩選難度大，時間長。

人員。?進入角色慢。

?有助于組織創新?理解少，決策風險大

?招聘成本大。

?影響內部員工積極性。

招聘渠道的分析與選擇：

選擇適合招聘人員歐I招聘渠道

不一樣招聘措施合用日勺招聘對象

招聘措施合用對象不太合用

公布廣告中下級人員

借助一般中介機構中下級人員熱門、高級人員

獵頭企業熱門、尖端人員中下級人員

上門招聘初級專業人員有經驗日勺人員

熟人推薦專業人員非專業人員

根據單位和崗位特點選擇:

內部提高一一辦公室員工，單位經理或主管

外部招聘一一生產服務類，專業技術類，銷售類

使用獵頭企業招聘的I技巧：首要的準備工作就是明確被獵取對象的齒位職責和任

職資格。另一方面獵頭企業往往對組織及其人力資源需求有較詳細的理解，對求

職者的信息掌握較為全面，獵頭企業在供需上較為謹慎，其成功率較高。

與獵頭企業合作注意事項：（1）獵頭企業應對其資質進行考察（2）約定雙方的

責任和義務（3）選擇獵頭企業中最佳口勺顧問為你服務

招聘媒體選擇

1.根據媒體特點選擇

＜報紙一一在某個特點地區招聘，適合候選人數量較大，流失率較高日勺行

業和職業

。雜志一一適合候選人相對集中日勺行業，空缺崗位并非迫切需要補充，且

地辨別布廣

。廣播電視一一適合讓組織迅速擴大影響，招聘大量人員

2.根據受眾特點選擇

3.根據媒體的廣告定位選擇

人員選擇的措酈

筆試：一種最古勞而又最基本的選擇措施，通過測試應聘者日勺基礎知識和素質能

力的差異，判斷應聘者對招聘崗位的適應性。

面試：最常見的招方式，可以理解應聘者各方面H勺素質。

情景模擬措施：非常有效的招聘措施，通過應聘者的I行為過程和行為效果來鑒別

應聘者H勺工作能力、人際交往能力、語言體現能力等綜合素質。

心理測試：比較先進的測試措施，衡量應聘者的智力水平和個性方面差異的一種

科學測量措施。心理測試具有客觀性，確定性和可比較性等長處。

根據崗位和才能規定選擇對應啊措施：

好的崗位描述叮以對的反應出期待員，所作的，作過去：“為了干好這

份工作，需要完畢哪些任務、職責和責任？”目前：“在這個崗位上要獲得成

功，需要哪些才能？”

才能是指有關知識、技能、能力、動力日勺“組合”

經營管理能力情景模擬中H勺文獻筐措施等

人際關系管理能力情景模擬中日勺無領導小組討

論等

智力狀況心理測試中的筆試等

工作動機心理測試、情境模擬、面試

心理素質心理測驗中日勺投射測驗等

工作經驗資歷審核、面試中的行為描

述法等

■>

身體素質體檢等

人員素質規定與其對應日勺最佳測試措施：（1）經營管理能力：情境模擬中的文獻

筐措施等；

（2）人際關系能力：情境模擬中的無領導小組討論等（3）智力狀況：筆試措施

等（4）工作動機：心理測試、情境模擬、面試等（5）心理素質：心理測試中的

投射測驗（6）工作經驗：資歷審核、面試中的行為描述法等（7）身體素質：體

檢等。

面試中日勺常見錯誤及改善

＞面試目日勺不明確

＞不清晰合格者應具有的條件

＞面試缺乏整體構造

＞偏見影響面試

也稱為首因效應，即面試考官根據開始甚至是面試前從資料中得到的印象對應

第一印象

聘者作出評價

即面試考官相對于前一種接受面試向應聘者來評價目前正在接受|向應聘者的傾

對比效應

向

“以點代面”從某一長處或缺陷出發去評價應聘者日勺其他方面

暈輪效應

—

當上級對招聘成果有定額規定是，考官對應聘者的評價就會編高。或由于時間

錄取壓力

緊迫，為完畢任務不得不加迅速度，急于求成

偏見影響面試：（一）第一印象，也稱首因效應，即面試考官根據開始幾分

鐘甚至面談前從資料中得到的印象對應聘者作出評價。（二）對比效應：即面試

考官相對于前一種接受面試日勺應聘者來評價目前目前正在接受面試日勺應聘者日勺

傾向。（三）暈輪效應：就是“以點代面”從某一長處或缺陷出發去評價其他方

面。（四）錄取壓力：當上級對招聘成果有定額規定期，面試考官對應聘者的評

價就會偏高，或由于時間緊迫，急于求成。

行為描述而試的I運用|:

假設前提：A.一種人過去的行為能與時期未來的行為

B.說合作是截然不一樣的兩碼事一一即興為描述面試要

注意理解應聘者過去的實際體現，而不是對外來體現日勺承

諾

理解兩方面的信息：

1.應聘者過去H勺工作經歷，判斷他選擇本單位發展日勺原因，預測他未來

在本組織中發展所采用的行為模式。

2.理解他對特定行為所采用的行為模式，并將其行為模式與空缺崗位所

期望的行為模式進行比較分析。

行為描述面試：簡稱BD面試，基于行為日勺連貫性發展起來的，假設的前提

是：一種人過去的行為最能預示其未來的行為，另一種假設前提：說和做是截然

不一樣日勺兩碼事。

面試的行為回答：與行為有關日勺回答是指描述應聘者在詳細情景下實際言行

H勺回答，包括情景的背景狀況，應聘者采用H勺行動及成果等。值得注意的是，行

為描述面試中所提的問題，都是從工作行為分析得到的，這種分析可以確定在特

定的與工作有關的情形下，應聘者應做口勺事情，什麼是有效的，什麼是無效口勺,

即確定期望口勺行為模式，通過應聘者對問題的回答判斷他的行為模式與否符合需

要。

人員選擇時應注意日勺問題

①簡歷并不能代表本人

②工作經歷比學歷重要

③不要忽視求職者日勺個性特性

④讓應聘者更多地理解組織

⑤給應聘者更多的體現機會

⑥注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者

⑦關注特殊人員（職業經歷坎坷或能力超強者）

⑧謹慎做出決定

⑨考官要重視自身的形象

招聘應變方案（技能規定儲

1.招聘是必要的嗎？——招聘備選方案

■從其他部門調配

■加班（潛在問題：加班工資、疲勞）

■轉包

■尋找大學生等兼職人員

■租賃員工

■工作從新設計（工作擴大化，工作豐富化，工作滿負荷）

2.招聘需求為正值時：組織內部人力資源供應不不小于需求，招聘工作產

生。

類型特點

內部招聘當組織出現工作空缺時，有先把組織內部員工調整到該職務的措施

當組織人力資源總量缺乏時采用，但應優先實行內部調整、內部晉升等

外部招聘

計劃。

當較高層次的職位出現空缺時，優先替補組織內部職工，使員工職業生

內部晉升

涯規劃的重要內容。

技能培訓對企業既有員工進行必要日勺技能培訓，是指能適應更高層次的工作

3.招聘需求為負值時；組織內部人力資源供應不小于需求，出現人力過乘人

■招聘凍結

■提前退休

■增長無薪假期（或者縮短工作時間）

■裁員

制定優厚的裁員--------?淘汰積極但愿離------>淘汰工作考核成

針對特殊群體的招聘政策

［一］嚴禁未成年人就業H勺法律

★1991年4月15R,《嚴禁使用童工規定》

★《勞動法》第15條

［二］照顧特殊群體就業的政策

★《勞動法》第13條一一婦女

★《殘疾人保障法》第4章《勞動就業》一一殘疾人

★《民族區域自治法》第23條一一少數民族

★《兵役法》第56條一一退伍軍人（義務兵）

［三］招聘臺、港、澳居民及外籍員工日勺法律規定

☆1994年2月，《臺灣和香港、澳門居民在內地就業管理規定》第9條

☆1996年1月，《外國人在中國就業管理規定》

勞務外派與引進

外派勞務工作的基本程序

⑴人填寫《勞務人員申請表》進行預約登記

⑵外派企業負責安排雇主面試勞務人員，或將申請人存留的個人資料推薦給雇主

⑶外派企業與雇主簽訂《勞務協議》，并由雇主而錄取人員發出邀請函

⑷錄取人員遞交辦理手續所需的有關資料

⑸勞務人員接受出境培訓

⑹勞務人員到檢疫機關辦理國際履行《健康證明書》《防止接種證書》

⑺外派企業負責辦理審查、報批、護照、簽證等手續

⑻離境前繳納有關費用

外派勞務的管理

（-）外派勞務項目的審查

除經辦企業是具有勞務外派權口勺勞務代理機構，還必須提供

1.填寫完整、精確的《外派勞務項目審查表》

2.與外方、勞務人員簽訂的協議及外方與勞務人員簽訂的雇傭協議

3.項目所在國政府同意的工作許可證證明

4.勞務人員日勺有效護照及培訓合格證

（二）外派勞務人員日勺挑選

《中華人民共和國公民出境入境管理法》第8條，有如下情形之一者不能出境：

1.刑事案件的被告人，或公安機關、人民檢察院、人民法院認定的犯罪嫌疑人

2.人民法院告知有未了結民事案件不能離境的

3.被判處刑罰正在服刑的

4.正在被勞動教養的

5.國務院有關主管機關認為出境后會對國家安全導致危害或國家利益導致重大

損失的。

（三）外派勞務人員的培訓

專業技能的考核由執行協議的單位或派出單位進行，公共課程由外經貿部

同意的培訓中心統一培訓并考試合格者發給《外派勞務培訓合格證》

勞務引進的管理

聘任外國人H勺審批

1996年1月，《外國人在中國就業管理規定》，填寫《聘任外國人就業申請表》,

并提供：

5.擬聘任的外國人履歷證明

6.聘任意向書

7.擬聘任外國人原因的J匯報

8.擬聘任的外國人從事該項工作日勺資格證明

9.擬聘任的外國人健康狀況證明

10.法律、法規規定的）其他文獻

聘任外國人就業日勺基本條件

除滿足聘任單位的詳細原則外，還必須滿足：

①年滿18周歲，身體健康

②具有從事其工作所必需的專業技能和對應H勺工作經歷

②無犯罪記錄

③有確定的聘任單位

③持有有效護照或能替代護照的其他國際旅行證件

入境后的工作必須:

①申請就業證

②申請居留證

離職面談

員工離職的原因分析

?個人原因〈內因〉

?組織內部原因的卜因-推力〉

?組織外部原因（外因-拉力〉

（一）個人原因：由于追求物質利益最大化、追求良好出J人際關系、尋求自我價

值實現，也也許有職業愛好、能力水平與現單位和崗位有差距的原因。（二）單

位內部原因：單位內部存在著制度、管理上日勺問題，延緩了自身日勺發展，形成一

定的推理。（三）組織外部日勺原因：指外部環境原因，如社會價值觀、競爭對手、

政策法規、經濟、交通等原因。也取決丁能否得到與其奉獻相適應的勞動酬勞。

離職面談的內容和技巧

離職面談的I內容：

一般包括建立融洽的關系，面談的目的，對本來工作的意見，探究離職的

原因，新舊工作的比較，改善意見，結論。

離職面談的技巧：

①離職面談日勺準備：注意體現面談者當事人的重視程度（良好的環境、齊備

日勺資料）

②離職面談中的I征詢技巧：關鍵是要讓當事人真正說出心中日勺根法（發明輕

松氣氛，專注聆聽，重點記錄）

③離職面談后歐I作業：匯總記錄并分析離職日勺真正原因，提出改善提議。

有效的離職面談既可以協助組織發現潛在日勺問題，乂有助于保持與員工的

良好關系，維護組織形象。

處理員工辭職申請的注意事項

①迅速做出反應（體現員工口勺重要性）

②保密（為員工變化主意留有余地）

③為員工處理困難把他爭取回來

減少員「.流失的措施：減少員工流失日勺物質鼓勵措施：（一）支付高「資（二）

改善福利措施I減少員工流失的I精神鼓勵措啾（一）滿足干事業的需要（二）強

化情感投入：直接溝通、提供社交機會、使工作成為樂趣。（三）誠心誠意留員

工（四）不一樣周期H勺留人措施：引入階段，是員工盡快盡快適應環境；成長階

段，適度肯定，適度安排技能訓練，加深專業程度；飽和階段，予以適度的訓練、

調職或是晉升機會；衰落階段，合適的以福利等措施來疏導員工面臨衰落期的問

題。困難組織的留人措閑：既要加強鼓勵，又要鼓勵競爭；既要關懷愛惜，又要

教育引導；既要充足放手，又要有效制約；既要講認清，也要有制度的保證

第三章培訓與開發

建立培訓制度

起草培訓制度H勺內容規定：（1）制定企業員工培訓制度H勺根據（2）實行企業員

工培訓日勺目日勺或宗旨（3）企業員工培訓制度實行措施（4）企業培訓制度的核準

與實行（5）企業培訓制度H勺解釋與修訂。

詳細培訓制度：|（一）涪訓服務制制度內容：培訓服務制度條款和培訓

服務協約條款（2）制度解釋|（二）入職培訓制度：（1）制度內容：培訓的意義

和目的；需要參與的人員界定；特殊狀況不能參與入職培訓的處埋措施；入職培

訓的I重要責任區；入職培訓的基本規定原則；入職培訓的I措施（2）制度解釋［三）

培訓鼓勵制度：91）制度內容：完善的崗位任職資格規定；公平、公正、客觀的

業績考核原則；公平競爭的晉升規定；以能力和業績為導向日勺分派原則。（2）制

度解樣：對員工H勺鼓勵；對部門及主管H勺鼓勵；對企業自身H勺鼓勵|（四）培訓考

核評估制圖：（1）制度內容：被考核評估的對象；考核評估的執行組織；考核的

原則辨別；考核日勺重要方式；考核的評分原則；考核成果的簽訂確認；考核成果

【付立案；考核成果的證明；考核成果的使用。（2）制度解釋|（五）培訓獎懲制度：

（1）制度內容：制度執行啊目口勺；制度MJ執行組織和程序；獎懲對象闡明；獎

懲原則；獎懲的執行方式和方（2）制度解釋|（六）培訓風險管理制度：（1）制

度內容（2）制度解釋。規避培訓風險：①企業根據《勞動法》與員工建立相對

穩定的勞動關系；②根據詳細的I培訓活動狀況考慮與受培訓者簽訂培訓協議，從

而明確雙方日勺權利義務和違約責仟：③在培訓前，企業要與受培訓者簽訂培訓協

議，明確雙方各自承擔的成本、受訓日勺服務期限、保密協議和違約賠償等有關事

項；

④根據“利益獲得原則”，即誰投資誰受益，投資與受益成正比關系，考慮培訓

成本的分攤與賠償。根據以上原則制定出切實可行的企業培訓風險管理制度。

培訓制度的修訂：培訓制度口勺戰略性；培訓制度口勺長期性；培訓制度口勺合用性

企業培訓制度：即可以直接影響與作用于培訓系統及其活動的多種法律、規章、

制度及政策日勺總和。它重要包括培訓的法律和政令、培訓的詳細制度和政策兩個

方面。波及兩個培訓主體一一企業和員工。

崗位培訓制度：是企業培訓制度最基本和最重要的構成部分。是企業員工培訓的

基本辦學形式和工作重點，強調緊密結合職業，實行按需施教的原則，按職務崗

位需要進行培訓，以保證勞動者上崗任職的資格和能力為出發點，使其到達本崗

位的規定，其實質是提高從業人員總體素質。包括培訓立法及對應的政策，也包

括崗位培訓各環節的規范化，其關鍵是培訓、考核、使用、待遇一體化的配套措

施的實行。

制定培訓規劃

制定員工發展規劃的環節：（1）進行人員需求分析。人員培訓需求是制定人員培

養、發展計劃最重要的根據，培訓需求要根據培訓計劃實行時間的長短，或者培

訓計劃日勺執行期，由企業經營管理日勺規定與企業實現或者企業發展日勺規定與企業

實現的差距來確定。（2）設計人員培養方案和發展計劃。在培訓需求分析口勺基

礎上進行培訓方案時設計工作。培訓方案的設計要反應課程或各個培訓活動日勺重

要特點，明確培養目的，培養內容、培養形式和措施、培養經費和預算等重要培

訓參數。（3）行動方案的設計與開發。針對培養目H勺，明確行動時間、行動環節、

目的到達等行動安排，制定詳細的可執行的行動方案。（4）對人才培養與發展活

動的實行與管理。培訓實行也就是將培訓項目計劃付諸實踐的過程。（5）對人才

培養狀況進行評估。

考察員工培養目的和計劃日勺著眼點：（一）企業方面。首先以提高企業經營活動

所需的知識和技能，陪養企業經營管理活動所需的態度為目的，另首先，提高員

工作為一名社會人或國民應具有的知識、修養和見識為目的。（二）員工方面，

通過培訓可以可以提高員工日勺知識水平和工作能力，從而提高員工的能動性，到

達員工自我實現日勺目日勺。

員工發展規劃的層次：■規劃的層冽：（1）整體發展計劃。（2）培訓管

理計劃（3）部門培訓計劃+從規劃的時間長短來劃分：（1）長期發展規劃（2）

中期培訓規劃（3）短期（特定項目）培訓計劃。

確定培養對象

運用績效分析措施確定培訓對象日勺環節：（1）通過績效考核明確績效現實狀況。

（2）根據工作闡明書或任務闡明書分析績效原則或理想績效。（3）確認理想績

效與實際績效的差距。（4）分析績效差距的成因及績效差距日勺重要性。（5）根據

績效差距原因分析確認培訓需求和培訓對象。（6）針對培訓需求和培訓對象擬訂

培訓計劃。

運用任務與能力分析措施確定培訓對象的I環節：（1）根據任務分析獲取有關信息。

（2）對工作任務進行分解和分析（3）根據工作任務分析成果確定培訓需求和培

訓對象。（分為三類：反復性需求；短期性需求；長期性需求）

根據組織發展需要分析確定培訓需求和培訓對象口勺環節：（1）確認培訓原則（2）

確認培訓可以處理口勺問題。（3）確認培訓資源（4）根據組織需要確定培訓需求

和培訓對象。

確定培訓對象的基本原則：（1）在最需要的時候最需要培訓的人進行培訓。（2）

針對詳細的崗位或職位及其在組織運行中日勺重要程度選員（3）充足體現員工個

人發展愿望與組織需要日勺結合。

培訓需求分析

培訓需求調查計劃日勺內容：（1）培訓需求調查工作日勺行動計劃（2）確定培訓需

求調查工作日勺目H勺（3）選擇合適日勺培訓需求調查措施（4）確定培訓需求調查的

內容。

實行培訓需求調查工作的環節：（1）提出培訓需求動意或愿望（2）調查、中報、

匯總需求動意（3）分析培訓需求（4）匯總培訓需求意見，確認培訓需求。

分析培