全球聚乳酸公司

績(jī)效管理手冊(cè)

目錄

一、項(xiàng)目簡(jiǎn)介......................................................2

二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析..................................................6

三、必要性分析...................................................10

四、績(jī)效評(píng)價(jià)周期的劃分依據(jù)......................................11

五、影響績(jī)效評(píng)價(jià)周期的因素......................................13

六、確定績(jī)效目標(biāo)的方法...........................................15

七、確定績(jī)效目標(biāo)的原則...........................................18

八、標(biāo)桿管理的缺陷...............................................20

九、標(biāo)桿管理的含義...............................................22

十、目標(biāo)管理的過(guò)程...............................................23

十一、目標(biāo)管理的特征............................................25

十二、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo)........................................27

十三、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟........................................28

十四、薪酬結(jié)構(gòu)策略...............................................30

十五、薪酬結(jié)構(gòu)的概念及其構(gòu)成....................................32

十六、寬帶薪酬的內(nèi)涵............................................34

十七、寬帶薪酬的特點(diǎn)和作用......................................37

十八、法人治理...................................................40

十九、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析...............................................52

二十、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策...............................................55

二十一、組織機(jī)構(gòu)、人力資源分析...................................56

勞動(dòng)定員一覽表...................................................57

二十二、發(fā)展規(guī)劃.................................................58

一、項(xiàng)目簡(jiǎn)介

（一）項(xiàng)目單位

項(xiàng)目單位：XXX集團(tuán)有限公司

（二）項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)

本期項(xiàng)目選址位于XXX（以最終選址方案為準(zhǔn)），占地面積約

94.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給

排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。

（三）建設(shè)規(guī)模

該項(xiàng)目總占地面積62667.00nf（折合約94.00畝），預(yù)計(jì)場(chǎng)區(qū)規(guī)

劃總建筑面積103262.33m2c其中：主體工程69173.77nf,倉(cāng)儲(chǔ)工程

9583.54m2,行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施11934.02nf,公共工程

2

12571.00m0

（四）項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度

結(jié)合該項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際工作情況，XXX集團(tuán)有限公司將項(xiàng)目工程的

建設(shè)周期確定為24個(gè)月，其工作內(nèi)容包括：項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、工程勘察

與設(shè)計(jì)、土建工程施工、設(shè)備采購(gòu)、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。

（五）項(xiàng)目提出的理由

1、不斷提升技術(shù)研發(fā)實(shí)力是鞏固行業(yè)地位的必要措施

公司長(zhǎng)期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領(lǐng)域的不斷

擴(kuò)大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項(xiàng)目的建設(shè)，

將支持公司在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財(cái)力，進(jìn)一步提升公

司研發(fā)實(shí)力，加快產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，滿足行業(yè)發(fā)展

和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需求，鞏固并增強(qiáng)公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)地位，為建

設(shè)國(guó)際一流的研發(fā)平臺(tái)提供充實(shí)保障。

2、公司行業(yè)地位突出，項(xiàng)目具備實(shí)施基礎(chǔ)

公司自成立之日起就專注于行業(yè)領(lǐng)域，已形成了包括自主研發(fā)、

品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，行業(yè)地位突出，為

項(xiàng)目的實(shí)施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面，公司擁有良好生產(chǎn)管理

基礎(chǔ)，并且擁有國(guó)際先進(jìn)的生產(chǎn)、檢測(cè)設(shè)備；在技術(shù)研發(fā)方面，公司

系國(guó)家高新技術(shù)企業(yè)，擁有省級(jí)企業(yè)技術(shù)中心，并與科研院所、高校

保持著長(zhǎng)期的合作關(guān)系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機(jī)制，具備

進(jìn)一步升級(jí)改造的條件；在營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，公司通過(guò)多年發(fā)展已

建立了良好的營(yíng)銷服務(wù)體系，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)拓展具備可復(fù)制性。

目前，全球聚乳酸(PLA)第一大技術(shù)來(lái)源國(guó)為美國(guó)，美國(guó)聚乳酸

(PLA)專利申請(qǐng)量占全球聚乳酸(PLA)專利總申請(qǐng)量的31.91%；其次是中

國(guó)，中國(guó)聚乳酸(PLA)專利申請(qǐng)量占全球聚乳酸(PLA)專利總申請(qǐng)量的

28.67%O日本和韓國(guó)雖然排名第三和第四，但是與排名第一的中國(guó)專

利申請(qǐng)量差距較大。

(六)建設(shè)投資估算

1、項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析

本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)

慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資43240.28萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資33593.11

萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的77.69%；建設(shè)期利息712.55萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投

資的1.65%；流動(dòng)資金8934.62萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的20.66沆

2、建設(shè)投資構(gòu)成

本期項(xiàng)目建設(shè)投資33593.11萬(wàn)元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他

費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用28809.15萬(wàn)元，工程建設(shè)其他費(fèi)用

4103.88萬(wàn)元，預(yù)備費(fèi)680.08萬(wàn)元。

(七)項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)

1、財(cái)務(wù)效益分析

根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)后每年?duì)I業(yè)收入90400.00萬(wàn)元，綜

合總成本費(fèi)用72802.97萬(wàn)元,納稅總額8557.14萬(wàn)元，凈利潤(rùn)

12854.46萬(wàn)元，財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率22.08%,財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值15269.98萬(wàn)元,

全部投資回收期5.86年。

2、主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表

主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表

序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注

1占地面積ml62667.00約94.00畝

1.1總建筑面積m4103262.33容積率1.65

1.2基底面積nf36973.53建筑系數(shù)59.00%

1.3投資強(qiáng)度萬(wàn)元/畝343.20

2總投資萬(wàn)元43240.28

2.1建設(shè)投資萬(wàn)元33593.11

2.1.1工程費(fèi)用萬(wàn)元28809.15

2.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬(wàn)元4103.88

2.1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元680.08

2.2經(jīng)設(shè)期利息萬(wàn)元712.bb

2.3流動(dòng)資金萬(wàn)元8934.62

3資金籌措萬(wàn)元43240.28

3.1自籌資金萬(wàn)元28698.60

3.2銀行貸款萬(wàn)元14541.68

4營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元90400.00正常運(yùn)營(yíng)年份

??II

5總成本費(fèi)用萬(wàn)元72802.97

11IV

6利潤(rùn)總額萬(wàn)元17139.28

7凈利潤(rùn)萬(wàn)元12854.46WN

8所得稅萬(wàn)元4284.82ItW

9增值稅萬(wàn)元3814.57IIM

10稅金及附加萬(wàn)元457.75IIIf

11納稅總額萬(wàn)元8557.14IIIV

12工業(yè)增加值萬(wàn)元28954.12Iln

13盈虧平衡點(diǎn)萬(wàn)元37815.17產(chǎn)值

14回收期年5.86含建設(shè)期24個(gè)月

15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率22.08%所得稅后

16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬(wàn)元15269.98所得稅后

二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

立足京津冀三地創(chuàng)新功能定位，以推動(dòng)科技創(chuàng)新為核心，強(qiáng)化協(xié)

同創(chuàng)新支撐，完善區(qū)域創(chuàng)新體系，吸引京津創(chuàng)新資源，積極推動(dòng)科技

園區(qū)、創(chuàng)新基地、技術(shù)市場(chǎng)、轉(zhuǎn)化基金、創(chuàng)新聯(lián)盟共建共享，為建設(shè)

創(chuàng)新型河北提供有力支撐。

（一）強(qiáng)化協(xié)同創(chuàng)新支撐

協(xié)作共建科技創(chuàng)新園區(qū)，吸引和利用京津高端創(chuàng)新資源，鼓勵(lì)各

地加強(qiáng)與京津知名產(chǎn)業(yè)園區(qū)、企業(yè)總部、科研院所校的合作，采取一

區(qū)多園、總部一孵化基地、整體托管、創(chuàng)新鏈合作等模式，合作共建

產(chǎn)業(yè)園區(qū)和科技成果孵化基地。

聯(lián)合打造區(qū)域創(chuàng)新聯(lián)盟，圍繞全省產(chǎn)業(yè)發(fā)展需求，鼓勵(lì)我省優(yōu)勢(shì)

企業(yè)聯(lián)合京津企業(yè)、行業(yè)協(xié)會(huì)、高等院校、科研院所等，共同組建若

干產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟。推動(dòng)建立京津冀知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)合作聯(lián)盟，

共建區(qū)域知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)協(xié)作網(wǎng)、專利信息平臺(tái)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)專家?guī)欤?/p>

叉許可和共享知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

協(xié)同突破關(guān)鍵共性技術(shù)，圍繞產(chǎn)業(yè)升級(jí)、污染防治、節(jié)能減排、

水資源等領(lǐng)域，與京津開(kāi)展關(guān)鍵共性技術(shù)協(xié)同攻關(guān)和應(yīng)用研究，共同

承擔(dān)國(guó)家重大科研項(xiàng)目，共建科技研發(fā)中心，形成一批具有國(guó)際國(guó)內(nèi)

領(lǐng)先水平的標(biāo)志性成果。

（二）完善區(qū)域創(chuàng)新體系

培育技術(shù)創(chuàng)新主體，依托我省高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)區(qū)，積極引進(jìn)京

津科技企業(yè)和研發(fā)機(jī)構(gòu)，設(shè)立成果轉(zhuǎn)化企業(yè)和分支機(jī)構(gòu)；加強(qiáng)與京津

企業(yè)總部和研發(fā)機(jī)構(gòu)合作，組建集研發(fā)與產(chǎn)業(yè)化為一體、企業(yè)化運(yùn)作

的科技創(chuàng)新平臺(tái)。

完善科技成果轉(zhuǎn)化服務(wù)體系，按照“共建共享、互聯(lián)互通”的原

則，推進(jìn)京津冀技術(shù)市場(chǎng)一體化建設(shè)，加快構(gòu)建“線上線下結(jié)合、標(biāo)

準(zhǔn)統(tǒng)一、服務(wù)規(guī)范”的技術(shù)交易市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，加快京津冀技術(shù)轉(zhuǎn)移協(xié)同

創(chuàng)新聯(lián)盟、京津冀技術(shù)交易河北中心、石家莊科技大市場(chǎng)、承德河北

大數(shù)據(jù)交易中心和唐山科技中心等建設(shè)，做強(qiáng)一批專業(yè)化、社會(huì)化、

市場(chǎng)化的技術(shù)轉(zhuǎn)移機(jī)構(gòu)，培育壯大技術(shù)經(jīng)紀(jì)人隊(duì)伍，為科技成果轉(zhuǎn)化

提供集成服務(wù)。

(三)用足用好京津創(chuàng)新資源

推進(jìn)創(chuàng)新平臺(tái)合作，圍繞我省科技創(chuàng)新與產(chǎn)業(yè)發(fā)展需求，采取企

業(yè)主導(dǎo)、院校協(xié)作、多元投資等模式，與京津聯(lián)合建立一批高水平重

點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室、工程技術(shù)研究中心、企業(yè)技術(shù)中心、科技企業(yè)孵化器和檢

驗(yàn)檢測(cè)機(jī)構(gòu)。加強(qiáng)與北京交通大學(xué)合作，打造“軌道交通綜合試驗(yàn)基

地”和“北京交通大學(xué)軌道交通海濱綜合研發(fā)實(shí)驗(yàn)基地”。

引進(jìn)用好京津人才智力，加強(qiáng)區(qū)域?qū)I(yè)技術(shù)人才制度銜接，搭建

專業(yè)技術(shù)人才信息共享平臺(tái)，健全跨區(qū)域人才流動(dòng)機(jī)制，實(shí)施科技英

才“雙百雙千”推進(jìn)工程，開(kāi)展京津冀創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師河北行行動(dòng)計(jì)劃，支

持京津高校在我省建立高技能人才實(shí)訓(xùn)基地，吸引京津高端人才和團(tuán)

隊(duì)到河北創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)。

促進(jìn)科技資源共享，建立京津冀科技創(chuàng)新資源共享網(wǎng)絡(luò)，推動(dòng)京

津重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室、大型科研儀器設(shè)備、重大科技基礎(chǔ)設(shè)施、重大科學(xué)工

程等向我省開(kāi)放，推動(dòng)三地科技文獻(xiàn)、科技成果和專利信息、科技專

家等基礎(chǔ)性信息資源聯(lián)網(wǎng)共享。

目前，全球聚乳酸(PLA)第一大技術(shù)來(lái)源國(guó)為美國(guó)，美國(guó)聚乳酸

(PLA)專利申請(qǐng)量占全球聚乳酸(PLA)專利總申請(qǐng)量的31.91%；其次是中

國(guó)，中國(guó)聚乳酸(PLA)專利申請(qǐng)量占全球聚乳酸(PLA)專利總申請(qǐng)量的

28.67%。日本和韓國(guó)雖然排名第三和第四，但是與排名第一的中國(guó)專

利申請(qǐng)量差距較大。

從趨勢(shì)上看，2010-2016年，美國(guó)聚乳酸(PLA)專利申請(qǐng)數(shù)量領(lǐng)先,

但是在2017年被中國(guó)反超。2021年，中國(guó)聚乳酸(PLA)專利申請(qǐng)量為

2994項(xiàng)，美國(guó)聚乳酸(PLA)專利申請(qǐng)量?jī)H為719項(xiàng)。

韓國(guó)和歐洲聚乳酸(PLA)專利申請(qǐng)量呈現(xiàn)“你追我趕”的態(tài)勢(shì)，兩

國(guó)每年度專利申請(qǐng)量差距不大。2021年，韓國(guó)和歐洲聚乳酸(PLA)專利

申請(qǐng)量分別為161項(xiàng)和147項(xiàng)。

中國(guó)方面，江蘇為中國(guó)當(dāng)前申請(qǐng)聚乳酸(PLA)專利數(shù)量最多的省份,

累計(jì)當(dāng)前聚乳酸(PLA)專利申請(qǐng)數(shù)量高達(dá)4027項(xiàng)。廣東累計(jì)當(dāng)前聚乳

酸(PLA)專利申請(qǐng)數(shù)量為3911項(xiàng)，排名第二。浙江當(dāng)前申請(qǐng)聚乳酸

(PLA)專利數(shù)量為2739項(xiàng)，排名第三。中國(guó)當(dāng)前申請(qǐng)省(市、自治區(qū))

聚乳酸(PLA)專利數(shù)量排名前十的省份還有北京、上海、山東、安徽、

四川、湖北、福建。

2010-2021年9月，全球聚乳酸(PLA)專利申請(qǐng)人CR10呈現(xiàn)波動(dòng)下

降趨勢(shì)，由2010年的10.59%波動(dòng)下降至2021年9月的6.31%。整體

來(lái)看，全球聚乳酸(PLA)專利申請(qǐng)人集中度不高，且集中度呈現(xiàn)下降趨

勢(shì)。

全球聚乳酸(PLA)行業(yè)專利申請(qǐng)數(shù)量T0P10申請(qǐng)人分別是東麗株式

會(huì)社、阿勒根公司、金伯利-克拉克環(huán)球有限公司、哈利伯頓能源服務(wù)

公司、株式會(huì)社村田制作所、株式會(huì)社LG化學(xué)、艾司康公司、伊瑪提

克斯生物技術(shù)有限公司、普拉克生化公司、艾博特心血管系統(tǒng)公司。

趨勢(shì)方面，2010-2012年，全球前十大聚乳酸(PLA)專利申請(qǐng)人申

請(qǐng)的聚乳酸(PLA)專利數(shù)差距不大，2014年，金伯利-克拉克環(huán)球有限

公司申請(qǐng)量迅猛增加到225個(gè)，株式會(huì)社LG化學(xué)申請(qǐng)量也增加到173

個(gè);2017-2020年伊瑪提克斯生物技術(shù)有限公司聚乳酸(PLA)專利申請(qǐng)量

急速上升，從最2017年的9個(gè)增加到2020年的224個(gè)。

三、必要性分析

1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無(wú)法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求

作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場(chǎng)

知名度，產(chǎn)品銷售形勢(shì)良好，產(chǎn)銷率超過(guò)100%o預(yù)計(jì)未來(lái)幾年公司的

銷售規(guī)模仍將保持快速增長(zhǎng)。

隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長(zhǎng)的

市場(chǎng)需求。公司通過(guò)優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能

潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問(wèn)題。通過(guò)本次項(xiàng)目的建設(shè)，

公司將有效克服產(chǎn)能不足對(duì)公司發(fā)展的制約，為公司把握市場(chǎng)機(jī)遇奠

定基礎(chǔ)。

2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)的需要

隨著制造業(yè)智能化、自動(dòng)化產(chǎn)業(yè)升級(jí)，公司產(chǎn)品的性能也需要不

斷優(yōu)化升級(jí)。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)為驅(qū)動(dòng)，不斷研發(fā)新產(chǎn)

品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水

準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國(guó)產(chǎn)化的需求，才

能在與國(guó)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)口獲得優(yōu)勢(shì)，保持公司在領(lǐng)域的國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位。

四、績(jī)效評(píng)價(jià)周期的劃分依據(jù)

對(duì)于績(jī)效評(píng)價(jià)周期的劃分有多種依據(jù)，常用的劃分依據(jù)主要有以

下兒種：

(1)按照評(píng)價(jià)對(duì)象的層級(jí)來(lái)確定。評(píng)價(jià)對(duì)象職位層次高，工作復(fù)

雜程度高，對(duì)能力、智力和素質(zhì)的要求也高，其相應(yīng)的績(jī)效反應(yīng)周期

就越長(zhǎng)；反之，職務(wù)層次低，工作要求相對(duì)簡(jiǎn)單，其績(jī)效反應(yīng)周期就

短。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)的績(jī)效評(píng)價(jià)往往以半年或1年為周期，中層管理

人員的績(jī)效評(píng)價(jià)周期為半年或季度，專業(yè)人員的績(jī)效評(píng)價(jià)周期為季度

或月度，操作類人員的一般為月度評(píng)價(jià)。這種按照評(píng)價(jià)對(duì)象的層次確

定評(píng)價(jià)周期的辦法，其優(yōu)點(diǎn)在于層次分明，針對(duì)性強(qiáng)。局限性在于未

能顧及組織情境和管理方式，劃分太細(xì)，不利于評(píng)價(jià)的統(tǒng)一組織。同

時(shí)，由于上下級(jí)采用不同評(píng)價(jià)周期，如果操作不當(dāng)，很可能導(dǎo)致績(jī)效

目標(biāo)難以落實(shí)。

(2)按照績(jī)效評(píng)價(jià)目的和用途確定。績(jī)效管理的核心日的主要出

于戰(zhàn)略、管理和開(kāi)發(fā)1041目的，其用途

一是考核評(píng)價(jià)，即通過(guò)評(píng)價(jià)，客觀反映組織、部門和員工的真實(shí)

績(jī)效狀況；

二是檢查反饋，即通過(guò)檢查和反饋挖掘組織和員工的潛力，解決

績(jī)效管理過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題。評(píng)價(jià)強(qiáng)調(diào)的是準(zhǔn)確，往往要求對(duì)員工在

評(píng)價(jià)期間的表現(xiàn)進(jìn)行分析，且對(duì)照事先確定的標(biāo)準(zhǔn)或要求進(jìn)行比較，

這種評(píng)價(jià)結(jié)果往往是為了薪酬分配的需要。因此，評(píng)價(jià)周期可能會(huì)相

對(duì)較長(zhǎng)一些。而檢查則從挖掘員工的潛力入手，著眼在過(guò)程管理和問(wèn)

題解決。因此，評(píng)價(jià)周期相對(duì)較短，甚至可能放在每天。一般情況下,

高層領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)周期一年一次，半年進(jìn)行回顧；中層基層員工的評(píng)價(jià)

周期按季度或月度進(jìn)行檢查，年終進(jìn)行總評(píng)。而操作類員工則每月評(píng)

價(jià),次，年底綜合評(píng)價(jià)。除了績(jī)效管理的周期外，很多組織還有單獨(dú)的

任職能力評(píng)價(jià)、潛力評(píng)價(jià)等，這些評(píng)價(jià)也需要根據(jù)不同的評(píng)價(jià)目的確

定不同的評(píng)價(jià)周期。

(3)按照業(yè)績(jī)反映期的長(zhǎng)短劃分。根據(jù)組織的實(shí)際情況，也可以

設(shè)定以業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)為主的評(píng)價(jià)周期。比如，在實(shí)行目標(biāo)管理的組織中,

以實(shí)現(xiàn)組織階段性目標(biāo)的周期作為評(píng)價(jià)周期，根據(jù)實(shí)際情況，可以是

一年或更長(zhǎng)，也可以是半年或者每季、每月進(jìn)行評(píng)價(jià)；對(duì)于實(shí)行合同

制管理的組織，可以整個(gè)合同期作為評(píng)價(jià)的周期，也可將合同期劃分

為若干階段作為評(píng)價(jià)區(qū)間；對(duì)于實(shí)行承包制或項(xiàng)目制的組織，則可以

將整個(gè)承包期或項(xiàng)目周期作為評(píng)價(jià)的周期也可將承包期或項(xiàng)目期劃分

為若干階段作為評(píng)價(jià)區(qū)間。另外，在設(shè)定評(píng)價(jià)周期時(shí)，還需要考慮到

組織自身一直沿用的評(píng)價(jià)周期，如果組織過(guò)去一直沿用的是某一種評(píng)

價(jià)周期，而且大家也都非常贊同現(xiàn)有的運(yùn)作方式，并且評(píng)價(jià)的信度和

效度都不錯(cuò)，那就不一定非要進(jìn)行改變與調(diào)整，這也是考慮到實(shí)際操

作和成本問(wèn)題。

五、影響績(jī)效評(píng)價(jià)周期的因素

績(jī)效評(píng)價(jià)周期的確定，要考慮到以下幾個(gè)方面的影響因素

1、組織的業(yè)務(wù)特點(diǎn)

組織的性質(zhì)和所從事的業(yè)務(wù)特點(diǎn)是確定組織績(jī)效評(píng)價(jià)周期首先應(yīng)

考慮的因素。對(duì)企業(yè)而言，業(yè)務(wù)特點(diǎn)在很大程度上取決于企業(yè)所處的

行業(yè)，不同的行業(yè)生產(chǎn)周期不同，這種生產(chǎn)周期會(huì)導(dǎo)致企業(yè)和員工的

績(jī)效隨之呈現(xiàn)周期性變化。因此，在確定組織績(jī)效評(píng)價(jià)周期時(shí)，應(yīng)結(jié)

合組織行業(yè)特征和業(yè)務(wù)特點(diǎn)。比如，生產(chǎn)和銷售日常消費(fèi)品的企業(yè)業(yè)

務(wù)周期一般較短，可以將評(píng)價(jià)周期確定為一個(gè)月；對(duì)一些業(yè)務(wù)周期更

短的企業(yè)（如計(jì)件生產(chǎn)企業(yè)），甚至要每天對(duì)績(jī)效進(jìn)行檢查評(píng)價(jià)。在

一些生產(chǎn)大型設(shè)備的企業(yè)或提供項(xiàng)目服務(wù)的企業(yè)，績(jī)效改進(jìn)很難在短

期內(nèi)見(jiàn)成效，因此，績(jī)效評(píng)價(jià)周期應(yīng)當(dāng)長(zhǎng)一些，一般可以半年或一年

作為評(píng)價(jià)周期，特殊情況下評(píng)價(jià)周期也可適當(dāng)延長(zhǎng)。

2、職位類型

不同的職位，由于工作內(nèi)容是不同的，績(jī)效評(píng)價(jià)周期也應(yīng)當(dāng)有所

不同。一般來(lái)說(shuō)，職位的工作績(jī)效比較容易評(píng)價(jià)時(shí)，績(jī)效評(píng)價(jià)周期相

對(duì)可以短一些，比如生產(chǎn)崗位的績(jī)效評(píng)價(jià)周期相對(duì)于管理崗位的績(jī)效

周期就要短一些。當(dāng)職位的工作績(jī)效對(duì)組織的整體績(jī)效影響比較大時(shí),

其績(jī)效評(píng)價(jià)周期往往要短一些，這樣有助于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并進(jìn)行改進(jìn),

以免給組織造成嚴(yán)重后果。比如銷售崗位的績(jī)效評(píng)價(jià)周期相對(duì)就應(yīng)當(dāng)

比后勤崗位的周期要短一些。

3、評(píng)價(jià)指標(biāo)

本身的性質(zhì)不同的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)其性質(zhì)是不同的，評(píng)價(jià)的周期也

應(yīng)當(dāng)不同。一般來(lái)說(shuō)，性質(zhì)穩(wěn)定的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，評(píng)價(jià)周期相對(duì)要長(zhǎng)

一些；反之，評(píng)價(jià)周期相對(duì)就要短一些。比如員工的工作能力比工作

態(tài)度相對(duì)要穩(wěn)定一些，因此能力指標(biāo)的評(píng)價(jià)周期相對(duì)于態(tài)度指標(biāo)就要

長(zhǎng)一些。

4、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

在確定評(píng)價(jià)周期時(shí)，還應(yīng)當(dāng)考慮到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)及其性質(zhì)，也就是說(shuō),

評(píng)價(jià)周期內(nèi)的時(shí)間應(yīng)當(dāng)能夠保證員工經(jīng)過(guò)努力有可能達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)。

一般情況下，績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)定得比較高或比較苛刻，評(píng)價(jià)周期就應(yīng)適

當(dāng)放寬，以便員工有足夠的時(shí)間來(lái)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，完成任務(wù)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

比如“銷售額為50萬(wàn)元”這一標(biāo)準(zhǔn)，按照經(jīng)驗(yàn)需要2周左右的時(shí)間才

能完成，而組織把評(píng)價(jià)周期定為1周，員工根本就無(wú)法完成；如果定

為4周，又非常容易實(shí)現(xiàn)。在這兩種評(píng)價(jià)周期下，對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行

評(píng)價(jià)事實(shí)上是沒(méi)有意義的。

5、績(jī)效管理實(shí)施的時(shí)間

績(jī)效管理的實(shí)施需要一個(gè)過(guò)程，要經(jīng)歷由初始期的摸索期到后來(lái)

的成熟期幾個(gè)階段績(jī)效管理系統(tǒng)的完善不能一蹴而就，需要經(jīng)過(guò)幾個(gè)

績(jī)效周期的經(jīng)驗(yàn)積累，不斷從以前績(jī)效周期的管理中吸取教訓(xùn)并總結(jié)

經(jīng)驗(yàn)。剛開(kāi)始實(shí)施績(jī)效管理時(shí)，評(píng)價(jià)周期不能過(guò)長(zhǎng)。隨著績(jī)效管理實(shí)

施時(shí)間的推進(jìn)，評(píng)價(jià)周期應(yīng)該越短越好，但績(jī)效周期短又意味著績(jī)效

管理成本高，這種情況下，考慮到成本問(wèn)題，在績(jī)效管理系統(tǒng)成熟后

可以逐漸延長(zhǎng)績(jī)效評(píng)價(jià)周期。

六、確定績(jī)效目標(biāo)的方法

在確定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，通常會(huì)遇到以下兩種情況：

一種情況是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)可能不是很明確、具體和

可實(shí)行。這種情況下，在建立績(jī)效目標(biāo)時(shí)，需要以組織各部門職責(zé)和

職能戰(zhàn)略為重點(diǎn)，以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，從上往下在工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)

度、工作行為、個(gè)人素質(zhì)、工作量等方面來(lái)設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)體系。但指

標(biāo)體系設(shè)計(jì)必須從整體上滿足組織管理和發(fā)展需要，要做到上下一貫

性。就是說(shuō)指標(biāo)和目標(biāo)值的設(shè)定仍然需要以組織發(fā)展需要為基礎(chǔ)進(jìn)行,

而不能出現(xiàn)個(gè)人業(yè)績(jī)完成得很好而部門或組織業(yè)績(jī)很差的現(xiàn)象。

另一種情況是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)明確、具體、可實(shí)行。

這種情況比較容易建立相關(guān)績(jī)效目標(biāo)及指標(biāo)體系。但需要注意目標(biāo)設(shè)

置和指標(biāo)提煉的全面性和可操作性，也就是在設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系時(shí)，

要注意將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)全面、合理分解到部門、個(gè)人，使戰(zhàn)略目標(biāo)

得以順利落地。這種情況下比較常用的工具方法就是平衡計(jì)分卡。

選擇什么樣的方法和思路來(lái)確定績(jī)效目標(biāo)，一方面與組織的戰(zhàn)略

目標(biāo)、部門目標(biāo)是否明確、具體、可行有關(guān)，另一方面還與這種方法

是否能抓住績(jī)效目標(biāo)制定過(guò)程中的關(guān)鍵點(diǎn)有關(guān)在確定績(jī)效目標(biāo)過(guò)程中,

應(yīng)抓住的關(guān)鍵點(diǎn)主要有以下幾點(diǎn)：

(1)不同層級(jí)人員績(jī)效目標(biāo)制定的原則不同。對(duì)高層人員可類似

于組織戰(zhàn)略指標(biāo)的制定，使用平衡計(jì)分卡從四個(gè)維度進(jìn)行個(gè)人績(jī)效目

標(biāo)的制定。而對(duì)于一般的基層人員，更多地從具體的崗位職能職責(zé)進(jìn)

行指標(biāo)的提煉。

（2）績(jī)效目標(biāo)不同于工作計(jì)劃，需要嚴(yán)格遵循SMART原則。不論

是組織、部門還是個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)，目標(biāo)的個(gè)數(shù)在項(xiàng)最為適宜，太多

就會(huì)成為具體的工作計(jì)劃，也會(huì)沖淡績(jī)效目標(biāo)的導(dǎo)向作用。

（3）績(jī)效目標(biāo)背后的支撐是組織的相關(guān)制度、規(guī)范，是制度規(guī)范

的綜合體現(xiàn)。許多管理者在制定績(jī)效目標(biāo)時(shí)試圖把所有的工作要求、

規(guī)范都逐項(xiàng)體現(xiàn)在績(jī)效目標(biāo)中，這是一種認(rèn)證的誤區(qū)。應(yīng)當(dāng)記住：績(jī)

效管理不是唯一的，不是萬(wàn)能的，不能代替一切，必須與制度管理、

團(tuán)隊(duì)管理、計(jì)劃管理等結(jié)合起來(lái)。

（4）績(jī)效目標(biāo)的建立是一個(gè)“先建立后完善”的過(guò)程。組織在建

立各級(jí)部門及個(gè)人績(jī)效目標(biāo)時(shí)，應(yīng)先要求各級(jí)主管人員熟悉或掌握組

織、部門及其崗位的工作流程、工作技巧，然后以此為基礎(chǔ)逐步優(yōu)化

績(jī)效目標(biāo)，盡量做到簡(jiǎn)潔、有效，但不一定要非常完美。

（5）績(jī)效目標(biāo)一定是管理者與員工雙方溝通后確認(rèn)的指標(biāo)。在分

解與建立績(jī)效目標(biāo)過(guò)程中，上級(jí)主管一定要與下屬進(jìn)行充分的溝通，

使下屬認(rèn)同個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，這一點(diǎn)最為重要。如果缺少雙方溝通交流

以確認(rèn)績(jī)效目標(biāo)的環(huán)節(jié)，就無(wú)法確認(rèn)雙方是否達(dá)成一致意見(jiàn)，那么績(jī)

效管理也就失去了最初推行的意義。對(duì)于業(yè)績(jī)類指標(biāo)有一定特殊性，

指標(biāo)下達(dá)時(shí)也需要雙方相互溝通，但是溝通的內(nèi)容不應(yīng)當(dāng)再是指標(biāo)值

的大小，而是達(dá)成指標(biāo)的方式方法。比如企業(yè)中的多數(shù)銷售類指標(biāo)都

是硬性下達(dá)的指標(biāo)，這種情況下，雙方的溝通重點(diǎn)是如何完成和實(shí)現(xiàn)

這些指標(biāo)。總之，在績(jī)效管理的過(guò)程中，要注意績(jī)效目標(biāo)是否按照規(guī)

定流程進(jìn)行制定，方式選擇是否合理，是否能夠?qū)⒔M織的戰(zhàn)略指標(biāo)順

利落地到部門、個(gè)人，還要注意在績(jī)效目標(biāo)設(shè)置過(guò)程中是否注意到了

一些關(guān)鍵控制點(diǎn)。通過(guò)這種方式建立起來(lái)的績(jī)效目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)體系,

才能真正使績(jī)效管理具有導(dǎo)向性和可操作性，才能保證最終績(jī)效評(píng)價(jià)

結(jié)果的有效性。

七、確定績(jī)效目標(biāo)的原則

1、SMART原則

SMART原則主要包括：

明確的(specific),即績(jī)效目標(biāo)的描述要具體明確，切忌籠統(tǒng)

含混：

可衡量的(measurable),即設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該是可以衡量和

評(píng)估的，評(píng)價(jià)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；

可實(shí)現(xiàn)的(attainable),即所制定的績(jī)效目標(biāo)在付出適當(dāng)?shù)呐?/p>

力后是可以實(shí)現(xiàn)的，而不是遙不可及的;

相關(guān)的(relative),即績(jī)效目標(biāo)必須是與具體工作密切相關(guān)的;

限時(shí)的(time-bound),即績(jī)效目標(biāo)應(yīng)當(dāng)有明確的時(shí)間限制。

2、FEW原則

績(jī)效目標(biāo)的制定除了滿足SMART原則要求以外，還必須遵守FEW

原則.F代表的是FocusonMainArea,是指員工的目標(biāo)應(yīng)該集中在主要

方面，而不必面面俱到，尤其是例行工作應(yīng)該排除在目標(biāo)之外。一般

來(lái)講，員工的績(jī)效目標(biāo)不應(yīng)超過(guò)6條。E代表的是Em-ployeeJoinin,

是指在制定目標(biāo)時(shí)，必須有員工的參與，這樣的目標(biāo)才有實(shí)現(xiàn)的可能。

w代表的是WeightGrade,是指在員工不同的目標(biāo)之間應(yīng)該有不同的權(quán)

重，應(yīng)該突出重點(diǎn)目標(biāo)。

3、責(zé)權(quán)一致原則

設(shè)置的績(jī)效目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是在本人職責(zé)范圍內(nèi)可以控制的事項(xiàng)，如果

不是本人職責(zé)范圍內(nèi)可以控制的事項(xiàng)，則要征得主管的同意和支持，

否則會(huì)導(dǎo)致績(jī)效目標(biāo)無(wú)法完成和實(shí)現(xiàn)。比如，許多組織成本中心的成

本控制往往都是由預(yù)算嚴(yán)格控制的，不在員工本人控制的范圍，因此,

成本控制就不宜作為這類員工的績(jī)效目標(biāo)。又比如有些企業(yè)的定價(jià)權(quán)

由市場(chǎng)部門統(tǒng)控制，銷售人員只能對(duì)銷售量負(fù)責(zé)，銷售收入就不能作

為銷售人員的績(jī)效目標(biāo)。

4、客戶導(dǎo)向原則

客戶導(dǎo)向是指組織的各項(xiàng)工作都是以客戶為中心，把滿足客戶需

求作為一切工作展開(kāi)的目標(biāo)和方向。客戶利益至上是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下

組織賴以生存的基礎(chǔ)，如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值是組織的首要任務(wù)。如果

設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)不是直接或者間接地為客戶提供更多有價(jià)值的產(chǎn)出，

就是沒(méi)有意義的工作產(chǎn)出。

八、標(biāo)桿管理的缺陷

如果我們僅僅指出實(shí)施標(biāo)桿管理活動(dòng)可以為組織帶來(lái)多少好處，

而不會(huì)出現(xiàn)任何問(wèn)題，這顯然是自欺欺人。事實(shí)上，任何組織在推行

標(biāo)桿管理活動(dòng)時(shí)都應(yīng)清醒地知道，在實(shí)際實(shí)施過(guò)程中可能存在許多

“陷阱”，這些“陷阱”導(dǎo)致我們推行的標(biāo)桿管理“形似神不似”。

這些陷阱主要有以下五類

(1)標(biāo)桿主體選擇缺陷。作為標(biāo)桿的組織應(yīng)在某一方面做得尤為

出色，并因此形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)且實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)。許多組織最初都會(huì)在本

產(chǎn)業(yè)內(nèi)尋找比較目標(biāo)，這一做法在某些情況下非常有效，但在多數(shù)情

況下，理想的比較目標(biāo)應(yīng)是完全不同產(chǎn)業(yè)的組織，因?yàn)橥划a(chǎn)業(yè)的組

織除了信息難以獲取外，也傾向于以同樣的方式來(lái)做同樣的工作，這

樣，產(chǎn)業(yè)內(nèi)容容易出現(xiàn)“近親繁殖”問(wèn)題。因此，應(yīng)當(dāng)尋找產(chǎn)業(yè)外的

組織作為比較對(duì)象，通常可以得到更新、更實(shí)用的信息。

(2)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的缺陷。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)是指系統(tǒng)地界定優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)機(jī)制

和制度、優(yōu)秀的運(yùn)作流程與程序以及卓越的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐的活動(dòng)。在

鎖定標(biāo)桿時(shí)，一個(gè)不可忽視的問(wèn)題是，最佳實(shí)踐往往隱藏在員工頭腦、

組織制度、組織機(jī)構(gòu)甚至組織文化中，組織應(yīng)重視這些因素的作用和

影響，采取相應(yīng)的措施挖掘隱性知識(shí)，并與自身的實(shí)際相結(jié)合。只有

這樣，實(shí)施標(biāo)桿管理才可能取得成功。

(3)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)執(zhí)行成員選擇的缺陷。參與標(biāo)桿管理的團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)

包括實(shí)際操作的人員，即業(yè)務(wù)流程的最直接參與者，因?yàn)樗麄冏钋宄?/p>

組織的業(yè)務(wù)流程自始至終是怎樣運(yùn)作的.最清楚業(yè)務(wù)流程需要改進(jìn)的地

方。沒(méi)有這些人的參與，以改進(jìn)流程為目的的任何措施都不會(huì)成功。

(4)過(guò)程調(diào)整的缺陷。對(duì)最佳實(shí)踐的學(xué)習(xí)是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，并

不是一蹴而就的，需要謀求從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層員工的各種支持，要向

員工說(shuō)明“怎樣”和“為什么這樣”工作，而且需要花費(fèi)幾個(gè)月的時(shí)

間制定一整套關(guān)于招聘、培訓(xùn)和衡量客戶反饋的合理的方法。

(5)忽視創(chuàng)新性的缺陷。許多組織將標(biāo)桿管理視為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

的關(guān)鍵性工具，因?yàn)楫?dāng)前組織競(jìng)爭(zhēng)的主題是創(chuàng)新速度，是如何確保自

身的創(chuàng)新速度超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而標(biāo)桿管理恰恰圍繞這個(gè)主題。在我國(guó),

有些組織在學(xué)習(xí)、運(yùn)用標(biāo)桿管理過(guò)程中往往忽視這一點(diǎn)。一些組織不

顧實(shí)際，盲目攀高，只求形式，不求本質(zhì)，把標(biāo)桿管理簡(jiǎn)單地當(dāng)成一

種時(shí)髦的組織運(yùn)動(dòng)。有的組織甚至把擺脫經(jīng)營(yíng)困境寄托于某種成功模

式，忽視情境對(duì)最佳實(shí)踐的影響。標(biāo)桿管理是真正意義上的“拿來(lái)主

義”，組織實(shí)施標(biāo)桿管理，必須抓住學(xué)習(xí)創(chuàng)新的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以適應(yīng)組

織自身特點(diǎn)并促進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為原則，既有組織，又有創(chuàng)新，

才能真正發(fā)揮標(biāo)桿管理的價(jià)值。那些曲解標(biāo)桿管理思想實(shí)質(zhì)，只模仿

不創(chuàng)新的錯(cuò)誤做法，不僅與標(biāo)桿管理的初衷背道而馳，而且不能從根

本上提升組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力，只會(huì)使組織不可避免地陷入經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略日

益趨同的誤區(qū)。

九、標(biāo)桿管理的含義

標(biāo)桿管理(benchmarking),又叫基準(zhǔn)管理，起源于20世紀(jì)70

年代末80年代初。首先開(kāi)辟標(biāo)桿管理先河的是施樂(lè)(Xerox)公司，

后經(jīng)美國(guó)生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。1976年以后，一直保持

著世界復(fù)印機(jī)市場(chǎng)實(shí)際壟斷地位的施樂(lè)公司遇到了來(lái)自國(guó)內(nèi)外，特別

是日本競(jìng)爭(zhēng)者的全方位挑戰(zhàn)：佳能、NEC等公司以施樂(lè)的成本價(jià)出售產(chǎn)

品且能夠獲利，并且產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期比施樂(lè)短50%,一時(shí)間施樂(lè)公司的市

場(chǎng)份額從82%下降至35機(jī)施樂(lè)公司面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的威脅，開(kāi)始向日本企

業(yè)學(xué)習(xí)，開(kāi)展了廣泛而深入的標(biāo)桿管理。施樂(lè)公司通過(guò)對(duì)比分析、尋

找差距、調(diào)整戰(zhàn)略、改變策略、重組流程，取得了非常好的成效，把

失去的市場(chǎng)份額重新奪了回來(lái)。成功之后，施樂(lè)公司開(kāi)始大規(guī)模地推

廣標(biāo)桿管理，并選擇了14個(gè)經(jīng)營(yíng)同類產(chǎn)品的公司逐一考察，找出了問(wèn)

題的癥結(jié)并采取措施。隨后，摩托羅拉、IBM、杜邦、通用等公司紛紛

效仿，實(shí)施標(biāo)桿管理，在全球范圍內(nèi)尋找業(yè)內(nèi)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐最好的公司進(jìn)

行標(biāo)桿比較和超越，成功地獲取了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。施樂(lè)公司曾把標(biāo)桿管理

定義為一個(gè)將產(chǎn)品、服務(wù)與實(shí)踐與最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或者行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者

相比較的持續(xù)流程。而美國(guó)生產(chǎn)力與質(zhì)量中心則把標(biāo)桿管理定義為一

個(gè)系統(tǒng)的、持續(xù)性的評(píng)估過(guò)程，通過(guò)不斷地將企業(yè)流程與世界上居領(lǐng)

先地位的企業(yè)相比較，獲得幫助企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)績(jī)效的信息。事實(shí)上，

標(biāo)桿管理不僅是一個(gè)獲取信息和評(píng)估的過(guò)程，而且涉及規(guī)劃和組織實(shí)

施過(guò)程。綜合上述觀點(diǎn)，我們可以將標(biāo)桿管理概括為不斷尋找和研究

同行一流公司的最佳實(shí)踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、

判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進(jìn)，進(jìn)入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)

秀業(yè)績(jī)的良性循環(huán)過(guò)程。標(biāo)桿管理實(shí)際上是一個(gè)模仿創(chuàng)新的過(guò)程，其

核心是向業(yè)內(nèi)或業(yè)外最優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)。古人云：以銅為鏡，可正衣

冠；以史為鏡，可知興替；以人為鏡，可明得失。對(duì)于一個(gè)組織而言,

以同行業(yè)的領(lǐng)先組織為“鏡”，則可以發(fā)現(xiàn)自己的不足，找到改進(jìn)的

方向和明確的追趕目標(biāo)，進(jìn)而改善自己的實(shí)踐。

十、目標(biāo)管理的過(guò)程

從程序上看，目標(biāo)管理的過(guò)程一般可分為三個(gè)階段：第一階段為

目標(biāo)設(shè)置；第二階段為目標(biāo)執(zhí)行；第三階段為目標(biāo)評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲。

（一）目標(biāo)設(shè)置階段

目標(biāo)設(shè)置階段是制定組織總目標(biāo)、分解總目標(biāo)以及協(xié)調(diào)目標(biāo)體系

和組織體系的過(guò)程。制定組織總目標(biāo)是推行目標(biāo)管理的出發(fā)點(diǎn)，只有

總目標(biāo)確定了，組織才能對(duì)其進(jìn)行層層分解并予以實(shí)施。對(duì)目標(biāo)的協(xié)

商與分解就是管理者和目標(biāo)執(zhí)行者在共同參與和平等協(xié)商的基礎(chǔ)上，

將組織總體目標(biāo)層層分解，形成每個(gè)部門、每個(gè)小組以及每個(gè)員工工

作目標(biāo)的過(guò)程，其結(jié)果是組織的總體目標(biāo)被分解成一個(gè)方向一致的目

標(biāo)體系。在此過(guò)程中，入管是采取自上而下還是自下而上的分解方法,

目標(biāo)執(zhí)行者的參與和平等協(xié)商都是必須堅(jiān)持的原則。

目標(biāo)評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲階段是在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程結(jié)束后，評(píng)價(jià)主體將目標(biāo)

執(zhí)行者所取得的工作成就與原先確定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，確定目標(biāo)執(zhí)行

者的績(jī)效水平，并以此為依據(jù)對(duì)組織成員進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)和懲罰的過(guò)

程。在這個(gè)階段需要完成目標(biāo)結(jié)果評(píng)價(jià)、反饋總結(jié)和獎(jiǎng)懲三項(xiàng)任務(wù)。

目標(biāo)結(jié)果的評(píng)價(jià)通常首先由目標(biāo)執(zhí)行者進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，然后提交直接

主管評(píng)價(jià)，而對(duì)執(zhí)行者和直接主管無(wú)法達(dá)成一致的內(nèi)容則需要由評(píng)價(jià)

仲裁人員來(lái)協(xié)助完成。在這個(gè)過(guò)程中，以目標(biāo)執(zhí)行者的自評(píng)為主，直

接主管的評(píng)價(jià)次之，仲裁人員考評(píng)為輔，這突出反映了目標(biāo)管理自我

管理、自我激勵(lì)的理念。反饋總結(jié)是指管理者和員工雙方分別對(duì)自己

在目標(biāo)管理過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)和反思，制訂下一步的改進(jìn)

計(jì)劃，并在平等的基礎(chǔ)上進(jìn)行溝通、交換意見(jiàn)，然后就下一個(gè)目標(biāo)管

理循環(huán)中的授權(quán)、協(xié)作、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)等事宜達(dá)戌一致。這樣做一方面

可以幫助員工了解自己的優(yōu)點(diǎn)和不足，為下一步的改進(jìn)提高奠定基礎(chǔ);

另一方面可以幫助管理者改善目標(biāo)管理技能，提高管理水平。獎(jiǎng)懲主

要是根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果來(lái)進(jìn)行，包括對(duì)員工薪酬、職務(wù)等進(jìn)行調(diào)整，

滿足員工對(duì)物質(zhì)、職業(yè)發(fā)展等方面的需求。是一張基于目標(biāo)管理的員

工崗位績(jī)效考核樣表。

十一、目標(biāo)管理的特征

目標(biāo)管理作為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的有效措施，與其他傳統(tǒng)管理方法相

比具有許多鮮明的特征，概括起來(lái)主要有以下幾點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)及目標(biāo)

體系。目標(biāo)管理重視“目標(biāo)”在管理中的作用，整個(gè)管理過(guò)程中的所

有活動(dòng)都是圍繞“目標(biāo)”展開(kāi)的。同時(shí)，重視目標(biāo)體系的構(gòu)建。目標(biāo)

管理將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解，轉(zhuǎn)化為各個(gè)部門、每個(gè)員工的分目

標(biāo)。這些分目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目

標(biāo)體系。這樣，每個(gè)人盡自己所能完成自己的分目標(biāo)，組織的總目標(biāo)

也就得以實(shí)現(xiàn)。強(qiáng)調(diào)權(quán)、責(zé)、利得明確。目標(biāo)管理通過(guò)對(duì)總目標(biāo)的逐

級(jí)分解，將總目標(biāo)分解轉(zhuǎn)換至部門和員工，與此同時(shí)對(duì)目標(biāo)責(zé)任人賦

予相應(yīng)的權(quán)限、責(zé)任，并對(duì)其工作成果制定有針對(duì)性的獎(jiǎng)懲辦法，使

權(quán)、責(zé)、利比以往更加明確，避免了企業(yè)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)帶來(lái)的信息傳

遞的漏洞，有助于在保持有效控制的前提下，使組織內(nèi)部更加具有活

力。

(1)重視工作成果。目標(biāo)管理所奉行的是以成果導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)的管

理思想，它對(duì)于人們工作提出的要求不在于工作本身，而在于工作成

果。目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工

作成果是評(píng)定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎(jiǎng)評(píng)的依據(jù)成為

評(píng)價(jià)管理工作績(jī)效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過(guò)程、途徑和方

法，上級(jí)并不過(guò)多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少,

而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。

(2)強(qiáng)調(diào)“自我控制”。目標(biāo)管理不是用目標(biāo)來(lái)控制，而是用它

們來(lái)激勵(lì)下級(jí)，德魯克認(rèn)為，員工是愿意負(fù)責(zé)的，是愿意在工作中發(fā)

揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性。目標(biāo)管理作為一種強(qiáng)調(diào)民主的管理方法,

它把個(gè)人的需求和組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，強(qiáng)調(diào)自我控制，用自我控制管

理代替壓制性的管理。

(3)強(qiáng)調(diào)參與管理。參與管理意味著目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也是目標(biāo)

的制定者，即由上級(jí)和下級(jí)一起共同確定目標(biāo)。首先確定總目標(biāo)，然

后對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解和逐級(jí)展開(kāi)，通過(guò)上下協(xié)商，制定出各部門直至每

個(gè)員工的目標(biāo)。這種做法打破了傳統(tǒng)的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)和部門壁

壘，使員工感到上級(jí)對(duì)自己的信任和重視，從而體驗(yàn)出自己的利益與

組織發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感和成就感。

十二、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo)

1、提高薪酬對(duì)員工的激勵(lì)效果

科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)能夠?qū)芾碚吆蛦T工產(chǎn)生非常好的激勵(lì)

效果，從而提高他們的工作績(jī)效，為企業(yè)帶來(lái)收益。研究顯示，薪酬

結(jié)構(gòu)比薪酬水平更具有顯著的激勵(lì)效果，藝術(shù)性也更強(qiáng)。因?yàn)橥袠I(yè)

的精英或管理者不可能同時(shí)去某一企業(yè)工作，只能分散到各個(gè)企業(yè)中

去。他們?cè)诟髯运谄髽I(yè)中能否很好地把工作績(jī)效釋放出來(lái)，在很大

程度上取決于薪酬獲取的心理平衡點(diǎn)。在薪酬水平相當(dāng)?shù)那闆r下，薪

酬獲取的心理平衡點(diǎn)就取決于薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。因此，有效的薪酬結(jié)

構(gòu)設(shè)計(jì)能夠最大限度地提高員工的激勵(lì)效果。

2、體現(xiàn)出薪酬支付的客觀標(biāo)準(zhǔn)

企業(yè)無(wú)論是以工作為基礎(chǔ)確定的薪酬結(jié)構(gòu)，還是以技能為基礎(chǔ)確

定的薪酬結(jié)構(gòu)，都體現(xiàn)了價(jià)值差異和薪酬差異的對(duì)等關(guān)系，即薪酬結(jié)

構(gòu)最終反映的是職位與員工的價(jià)值大小。這也體現(xiàn)了企業(yè)是按照一定

的標(biāo)準(zhǔn)，而不是根據(jù)企業(yè)管理者的主觀喜好來(lái)支付員工薪酬的

3、展現(xiàn)企業(yè)結(jié)構(gòu)與具體管理模式

一個(gè)企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)類型在某種程度上反映了這個(gè)企業(yè)特定的結(jié)

構(gòu)形式、企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)管理模式。比如，勞動(dòng)密集型的企業(yè)比較適

合采用嚴(yán)格的等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)，而知識(shí)密集型的企業(yè)則更適合采用等級(jí)

少、薪酬幅度較大的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)。強(qiáng)調(diào)行政級(jí)別文化的企業(yè)更適合

采用職位薪酬體系，而強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)文化、團(tuán)隊(duì)文化的企業(yè)則更適合采用

知識(shí)或技能薪酬體系。

4、促進(jìn)企業(yè)的變革與發(fā)展

科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)可以通過(guò)作用于員工個(gè)人和工作團(tuán)隊(duì)而

創(chuàng)造出與企業(yè)變革相適應(yīng)組織氛圍，從而有效地推動(dòng)企業(yè)的變革與發(fā)

展，使企業(yè)變得更具適應(yīng)性和靈活性，對(duì)市場(chǎng)和客戶的反應(yīng)更為迅速

有效。

5、提升企業(yè)整體績(jī)效

薪酬是企業(yè)購(gòu)買勞動(dòng)力的成本，它能夠給企業(yè)帶來(lái)大于成本的預(yù)

期收益。尤其是合理的薪酬結(jié)構(gòu)具有很強(qiáng)的激勵(lì)功能，能激發(fā)員工的

積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。使員工主動(dòng)自覺(jué)地參加培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，增強(qiáng)

其自身的素質(zhì)和能力，從而提升企業(yè)的整體績(jī)效和產(chǎn)出。

十三、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟

科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，實(shí)際上就是在戰(zhàn)略導(dǎo)向的前提下，確

保薪酬的內(nèi)部一致性和外部競(jìng)爭(zhēng)性這兩種薪酬有效性標(biāo)準(zhǔn)之間的平衡。

然而，即使在同一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，職位等級(jí)不同，對(duì)該職位所得薪酬的

內(nèi)部一致性和外部競(jìng)爭(zhēng)性的考慮也會(huì)出現(xiàn)不同的側(cè)重點(diǎn)。通常情況下,

職位等級(jí)越高，對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)性的強(qiáng)調(diào)就會(huì)越多；職位等級(jí)越低，則對(duì)

內(nèi)部一致性的強(qiáng)調(diào)會(huì)更多。

(1)觀察被評(píng)價(jià)職位的點(diǎn)值狀況，根據(jù)職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)對(duì)職位進(jìn)行

排序。這一步驟的目的在于從總體上觀察通過(guò)計(jì)點(diǎn)法所得到的被評(píng)價(jià)

職位的點(diǎn)值情況，排除不合理的點(diǎn)值。比如對(duì)處于同一職位族或?qū)儆?/p>

其他職能但是明顯屬于同一級(jí)的職位點(diǎn)數(shù)進(jìn)行比較和分析，對(duì)于那些

明顯不合理的點(diǎn)數(shù)應(yīng)予以調(diào)整，以準(zhǔn)確反映該職位在內(nèi)部一致性價(jià)值

評(píng)價(jià)中應(yīng)當(dāng)?shù)玫降狞c(diǎn)數(shù)。在這一步驟上需要注意的問(wèn)題是：職位評(píng)價(jià)

是否建立在對(duì)職位充分理解的基礎(chǔ)之上？職位描述是否完備？在對(duì)職

位進(jìn)行比較時(shí)，所選擇的參照對(duì)象是否合適？在對(duì)評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)做好初步

審核后，需要以升嘉或者降級(jí)的方式對(duì)所有經(jīng)過(guò)評(píng)價(jià)的職位進(jìn)行排序。

(2)按照職位點(diǎn)數(shù)對(duì)職位進(jìn)行初步分組。通過(guò)對(duì)職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)進(jìn)

行觀察之后，我們可以發(fā)現(xiàn)，盡管不同的職位所得到的評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)是不

同的，但是有些職位的評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)和另外一些職位是相當(dāng)接近的，因此,

我們可以初步判斷，點(diǎn)數(shù)接近的職位應(yīng)當(dāng)是屬于同一個(gè)級(jí)別的。我們

可以利用自然斷點(diǎn)來(lái)劃定職位的等級(jí)。

（3）根據(jù)職位的評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)確定職位等級(jí)的數(shù)量及點(diǎn)數(shù)變動(dòng)范圍。

在實(shí)際操作中，由于不可能對(duì)企業(yè)所有職位進(jìn)行職位評(píng)價(jià)，因此，在

劃分職位等級(jí)的過(guò)程中，需要考慮到其他未被評(píng)價(jià)的非關(guān)鍵職位的情

況。需要仔細(xì)考慮到底應(yīng)當(dāng)劃分多少個(gè)職位等級(jí)比較合適，并且要確

定每一職位等級(jí)的最低點(diǎn)數(shù)和最高點(diǎn)數(shù)。企業(yè)最終劃分的等級(jí)數(shù)量有

賴于企業(yè)中的職位數(shù)量，以及職位之間的差異大小，同時(shí)，企業(yè)所堅(jiān)

持的報(bào)酬哲學(xué)和管理理念也會(huì)影響最終的職位等級(jí)劃分。

十四、薪酬結(jié)構(gòu)策略

所謂薪酬結(jié)構(gòu)策略，是指企業(yè)在薪酬應(yīng)當(dāng)由哪些部分構(gòu)成、各占

多大比例、薪酬分多少個(gè)層級(jí)、層級(jí)之間的關(guān)系如何等問(wèn)題上所采取

的政策和戰(zhàn)略。根據(jù)薪酬構(gòu)成及其所占比例，我們通常可以把企業(yè)的

薪酬結(jié)構(gòu)策略分為高彈性薪酬結(jié)構(gòu)策略、高穩(wěn)定性薪酬結(jié)構(gòu)策略、調(diào)

和型薪酬結(jié)構(gòu)策略和混合型薪酬結(jié)構(gòu)策略。

1、高彈性薪酬結(jié)構(gòu)策略

高彈性薪酬結(jié)構(gòu)策略是一種激勵(lì)性很強(qiáng)的薪酬結(jié)構(gòu)策略，績(jī)效薪

酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，基本薪酬等處于非常次要的地位，所

占的比例非常低（甚至為零），即薪酬中固定部分比例比較低，而浮

動(dòng)部分比例比較高。這種薪酬結(jié)構(gòu)策略意味著，員工能獲得薪酬的多

少主要依賴于其工作績(jī)效的高低，對(duì)員工的激勵(lì)性很強(qiáng)，但是員工收

入波動(dòng)很大，員工缺乏安全感及保障。

2、高穩(wěn)定性薪酬結(jié)構(gòu)策略

高穩(wěn)定性薪酬結(jié)構(gòu)策略是一種穩(wěn)定性很強(qiáng)的薪酬結(jié)構(gòu)策略，基本

薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，績(jī)效薪酬處于次要地位，所占的比

例非常低（甚至為零），即薪酬中固定部分比例比較高，而浮動(dòng)部分

比例比較低。高穩(wěn)定性薪酬結(jié)構(gòu)策略意味著員工的收入非常穩(wěn)定，幾

乎與工作產(chǎn)出和績(jī)效關(guān)系不大，主要與其崗位、能力、知識(shí)等較為穩(wěn)

定的因素有關(guān)。這種策略使得員工收入波動(dòng)很小，員工安全感比較強(qiáng),

但缺乏激勵(lì)功能，容易導(dǎo)致員工懶惰。

3、調(diào)和型薪酬結(jié)構(gòu)策略

調(diào)和型薪酬結(jié)構(gòu)策略是一種既有激勵(lì)性又有穩(wěn)定性的薪酬結(jié)構(gòu)策

略，績(jī)效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。當(dāng)兩者比例不斷調(diào)整和變

化時(shí)，這種薪酬結(jié)構(gòu)策略可以演變?yōu)橐约?lì)為主的薪酬策略，也可以

演變?yōu)橐苑€(wěn)定為主的薪酬策略。這種策略如果設(shè)計(jì)合理，既能達(dá)到較

強(qiáng)的激勵(lì)效果，又能使員工增加工作安全感。

4、混合型薪酬結(jié)構(gòu)策略

混合型薪酬結(jié)構(gòu)策略的特點(diǎn)是針對(duì)不同崗位、不同人員的特點(diǎn)，

選擇不同的薪酬結(jié)構(gòu)策略。比如對(duì)自律性強(qiáng)、積極上進(jìn)、喜歡接受挑

戰(zhàn)的員工，可以采用高彈性的薪酬結(jié)構(gòu)策略；對(duì)于做事踏實(shí)、追求工

作和生活穩(wěn)定的員工，則可以采用高穩(wěn)定型的薪酬結(jié)構(gòu)策略0這種因

人而異的薪酬結(jié)構(gòu)策略能夠最大限度地激勵(lì)員工，實(shí)現(xiàn)人盡其才。但

是，對(duì)于企業(yè)規(guī)模較大、人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜的組織，要做到因人而異是比

較困難的，同時(shí)，這種薪酬結(jié)構(gòu)策略也不利于比較不同崗位和不同人

員之間的薪酬公平性策略。

十五、薪酬結(jié)構(gòu)的概念及其構(gòu)成

（一）薪酬結(jié)構(gòu)的概念

薪酬結(jié)構(gòu)（salarystructure）,即薪酬的組成部分，它是對(duì)同一

組織內(nèi)部不同職位或者是技能之間的工資率所做的安排，主要是企業(yè)

總體薪酬所包含的固定部分薪酬和浮動(dòng)部分薪酬所占的比例，它強(qiáng)調(diào)

的是不同職位或技能等級(jí)的數(shù)量、薪酬差距及其標(biāo)準(zhǔn)。薪酬結(jié)構(gòu)反映

了組織中各種不同職位或技能等級(jí)之間薪酬水平的比例關(guān)系。薪酬結(jié)

構(gòu)決策所強(qiáng)調(diào)的是同一組織內(nèi)部的一致性問(wèn)題。所謂內(nèi)部一致性，是

指組織內(nèi)部不同職位（或技能等級(jí)）之間的相對(duì)價(jià)值比較問(wèn)題。這種

價(jià)值比較可以是橫向的，也可以是縱向的；可以是同一職位族內(nèi)部的

比較，也可以是同一部門內(nèi)部的比較。以為例，部門甲和部門乙之間

在三個(gè)職位上具有內(nèi)部一致性。確定薪酬結(jié)構(gòu)的流程。職位分析強(qiáng)調(diào)

外部競(jìng)爭(zhēng)性強(qiáng)調(diào)內(nèi)部一致性外部市場(chǎng)薪酬調(diào)查職位評(píng)價(jià)外部市場(chǎng)薪酬

調(diào)查薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性與內(nèi)部一致性的平衡職位價(jià)值體系薪酬結(jié)構(gòu)確定

薪酬結(jié)構(gòu)的流程

（二）薪酬結(jié)構(gòu)的構(gòu)成

確定企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)，就是確定不同員工的薪酬構(gòu)成項(xiàng)目及其所占

的比例。企業(yè)的薪酬構(gòu)成項(xiàng)目主要包括崗位工資、技能和能力工資、

績(jī)效工資、工齡工資、職務(wù)津貼、股票期權(quán)等，同一個(gè)企業(yè)內(nèi)從事不

同性質(zhì)工作的員工薪酬構(gòu)成項(xiàng)目可以有所不同，比如對(duì)于研發(fā)人員可

以實(shí)行能力工資制，其薪酬構(gòu)成項(xiàng)目主要是能力工資：對(duì)于銷售人員

可以實(shí)行績(jī)效工資制，其薪酬構(gòu)成項(xiàng)目主要是提成工資；生產(chǎn)工人的

薪酬構(gòu)成項(xiàng)目可能主要是計(jì)件工資。同一企業(yè)中不同層級(jí)的員工薪酬

構(gòu)成項(xiàng)目也可能不同，比如高級(jí)管理人員和企業(yè)技術(shù)骨干人員的薪酬

構(gòu)成除了基本工資、崗位工資、獎(jiǎng)金等項(xiàng)目外，可能還會(huì)有職位津貼、

股票期權(quán)等項(xiàng)目，而普通員工則可能沒(méi)有這些薪酬項(xiàng)目。至于薪酬構(gòu)

成項(xiàng)目的比例確定，從事不同性質(zhì)工作的員工比例也有所不同。比如

企業(yè)寧管理人員由于其勞動(dòng)不直接影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，其薪酬應(yīng)當(dāng)

重視保障功能，因此，管理人員的浮動(dòng)工資（獎(jiǎng)金）所占比重應(yīng)當(dāng)小

一些；而銷售人員的薪酬應(yīng)當(dāng)注重激勵(lì)功能，浮動(dòng)工資（獎(jiǎng)金）應(yīng)占

較大比重。同一企業(yè)中即使從事同類型的工作但處在不同層級(jí)的員工,

其薪酬構(gòu)成項(xiàng)目也可能不同。比如都是管理層，高層管理人員由于其

工作的成果對(duì)企業(yè)影響較大，其勞動(dòng)績(jī)效基本可以自己控制，所以其

薪酬結(jié)構(gòu)中浮動(dòng)工資應(yīng)占較大比重；而位于執(zhí)行層的管理人員，由于

其工作的成果對(duì)企業(yè)影響較小，其勞動(dòng)績(jī)效自己無(wú)法控制，并不能通

過(guò)自己努力就能提高，因此在其薪酬結(jié)構(gòu)中浮動(dòng)工資應(yīng)占較小比重。

十六、寬帶薪酬的內(nèi)涵

（一）寬帶薪酬的興起背景

美國(guó)著名管理學(xué)家勞倫斯彼得在其1969年出版的《彼得原理》一

書中曾經(jīng)發(fā)出這樣的警告：在企業(yè)和各種其他組織中，都普遍存在一

種將員工晉升到一個(gè)他不能勝任的職位上去的總體傾向。即一旦一個(gè)

員工在較低一級(jí)的職位上干得很好或完全勝任，組織就將其提升到更

高一級(jí)職位上，直到員工被提升到一個(gè)他不能勝任的職位，組織才會(huì)

停止對(duì)他的晉升步伐。如果這個(gè)員工往下降一個(gè)職位等級(jí)，他很可能

就是一位非常優(yōu)秀的員二，但是他現(xiàn)在卻待在一個(gè)自己所不能勝任的、

級(jí)別較高的職位上，并一直耗到退休。這種狀況對(duì)于員工和組織雙方

來(lái)說(shuō)無(wú)疑都沒(méi)有好處。遺憾的是，傳統(tǒng)的薪酬制度對(duì)于優(yōu)秀員工進(jìn)行

獎(jiǎng)勵(lì)的晉升哲學(xué)，使得這種狀況在實(shí)際生活中屢見(jiàn)不鮮。為了克服傳

統(tǒng)薪酬制度的缺陷，寬帶薪酬作為一種全新的薪酬管理模式應(yīng)運(yùn)而生。

寬帶薪酬始于20世紀(jì)80年代末，當(dāng)時(shí)美國(guó)經(jīng)濟(jì)和世界經(jīng)濟(jì)的衰退已

經(jīng)十分嚴(yán)重，美國(guó)經(jīng)濟(jì)從1987年的股市暴跌開(kāi)始每況愈下，到1990

年正式進(jìn)入衰退期，企業(yè)破產(chǎn)倒閉的數(shù)目不斷增加，失業(yè)率不斷上升,

美國(guó)傳統(tǒng)組織面臨著重大轉(zhuǎn)型的壓力。在這種背景下，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)

作為一種與組織結(jié)構(gòu)扁平化、流程再造、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等新的

管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式應(yīng)運(yùn)而生，并被很多大型公

司所采用。

(二)寬帶薪酬的含義

寬帶薪酬(broadbanding),又稱海氏薪酬制，是美國(guó)薪酬設(shè)計(jì)

專家愛(ài)德華海于1951年講究開(kāi)發(fā)出來(lái)的。根據(jù)美國(guó)薪酬管理學(xué)會(huì)的定

義，寬帶薪酬是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，

從而變成只有相對(duì)較少的薪酬等級(jí)以及相應(yīng)較寬的薪酬變動(dòng)范圍。寬

帶薪酬用少數(shù)跨度較大的工資范圍代替了原來(lái)數(shù)量較多的工資級(jí)別的

跨度范圍，將原來(lái)的20個(gè)或30個(gè)薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)級(jí)別，取消原

來(lái)狹窄的工資級(jí)別帶來(lái)的同種工作之間明顯的等級(jí)差別。將每個(gè)薪酬

級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，形成一種寬波段薪圖體系。比如美

國(guó)IBM公司在20世紀(jì)90年代以前的薪酬等級(jí)一共有24個(gè)，采用寬帶

薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式后只有11個(gè)范圍更大的等級(jí)。寬帶薪酬實(shí)際上是一

種新型的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式，是對(duì)傳統(tǒng)的那種帶有大量等級(jí)層為的垂

直型薪酬結(jié)構(gòu)的改進(jìn)或替代。一種典型的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超

過(guò)4個(gè)等級(jí)的薪酬級(jí)別，每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間

變動(dòng)比率則可能達(dá)到200%~300%而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，這種薪酬區(qū)間

的變動(dòng)比率通常只有40婷50%。比較形象地解釋了從傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)到寬

帶薪酬結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。“寬帶”的概念源于廣播術(shù)語(yǔ)，應(yīng)用于薪酬管理

領(lǐng)域表明企業(yè)不再期望員工是“單一頻率”的，而是希望他們能夠覆

蓋“寬頻”，即具有多種技能和能力，從而在組織需要的時(shí)候能夠完

成多種工作任務(wù)。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)既可以應(yīng)用于職位薪酬體系，也可

以應(yīng)用于技能薪酬346E級(jí)薪酬等級(jí)薪酬寬帶從傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)到寬帶薪

酬結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變體系。事實(shí)上，寬帶薪酬是技能薪酬體系賴以建立的一

個(gè)重要平臺(tái)。在職位薪酬體系情況下，企業(yè)可以將傳統(tǒng)的多等級(jí)薪酬

結(jié)構(gòu)加以適當(dāng)合并來(lái)形成寬帶薪酬；而在技能薪酬體系情況下，企業(yè)

可以將其專業(yè)類、管理類、技術(shù)類以及事務(wù)類職位分別劃入各自的單

一薪酬寬帶員工不是沿著企業(yè)中唯一的薪酬等級(jí)層次升遷，而是在各

自職業(yè)生涯的大部分或者所有時(shí)間里可能都只處于同一個(gè)薪酬寬帶之

中。他們?cè)谄髽I(yè)中的流動(dòng)是橫向的，但是隨著他們獲得新的技能、能

力，承擔(dān)新的責(zé)任，或者是改善績(jī)效，他們就能夠獲得更高的薪酬。

即使是被安排到低層次職位上，他們依然有機(jī)會(huì)獲得較高的薪酬。寬

帶薪酬實(shí)施的理念思想是：?jiǎn)T工的薪酬水平應(yīng)該取決于其在工作上的

表現(xiàn)、承擔(dān)的責(zé)任和其技能水平，而不是員工在組織內(nèi)的行政級(jí)別。

十七、寬帶薪酬的特點(diǎn)和作用

與傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)相比，寬帶薪酬具有以下幾個(gè)方面的特征和作

用。

(1)支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。

在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)下，一個(gè)企業(yè)中往往有很多的級(jí)別，員工們也具

有嚴(yán)格的等級(jí)觀念，來(lái)自基層的信息通過(guò)層層匯報(bào)、審批才能到達(dá)負(fù)

責(zé)該信息處理的部門或人員那里。企業(yè)內(nèi)部很容易出現(xiàn)層層拖拉、相

互推卸責(zé)任的官僚作風(fēng)。20世紀(jì)90年代以后，企業(yè)界興起了一場(chǎng)以扁

平型組織取代官僚層級(jí)型組織的運(yùn)動(dòng)，而寬帶薪酬結(jié)構(gòu)可以說(shuō)正是為

配合扁平型組織結(jié)構(gòu)而量身定做的。它的最大特點(diǎn)就是打破了傳統(tǒng)薪

酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的那種嚴(yán)格的等級(jí)制，有利于企業(yè)提高效率以及

創(chuàng)造參與型和學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，同時(shí)對(duì)于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的

靈活性以及迎接外部環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)也有著積極的意義。

(2)有助于引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的提高

在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)條件下，員工的薪酬增長(zhǎng)往往取決于本人在企業(yè)

中職位的變化而不是能刀的提高，即使員工的能力達(dá)到了較高的水平,

但是在企業(yè)中沒(méi)有出現(xiàn)高一級(jí)的職位空缺，員工仍然無(wú)法獲得較高的

薪酬。而在寬帶薪酬結(jié)構(gòu)下，即使是在同一個(gè)薪酬寬帶內(nèi)，企業(yè)為員

工所提供的薪酬變動(dòng)范圍，也可能會(huì)比員工在原來(lái)的五個(gè)甚至更多的

薪酬等級(jí)中獲得的薪酬范圍還要大。這樣一來(lái)，員工就會(huì)集中精力于

能力的提高而不去斤斤計(jì)較職位晉升等方面的問(wèn)題。而只要員工注意

發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力，并把注意力放在企業(yè)著重強(qiáng)調(diào)的

那些有價(jià)值的事情上，如滿足客戶需要、以市場(chǎng)為導(dǎo)向、注重效率等,

那么，他們就能夠獲得令他們滿意的、較高的薪酬。

（3）有利于職位輪換。

員工的薪酬水平在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中是與其所擔(dān)任的職位嚴(yán)格掛鉤

的，因此，職位變動(dòng)往往會(huì)導(dǎo)致員工薪酬水平的變動(dòng)。同級(jí)別的調(diào)動(dòng)

不能使員工得到薪酬水平的提高，讓員工在這種情況下學(xué)習(xí)新的技能

和知識(shí)是相當(dāng)困難的。而寬帶薪酬結(jié)構(gòu)減少了薪酬等級(jí)數(shù)量，將過(guò)去

處于不同薪酬等級(jí)之中的大量職位納入現(xiàn)在的同一薪酬等級(jí)當(dāng)中，甚

至上級(jí)監(jiān)督者和他們的下屬也常常會(huì)被放到同一薪酬寬帶當(dāng)中，員工

的薪酬水平更多的是由其技能而不是職位高低決定的。這樣一來(lái)，員

工就愿意學(xué)習(xí)新的東西，而不再過(guò)分關(guān)注是同級(jí)別的職位調(diào)動(dòng)還是職

位晉升了。另外，企業(yè)還因此減少了過(guò)去因員工職位的細(xì)微變動(dòng)而必

須做的大量行政工作，如職務(wù)名稱變動(dòng)、相應(yīng)的薪酬調(diào)整、系統(tǒng)更新、

社會(huì)保險(xiǎn)投保基數(shù)調(diào)整、檔案更新等。

(4)有助于密切配合人力資源市場(chǎng)上的供給變化。

寬帶薪酬結(jié)構(gòu)是以市場(chǎng)為導(dǎo)向的，它使員工從注重內(nèi)部公平轉(zhuǎn)向

更為注重個(gè)人發(fā)展，以及自身在外部人力資源市場(chǎng)上的價(jià)值。在寬帶

薪酬結(jié)構(gòu)中，薪酬水平是以市場(chǎng)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)以及企業(yè)的薪酬定位

為基礎(chǔ)確定的。因此，薪酬水平的定期審查與調(diào)整將會(huì)使企業(yè)更能把

握其在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)有利于企業(yè)相應(yīng)地做好薪酬成本的控制

工作。

(5)有利于非人力資源部門的人力資源管理。

傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)的官僚性質(zhì)導(dǎo)致薪酬決策的彈性很小，基本上是機(jī)

械地套用薪酬級(jí)別，因此，其他職能部門以及業(yè)務(wù)部門經(jīng)理參與薪酬

決策的機(jī)會(huì)是非常少的。而在寬帶薪酬結(jié)構(gòu)情況下，即使是在同一薪

酬寬帶中，由于薪酬區(qū)間的最高值和最低值之間的變動(dòng)比率至少也會(huì)

有100%,這就給員工薪酬水平的界定留有很大的空間。在這種情況下,

部門經(jīng)理就可以在薪酬決策方面擁有更多的權(quán)力和責(zé)任，可以對(duì)下屬

的薪酬定位給予更多的意見(jiàn)和建議。這種做法不僅充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略性

人力資源管理的思想，有利于促使直線部門經(jīng)理人員切實(shí)承擔(dān)起自己

的人力資源管理職責(zé)，同時(shí)也有利于人力資源部門人員從一些附加值

不高的事務(wù)性工作中解脫出來(lái)，轉(zhuǎn)而更多地關(guān)注企業(yè)更有價(jià)值的其他

高級(jí)管理活動(dòng)，并充分扮演好直線部門的戰(zhàn)略伙伴和咨詢顧問(wèn)的角色。

（6）有利于提升企業(yè)的整體績(jī)效。

寬帶薪酬結(jié)構(gòu)通過(guò)將薪酬與員工的能力和績(jī)效表現(xiàn)緊密結(jié)合來(lái)，

更為靈活地對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。上級(jí)對(duì)有穩(wěn)定突出業(yè)績(jī)表現(xiàn)的下級(jí)員工,

可以擁有較大的加薪影響力；而不像在傳統(tǒng)的薪酬體制下，直線管理

人員即使知道哪些員工的能力強(qiáng)、業(yè)績(jī)好，也不能對(duì)其進(jìn)行加薪激勵(lì),

因?yàn)槟菚r(shí)的加薪主要是通過(guò)晉升來(lái)實(shí)現(xiàn)的，而晉升的機(jī)會(huì)和實(shí)踐并不

會(huì)那么靈活。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)不僅通過(guò)弱化頭銜、等級(jí)、過(guò)于具體的職

位描述以及單一向上流動(dòng)等方式向員工傳遞一種個(gè)人績(jī)效文化，而且

還通過(guò)弱化員工之間的晉升競(jìng)爭(zhēng)而更多地強(qiáng)調(diào)員工之間的合作和知識(shí)

共享、共同進(jìn)步，來(lái)幫助企業(yè)培育積極的團(tuán)隊(duì)績(jī)效文化，而這對(duì)于企

業(yè)整體業(yè)績(jī)的提升無(wú)疑是非常重要的一種力量。此外，寬帶薪酬設(shè)計(jì)

鼓勵(lì)員工進(jìn)行跨職能的流動(dòng)，從而可以增強(qiáng)企業(yè)的靈活性和促進(jìn)創(chuàng)新

思想的出現(xiàn)，這對(duì)于企業(yè)迎接多變的外部市場(chǎng)環(huán)境的挑戰(zhàn)以及強(qiáng)化創(chuàng)

新而言無(wú)疑是非常有利的。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)的差異比較。

十八、法人治理

（一）股東權(quán)利及義務(wù)

股東按其所持有股份的種類享有權(quán)利，承擔(dān)義務(wù)；持有同一種類

股份的股東，享有同等權(quán)利，承擔(dān)同種義務(wù)。

股東為單位的，股東單位內(nèi)部對(duì)公司收購(gòu)、出售資產(chǎn)、對(duì)外擔(dān)保、

對(duì)外投資等事項(xiàng)的決策有相關(guān)規(guī)定的，公司不得以股東單位決策程序

取代公司的決策程序，公司應(yīng)依據(jù)公司章程及公司制定的相關(guān)制度確

定決策程序。股東單位可自行履行內(nèi)部審批流程后由其代表依據(jù)《公

司法》、公司章程及公司相關(guān)制度參與公司相關(guān)事項(xiàng)的審議、表決與

決策。

1、公司股東享有下列權(quán)利：

(1)依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；

(2)依法請(qǐng)求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東

大會(huì)并行使相應(yīng)的表決權(quán)；

(3)對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)行為進(jìn)行監(jiān)督，提出建議或者質(zhì)詢；

(4)依照法律、行政法規(guī)及公司章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓、贈(zèng)與或質(zhì)押其

所持有的股份；

(5)查閱公司章程、股東名冊(cè)、股東大會(huì)會(huì)議記錄、董事會(huì)會(huì)議

決議、監(jiān)事會(huì)會(huì)議決議和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告；

2、股東提出查閱前條所述有關(guān)信息或索取資料的，應(yīng)當(dāng)向公司提

供證明其持有公司股份的種類以及持股數(shù)量的書面文件，公司經(jīng)核實(shí)

股東身份后按照股東的要求予以提供。但相關(guān)信息及資料涉及公司未

公開(kāi)的重大信息的情況除外。

3、公司股東大會(huì)、董事會(huì)的決議內(nèi)容違反法律、行政法規(guī)的，股

東有權(quán)請(qǐng)求人民法院認(rèn)定無(wú)效。

股東大會(huì)、董事會(huì)的會(huì)議召集程序、表決方式違反法律、行政法

規(guī)或者本章程，或者決議內(nèi)容違反本章程的，股東有權(quán)自決議作出之

日起60日內(nèi)，請(qǐng)求人民法院撤銷。

公司根據(jù)股東大會(huì)、董事會(huì)決議已辦理變更登記的，人民法院宣

告該決議無(wú)效或者撤銷該決議后，公司應(yīng)當(dāng)向公司登記機(jī)關(guān)申請(qǐng)撤銷

變更登記。

4、公司股東承擔(dān)下列義務(wù)：

（1）遵守法律、行政法規(guī)和本章程；

（2）依其所認(rèn)購(gòu)的股份和入股方式繳納股金；

（3）除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外，不得退股；

（4）不得濫用股東權(quán)利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用

公司法人獨(dú)立地位和股東有限責(zé)任損害公司債權(quán)人的利益；

5、持有公司5%以上有表決權(quán)股份的股東，將其持有的股份進(jìn)行質(zhì)

押的，應(yīng)當(dāng)自該事實(shí)發(fā)生當(dāng)日，向公司作出書面報(bào)告。

6、公司的股東或?qū)嶋H控制人不得占用或轉(zhuǎn)移公司資金、資產(chǎn)及其

他資源。如果存在股東占用或轉(zhuǎn)移公司資金、資產(chǎn)及其他資源情況的,

公司應(yīng)當(dāng)扣減該股東所應(yīng)分配的紅利，以償還被其占用或者轉(zhuǎn)移的資

金、資產(chǎn)及其他資源。控股股東發(fā)生上述情況時(shí)，公司應(yīng)立即申請(qǐng)司

法系統(tǒng)凍結(jié)控股股東持有公司的股份。控股股東若不能以現(xiàn)金清償占

用或轉(zhuǎn)移的公司資金、資產(chǎn)及其他資源的，公司應(yīng)通過(guò)變現(xiàn)司法凍結(jié)

的股份清償。

公司董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員負(fù)有維護(hù)公司資金、資產(chǎn)及其他

資源安全的法定義務(wù)，不得侵占公司資金、資產(chǎn)及其他資源或協(xié)助、

縱容控股股東及其附屬企業(yè)侵占公司資金、資產(chǎn)及其他資源。公司董

事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員違反上述規(guī)定，給公司造成損失的，應(yīng)當(dāng)承

擔(dān)賠償責(zé)任。造成嚴(yán)重后果的，公司董事會(huì)對(duì)于負(fù)有直接責(zé)任的高級(jí)

管理人員予以解除聘職，對(duì)于負(fù)有直接責(zé)任的董事、監(jiān)事，應(yīng)當(dāng)提請(qǐng)

股東大會(huì)予以罷免。公司還有權(quán)視其情節(jié)輕重對(duì)直接責(zé)任人追究法律

責(zé)任。

7、公司的控股股東、實(shí)際控制人及其他關(guān)聯(lián)方不得利用其關(guān)聯(lián)關(guān)

系損害公司利益，不得占用或轉(zhuǎn)移公司資金、資產(chǎn)及其他資源。違反

規(guī)定，給公司造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。

公司的控股股東、實(shí)際控制人及其控制的企業(yè)不得以下列任何方

式占用公司資金、損害公司及其他股東的合法權(quán)益，不得利用其控制

地位損害公司及其他股東的利益：

(1)公司為控股股東、實(shí)際控制人及其控制的企業(yè)墊付工資、福

利、保險(xiǎn)、廣告等費(fèi)用和其他支出；

(2)公司代控股股東、實(shí)際控制人及其控制的企業(yè)償還債務(wù)；

(3)有償或者無(wú)償、直接或者間接地從公司拆借資金給控股股東、

實(shí)際控制人及其控制的企業(yè)；

(4)不及時(shí)償還公司承擔(dān)控股股東、實(shí)際控制人及其控制的企業(yè)

的擔(dān)保責(zé)任而形成的債務(wù)；

(5)公司在沒(méi)有商品或者勞務(wù)對(duì)價(jià)情況下提供給控股股東、實(shí)際

控制人及其控制的企業(yè)使用資金；

8、控股股東、實(shí)際控制人及其控制的企業(yè)不得在公司掛牌后新增

同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。

9、公司股東、實(shí)際控制人、收購(gòu)人應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照相關(guān)規(guī)定履行信

息披露義務(wù)，及時(shí)披露公司控制權(quán)變更、權(quán)益變動(dòng)和其他重大事項(xiàng)，

并保證披露的信息真實(shí)、準(zhǔn)確、完整，不得有虛假記載、誤導(dǎo)性陳述

或者重大遺漏。

公司股東、實(shí)際控制人、收購(gòu)人應(yīng)當(dāng)積極配合公司履行信息披露

義務(wù)，不得要求或者協(xié)助公司隱瞞重要信息。

10、公司股東、實(shí)際控制人及其他知情人員在相關(guān)信息披露前負(fù)

有保密義務(wù)，不得利用公司未公開(kāi)的重大信息謀取利益，不得進(jìn)行內(nèi)

幕交易、操縱市場(chǎng)或者其他欺詐活動(dòng)。

11、通過(guò)接受委托或者信托等方式持有或?qū)嶋H控制的股份達(dá)到5%

以上的股東或者實(shí)際控制人，應(yīng)當(dāng)及時(shí)將委托人情況告