華為的人力資源管理

20多年前，在《華為基本法》的起草過程中，起草小組的

一位教授曾經問任正非：〃人才是不是華為的核心競爭

力？〃

任總的回答則出人意料：〃人才不是華為的核心競爭力，對

人才進行管理的能力才是企業的核心競爭力:

所以，在《華為基本法》里有一句話叫做：〃認真負責、管

理有效的員工是華為最大的財富〃。而不是像很多企業那樣

泛泛的講〃員工是企業最寶貴的財富〃。

《華為基本法》中還有一句更厲害的話：〃我們強調，人力

資本不斷增值的目標優先于財務資本增值的目標\

在小編眼里，華為不僅僅是一家經營通信業務的公司，更

是一家經營人才的公司，再由人才的不斷增值來支撐業務

的長期健康發展。

從本質上來說，華為是一家人才運營型企業。

核心指標

人力資本的投資回報率

經營人才，是華為的核心。那么，華為是如何來持續提高

人力資本的ROI（投資回報率）呢？

我認為，從人才生命周期管理的角度來看，以下三個舉措

尤其關鍵。

1、試用期員工的底部管理

試用期淘汰或者調崗的人員比例不能低于20%,因為國際

上人才招募識別率的上限是80%。

如果不堅持這個基本比例，企業人力資本的投資回報率一

定會降低，因為一定會有一些不良資產流入企業，它所造

成的損失不是個體成本，而是組織效能下降的高昂代價。

2、入司1?3年員工的頂部管理

工作1年到3年的員工，正是人力資本投資回報率由負轉

正的關鍵階段（華為是2年時間左右）°

一般來說營銷人員偏短，研發人員偏長，小企業偏短，大

企業偏長。

入司第1年到第3年的員工要強制的選出頂部的30%,因

為1到3年是企業員工流失率最高的階段，作為活性資

本，我們必須坦然地面對流失，同時也要盡最大力量來減

少頂部30%的優質資本流失。

怎么才能不讓這批優質人才大量流失呢？

通過基于價值貢獻的客觀評價方法，把頂部30%的優質人

才評出來，并給予差別化的待遇和差別化的成長機會。

這里，必須敢于拉開差距，敢于給不同的人不同的機會，而

不論資排輩，唯學歷論、唯資力論。

這是所有企業都必須建立起來的一條員工擇優發展通路。

物以類聚、人以群分，只有這樣，你才能把優秀的人留

住。

3、員工退出機制的常態化

中國企業人才管理上的三個老大難問題就是：進來容易出

去難，上去容易下去難，崗位有序輪換也很難。

這樣就造成了人才〃板結〃或稱〃流動性缺失〃。我要送給企

業經營管理者一句話：

人才的流動性比資本的流動性更重要，因為人力資本比

財務資本更有價值,只有讓人才流動起來，才能實現人

才的動態最優配置，從而發揮出人力資本的最大效能。

在任何一個崗位上，華為的默認值就是任職時間不能超過

三年。經過30年的持續演進，現在華為的退出機制和輪

崗機制都常態制度化的運行。

因此，華為才能做到人才的能上能下、能進能出，有序輪

換。反觀其他中國企業，能做到以上三點的非常罕見。

“三位一體”的組合拳

持續打造人才的競爭優勢

從企業的人才運營管理系統上來看，持續提升人力資本的

ROI是件極其困難的事情。華為〃三位一體〃的人才管理模

式值得借鑒Q

1、精準選才一一人才的甄選與配置

選人最大的成本不是招聘成本，而是企業的機會成本。一

位勝任重要崗位的人才能把事情做成，而另一位不勝任的

人就會把同樣的事情給搞砸。

這就是韋爾奇說的〃先人后事〃一一沒有合適的人（尤其

是領軍人才），再好的戰略也無法落地執行。

柳傳志同樣提出〃搭班子，定戰略，帶隊伍〃的三步法

則，很多人問柳總〃為什么不是定戰略，搭班子，帶隊伍

呢？〃

柳總說一定是〃搭班子，定戰略，帶隊伍〃，這就是先人

后事。找對了人就是"事在人為〃，而找錯了人則會〃事與

愿違

因此，選人重在精準。美國管理者協會的數據表明，美國

企業的平均人才識別率是50%。

韋爾奇是我們見識過的識才率最高的CEO，他在《贏》中

說自己用了30年的時間把人才識別率從50%提高到

80%。

中國企業的人才識別率在35%左右一一平均三個崗位中

只有一個是選對了的，這就是差距。

作為一個管理者，準確識人是一項基本功。那么，怎樣才

能快速提高人才辨識能力呢？

華為從1998年開始采用STAR（S-Situation情景、T-

task任務、A-action怎樣行動、R-result結果，對過

去關鍵行為的描述有助于我們準確判定應聘者的素質和技

能）。

STAR是一種結構化的行為面試方法，經過反復錘煉，面

試官掌握這套技能之后，可以有效杜絕大部分人為拍腦袋

的因素,讓一般企業的人才識別率提升到60%以上。

另外，企業不光要把單個的人才選準，還要學會組建最佳

團隊一一讓核心人才的分工搭配更加合理。

華為90年代開始的〃狼狽計劃〃就是為了實現這個目的，團

隊正職和副職搭配的兩大原則就是：核心價值觀趨同，而

能力優勢互補。

2、加速育才一一人才倍速成長機制

十年樹木，百年樹人。一般情況下，企業成長的速度會快

于人才成長的速度，尤其是在企業的變革轉型期。

據統計，中國企業人才培養（含培訓I）的投資回報率只有

美國企業10%-20%,華為等領先企業對人才的投資巨

大，因此必須要充分考慮加速提升人才培養的投資效益。

首先必須要做的一件事情就是員工能力的加速發展一一職

業生涯規劃。現在是人本社會，是賦能型的企業組織，所

以我們要特別關注員工發展。

華為是中國第一個引入〃五級雙通道〃任職資格體系的中國

企業（注：現在是五級三通道，增加了一個橫向職位類一

一項目管理）。

人才培養效率低下的問題出在哪里？

我認為中國企業的人才培養陷入到二大誤區一一沒有做到

“因材施教和學以致用

如果學習方式不基于有效成長，不是基于為企業創造更大

價值的話，我認為這種學習就是一種巨大的投資浪費。

在華為，基礎知識培訓、案例教學和行動學習都已經不再

是最有效的模式，取而代之的是任正非所提倡的〃訓戰結

合〃9

華為培養出來的人才必須要具備直接〃打勝仗〃的能力。華

為全球化布局，前方的〃將軍級〃人才如何復制?

華為是把那些最厲害的國家代表（前線負責人）召集在一

起，由他們來編教材、當老師。

這些老師把培訓課堂當作〃前敵作戰指揮部“，帶領學員進

行全真的實戰學習。

3、高效激勵一一人才長效動力機制

事實上，有錢沒錢和激勵機制是否有效是完全不同的概

念。

很多創業企業沒有多少錢，照樣可以吸引并激勵優秀員

工；而很多財大氣粗的企業，不恰當的物質激勵卻帶來負

面效果。

舉例來說，目前華為員工的收益是由工資、獎金、TUP

分配和虛擬股收益四個部分構成。2014年之前，華為是

三次分配，沒有TUP。

過去十多年來，虛擬受限股的實施，階段性的解決了〃為

誰而戰〃一一長期利益共同體的問題。

但發展到今天，它的副作用也越來越明顯一一形成了龐

大的食利者階層，這些人躺著不干活只拿錢。

這時候怎么辦？TUP分配的本質是獎金的一種遞延分配，

主要分配給有卓越貢獻的年輕人。

這樣一來就稀釋了虛擬股權分配的數額，讓華為〃以奮斗者

為本“的核心價值觀得以兌現。

TUP實施以來，除了激活部分〃老人〃之外，最大的價值就

是增強了華為吸引和保留優秀年輕員工的能力，讓華為不

會在互聯網新貴們的人才掠奪戰中失去人力資本優勢。

華為認為，激勵的本質是期望值管理一一員工不是看薪酬

數額的絕對值，而是看薪酬絕對值與個人期望值的差距。

貪婪是人的一種基本欲望，華為在激勵方面最大的貢獻就

是讓員工的期望值回歸理性。

那么，華為是如何管理好員工期望值的呢？

如何管理好員工期望值？

首先，華為堅持設定具有挑戰性的目標一一其次就是在考

核中兌現A占10%/B占40%/C占45%/D占5%的基本

比例。不能讓目標容易達成。

對A的要求是超越目標，而目標又具有挑戰性。所以得A

是很難的，越往高層走越得不到A,華為有接近一半員工

是考核結果Co

剛開始考核的時候很多人會問，為什么我干的這么好還是

C呢？我說C是正常。

他說不正常，我說什么是正常？他說A是正常，我說

NO,A是不正常的，A是超常。

華為目標值的挑戰性很高，也就意味著即使企業的目標達

成率是70%-80%，總獎勵包也很大。

一方面，得B、得C的員工（占員工總數的85%左右）發

現自己沒有完成目標；另一方面，卻發現自己拿的獎金還

挺多。

這樣一來，員工拿到錢的時候就會產生“負疚感〃：老板對

我們太好了，我們干的不咋地，公司還給這么多的錢，慚

愧啊！明年必須好好干。

反觀大部分中國企業，目標值定的低不說，考核得A的比

例還很大，由此造成許多員工誤認為自己干得“很棒〃，而

企業給我兌現的太少。

由此助長了人性中的“貪婪〃一面，這樣一來，再多的錢也

無法喂飽他們。

總結下來，華為經營人才的模式未必適合所有企業，但它

的核心理念和操作方法，可以給許多中國企業帶來借鑒。

讓中國企業把〃價值創造一一價值評價一一價值分配〃的人

力資本增值循環做得更好。

豐田人力資源管理

豐田人事部和人事人

在日本豐田，許多優秀的管理者通常來自三個部門，銷

售、制造或人事。

人事部門是一個極為強勢的部門。一提到人事部門，豐田

員工不自覺地產生一種敬畏心理。這是我去豐田公司研修

過程中體會得最深的一點。

豐田人事部門的權威來自于多個方面，一方面源于人事部

門是各項人事政策的制定者，員工成長的培養者和規劃

者。豐田人視人事政策為公司法律，〃有法必依"，體現了

豐田人極高的法制意識，也使得人事部門成為政策的化

身。另一方面源于員工對人事部門的尊敬和信任，人事政

策考慮問題全面、細致、長遠，涉及到公司各個部門、各

個領域，涉及到每個員工的近期、遠期切身利益，而這些

政策經過多年的宣傳、實踐，逐漸深入人心。此外，還源

于豐田人事部門持續不斷地培養并向各個部門輸送了大量

優秀管理人才。

豐田人事部門每年會招聘一批優秀人才，擇其優者放到各

地銷售部門進行鍛煉，然后再從中選拔部分有潛力的人才

進入人事部門，從基礎開始進行培養。這些人才逐步成

熟、成長起來，成為人事管理、人才培養、職業規劃等領

域的專家，再通過崗位輪換派到世界各地豐田事業體的管

理部門、營銷部門擔任要職，成為既懂銷售又精通人事的

管理者。

從人事部門出來的管理者，了解公司戰略，熟悉公司文

化,是豐田公司各項人事政策有力支持者和執行者，同

時，人事部門的工作經歷使他們在人才培養、人才使用、

團隊建設、成本控制以及溝通交流等方面比其他部門管理

者技高一籌。也正是由于這些原因，晉升會優于其它部門

員工。豐田（中國）投資公司總經理嘰貝匡志、一汽豐田

銷售公司總經理毛利悟就是比較典型的例子。

豐田HR〃指揮棒“：豐田之路

豐田公司的管理理念，即是大家都很熟悉的〃豐田之路;

總括起來就是五個詞語十四個字”挑戰、改善、現地實踐、

尊重、團隊協作〃。〃豐田之路〃作為公司價值觀，體現在豐

田人經營管理的各個方面，為全球豐田事業體人力資源管

理的〃指揮棒〃。

在豐田人力資源管理理念中，豐田公司把遵守規章制度放

在第一位。遵守規章制度體現在三個方面：第一，規則、

手續明確化；第二，嚴格并公平的運用規則；第三，規則

的指導思想吶容必須向員工徹底貫徹。這對人力資源管理

者提出了較高的要求，要讓員工遵守規章制度，首先在制

定制度時就必須全面考慮，每一個細節都應考慮相應的解

決方案，廣泛聽取多方面意見，并對員工進行宣傳說明，

讓每個員工都能充分理解、接受。只有員工充分理解、接

受的規章制度，才能得到員工的尊重并有效執行。這也充

分體現了對員工尊重。

如此形成的制度，如此的人力資源管理者在員工心目中才

能真正具有權威。這一點是許多國內企業人力資源管理者

急需要學習的，因為國內許多企業的人事制度是基于公司

或者老板立場考慮問題，往往忽視了員工感受。這些制度

難以落實，意見紛起，最后受傷的還是人力資源管理者。

這樣的人力資源管理者、人力資源部門談何能樹立自己的

權威呢？

豐田的人才招聘

攻讀人力資源管理專業的學生們都清楚，人力資源管理工

作的基礎就是崗位分析，在此基礎上制定崗位說明書手

冊6這是歐美人力資源管理模式盛行的做法。但在豐田公

司，這套做法沒有市場Q

豐田公司實行的是模糊管理。模糊管理不是每個人沒有職

責或者職責不清，而是根據員工能力提高速度，逐漸擴大

工作范圍、增加工作職責，促進其更快、更好地發展。如

果像歐美一樣，員工僅局限在一個領域，就會造成只關心

本職工作，其他工作事不關己，團隊合作差，同時如果熟

悉一項工作后不能及時擴大其工作范圍，增加其工作職

責，對其個人成長不利。

豐田公司的模糊崗位管理使其在人才招聘中對專業的要求

低于對綜合素質的要求。在豐田公司，學法律的搞采購，

學汽車的搞人事，學計算機的搞制造……這種現象比比皆

是。這得益于其完善、成熟的崗位輪換制度。只要你優

秀，崗位輪換制度就會把你培養成一個復合型的多面手。

豐田公司的招聘理念是，只招合適的，不要最優秀的。在

中國豐田事業體內，你很少見到來自北大、清華的畢業

生Q大多數學生來自吉林大學、大連理工、天津大學、北

外、四川大學、中山大學，甚至一些省級院校，來得學生

也不是最優秀的。

同所有跨國企業一樣，豐田公司喜歡招用應屆大學畢業

生、中職生。豐田公司提倡終身雇傭。正如一位豐田事業

體制造部長在新員工入社動員會上所說，豐田公司把大家

招進來，就有責任和義務把大家負責到退休Q應屆畢業生

可塑性強，工作熱情高，經過豐田文化熏陶，很快會適應

其快節奏、高壓力的工作。

中國豐田事業體人員招聘通常一年一至二次。主要集中在

歲末年初。首先會有一次持續近兩月的大型學校宣傳、介

紹，然后參加學校專場招聘會。優秀者進入公司參加復

試。對于操作工人，還必須到公司技能培訓?中心進行動手

能力、手腦靈活性等測試。

因為公司工作穩定、福利較好，員工流失率極低，所以每

年對人員招聘控制得非常嚴格。部門要提出增員計劃，必

須附加詳細地、具有說服力的定量分析報告。通常情況

下，如果沒有業務內容增加，計劃很難得到人事部門批

準。

正因為增人難，公司各級對招聘面試非常重視，層層篩

選，層層把關6在四川一汽豐田，招聘一個事技員（即辦

公室文員），招聘擔當要按1:16進行篩選，再按1:8

推薦給人事主管篩選，人事主管按1:4推薦給部門主管

篩選，最后部門主管按1:2推薦給總經理做最后裁定。

其中任何一個環節達不到比例要求，就會從頭再來一次.

即使順利，前后至少也要花一個月時間。

豐田的績效考評體系

豐田公司績效考評稱為面談培養。言下之意，就是通過面

談，確定考核目標，評價目標達成度；通過面談，了解下

屬需要哪些支持，下屬在達成目標過程中的態度、能力以

及需要改進的地方；通過面談，提出今后工作的期待，下

屬發揚優點改正缺點的過程，實際上是下屬實現從量變到

質變的轉化，促進下屬不斷成長，這個過程其實也是一個

人才培養的過程。

面談考核的宗旨是〃能力主義〃和〃成果主義一個優秀的

員工，既要體現在能力上，又要體現在工作業績上。對于

資格/職務較低的員工，在〃成果主義〃的基礎上更多體現

〃能力主義〃；對于資格/職務較高的員工，在〃能力主義〃的

基礎上更多關注〃成果主義〃。首先談一談〃成果主義〃。豐

田公司體現成果主義的考核方法就是方針管理，方針管理

不完全等同于目標管理（MBO）。方針管理關注結果，但

更關注過程；方針管理關注目標的層層分解，更關注上下

交流，上下同心。

每年年末，公司上下在年終盤點的同時，也在進行一次轟

轟烈烈的年度目標設定活動。首先是公司目標，有兩種方

式，一種是公司總經理根據公司戰略、經營環境提出明年

經營目標，下發到各部門進行討論、修改，再反饋上去，

反復幾次最終定稿；另一種是總經理不提公司目標，由各

部門根據本部門實際、公司戰略提出部門目標，總經理根

據公司戰略、經營環境，進行歸納提煉，加入自己的觀

點，制定公司次年經營目標，下發到各部門進行討論、修

改，再反饋上去。采取哪種方式取決于不同總經理不同的

管理方式。公司目標確定后，一方面要報日本豐田公司本

部，作為次年考評總經理的必要要件；另一方面，下發到

各部門，制定部門以及部門內每個員工的年度工作目標及

工作計劃。

公司、部門年度目標和計劃確定后，將貼在公司顯眼位

置，如會議室，對全體員工公開。然后，上司同下屬就要

一道通過面談共同確定每一個員工年度工作目標及月度分

解目標。在每月月末，目標達成度點撿的同時制定次月的

工作目標，將目標填入公司統一制作的月度考核面談表。

到了月末，上司同下屬又一起逐一對每一個目標就目標重

要性以及每一目標的工作進度、完成情況、取得效果進行

評價，確定等級，評定分值。每位員工面談考核分值確定

后，該部門各個員工的表現情況就一目了然了。

上司同下屬共同確定了下個月的工作目標后，并不是放任

不管，在發揮員工主動性、能動性的同時，需要不時了解

員工的工作情況，給予必要的幫助和指導。這稱為豐田工

作方法之一的〃聯絡?匯報?商量〃。

對于中高級管理者來說，部門目標達成度點撿通常每半年

進行一次，公司總經理會按照部門年度目標逐項進行檢

查，目標是否達成、達成的效果如何，被評價者除了自我

評價外，還要接受總經理近乎苛刻的提問和嚴格的點評Q

年中、年末點撿也是各位管理者極為恐懼的一天。通常，

為此點撿，部門上下會緊張、忙亂近一個月。

方針管理是就雙方達成共識的項目進行工作和評價，鍛煉

了員工獨立解決問題的能力，同時要求上司參與到員工工

作的各個方面。〃能力主義〃考評主要針對職務、資格較低

的員工。考評主要集中在員工工作技能、專業知識、工作

態度等方面。實際上，就是豐田價值觀的評價。不同職

務、不同資格的員工，其能力要求不同，專業知識要求不

同，考評的側重點就不同。比如說，對于基層主管，更多

側重于對領導能力、人才培養、方針管理、成本管理等方

面；對于一般文員，偵向于改善、問題意識、團隊精神、

遵守規章制度等方面；對于操作工人，考評主要集中在安

全、品質、改善、多能工、4S、團隊協作等方面。

〃成果主義〃和〃能力主義〃的面談考評中，豐田公司考評員

工工作績效但不唯績效，真正關注的是通過考評，促進員

工能力提高，員工個人成長。這才是豐田公司績效考評的

價值所在。

豐田公司薪酬體系

根據美國心理學家赫茨伯格(F.Herzberg)的雙因子理

論，鼓舞人們工作的因素有保健和激勵兩種因素。物質回報

主要是起保健作用，而精神回報主要起激勵作用。物質報酬

的作用是明顯且是必需的，沒了它就保不了健，但要真正激

發工作者的潛能,在感情上或思想上花多些時間是非常必要

的。

薪酬福利體系可謂雙因子理論中的保健因素。

在日本豐田公司，薪酬福利體系經過近百年的不斷改善，

已幾近完美。不論薪酬還是福利，都是國內最具競爭力的

公司之一。進入豐田的員工，到退休甚至到去世，能想到

的福利，公司都已考慮到了。享受到如此高薪酬高福利的

員工，能不勤勤懇懇、任勞任怨地為公司效力嗎？

在中國的豐田事業體，薪酬福利雖不及日本豐田本部，但

仍然有許多可圈可點的地方。與歐美企業不同，但和多數

日資企業相似，剛進入中國市場的豐田公司薪酬福利體系

有一個共同特點：低工資，高福利。這使日資企業給中國

人民留下"摳門〃的印象。經過近幾年對中國勞動力市場的

逐步了解，薪酬福利體系已有明顯改善。

在薪酬方面，豐田公司實行的是職能工資制，薪酬支付與

績效考評結果緊密相關。員工工資增長取決于能力的提

高，員工能力提高的表現形式是資格/職務晉升，換句話

說，員工工資體現的是〃能力主義，員工獎金的多少取決

于其業績的大小、質量優劣。換句話說，員工獎金體現的

是〃成果主義〃。

如果說〃能力主義〃和〃成果主義〃是豐田公司分配機制的靈

魂，那么「年工序列資制〃則是其有效補充。〃年工序列工

資制〃鼓勵員工長期在公司工作。其理論依據是，資格越

長，工作經驗越豐富，技能越高，因人才流失造成的損失

越小，對公司文化的認同度越高，對公司發展的貢獻也越

大。

〃年工序列制〃的體現不僅在工齡工資上，還體現在一些福

利待遇上，比如四川一汽豐田員工的年假、購房購車補

貼、旅游補貼等，都與員工工齡長短有關。

談到員工福利，可謂花樣多多。以四川一汽豐田公司為

例，員工福利除法定〃五險一金〃外，還包括免費交通車、

免費午餐、免費體檢、免費服裝（如西服套裝、防寒服、

保暖內衣等）、補充養老保險醫療保險、交通補貼、家屬

生老病死慰問、困難補助、員工生日蛋糕、結婚生育賀

禮、團隊活動費、傳統節假日家屬慰問、以及上述的年

假、購房購車補貼、旅游補貼等，有幾十種之多。

豐田公司激勵機制

與薪酬福利的保健功能相比，豐田公司激勵機制既體現了

日本企業強調集體主義、注重長期雇傭的文化特征，又體

現豐田公司勞資信任、現地實踐和團隊參與的企業價值

觀。

豐田公司的激勵機制主要表現在以下幾個方面：

1,穩定的就業機會

正如在上文中提到的一樣，對于每一個應聘的人員，各級

領導會層層把關、嚴格篩選。一旦通過面試，成為公司正

式員工，就像進了保險箱，幾乎不用擔心某一天會被公司

炒鯨魚。

四川一汽豐田自98年合資迄今，被公司解除勞動合同的

員工寥寥無幾。這寥寥不到十人的員工，都有一個共同特

點，打架。豐田人能容納員工的各種錯誤，唯獨不能容忍

打架斗毆。凡動手打人者，無論是否有理，必被立即開

除，毫不含糊。

2.教育

與穩定的就業機會相呼應的，是豐田公司完善的人才培養

體系。豐田公司并非慈善家，并非如中國之國有企業一一

公司屬全體員工所有。穩定的就業機會不會用來養懶人、

閑人的。豐田公司各級管理者都是教育家，個個都是〃已熬

成婆的媳婦"，你想不受教育，想不學習提高都不行。豐田

公司完善詳細人才培養體系，無孔不入的育人文化、績效

文化、獎勵文化逼得每一個人不得不上進，不得不沿著公

司為你設計的階梯向上爬。

3.獎勵制度

與完善的人才培養體系相配套的，還有無處不在的獎勵機

制。豐田公司重獎勵，輕處罰。公司不是沒有處罰規定，

在《員工守則》中，有關處罰的條款幾十上百條，但真正

落到實處的沒有幾條，制度規定只是擺設而已。不是有制

度不執行,在日本豐田，員工素質高，明知故犯的現象

少。在中國，由于是合資企業，員工素質參差不齊，明知

故犯在所難免。但公司獨特的獎勵制度即使不處罰你，也

讓你自慚形穢。公司獎勵未違紀者，實際上是對違紀者給

予無聲的斥責。

員工職業發展

〃穩定的就業機會”、〃年工序列制〃、極低的員工流失率、

完善的考評、獎勵和人才培養機制……造成企業員工老齡

化嚴重、年輕有能力的員工缺乏晉升機會、觀念成就、部

分員工倚老賣老等不良現象。

豐田公司人事部門知道，任何一種管理模式都有弊有力。

為克服這種不良現象，豐田公司在二十年前就推出了職能

資格制度，即是根據員工能力提高，不論年齡、學歷、資

歷，給予不同級別的資格，并享受相同級別職務一樣的薪

酬待遇。職能資格制度打破公司老人一統天下的局面，讓

一方面有才華的年輕脫穎而出。豐田公司職務與資格體系

關系如下表所示。

豐田公司職務與資格體系關系

以主擔當為例，在豐田公司，具備主擔當資格，其薪酬待

遇與基干1級的課長相同，可隨時被任命擔任課長職務。

作為擔任課長的員工，因年齡、身體或職位需要，不再任

職，但其薪酬待遇不變。作為主擔當的員工，雖不承擔職

務責任，并不等于其責任就小，他承擔的是重大業務課題

的責任。另外，具備主擔當資格，無論是否有職務，都是

資方代表，屬于公司管理階層。

在豐田公司，只有雇傭終身制，沒有職位終身制。由于內

部組織結構調整頻繁，職務調整也非常頻繁，今天是次

長，明天可能就變為主查，一段時間后可能又被任命為某

一部門次長或部長。對于這種頻繁的職務調整，豐田員工

早習以為常，絕對服從公司安排。為了應對日益變化的國

際環境和日趨激烈的行業競爭，豐田公司近年來組織機構

趨于扁平化，即存在大量常設和非常設項目小組，實行

GM（項目經理）負責制。就該項目而言，GM既非職務

也非資格，卻權力巨大，負責項目資金預算、獎金分配、

人員安排、計劃推進等。項目完成，小組解散，又組成新

的項目小組。GM的出現，為年輕一代提供了更多更大的

能力發揮空間。

豐田優秀的人力資源管理得益于其優秀的人力資源管理理

念，而其優秀的人力資源管理理念又充分體現了公司人本

管理的價值觀。公司價值觀之所以能體現在人力資源管理

各個方面，得益于豐田人對價值觀的充分理解和始終如一

的貫徹實施。

豐田公司人力資源管理模式提倡人本管理、集體主義、雙

贏互利、共同發展，正好符合眼下國家、人民以及有責任

心的企業家構建和發展和諧穩定的勞動關系的初衷，值得

國內人力資源管理從業人員參考、借鑒。

工廠管理差的7個信號！

在考察一家中國制造商的質量水平和生產能力之前，首先應該考慮的是：

他們的管理狀況如何？

在你參觀工廠的時候,應該留意以下7個信號,這可以幫助你了解工廠的

管理狀況。

1.

老板總在辦公室和朋友泡茶

我知道在中國做個好的東道主很重要。我也知道私人關系很重要。但是如

果老板每天花3到5個小時聊天喝茶，他怎么能掌控公司發生的狀況？

總經理沒有實權

在很多工廠里，總經理同時是法人代表，獨自負責與當地政府的關系。

換句話說，他之所以被選為總經理，是因為他是當地人、能喝酒、看起來

誠實可信6那么為什么叫他總經理呢？在這樣的情況下，組織結構圖變得

毫無意義。

3.

經理無法準確回答提問

你有沒有問過經理以下問題：”你能描述下你們的質量檢查是怎么操作的

嗎？“〃你們多久校準一次設備？"在你得到反饋前，通常得聽上一大段廢

話。

他們為什么不能看一下記錄呢？因為他們知道,這些記錄沒有被很好地更

新……或者，他們根本就沒有記錄。

但是,更糟的情況是，經理對現狀完全無感°只有當客戶問問題時，他們

才發現了很多問題。

真實的情況是，他們花大量時間在辦公室里，不關心生產車間里的狀況。

我之前寫過這方面的問題。

4.

生產主管的辦公室很大

在一些工廠里，車間主管有一張辦公桌，還有一個具名的電子郵件地址。

他們很喜歡這些，因為這讓他們感覺自己是小經理。然后他們每天花幾個

小時接收郵件！

這讓他們離開一線，無法發現需要改善的問題。這本身就是一個大問題。

5.

很多人（或小部門）有獨立辦公室

人們都喜歡有獨立的辦公室，對嗎？

當然，但是我看到越來越多的中國企業把辦公室改為開放的空間。單獨的

辦公室不僅妨礙部門之間的溝通和協作，還讓收回扣（特別是采購部門）

變得更容易。

6.

沒有可視化管理

你能經常看到工廠里有一個寫了本周車間計劃的寫字板嗎？

你能經常在工廠墻上看到首次通過率、生產數量等等數字信息嗎？

很少看到，對不對？他們不考慮這些，甚至沒有一個ERP系統。生產主管

認為這是額外的工作，經理也不要求。結果就是，大家都不清楚這些信

息。

7.

工廠環境混亂、骯臟

在很多車間，廢料散亂在地板上,半成品到處堆積。這實際上與第六點有

關。好的可視化管理能改善整個工廠的運作。

例如，地板上可以劃出線,標明"合格產品”和“不合格產品"分別放在哪

里。這樣只需要很小的預算，操作員就能自然遵循一定的規范。很多錯誤

都可以避免

帶新人和治老油條，都是一門藝術

一個人的聰明才智是無限的，但是，一個人的精力卻是

有限的。會帶人，你的工作才輕松。

在組織或部門之中，團隊合作精神尤為重要。作為一個

領導者，需要具備很好的凝聚能力，把大多數組員各方

面的特性調動起來，同時也需要具備很好的與不同的人

相處與溝通的能力。帶人，這是一門藝術。

本文總結來自路易斯?卡夫曼所著的《不懂帶人，你就自

己干到死》關于如何帶人的理念原則和步驟方法，一定

會對身為管理者的你有所幫助。

7個步驟，帶好你的團隊

1個理念：培養一群善于解決問題的人，而不是自己去解

決所有問題！

4個原則：

?員工的方法可以解決問題，哪怕是很笨的方法，也不要

干預！

?不為問題找責任，鼓勵員工多談哪個方法更有效！

?一個方法走不通，引導員工找其他方法！

?發現一個方法有效，那就把它教給你的下屬；下屬有好

的方法，記得要學習！

7個步驟：

?創建舒服的工作環境，讓員工有更好的積極性、創造性

去解決問題。

?調節員工的情緒，讓員工從積極的角度看問題，找到合

理的解決辦法。

?幫員工把目標分解成一個個動作，讓目標清晰有效。

?調用你的資源，幫員工解決問題，達到目標。

?贊美員工的某個行為，而不是泛泛贊美。

?讓員工對工作進度做自我評估，讓員工找到完成剩余工

作的辦法。

?引導員工"向前看"，少問"為什么"，多問"怎么

辦"。

10條建議，創建強大的工作關系！

強大的工作關系是合作與變革的發動機。創建強大的工

作關系的良方是什么呢？

1.確保你建立了一個積極且相互尊重的工作關系

在理想的狀況下，這可以確保你的同事有著積極合作的

良好心態。

2.關注他們思考和講話的方式，適應他們的語言

如果想要和某個人溝通，最好要說對方的語言——包括

措辭語句，也包括其他非語言的層面。

3.在分析情況的時候，快速、清晰、簡明

要讓對方認可你作為管理者和領導的位置，你需要展現

出關注和正確處理事情的能力。不表態的陳述、玄妙的

術語、復雜的專業詞匯只會讓問題更復雜。

與現實脫節的理論上的"杰作"，還有展現自己的智

慧，這可能在很多公司都很常見，但是這不會幫助你建

立堅實的工作關系。這么做你可能會讓他們印象深刻，

滿足虛榮心，但是不會對工作推進有什么幫助。

4.簡單

現實情況已經足夠復雜了，沒必要讓問題更復雜。

5.以對員工有效的方法為基礎

雖然員工可能會詢問你對各種問題的看法，但是總有一

些事情是他們能夠做得很好的。所有問題的情況都包含

這樣的要素，我們可以在此基礎上以積極的方式構建解

決方案。

6.承諾很關鍵

如果你擺出不做承諾的技術專家的姿態，你很快就會出

局。誠實地向同事和員工做出承諾。

7.遠離做他們的救星的幻想

這些想法不要有：

?"沒有我你們什么也做不了。"

?"我是不可或缺的，因為我對你們解決這個問題至關重

要

提醒自己不要扮演說教的角色：

“我看到光了！如果你們按照我說的做，我保證你們會

在公司很成功。"

記住卡爾?惠特克的話：

“管好你的使命感，否則你會被食人族吃掉。”

8.合作

你無法在真空中工作，而在公司中工作意味著要與人一

起工作。從這本書中你會學到，團隊（Team）代表一

起工作的每個人可以做得更好（TogetherEverybody

AchievesMore.）

9.慢一些，順其自然

在商業環境中，很少有“一見鐘情”的事情，所以要花

時間慢慢培養，從第一次接觸慢慢發展到合作關系。

10.黃金法則：演變優于劇變

能了解團隊成員的優、略勢的能力，從實際出發，見微

知著，調動團隊每個成員的積極自我表現力，靈活機

智，不拘一格，發揮個人專長。集思廣益，凝團隊的智

慧，使每個成員輕裝上陣（沒有思想包袱），心往一處

想，勁往一處使，事往一處干，這樣一個團隊就會如出

閘猛虎，所向披靡。

面對班組里的"老油條"，我們怎樣管理？

或許每個班組內都會有幾名名干了十幾年的老員工，不

好管理，自己經常違紀不說，還帶領其它班員對著干，

搞的班組長煩躁的很，不好管理，同事自己也不想得罪

人把事情搞的太僵。

問題：班組里的老員工，到底該如何管理？

好的老員工:

好的老員工那真是沒話說，他們在工作中常常會說：你

只需要把任務告訴我，什么時間完成，然后把人交給

我，其它的你就不用管了，等我們搞完你來檢查就行。

俗話說：家有一老，如有一寶！

此話用在班組我覺得也是合適的，因為老員工他們往往

工作經驗豐富，多個崗位工作經歷使他們見多識廣，在

面對突發情況時的應變能力也要強于新員工。

老油條的表現：

但是事情往往都是兩面性的，有好的就會有壞的，品格

好的老員工能助你披荊斬棘，當你安排工作時他們會支

持你，為你減輕工作負擔。

工作自律性差的老員工我們可以稱為老油條，軟硬不吃

不說，還會事事與你作對，讓你根本無法開展班組工

作。平時不干活，干活就叫苦！你跟他講道理，他比你

還能講。

8小時工作，就給你12小時干完，拖死你沒轍。

你還拿他們沒辦法，告訴領導吧，可能領導與他關系還

不錯，還會給他說點情，讓你將就將就，畢竟他以這種

品格干了這么多年還在班組，肯定是由一定原因的。

老油條員工，會讓你無時不刻想讓他離開你的班組，因

為平常工作中他不但不抬你的莊，每次班組組織班會、

學習等活動時，他不光自己不參加不說，還會拉別人一

起不參加。日常崗位巡查掛牌投機取巧那是家常便飯，

深夜班更是連人都找不到，能把自己崗位的本職工作做

好，就算是好的了。

對于這種老油條，要怎么處理？

先給夠他臉面，把話說清楚，不用他干多少大貢獻，帶

帶新員工啥的讓他干，如果給臉不要臉那就是無敵了。

其實他們之中大多數也曾經是好職工，變成老油條，是

因為沒有看到自己的付出換來應有的回報，個人期望值

太高。于是一種看透世事樣的情緒就泄漏出來。對有油

條老員工適當的照顧是應該的，老了尊重下年齡和經驗

沒有壞處，一些不是非他不干的活多交給其他人干干沒

有什么，只要不違反底線。比如我以前在國企，車間打

掃現場的時候，年輕班長帶人去干活，老油條在中控看

家，一樣很和造。

打蛇打七寸，找到根源，拿住軟肋才行。人都有趨利避

害的心理，老油條的存在肯定是有原因的，要么之前的

主管善良，要么背后有人，我覺得了解現象之后的原因

才更重要，然后再對癥下藥吧。其實哪里都一樣，哪里

都存在這樣的人，無論國企、私企、甚至外企。

考核是不錯的辦法，定好制度，該罰就罰，對事不對

人。通過執行制度行駛權力，一個沒權有違反紀律的人

拿什么資本跟你對抗6

該認真的時候必須認真，私底下的事情都可以商量。

第一步制定詳細的班組管理考核制度，同時使制度得到

車間領導同意后開始實施。

第二步每月按制度嚴格兌現考核，將考核的罰款作為班

費充公。

這樣嚴格地執行考核制度，工作上不講人情，老油條們

就恐怕自己就會找車間申請調班了，因為每個月他都是

罰款最多的。說句實話，我認為這并不是一個萬全的方

法，無法適用于所有班組，所以班組長們還是要根據實

際情況來制定最適合自己的計劃。

如果有條件我更建議班長能和班員多在一起談談心，和

大家一起多娛樂娛樂，感情深了工作上也好說嘛，畢竟

班長每天都和班員在一起，能做到班員服你支持你，而

不是怕你，怕你的制度那才是最好的。

優秀班組管理方法

工廠管理就是以生產現場為主要對象，研究分析人、

物、場所的狀況，以及它們之間的關系，并通過整理、

整頓、改善生產現場條件，促進人、機器、原材料、制

度、環境的有機結合。

一、班組長工作的日、周、月

每日三抓

1、班前抓準備，保證機床開動率；

2、班中抓質量，保證產品合格率；

3、班后抓統計核算，保證生產效率。

每周五查

1、查組員各項指標完成情況；

2、查設備使用和保養情況；

3、查工、夾、量具使用和保管情況；

4、查安全文明生產制度落實情況；

每月開好四個會

1、月初開好生產工作計劃安排會；

2、月中開好生產工作完成情況分析會;

3、月末開好生產工作總結會。

匚、質量工作的〃三檢三對"〃一分析〃

三檢三對

首件交檢，核對圖紙工藝；

中間檢查，核對尺寸公差；

互相檢查，核對量具檢具。

一分析

針對班組質量問題，及時進行分析和研究，制定改進措

施，搞好質量控制。

三、開展技術創新活動指標

一個目標

以提質量，增效率、降成本為目標。

二一二全

1、一人提出，全組研究;

2、一人試驗，全組幫助；

3、一人成功，全組推廣。

六針對

1、針對生產技術關鍵；

2、針對生產的薄弱環節；

3、針對新產品加工的難點；

4、針對降低生產成本；

5、針對完善工藝；

6、針對設備現狀。

三個公開

技術創新成果推廣要做到：L創新實物公開；2、操作

方法公開；3、相關數據公開。

四、規范生產的班前、班中、班后

班前〃三做好〃

L做好生產前交接班;

2、做好設備檢查潤滑；

3、做好生產技術準備。

班中"四做到"

1、遵守勞動紀律，有效利用工作時間；

2、執行工藝紀律，有效保證產品質量；

3、遵守操作規程，有效保證安全生產；

4、堅持文明生產，有效防止零件磕碰劃傷。

班后"六不走"

1、當班計劃完不成不走；

2、設備工具保養擦拭不凈不走；

3、生產工作場地清掃不凈不走；

4、工件毛坯擺放不整齊不走；

5、工具箱內定置不好不走；

6、交接班記錄填寫不全不走。

E、技術互助的〃三個必幫〃

L組員遇到技術難題必幫;

2、組員生產效率不高必幫；

3、組員加工關鍵部件必幫。

六、定置管理〃五定"

定機制：小組建立定制管理領導小組和考核小組，對小

組的定制管理工作行使全面監督、檢查、考核等職能。

制訂推行定制管理的實施方案，明確定制管理的內容，

完善定制管理制度和運作機制，制定定制管理監督與考

核辦法。為實施定制管理奠定了基礎和保障。

定位置：將生產現場中的工裝夾具、工位器具、產品零

件、量刃具、加工材料等繪制在定置圖上，劃分區域，

設置看板，制作"零件樹"，工具擺放架等，并做到有

圖必有物，有物必有區，有區必掛牌，有牌必分類；按

圖定置，按類存放，圖物一致。

定標準：即對每項工作都制定出標準，把工具、物料、

工件的存放、使用和零件加工以及各區域擺放物品、設

備、工具的數量進行明確規定，達到凡事有章可循。

定職責：即在確定了標準的前提下，對每一位置的管理

制定詳細的考核細則，明確分工，責任到人，狠抓責任

落實。

定獎罰：即把定制管理與每個人的工作考核、活動評比

等有機結合起來，做到日檢查、周考核、月評比，與工

資獎金掛鉤，有獎有罰。

實施定制管理，能使小組現場工位器具、產品件擺放整

齊有序，消除產品件落地現象，降低安全隱患和產品件

的損壞率，節省大量的工作場地及搬運時間，提高生產

效率和文明形象。

匕班組〃四個提升〃，實現〃五化〃

四個提升

提升組長素質、提升管理水平、提升組員技術技能水

平、提升思想文化、道德素質。

五化

實現班組工作內容指標化、工作要求標準化、工作步驟

程序化、工作考核數據化、工作管理系統化

班組職位不大，責不小。他是企業的一線指揮官，聯系

上下級的紐帶和橋梁。不想當將軍的士兵不是好士兵，

班組長是當將軍的第一步，第一步必須心中有數：要知

道當好班組長的5、6、7、8、9、10,即5個角色、6

項使命、7種類型、8條權限、9條戒律，10種能力和

10個妙招。

一、班組長的5個角色

L責任者。對企業來說，班組長是基層的治理員，是質量、本

錢、產量指標達成的最直接的責任者，是企業利潤的創造

者。

2.帶頭人。對作業員工來說，班組長是直接領導、作業指導和

作業評價者，是作業職員的幫助者和支持者，是班組的主

心骨、帶頭人。

3,橋梁。對主管職員來說，班組長是主管職員命令和決定的執

行者，是主管職員和作業職員之間的橋梁,是治理精神的

傳播窗口。班組優點于各種關系的交匯點，要協調上下級

之間、班組之間、班組成員之間的關系，化解矛盾，促進

各方面關系的人。

4.同事。對其它班組長來說，班組長是同事、是戰友，是協作

配合者和競爭者。

5.助手。對中層治理職員來說，班組長是左右手。顯然，企業

有了好的班組長，就有了一個堅實的基礎，各項工作就有

了可靠的保證。有不少民營企業，在治理上沒有班組長這

一層次，只有車間主任這一層，治理起來就很不順手，出

現了種種現場題目。

二、班組長的6項使命

1.完成生產任務。領導要團結組員，通過不斷尋找題目點、不

斷創新，開展質量改進活動，挖掘生產潛力，向高質量、低

消耗的目標進軍。

2.培訓和練兵。按照本組各崗位的操縱規程和工藝要求，組織

質量培訓和進步操縱技能的基本功練習，增強質量意識，組

織開展互幫互學等活動。

3.質量控制。組織自檢、互檢、巡檢，做好過程檢驗工作，包

括對首件的復檢和對本班組產品質量的檢驗，落實質量控

制點活動。

4.安全防范。開展6S活動，創造整潔有序的工作環境，堅持

安全第一，防范安全隱患和安全事故。

5,做好工序銜接Q做到復查上工序，保證本工序，服務下工

序。

6.開展質量改進活動。堅持開展質量改進和QC小組活動,不

斷進步產品質量和服務質量。

三、班組長的7種類型

生產技術型

生產技術型的班組長大都是些業務尖子，技術高超，處理事

故的能力強，但缺乏人際關系的協調能力，工作方法通常都

比較簡單，常常用對待機器的方法來對待人，因此對這一類

的班組長有必要進行人際關系方面的培訓。

盲目執行型

盲目執行型的班組長往往缺乏創新和管理能力，唯命是從，

不動腦子。常常表現為態度和作風生硬，給人一種官僚主義

的感覺，時間長了，下屬會看不起他，出了問題他會逃避和

推卸責任。

得過且過型

在企業中，有些人勉為其難地當上了班組長，所以上任后往

往得過且過，放任自流，對工作沒有責任心。似乎工作是給

別人干的，上級要求開班前會，他就領著喊兩句口號，上級

有什么指示，往往到他這里就沒有了下文，所以這樣的班組

長完全是徒有虛名，在班組成員中勢必也沒有信。

勞動模范型

勞動模范型的班組長一般在工作中細致、嚴守規章制度、以

身作則、言傳身教，但卻不適合擔任領導工作。勞動模范型

的班組長會被下屬指揮得團團轉，常常感嘆自己是“兩眼一

睜，忙到熄燈〃，其結果是你把你的時間交給了下級，下級

卻把責任交給了你，成了名副其實的反授權。因此，對這部

分人如果不進行管理能力方面的培訓是很難勝任領導工作

的。

哥們義氣型

擅長樹立權威，組織能力強，講哥們義氣，對待班組成員常

常是稱兄道弟，像哥們兒一樣，在工作中自然也容易感情、

意氣用事，缺乏原則性。實際上早已把自己混同于非正式團

體的小頭目了，如果不從哥們義氣中解脫出來，這班組長就

做不成了。

事必躬親型

樣樣事情都要親自去做，不相信別人，事必躬親和以身作則

不同，其結果是讓你的員工變懶e你總是事事沖在前，該說

的、該做的、該想的你都做了。試想，如果你總是占著駕駛

座而不讓別人碰方向盤的話，怎樣培養新司機，又會有誰可

以在你疲憊的時候給你開車呢？更重要的是，你怎么會有時

間思考：這條路走對了嗎？

總之，以上6種類型的班組長由于種種原因，普遍缺乏令人

滿意的管理能力和處理突發事件的能力，所以導致很好的企

業決策在最基層卻得不到有效的貫徹和執行，嚴重地影響了

企業的最終效益，甚至還嚴重地損害了企業的良好形象。

外科醫生型

這種班組長在進行管理的時候就如外科醫生一樣，管理得有

條不紊，工作有重點，團隊配合默契.交接清楚、全神貫

注，而且能抓住重點。在團隊里，有時不需要語言，一個眼

神、一聲咳嗽，都知道彼此如何配合.這種班組長是最好的

領導型主管。

大家仔細想想，在自己的身邊會發現這幾類班組長的原型。

要知道，好的管理者需要修煉很多方面。一流的管理者用別

人的腦子，二流的管理者用別人的力氣，三流的管理者用自

己的力氣。

四、班組長的8條權限

L有權指揮和治理本班組的生產經營活動。

2.有權根據生產活動的需要調整本班組的勞動組織。

3.有權根據本廠的規章制度制定本班組的實施細則。

4.有權拒盡違章指揮和違章作業。

5.有權向上級提出對本班組職工的賞罰建議。

6?有權根據本班組每個職工的工作表現，對本班組的獎金進行

分配。

7.有權推薦本班組的優秀職工學習深造、提拔和晉級。

8.有權維護班組職工的正當權益。

人班組長的9條戒律

班組長是帶領大家工作的指揮長，有些語言.行為的破壞力

很大，所以一定要記住：

1.不要說〃我辦不到、實在傷腦筋〃這類的喪氣話。

2,不要說〃不知道、我幫不了你〃等話。

3.不要說〃不行就走人、政策向來如此〃。

4.不要在手下員工眼前抱怨上級領導。

5.不要委靡不振，閉緊嘴巴。要伸直脊背，振作精神。

6.不要感情用事，要心緒穩定。

7.不要停步不前，要時常充電，自我充實。

8.勿輕言放棄，勿囂張自大，勿背信棄義，勿偷懶，勿急躁，

勿自暴自棄，勿輕言認輸。

9.不要處處為部下護短。假如你處處為部下辯護，你的員工就

會有恃無恐，你的上司和同級就會以為你強詞奪理，律己不

嚴。處處維護自己部下的班組長是最受手下員工歡迎的，但

卻一定是短壽的。清記住，作為一治理者，讓下屬滿足只是

一方面，而本質的任務在于達成組織的目標，員工承擔他應

當承擔的責任。

t班組長的10種能力

專業技術能力

班組長是在前線領兵打仗的一線指揮官，必須十八般武藝樣

樣精通。具體地說，要有較豐富的生產和安全技術實踐經

驗，熟練把握與生產操縱要求相適應的勞動技能，在班組中

起到技術示范作用，關鍵時刻能解決技術困難，能夠指導下

屬并向上司提供建議，幫助正確判定Q

目標治理的能力

班組長應具備設定先進可行的主題、時限、數目目標以及完

成任務的能力。將上級下達的指標和任務分解成組員的任務

和目標，進步員工的參與意識，并不斷地進行改進和提升。

解決問題的能力

班組長必須善于發現問題，敢于直面問題，勇于解決問題，

才能在化解矛盾和解決問題中實現新的突破.也就是說，班

組長要能發現問題，找出問題的癥結，及時地采取對策、措

施解決問題。

組織授權的能力

能利用每個人的特點進行任務分配，發揮全體職員的能力，

同心協力，使部分運作達到1+12的效果。知人善任，用人

所長，善于調動和發揮班組成員的積極性、主動性。不能事

必躬親，授權是給下屬一個鍛煉、長大和表現自己的機會，

是給他們一個晉級和立功的機會。假如什么事情都自己做，

不僅下屬得不到鍛煉，而且也會影響自己的提拔和升遷。

交流傾聽的能力

交流能力是指說話、傾聽、商談、疏通和說服對方的能力，

良好的溝通協調能減少摩擦、融洽氣氛、進步士氣，有助于

構筑良好的信賴關系。對任何下屬的建議你都該認真傾聽。

在通常情況下，下屬都會經過深思熟慮才會提出建議，假如

你用簡單的一個不字就把他否定了，他會從此失往創造的信

心。善于傾聽最少有兩大好處：一是讓別人感覺你很謙虛；

二是你會了解更多的事情。你只要善于傾聽，甚至不需要作

出什么決定來解決此事，何樂而不為？

幽默風趣的能力

幽默可以使工作氣氛變得輕松,使人感到親切。幽默的治理

者能使你的下屬體會到工作的歡愉。在一些尷尬的場合，適

當的幽默可負氣氛頓時變得輕松起來。可以用幽默批評下

屬，這樣不會使下屬感到難堪。如：

小王：頭兒還加班呀，快熱死了。

班組長：走吧，就知道你小子心里想對象，晚上有約會吧？

一句話讓員工感到很親切，覺得你和他沒有間隔，假如你跟

他一本正經地說：小王，這可是革命工作，咱們一定要認真

地完成。那么這名員工以后盡對不會再與你開玩笑了。

激勵減壓的能力

激勵的方式并不會使你的權力被削弱，相反，你會更輕易安

排工作，并使你的下屬更愿意服從你的治理，變要我做為我

要做。優秀的治理者不僅要善于激勵員工，還要善于自我

激勵，自我激勵是緩解正力的重要手段，可把壓力轉化為動

力，增強工作成功的信心。

指導培養的能力

班組長應對員工展開業務指導，傳授必要的知識及方法，指

出其不足之處，以此來進步他們的工作勁頭。比如，碰到困

難時老師是不會先給學生答案的，只給學生方法，幫助學生

讓他們自己找到答案，授人以魚，不如授人以漁，這才是成

功的老師。

自控和約束能力

當你成為一名治理者后，你的情緒會影響到你的下屬及其它

部分的員工，而你的職位越高，影響力就越大，所以，治理

者必須要有很強的情緒控制能力。要清醒地了解自己的優點

和短處，控制自己的情緒和約束自己不當或不良的行為，避

免出現一會晴天一會下雨的狀況，心情的好壞都掛在臉上，

讓員工無法信任。能夠自律自己的行動，即使一人獨處時也

不違章、違紀、違反做人的原則。

回故和總結能力

要鍛煉自己的文才和口才，善于總結經驗，善于提升治理水

平。正確做到上情下達和下情上達。在大會小會上可以將復

雜的事情簡明扼要地回故總結出來，讓員工便于有條理地往

執行。對于班組長而言，專業能力是第一位的，權重通常會

占60%,其它能力只占40%。

結束語

班組長，即我們常說的兵頭將尾，論職務是不在冊的官，

可在車間組織生產中的地位卻舉足輕重。班組長是指在生產

現場，直接治理20多位生產作業員工，并對其工作結果負

責的人。

因企業不同，其稱呼也有多種，如班長、組長、領班、拉

長、線長等，還有的地方叫一線督導。他的職責是：按照

企業生產經營目標的要求，根據分廠（分公司）、車間主任

的指令，做好本班組的生產和治理工作，千方百計地完成各

項生產技術指標和工作任務Q

20個管理工具

大家列舉20個價值千金的管理工具，它們是速效救心丸

的成分表，請安心服用。

第一類

但凡無法決策

拿出它們就對了

01SWOT分析法

想必這是一個你能倒背如流的工具，但我還是想給你隆

重地介紹一下。

偉大的工具一定要有旗鼓相當的對手才能成就，SWOT

分析和SMART原則就像是一對異父異母兄弟。但經常

還是被人認錯，以為他們是一對雙胞胎，多年之后，

SWOT分析回看自己波瀾壯闊的一生時，一定會想起身

旁那個不依不饒的SMART原則兄弟。

盡管他們長得完全不一樣。

常見使用場景：

1、艱難抉擇瞬間;

2、競爭對手分析;

3、目標人才篩選;

02狩獵模型

這是一個很日本的名字，和你猜想的一樣，這一模型是

由日本學者狩野紀昭提出的。

這是一個經典的決策應用工具，當你腦袋混沌的時候，

可以拿出來使用，反正我每次用它的時候，思考的速度

都會從《安靜》變成《忐忑》，專業術語叫：腦高潮。

用過之后你會發現，這個工具非常美，它會幫你解決如

何優化自己、優化工作、優化產品。

常見使用場景：

1、需求調研；

2、工作、產品、自我優化;

3、職業生涯規劃；

03八何分析法

八何分析法又稱為6W2H模型。

這是一個會幫你理清思路的絕佳工具，能幫人理清思路

的工具其實也蠻多的，但是能理清的同時，又會讓你知

道自己能有幾斤幾兩，并給你一個全面的指引，八何分

析是唯一一個。

任何問題都可以套用這個工具，哪怕你要找到失戀的原

氏I。

常見使用場景,

1、匯報工作；

2、工作復盤；

3、自我分析；

04STAR原則

這么說吧，STAR原則，不僅可以幫你做好工作，還能

幫你把妹。

說實話，我做管理這么多年，管理有很多時刻讓你感覺

時鐘是靜止的。在那段靜止的神秘結界里，空間是彎曲

的，歲月是延展的，時空變成一個看上去沒有出口的莫

比烏斯環帶，一片泡沌之中基督、佛陀、柏拉圖突然手

指向同一個方向，那個方向可能就是說的STAR原則，

你懂。

當你真的熟練使用STAR原則的時候，一定會回頭來找

我，給我一個擁抱。

你仔細思考下，追妹子是不是也要經歷這樣一個過程。

常見使用場景：

1、關鍵溝通（聊天通用）：

2、目標達成（戀愛通用）；

3、制度設計（情書通用）；

05時間四象限法

又是一個經典模型，在我每次用到這個工具的時候，都

在想，壓垮大象的永遠不是最后一只螞蟻，而是之前已

經讓它消耗殆盡的負累。

足以可見，這個工具的普遍性和重要性。

常見使用場景：

1、你的時間管理；

2、你的進度安排；

3、你的人生抉擇

第二類

但凡要深入了解人性

拿出它們就對了

06馬斯洛需求理論

大名鼎鼎，如雷貫耳。

但馬斯洛需求理論用得多了，有時候也會出現詛咒。

通常情況下，在我們每個人的心目中，自己都是處在馬

斯洛金字塔的頂層，而別人都處在中下層，別不承認，

這是人性的弱點。

人總是過度自信，高估自己低估別人。你低估了別人在

馬斯洛金字塔上的位置，然后總是會認為別人只講利

益，別人的認知充滿偏誤，甚至敵人非蠢即壞，這是一

個嚴重的偏見，經常會影響我們的判斷力.

所以馬斯洛的需求理論，需要你辯證地學習和使用。

常見使用場景：

1、大眾需求分析;

2、產品需求分析:

3、個體需求分析:

07帕累托法則

帕累托法則有一個特別通俗的叫法：二八原則。

近期它又有了個兄弟，叫做長尾理論。

雖然這個工具很簡單，但它也很深刻地在提醒我們，我

們打小精通漢語言文化，都知道的一個道理：所有雖然

的鋪墊，都是為了一個「但是」。

「但是」就是那個20%的少數，它讓「但是」之前的話

都變成了廢話°

常見使用場景：

1、優秀員工培養;

2、時間利用安排;

3、管理本質理解;

08HCD模型

坦率說，我總是會把它念成HDC模型（腦海中都是廣告

詞...）

這個模型的重點就是展示如何把一個想法變成具體行

動，模型中最頂層是愿景，最下端是行動。

一般來說，在一家企業內部，從愿景到行動，要經過這

三個層面；

1.公司層面：思考企業的使命、架構、價值觀等；

2.部門層面：思考部門目標、勝任力、行事原則等；

3.個人層面；思考個人目標、個人能力、個人意愿等。

有了這個工具，以后再也別說分解不了目標。

常見使用場景；

1、企業目標制定;

2、員工個人轉型;

3、項目內部分工;

09MECE法則

MECE,即MutuallyExclusiveCollectivelyExhaustive,

它的意思是“相互獨立，完全窮盡”。

每次我看到MECE法則的時候，都會想到《西游記》第

九十九回，唐僧師徒四人開開心心扛著經書匣子騰云駕

霧，然后突然從天上掉到了水里，經書撈出來一翻全是

空白。佛祖給出的官方解釋是：九九八十一難，你們還

少一難。

就是相互獨立，完全窮盡的最好解釋。

常見使用場景：

1、做出關鍵決策;

2、分析工作任務;

3、管理工具整理;

10六盒模型

六盒模型是一種簡單而實用的組織診斷工具，可以幫助

企業盤點現狀、展望未來，搭建起現實與未來的橋梁。

通俗的說，六盒模型就是一個組織