目錄

小約翰F.韋爾奇..........................................3

杰克?韋爾奇在股東年會上的講話............................5

《挑戰(zhàn)極限》后記........................................16

一份無價的資產(chǎn)—GE的誠信政策...........................21

六個西格瑪一我們工作與生活的正式正式生效...............24

二十年管理管控經(jīng)驗的精華杰克?韋爾奇致GE管理管控相關(guān)人員

的十點贈言.............................................27

通用電氣公司2000經(jīng)營業(yè)績再創(chuàng)歷史新高多元化經(jīng)營和營運系統(tǒng)

是根本保證............................................32

剛剛走馬上任的通用電氣CEO伊梅爾特告訴你怎樣當(dāng)好CEO...34

了解GE,一步到位......................................39

GE公司360度考核法-一讓企業(yè)員工自己提高...............50

伊梅爾特做客中央電視臺《對話》節(jié)目......................52

杰夫?伊梅爾特接受BC采訪...............................80

通用電氣為向即將卸任的董事長兼首席執(zhí)行官約翰?韋爾奇表示敬意

而重新命名著名的克勞頓管理管控發(fā)展中心..................89

“揭露"GE——人性化的CEO..........................................................91

創(chuàng)造GE神話的另一個“三角”.............................100

迅捷來自精簡精簡源于自信............................106

GE：CEO的搖籃.......................................109

靈敏舞動的GE巨人.....................................113

提高EQ奔“通用”128

小約翰F?韋爾奇

杰克?韋爾奇1935年11月出生于美國馬薩諸塞州的一個普通家

庭。1960年韋爾奇獲伊利諾斯大學(xué)化工博士學(xué)位后，加入GE。1981

年4月1日，正式成為GE第八任董事長兼首席執(zhí)官。

韋爾奇接管GE后，在公司發(fā)展?fàn)顩r還不錯的情況下，對公司

的業(yè)務(wù)范圍、規(guī)模、管理管控體制、機構(gòu)設(shè)置等各方面進(jìn)行了大刀

闊斧變革，提出了GE企業(yè)"不是全球第一第二，就改革、出售或關(guān)

閉”的口號，重新確立了公司的發(fā)展戰(zhàn)略。隨后，韋爾奇在GE內(nèi)部

痛擊官僚主義，提倡創(chuàng)新求變，高度重視企業(yè)員工培訓(xùn)和人才開發(fā),

重視企業(yè)文化，企業(yè)價值觀的建設(shè)，在企業(yè)管理管控和企業(yè)文化方

面，先后推動了"群策群力"、無邊界行為等變革，對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)

生了巨大推動作用。為迎接新世紀(jì)的挑戰(zhàn)，近年來，韋爾奇又為公

司制定了六個西格瑪、質(zhì)量本合同支付資金服務(wù)服務(wù)和全球化的三

大增長戰(zhàn)略，并積極推行。

在新世紀(jì)開始得時候，杰克?韋爾奇又將電子商務(wù)作為公司最重

要的發(fā)展戰(zhàn)略，通過不遺余力的推行，具有百年歷史的通用電氣公

司已經(jīng)成為全球發(fā)展電子商務(wù)的楷模。

由于韋爾奇的努力，GE公頂住了八十年代以來美國企業(yè)受到的

來自日本等過的競爭壓力，保持了穩(wěn)和快速的增長，成為全球最大、

最成功的多元化經(jīng)營的跨國集團(tuán)，獲了全球公認(rèn)贊譽。作為董事長

兼首席執(zhí)行官的韋爾奇也成為美國乃至全球頭號的管理管控家，他

的管理管控思想，改寫了西方管理管控學(xué)的教科書，而他在GE的

成功實踐，更是成為無數(shù)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展的榜樣。

韋爾奇將于2001年結(jié)束他的任期。在他執(zhí)掌GE期間，GE公司

股票的市值從1981年的100多億美元發(fā)展到今天已超過5000億美

元。韋爾奇離任后，他為GE的股東所創(chuàng)造的巨額財富，他為GE建

立的管理管控體制和企業(yè)文化將長久的對公司產(chǎn)生影響。

杰克?韋爾奇在股東年會上的講話

GE2001股東年會于4月25日在

美國喬治亞州亞特蘭大市召開。這次

大會是首席執(zhí)行官杰克?韋爾奇在

退休前致股東們的最后一次匯報。杰

克重點回顧了GE創(chuàng)記錄的業(yè)績：GE

的收益，電子商務(wù)的成功以及公司對

六個西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的一貫承諾。

我是杰克?韋爾奇，GE的董事

長。和我在一起的有高級副總裁以及GE的首席財務(wù)長官基思?謝林

和高級副總裁、首席法律顧問兼書記本?海內(nèi)曼。

我要再一次歡迎大家來參加亞特蘭大年會，謝謝你們的到來，

特別要感謝亞特蘭大股東們的盛情。GE目前在亞特蘭大有4,300名

企業(yè)員工，其中1,500名企業(yè)員工在GE最大的業(yè)務(wù)集團(tuán)一GE動力系

統(tǒng)集團(tuán)工作，該集團(tuán)在今年2月把總部設(shè)到了亞特蘭大。

GE的企業(yè)員工已經(jīng)深深植根于社區(qū)之中并展開了志愿者活動，

最近有500名企業(yè)員工參加了“亞特蘭大志愿日”的活動，1月份有

150名企業(yè)員工參加了紀(jì)念馬丁?路德?金博士志愿服務(wù)峰會。

昨天，杰夫?伊梅爾特和動力系統(tǒng)集團(tuán)的首席執(zhí)行官約翰?賴

斯參觀了南區(qū)中學(xué)并拜會了校長比爾?謝潑爾德博士。GEElfun亞

特蘭大分會的志愿者們自1993年起開始與南區(qū)中學(xué)合作，合作內(nèi)容

主要是通過幫助學(xué)生備考“學(xué)業(yè)能力測驗”，指導(dǎo)與輔導(dǎo)學(xué)生從而

提高學(xué)業(yè)總體水平。如今在這方面所作的努力已經(jīng)有了成效，南區(qū)

中學(xué)學(xué)生在“學(xué)業(yè)能力測驗”中達(dá)到800分或800分以上的人數(shù)提

高了兩倍，上大學(xué)深造的學(xué)生人數(shù)增加了32%O

多年以來，在GE所在的其他城市里，我們一直在走訪象南區(qū)中

學(xué)這樣的學(xué)校，由于GE企業(yè)員工的指導(dǎo)和GE提供的獎學(xué)金，已經(jīng)

有成千上萬原本可能上不了大學(xué)的學(xué)生進(jìn)入了大學(xué)學(xué)習(xí)，我們?yōu)檫@

些志愿者及其在社區(qū)所展現(xiàn)出來的公司良好形象而深感自豪。現(xiàn)在

讓我們把話題從社區(qū)服務(wù)轉(zhuǎn)到企業(yè)運營方面。

2000年是我們有史以來最好的一年。銷售收入增加了16%,達(dá)到了

近1300億美元；凈收入提高了19%,達(dá)到127億美元；每股收入上

升了19%。公司的現(xiàn)金流量達(dá)150億美元；營業(yè)利潤率達(dá)到了19%。

這一水平在5年前看來是不可能的。

由于這一業(yè)績以及我們的志愿者所作的努力,GE連續(xù)四年被《財

富》雜志評為“全美最受推崇的公司”，同時還連續(xù)四年被《金融

時報》評為“全球最受尊敬的公司”。我們的表現(xiàn)得到了回報，在

2000年全年以及今年頭4個月，我們的股票業(yè)績超過了標(biāo)準(zhǔn)普爾指

數(shù)。但這只是股票的一個方面，眾所周知，股市下跌厲害，盡管我

們的業(yè)績從絕對意義上講超過了標(biāo)準(zhǔn)普爾指數(shù)，但自去年以來，GE

的股價略有下滑。

但是,迄今為止持有GE股票達(dá)5年之久的人已經(jīng)收到了每年34%

的投資回報率。那些從1980年以來就一直持有GE股票的人則獲得

了每年23%的總計復(fù)利回報率。

稍后我會談到GE的價值觀，但目前的經(jīng)濟(jì)已經(jīng)清楚地展示了其

中一個價值觀一即公司對變革的熱愛。GE人總是把變革看作一次機

會，目前的環(huán)境給了我們一次展示它的機會，而且我們也這么做了。

當(dāng)許多人發(fā)出收益警報時我們會發(fā)出收益增長的消息。兩周之前我

們的第一季度結(jié)果就正好證實了這一點，我們的收入上升了15%。我

們堅信2001年對GE來說又是一個創(chuàng)歷史新高的年份。

在接下來的報告中，我將介紹公司進(jìn)入第三個世紀(jì)的情況并告

訴你們GE在全世界的三十四萬名企業(yè)員工已創(chuàng)造出的成果。

簡而言之，GE是一個新型公司，一個在以下各行業(yè)處于市場領(lǐng)

先地位的公司一從利用高科技生產(chǎn)發(fā)電設(shè)備、醫(yī)療診斷設(shè)備、飛機

發(fā)動機、塑料到消費質(zhì)量本合同支付資金服務(wù)（廣播、照明以及電

器），到24種多樣化的金融服務(wù)業(yè)務(wù)。然而，真正獨特的方面在于

這些企業(yè)在GE的融合，它們互相交流、互相學(xué)習(xí)，追求共同的目標(biāo),

對共同的價值觀有著堅定的信念。正是這種互相學(xué)習(xí)的文化和這些

價值觀使GE不僅僅是各個部分的一個簡單組合體。這種文化以及它

所促進(jìn)的GE的營運系統(tǒng)使我們提出一個個舉措一一個偉大的概念一

象種子一樣種下它，重視它，看著GE的企業(yè)員工使其繁榮并將其迅

速推廣到整個公司。

舉例說，“全球化”是我們最早提出的舉措，最開始是為了給

我們的質(zhì)量本合同支付資金服務(wù)和服務(wù)尋求新市場，后來很快擴(kuò)展

到包括尋求成品、部件和原材料的最低成本和最高質(zhì)量來源。今天,

這一舉措的內(nèi)容變得更加豐富，并且集中到了尋找人才方面，因為

我們深知，只有通過任何渠道找到最優(yōu)秀人才的公司才會勝出。

“六個西格瑪”是我們的第二大舉措。最初這個舉措是注重在公司

內(nèi)部減少浪費，提高我們的質(zhì)量本合同支付資金服務(wù)和生產(chǎn)過程的

質(zhì)量，這為GE節(jié)約了幾十億美元。如今，六個西格瑪有了進(jìn)一步的

發(fā)展，從5年前一個注重內(nèi)部的活動發(fā)展到注重外部，提高客戶業(yè)

務(wù)的生產(chǎn)力和效率。“六個西格瑪”加強了GE和其客戶之間的密切

關(guān)系，如今我們和客戶團(tuán)結(jié)在了我們稱之為“立足客戶、服務(wù)客戶”

的六個西格瑪相關(guān)項目之下。例如醫(yī)療系統(tǒng)集團(tuán)已經(jīng)完成了一千多

個相關(guān)項目，去年為他們的客戶醫(yī)院創(chuàng)造了1億多美元的收益。飛

機發(fā)動機集團(tuán)在2000年完成了1200多項“立足客戶”的相關(guān)項目，

為航空公司節(jié)約了3.2億美元。使客戶提高生產(chǎn)能力可以幫助客戶

和我們自己在這種嚴(yán)峻的環(huán)境中成長。

今天，“六個西格瑪”在GE中發(fā)揮的作用更大。它嚴(yán)格的“過

程”紀(jì)律以及對客戶的重視使其成為最佳培訓(xùn)相關(guān)項目，這是GE未

來領(lǐng)導(dǎo)人集團(tuán)的一個可以利用的完美工具。我們最優(yōu)秀、最聰明的

企業(yè)員工已經(jīng)被分配去相關(guān)相關(guān)項目“六個西格瑪”工作，我相信

當(dāng)董事會在二十年后挑選下一位首席執(zhí)行官時，被挑選中的那位先

生或女士一定會是血液里流淌著“六個西格瑪”精神的人。“六個

西格瑪”已成為我們公司領(lǐng)導(dǎo)人集團(tuán)的語言，成為GE品牌的一個重

要組成部分。

GE已經(jīng)從一個質(zhì)量本合同支付資金服務(wù)公司發(fā)展成一個既生產(chǎn)

質(zhì)量本合同支付資金服務(wù)也提供服務(wù)的服務(wù)性公司。20年前我們的

收入中只有15%來自服務(wù)業(yè)，如今這一比例已達(dá)到70%,而且將會越

來越高。“質(zhì)量本合同支付資金服務(wù)服務(wù)”的口號開始時比較注重

傳統(tǒng)的維修活動一比如提高飛機發(fā)動機的送修周期，或更好地發(fā)送

零部件，當(dāng)時的目標(biāo)是提高我們的質(zhì)量本合同支付資金服務(wù)在客戶

中的可信度。

如今，“質(zhì)量本合同支付資金服務(wù)服務(wù)”已經(jīng)成為一種高新技

術(shù)。我們的許多最優(yōu)秀和最聰明的工程師在以前專注于新質(zhì)量本合

同支付資金服務(wù)的設(shè)計，如設(shè)計更高推力的發(fā)動機，更有效的渦輪

發(fā)動機，更好的影像診斷設(shè)備，如今他們已加入到全公司范圍的以

高新技術(shù)改良GE已安裝設(shè)備的活動中去。人們過去總認(rèn)為服務(wù)業(yè)不

過是擰擰扳手，而如今它卻涉及到高新技術(shù)和軟件質(zhì)量本合同支付

資金服務(wù)，可以使我們的客戶一全世界范圍內(nèi)的醫(yī)院、航空公司、

公用設(shè)施和鐵路一的生產(chǎn)力大大提高。

我們的第四個舉措“數(shù)字化”是我們最新的口號，它只在整個

GE營運系統(tǒng)運行了三個周期，但卻已經(jīng)改變了我們的業(yè)務(wù)正式正式

生效。

與其它每個舉措一樣，剛開始時它只是一個概念化的小種子一

主要是.從事的工作一而如今數(shù)字化早已超越了我們最初的理念。

與世界上的網(wǎng)絡(luò)巨頭一樣，我們是從“電子銷售”開始的，即

主要是通過互聯(lián)網(wǎng)銷售我們的質(zhì)量本合同支付資金服務(wù)，把我們的

傳統(tǒng)客戶轉(zhuǎn)移到網(wǎng)上進(jìn)行更加有效的交易。這一點非常成功，2000

年我們在網(wǎng)上賣了80億美元的質(zhì)量本合同支付資金服務(wù)和服務(wù)，這

個數(shù)字到今年會增加到200億，這將使我們這家有123年歷史的公

司成為世界上最大，或者是最大之一的電子商務(wù)公司。

在“電子購買”的方面，我們采取了同樣的正式正式生效，在

競拍中采用了許多.公司的思路，擁有了全球范圍的六個西格瑪供應(yīng)

商網(wǎng)絡(luò)。逆向競拍的概念是GE的最有效優(yōu)勢，我們以最快的速度把

這項新技術(shù)傳播到了我們的各個業(yè)務(wù)集團(tuán)中。現(xiàn)在我們每天都在進(jìn)

行全球拍賣，去年達(dá)60億美元，今年120億美元，這在2001年為

公司節(jié)省了6億美元。

但是最大的突破是我們稱之為“電子制造”的東西，它的起源

不是.，?的基礎(chǔ)設(shè)備太少，渠道不多。“電子制造”來源于對互聯(lián)網(wǎng)

能為內(nèi)部過程做些什么的了解，并看到了數(shù)字化為一個能真正制造

質(zhì)量本合同支付資金服務(wù)、并且讓“六個西格瑪”深植血液中的老

牌大公司所帶來的巨大優(yōu)勢。通過對客戶服務(wù)、差旅過程的數(shù)字化,

僅今年一年我們的運行成本就將節(jié)省下10億美元。2001年數(shù)字化至

少會為我們的每股股票增加10美分，而三年前還只是零美分，這再

次顯示了在通電用氣傳播妙計的速度之快。

去年我告訴過你們我認(rèn)為“電子商務(wù)”既不是“舊經(jīng)濟(jì)”也不

是“新經(jīng)濟(jì)”，而只不過是新技術(shù)。今天我更加堅信這一點。如果

我們還需要有證明說這種技術(shù)是專為我們而誕生的，那我們已經(jīng)有

了證據(jù)。去年，GE被《互聯(lián)網(wǎng)周刊》雜志評為“年度最佳電子商務(wù)

企業(yè)”，而上周又被《價值》雜志授于同一殊榮。

對GE來說，數(shù)字化其實是一個游戲改變者，目前經(jīng)濟(jì)原因帶來

了競爭的減少，這正好是GE拓寬數(shù)字化差距，進(jìn)一步增強競爭地位

的時機。盡管面臨衰退的經(jīng)濟(jì)，但我們今年仍將把信息技術(shù)方面的

費用提高10%至15%以達(dá)到上述目標(biāo)。

關(guān)于我剛才提到的這些宏大、興盛的舉措，令人激動的是它們

都處于相對幼年期。GE人在這種互相學(xué)習(xí)的文化中工作的優(yōu)勢就在

于他們將繼續(xù)更新和擴(kuò)展這種舉措，并提出新的舉措，他們將讓你

們這些股東相信，這個公司的總和總是大于其中各個部分的簡單累

加。下面我將從這些有時間限制的口號轉(zhuǎn)到無時限的價值觀，那些

把我們連在一起，使這個公司以不同于世界上任何一家別的公司的

正式正式生效運作的價值觀上面去。

第一個就是誠信。這永遠(yuǎn)是最首要的一條價值觀。誠實意味著

遵紀(jì)守法，不僅是字面上而且是精神上。但它不僅僅是指守法，它

存在于我們擁有的每一種關(guān)系的核心，有了基于誠信的信任，我們

的企業(yè)員工就可以制定業(yè)績目標(biāo)并相信我們“沒有實現(xiàn)目標(biāo)并不意

味著會受到懲罰”的承諾。

在我們對外與工會和政府打交道時，我們可以自由地以一種建

設(shè)性正式正式生效代表我們的立場：不管是“同意”還是“不同

意”，我們內(nèi)心知道我們的誠信是毋庸置疑的。轉(zhuǎn)型時期是充滿變

革的時期，我們的一些價值觀念會為了適應(yīng)未來的挑戰(zhàn)而有所調(diào)整,

但有一條不會，那就是我們對誠信的承諾，這意味著我們不只去正

確地做每一件事，而是每次都要做正確的事。

其他的一些價值觀，我在上面已經(jīng)談到過了，熱愛變革，抓住

它所帶來的機遇，認(rèn)識到我們所做的一切只有有利于我們的客戶才

會真正有利于我們自己的成功。如果說GE注定要成為二十一世紀(jì)最

偉大的公司，那么我們必須同時成為世界上最注重客戶的公司。

如果我們不去尋找、挑戰(zhàn)并發(fā)展世界上最優(yōu)秀的人才，我們就

完不成上面的目標(biāo)。發(fā)展優(yōu)秀人才最終是GE真正的“競爭核心”。

除非我們總能擁有最優(yōu)秀的人才（那些總是力爭成為更好的人才），

否則光靠我們的技術(shù)，我們的規(guī)模，我們的運營范圍，我們的資源

是不可能使我們成為全球最佳企業(yè)的。這就需要在評估公司每一個

企業(yè)員工時有嚴(yán)格的紀(jì)律，在和他們打交道時有完全的坦誠。

我們在每一個評估和獎勵機制中都把企業(yè)員工分成三大類：頂

尖的20%,具有良好業(yè)績的中間70%以及底層的10%oGE的領(lǐng)導(dǎo)人們

知道有必要鼓勵、激勵并獎勵頂尖的20%企業(yè)員工，并且確保激勵具

有良好業(yè)績的70%企業(yè)員工能更上一層樓，但領(lǐng)導(dǎo)人們也同時有決心

以人道的正式正式生效每一年換掉底層的10%。這才是創(chuàng)造精英人才

并使之興盛之道。

多年以來我們一直在談?wù)撨@些獲勝的人所擁有的一項品質(zhì)，這

也是我們必須在所有企業(yè)員工身上培養(yǎng)的品質(zhì)，即神奇且必不可少

的自信心。真正了不起的公司總是給它的企業(yè)員工提出大的挑戰(zhàn)，

讓企業(yè)員工充滿自信，這種自信只能由成功中獲得。幾周之前我們

在泰格?伍茲身上就看到了這種自信，當(dāng)時高爾夫錦標(biāo)賽臨近尾聲,

他信步走在球道上，周圍是他的對手，個個都是優(yōu)秀選手，卻顯得

萎靡不振。當(dāng)你參與競爭時自信絕對是個關(guān)鍵、有利的要素。

充滿自信的一群人也以十足的簡約與人交流，用清楚、令人激

動的話語去激勵別人，以迅速、果斷的行為去抓住每一個機會。速

度非常重要，我們每天都進(jìn)步得更快。我相信以后的權(quán)威會寫文章

講今天的GE的步伐與明天的GE的迅雷之勢相比是如何的遲緩、甚

至吃力。正是對變革的熱愛和渴望抓住變革的念頭才使GE象今天這

樣重要，有活力，與眾不同，我們永遠(yuǎn)不能失去這種對變革的熱愛。

GE很龐大，以后還會變得更大。領(lǐng)導(dǎo)人它的人都知道規(guī)模大本

身并沒什么價值，無非是有能力讓一個公司一次次開發(fā)新質(zhì)量本合

同支付資金服務(wù)，成立合資公司，進(jìn)行并購，領(lǐng)導(dǎo)人人非常清楚有

的不一定成功，有的會失敗，但這沒有關(guān)系，因為規(guī)模和資源使我

們能夠從頭再來，一次次嘗試。我們所分享的價值觀幾乎全是鼓舞

性的、催人奮進(jìn)的、有積極意義的。但有一條并非如此，我們對官

僚主義的根深蒂固的憎惡源于它給任何一家公司、機構(gòu)及其相關(guān)人

員所造成的精神危害，以及它對我們堅信的其他價值觀的削弱作用。

官僚主義憎恨變革，不關(guān)心客戶，喜歡復(fù)雜，害怕高速度而且達(dá)不

到高速度，它也不會激勵任何人。GE致力于和其他任何大機構(gòu)一樣

堅決做到?jīng)]有官僚。

我們在過去二十年里持續(xù)向官僚主義發(fā)起了斗爭并且總體是成

功的，我們從中創(chuàng)造出一種我們稱之為“無邊界”的行為。

“無邊界”行為是我們一直很渴望具有的一種小公司才擁有的

特性。它是指打破或不去理睬一切人為的屏障（職能、官銜、地域、

種族、性別或其他障礙），直奔最佳想法。“無邊界行為”只有在

充滿自信時才會興盛，就象它在今天的GE,而且它在明天的GE將會

更加興盛。“無邊界行為”和“不拘形式”是相伴而行的，在GE,

“不拘形式”的含義遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只是指直接稱呼大家的名字，或者經(jīng)理

不穿西裝，不打領(lǐng)帶，或者取消預(yù)留車位以及其他表示官職的服飾。

“不拘形式”是指公司任何部門機構(gòu)的任何一個人，只要他有一個

好主意，一種新觀點，他就有權(quán)（事實上，我們期待他）告訴給其

他任何人并且知道別人會認(rèn)真傾聽并重視他的觀點。無論在哪一種

場合，最佳創(chuàng)意總能勝出，整個公司也會因此而不同。這種“不拘

形式”以及它帶來的“無邊界”行為使GE成為一個不斷學(xué)習(xí)的公

司，一個士氣高揚，充滿好奇的企業(yè)。GE在全球搜尋、培養(yǎng)最優(yōu)秀

的人才，并且培植他們一種永不滿足的學(xué)習(xí)愿望，拓展愿望，每天

都去尋找更好的主意，更好的方法。就我而言，十年以來我一直在

尋找的一個最佳主意就是誰將接任我成為公司下一任董事長。

我日益堅信這二十年來我找到的最佳主意就是在你們各位董事

的積極贊同之下來推舉杰夫?伊梅爾特?fù)?dān)任你們下一任董事長兼首

席執(zhí)行官。我相信杰夫和他的優(yōu)秀班子將把GE帶到一個我們在今

天還只能夢想的發(fā)展高度和優(yōu)秀水平。我完全相信這個偉大的公司

的前途更加美好。

謝謝大家在這些年里對我們的熱情支持。

《挑戰(zhàn)極限》后記

作者：張哲誠

《南風(fēng)窗》記者張哲誠經(jīng)過對世界最受推崇公司通用電氣的長

期跟蹤，尋訪數(shù)十位公司的管理管控者、客戶以及外圍相關(guān)人士，

歷時三年完成了《挑戰(zhàn)極限》一書。本文為該書的后記。

這本書終于完成了，有一口氣在心里回旋了很久之后終于呼了

出來。

但是對這樣一個博大精深的百年老企業(yè)，能在多大程度上去領(lǐng)

悟它的精髓，筆者仍然沒有把握。就像一個高聳的山脈，當(dāng)我從一

個側(cè)面爬到山頂?shù)臅r候，才發(fā)現(xiàn)，原來上山的路有無數(shù)條，山體在

無數(shù)個側(cè)面閃耀著它的神奇，而我卻茫然無知。

筆者記得曾經(jīng)去福特公司采訪的時候，走進(jìn)其中國總部的大門，

迎面而來的一張巨幅的圖片，鑲在玻璃里面，這張圖片正是GE人奔

走相告的“六個西格瑪”的解說示意圖。盡管也有借鑒世界其他優(yōu)

秀的汽車公司，但福特表示：“GE是我們真正關(guān)起門來學(xué)習(xí)的企業(yè),

我們所有的部門機構(gòu)都要求學(xué)習(xí)和掌握六個西格瑪?shù)墓芾砉芸亍！?/p>

的確，GE的成功給這個變更修改無常的商業(yè)社會帶來了長久而

深刻的回味。但是，伴隨它在成功的巔峰上越走越高，世間對它成

功的質(zhì)疑和非議卻始終沒有停止。比如有人認(rèn)為它的成功是以成千

上萬的企業(yè)員工失去工作為代價的，這使韋爾奇得了一個“中子彈

杰克”的惡名；也有人認(rèn)為它的“達(dá)爾文主義式”（適者生存）的

人力資源評價體系近乎殘酷，缺乏人情味。有一位在外企工作的人

士拿GE與他所在的公司相比，說在他任職的公司，即使某人再不合

適，也總能找到一個位置給他（她），公司一般是不會輕易炒人的。

然而韋爾奇卻始終認(rèn)為，當(dāng)公司一發(fā)現(xiàn)某人的工作效益處于公

司最底層的10%,并且其行為與公司的價值觀格格不入時，就必須

立即告訴他（她），讓其去選擇更合適自己的工作和位置，這是“仁

慈與溫和”的做法，而如果拖延下去，對公司不利，對其本人的發(fā)

展也不利，這才是殘忍的。

看來，關(guān)于這個問題的爭論，最后變成了對“人情味”和“殘

忍”的界定。在這里，筆者只想利用本書最后的筆墨，將自己親眼

所見、所聽告訴給讀者，至于如何去理解和領(lǐng)悟，就見仁見智了。

曾幾何時，國內(nèi)很多企業(yè)開始探討永續(xù)經(jīng)營的問題，紛紛頒布

“企業(yè)憲法”，建立“企業(yè)文化”，許多企業(yè)更是利用一切對外宣

傳的機會，大造聲勢。但筆者不知道有幾個企業(yè)能夠做到如下這樣:

比如企業(yè)的一個企業(yè)員工接受客戶邀請，去客戶的公司參加一個晚

會，在晚會上有一個抽獎的活動，如果說你在這種熱烈而友好的氣

氛中抽取了一個大獎，應(yīng)該說是皆大歡喜的，客戶也會為你高興。

但是對于GE的企業(yè)員工來講，即使抽中也堅決不能接受，因為在公

司看來，這是“變相接受客戶賄賂”。

這就是GE所講的誠信原則，在公司上至高層主管，下至臨時工,

從進(jìn)入GE的那一刻起，就必須學(xué)習(xí)公司制定的“誠信原則”（針對

不同的部門機構(gòu)還有更詳細(xì)和具體的規(guī)定），之后還要不定期地進(jìn)

行考試。它的要求是多維度的，不僅包括了公司與企業(yè)員工之間，

也涵蓋了公司、企業(yè)員工與客戶之間，都要做到誠信。這一點正是

讓韋爾奇“徹夜難眠”的東西，也是GE一切價值觀和聲譽的基礎(chǔ)，

是高于一切的。

從這里出發(fā)，似乎更容易理解GE的“人情味”，它也是建立在

誠信基礎(chǔ)上的，所以公司就必須坦誠告訴企業(yè)員工他所處的位置。

否則，脫離了誠信的“人情味”就被認(rèn)為是不切實際、虛妄甚至是

殘忍的。

GE所提出的為客戶著想的說詞是：把客戶放在心上。這句話實

在是平淡無奇，但是筆者曾經(jīng)偶然去GE采訪的時候，有幸能夠多次

撞到GE與客戶打交道，然后才知道GE的做法并非“平淡”。

一次是在深圳采訪GE的一位黑帶大師陳啟付，從晚上十點鐘直

到凌晨兩點。然后陳啟付只休息了4個小時，到早上6點半鐘，又

開始趕往東莞。原來他是去給GE的一家日資供貨商講授“六個西格

瑪”。

我們8點鐘到達(dá)該公司的時候，對方的人還沒有到齊。從8點

半開始，公司的高層管理管控者一個也不少地坐在了會議室，他們

是清一色的日本人。連講解帶討論直到下午3點鐘。其實，日本企

業(yè)是世界上最早采納全面質(zhì)量管理管控的，現(xiàn)在卻要向美國的企業(yè)

學(xué)習(xí)。而問題的關(guān)鍵在于，GE對于一種非常好的方法，并不只是自

己受用，而是想方設(shè)法讓自己的客戶和供應(yīng)商也得到好處。

還有在北京的一次采訪，正好趕上GE中國業(yè)務(wù)發(fā)展總經(jīng)理程嘉

樹（前任）給中遠(yuǎn)集團(tuán)講授“六個西格瑪”原理，記者一同前往。

在北京香山飯店的會議室里，魏家福總經(jīng)理帶領(lǐng)著中遠(yuǎn)集團(tuán)最高層

的60多個二級公司總經(jīng)理和黨組書記，坐在下面仔細(xì)聆聽，并時時

發(fā)問。

無論是GE在中國的家電供應(yīng)商，眾多的航空公司客戶，還是一

般性客戶或者合作伙伴，GE都希望它們能夠掌握六個西格瑪管理管

控，一方面使GE的質(zhì)量本合同支付資金服務(wù)質(zhì)量有更好的保證，另

一方面也使對方能夠為此而獲得成功。

一位在GE工作的朋友告訴我，他在GE工作有一個強烈的感受:

這家公司就像一個八面球，有非常多的側(cè)面，非常多的色彩，而且

每一個側(cè)面都可圈可點，比如群策群力、服務(wù)、六個西格瑪、無邊

界組織、企業(yè)創(chuàng)新等等。而中間所包含的東西，就是企業(yè)文化。公

司里面所有部門機構(gòu)，無論是公關(guān)部、市場部還是業(yè)務(wù)部，以及所

有企業(yè)員工的工作，就是除了將公司所有的側(cè)面呈現(xiàn)出來，還要把

里面的內(nèi)容傳播出去，實際都是在推銷企業(yè)的文化和價值理念。

這個企業(yè)的價值理念到底是什么呢？筆者盡可能全面地將GE20

年來的變革進(jìn)行了一個梳理，就像人們想去探索的那樣，但是到最

后，我發(fā)現(xiàn)這一切都并非是最終的答案。無論是GE內(nèi)部的全體“推

銷員”，還是它外部的觀察者，即使你能夠想清楚，但是只要你說

出來，寫下來的時候，就已經(jīng)不能呈現(xiàn)一個完整的GE了。真正的答

案在背后，在所有有形的、被圈點出來的“正式”的價值背后那些

“非正式”的價值，而這也往往是最容易被人忽略的，這是筆者最

后想說的話。

這樣你就會明白，為什么說任何一種商業(yè)“模式”都無法帶給

一個企業(yè)恒久的生命力以及創(chuàng)新的原動力。所以，要想通過借鑒任

何一個優(yōu)秀企業(yè)正式的、文本的、可見的價值，去掌握這個企業(yè)的

精髓，都將是有局限的，只有讓你的呼吸融入它的呼吸，使你的血

液融入它的血液，才可能把握其心臟真實的跳動，才能領(lǐng)悟其核心

的、也是無形的價值源泉。這就是GE所要告訴人們的東西。

一份無價的資產(chǎn)-GE的誠信政策

作為一家全球性的跨國公司，通用電氣公

司在100多個國家開展業(yè)務(wù)，企業(yè)員工的國籍

也各不相同，為了規(guī)范公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動以

及企業(yè)員工的行為，GE制定了企業(yè)員工行為

準(zhǔn)則，其內(nèi)容包括：

■遵守一切適用的、指導(dǎo)公司全球業(yè)務(wù)

經(jīng)營活動的法律和法規(guī)

■處理所有GE業(yè)務(wù)活動和業(yè)務(wù)關(guān)系時，要誠實、公正和可靠

■避免任何公私利益沖突

■培育公司內(nèi)部人人機會平等的氛圍

■致力于保障工作安全，保護(hù)環(huán)境

■通過各級領(lǐng)導(dǎo)人的努力，建立并維護(hù)一個人人認(rèn)同、推崇正

直行為并身體力行的公司文化

為了切實貫徹執(zhí)行上述行為準(zhǔn)則,GE又制定了一整套誠信政策o

政策的簡要介紹印刷成冊，GE企業(yè)員工人手一本，并每年定期簽署

“企業(yè)員工個人的誠信承諾”。政策內(nèi)容涵蓋

了與客戶和供應(yīng)商的關(guān)系、與政府部門機構(gòu)的

交往、全球性競爭、GE社區(qū)和保護(hù)GE資產(chǎn)等

方面。例如，政策規(guī)定，在與公司的客戶和供應(yīng)商打交道時，無論

交易額有多大，無論業(yè)務(wù)發(fā)展壓力有多大，GE均要求企業(yè)員工只通

過合法和符合道德標(biāo)準(zhǔn)的正式正式生效來開展業(yè)務(wù)，不得為獲取不

當(dāng)利益而向客戶或供應(yīng)商提供任何有價值的東西。在和政府部門機

構(gòu)或官員來往時,GE承諾按照最高道德標(biāo)準(zhǔn)與一切政府的代表交往,

并遵守適用的法律和法規(guī)。再如，公司要求企業(yè)員工“防范任何公

司利益沖突”，不得從供應(yīng)商、客戶或競爭者處接受超過一般價值

的禮物。GE還針對國際貿(mào)易、商業(yè)競爭、財務(wù)控制等方面制定了切

實可行的政策。

在執(zhí)行誠信政策時，通用電氣公司不僅要求自己的企業(yè)員工嚴(yán)

格遵守，還要求所有代表公司的第三方，如代理、銷售代表、經(jīng)銷

商等承諾遵守適用的GE政策。

GE首席執(zhí)行官杰克?韋爾奇在不同的場合一而再、再而三地強

調(diào)GE對誠信政策的堅定承諾。韋爾奇稱誠信是GE企業(yè)員工100多

年來創(chuàng)造的“一份無價的資產(chǎn)"，沒有什么東西，無論是完成業(yè)務(wù)

指標(biāo)，還是上級的命令，還是為了客戶服務(wù)，能比行為正當(dāng)、堅持

誠信更重要。在2001年GE公司全球高級經(jīng)理人大會上，杰克?韋

爾奇給與會的GE經(jīng)理們留下十點臨別贈言，其中第一點就是關(guān)于

“誠信”。他說：“常常有人問我‘在GE你最擔(dān)心什幺？''什幺

事會使你徹夜不眠？'其實并不是GE的業(yè)務(wù)使我擔(dān)心，而是某人在

某個環(huán)節(jié)作出了從法律上看非常愚蠢的事，而這些蠢事給公司的聲

譽帶來污點并且也把他們自己和他們的家庭毀于一旦。在誠信上絕

對不能有任何松懈。‘誠信’講得再多也不過分。誠信不僅僅是法

律術(shù)語而且是更廣泛的原則，它是指導(dǎo)我們行為的一套價值觀。它

指導(dǎo)我們?nèi)プ稣_的事情，而不僅僅是合法的事情。”

六個西格瑪一我們工作與生活的正式正式

“我深信，下一個GE的CEO將會是一個

‘黑帶'"，GE公司董事長兼首席執(zhí)行官杰

克?韋爾奇在2001年1月他作為GECEO參加

sixsigma的最后一次公司高級經(jīng)理年會上做出了這樣

Th9w9yw9wofk9PdHv9

的預(yù)言。他還進(jìn)一步說，GE每個“最佳企業(yè)

員工”都必須參與“黑帶”工作，到那時一，每

個人都會有黑帶那樣尖銳的思維正式正式生效。

—韋爾奇

韋爾奇先生所說的“黑帶”就是全職的六個西格瑪工作相關(guān)人

員。那么六個西格瑪，這個備受韋爾奇先生推崇的GE的四大舉措之

一，究竟是什么呢？

其實，六個西格瑪是一項以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，追求幾乎完美的質(zhì)量

管理管控方法。西格瑪是一個希臘字母，統(tǒng)計學(xué)用來表示標(biāo)準(zhǔn)偏差。

幾個西格瑪是一種表示品質(zhì)的統(tǒng)計尺度。任何一個工作程序或工藝

過程都可用幾個西格瑪表示。六個西格瑪可解釋為每一百萬個機會

中有3.4個出錯的機會，即合格率是99.99966%O而三個西格瑪?shù)暮?/p>

格率只有93.32%。六個西格瑪?shù)墓芾砉芸胤椒ㄖ攸c是將所有的工作

作為一種審批流程，采用量化的方法分析審批流程中影響質(zhì)量的因

素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進(jìn)從而達(dá)到更高的客戶滿意度。

GE在六個西格瑪?shù)膭?chuàng)新之處在于它不僅象其它公司那樣把六個

西格瑪理論用于生產(chǎn)領(lǐng)域，還把這一理論應(yīng)用于商業(yè)領(lǐng)域，應(yīng)用于

公司所經(jīng)營的一切業(yè)務(wù)，如債務(wù)記帳、信用卡處理系統(tǒng)、衛(wèi)星時間

租賃、法律合同協(xié)議設(shè)計等等，從而全面提高生產(chǎn)及服務(wù)水平。在

GE,幾乎每個企業(yè)員工都要做六個西格瑪相關(guān)項目。在每個相關(guān)項

目中，擔(dān)任具體工作的企業(yè)員工是相關(guān)項目相關(guān)相關(guān)項目人。通過

不斷地做不同的相關(guān)項目，所有企業(yè)員工都養(yǎng)成了隨時隨地主動查

找工作中的問題，隨時改進(jìn)工作審批流程而提高效率和質(zhì)量的習(xí)慣。

這是六個西格瑪能成為最有效的質(zhì)量手段的原因，也是它在GE這個

以反對官僚主義為文化的企業(yè)中能備受重視和發(fā)揚光大的原因。GE

籍此運動基本消滅了公司每天在全球從事生產(chǎn)的每一個質(zhì)量本合同

支付資金服務(wù)、每一道工序和每一筆交易的缺陷和不足。

此外，與其它主要的質(zhì)量管理管控體系相比，GE的六個西格瑪

質(zhì)量體系突出強調(diào)客戶滿意度，它保證了客戶至上的文化在GE的充

分實現(xiàn)，使GE成為一個真正致力于幫助客戶成功，從客戶的成功中

取得成功的公司。

從1995年下半年開始到現(xiàn)在，“六個西格瑪”運動改造著GE

人所做的一切。對于實施“六個西格瑪”會取得的成績，已沒有人

持懷疑態(tài)度。1996年至2000年，GE從實施“六個西格瑪”所產(chǎn)生

的累計回報已達(dá)50多億美元。

目前，GE中國正大力推行六個西格瑪質(zhì)量管理管控正式正式生

效，每個部門機構(gòu)，從生產(chǎn)到銷售，從市場開發(fā)到行政管理管控及

后勤服務(wù)，所有企業(yè)員工都運用六個西格瑪?shù)恼秸缴Чぷ鳎?/p>

以求達(dá)到最高的客戶滿意度。這種工作正式正式生效，將使GE中國

為客戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

二十年管理管控經(jīng)驗的精華

杰克?韋爾奇致GE管理管控相關(guān)人員的十

點贈言

編者按：每年一月份的第一周,

GE公司都要召開有500—600名公司

最高經(jīng)理人參加的全球營運經(jīng)理大

;會。2001年1月，杰克?韋爾奇作為

GE公司首席執(zhí)行官第20次、同時也

是最后一次參加大會。韋爾奇概括總結(jié)了他二十年來領(lǐng)導(dǎo)人GE的經(jīng)

驗體會，作為臨別贈言留給了大會成員。這也是他一貫堅持的管理

管控理念與思想的總結(jié)。我們摘錄了其中的精彩片段與您分享，相

信將使您獲益非淺。關(guān)于這些管理管控思想更進(jìn)一步的闡述，還可

參見2000年GE年報中韋爾奇《致客戶、股東和企業(yè)員工的信》。

關(guān)于“誠信”

我們公司和企業(yè)員工最關(guān)注的就是“誠信”。常常有人問”在

GE你最擔(dān)心什幺？”“什幺事會使你徹夜不眠？”其實并不是GE

的業(yè)務(wù)使我擔(dān)心，而是有什么人做了從法律上看非常愚蠢的事而給

公司的聲譽帶來污點并把他們自己和他們的家庭毀于一旦。我們絕

對在誠信上不可有任何的松懈。“誠信”講得再多也不夠。誠信不

僅僅是法律術(shù)語，更是廣泛的原則，它是指導(dǎo)我們行為的一套價值

觀一指導(dǎo)我們?nèi)プ稣_的事情，而不僅僅是合法的事情。

關(guān)于變革

總是要想到變革是有好處的。不要徹夜不眠地?fù)?dān)心對今后的變

革預(yù)測不準(zhǔn)。變革總不會太壞，它每時每刻都帶來機會而不是危機。

充分利用變革，領(lǐng)導(dǎo)人變革，這樣你的企業(yè)組織才不會因為變革而

癱瘓！許多企業(yè)組織視變革為猛虎，怕得要命。我們要使變革成為

充滿活力、令人振奮的事件。把握變革，適應(yīng)變革，我認(rèn)為這是我

們公司的最強項。

關(guān)于客戶

客戶是所有業(yè)務(wù)的起點。大公司常常在公司內(nèi)部花費大量的時間。

我知道有兩件事可使GE的客戶滿意度提升到一個新高度：其一是

“跨度”（SPAN）-這是第一次我看到一種衡量指標(biāo)真正地把所有業(yè)

務(wù)活動連接起來-從工廠車間到客戶手中，從定單到送貨。其二是我

們的新總裁一一位真正的以客戶為中心的領(lǐng)導(dǎo)人人。以客戶為中心

的思路已經(jīng)溶貫至他的血脈之中了，我知道他會以公司從未有過的

魄力大力推動以客戶為主導(dǎo)的活動。我們在過去幾年在這方面已經(jīng)

有很大的進(jìn)步，但是在新的領(lǐng)導(dǎo)人班子下，GE會有長足的變更修改,

長足的改進(jìn)，這是因為新領(lǐng)導(dǎo)人團(tuán)隊真正了解客戶。

關(guān)于規(guī)模和結(jié)構(gòu)

我們承認(rèn)公司規(guī)模大有其內(nèi)在的局限性。但是我們一定要利用

我們的規(guī)模。投注于技術(shù)，冒風(fēng)險，時時出擊。這就是我們的強項

所在。大公司可以多試幾次，可以屢次不中但揮棒不止一因為我們

有巨大的資源。但在你充分利用我們的規(guī)模時，一定要竭力保持小

公司的精神。使每個人都參與其中；廣泛地獎勵相關(guān)人員；慶祝、

慶祝、再慶祝。痛恨官僚主義一不要害怕用“痛恨”這個字眼一時

時刻刻痛恨它！去掉無所謂的層次，嘲笑那些無謂層次的設(shè)置。無

謂的層次只會減慢速度，阻礙前進(jìn)。

關(guān)于自信，簡單化和速度

自信是關(guān)鍵，是通過現(xiàn)實生活中的經(jīng)驗不斷磨煉出來的。有些

人很幸運可以從母親的膝下、從學(xué)校、從書本或從很多其它地方學(xué)

到這種性格。但是你也可以幫助人們樹立信心。我也看到有些人過

去沒有這種性格，但是經(jīng)過各種經(jīng)驗和磨煉，從而樹立了自信。所

以你必須給人機會，冒風(fēng)險去爭取勝利。每一次勝利都會為每個人

增加一分自信。把自信源源不斷地注入到企業(yè)員工身上是每個領(lǐng)導(dǎo)

人者的責(zé)任。具有自信心的人才是極為重要的。自信心也是關(guān)鍵領(lǐng)

導(dǎo)人技能，它能使人作出重大舉措，使人簡化、直白地交流。在以

信息為基礎(chǔ)、變更修改如此之快的世界上，速度至關(guān)重要、自信至

關(guān)重要、簡單化至關(guān)重要。所以領(lǐng)導(dǎo)人者的責(zé)任就是使員會做黑帶

工作，起碼兩年。兩年以后，在第三年至第六年之間，每個“最佳

企業(yè)員工”必須參與黑帶工作。至U那時，每個人都會有黑帶大師那

樣尖銳的思維正式正式生效。如果他們不能成為黑帶，他們還不能

稱在公司內(nèi)成功。

關(guān)于人才

你們的工作就是每天把全世界各地最優(yōu)秀的人才延攬過來。你

們是一個不斷獲勝的隊伍中的一員，最佳團(tuán)隊中的一員，全世界最

推崇的團(tuán)隊之一員。不管種族或性別，只挑最好的人才是領(lǐng)導(dǎo)人者

的職責(zé)所在。你們必須熱愛你的企業(yè)員工，擁抱你的企業(yè)員工，獎

勵你的企業(yè)員工，激勵你最好的企業(yè)員工。如果失去最好的20%的企

業(yè)員工，是領(lǐng)導(dǎo)人的失職。如果留下最差的10%企業(yè)員工，同樣也是

領(lǐng)導(dǎo)人者的極大錯誤。

關(guān)于“不拘形式”

我認(rèn)為“不拘形式”的價值與經(jīng)營規(guī)模結(jié)合會有極大的競爭優(yōu)

勢。自信的領(lǐng)導(dǎo)人與自信的企業(yè)員工，彼此水乳交融，相互信賴。

我們不能容忍自命不凡的家伙。在公司里，每個人都有機會表達(dá)意

見，這是一個巨大的優(yōu)勢。如果你看到有幾個自命不凡的家伙坐在

辦公室里面“表現(xiàn)”出“經(jīng)理”的樣子，把他們趕出去。我們要的

是一家“不拘形式”公司，不管誰肩扛著幾道杠幾朵花，每人都可

以參與議事。“不拘形式”是許多大公司所沒有的競爭優(yōu)勢，絕不

要失去它。

關(guān)于“全球化的學(xué)習(xí)公司”

我們過去20年來最大的轉(zhuǎn)變就是成為一家學(xué)習(xí)的公司。我們向

其它公司學(xué)習(xí)。從內(nèi)部學(xué)，從外部學(xué)，從上到下，從下到上學(xué)習(xí)。

世界上精華才智在我們手中，這是因為我們無時不在追尋。很多年

前，豐田公司教我們學(xué)會了資產(chǎn)管理管控。摩托羅拉和聯(lián)信推動了

我們學(xué)習(xí)六個西格瑪。思科和Trioloy幫助我們學(xué)數(shù)字化。我們每

天早上起來的時候，不要忘記要找出一種新的方法。絕對不要讓老

毛病NIH（不是在這里發(fā)明的）悄悄返回來。要堅持成為一家無邊界

的學(xué)習(xí)的公司。

通用電氣公司2000經(jīng)營業(yè)績再創(chuàng)歷史新高

多元化經(jīng)營和營運系統(tǒng)是根本保證

通用電氣公司(GE)董事長兼首席執(zhí)行官杰克?韋爾奇于1月

17日宣布，GE公司2000年度銷售收入、利潤和現(xiàn)金流量再次創(chuàng)歷

史新高。韋爾奇說：“GE公司2000年經(jīng)營業(yè)績兩位數(shù)增長速度再次

反映了公司的全球化、服務(wù)、六個西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和電子商務(wù)等四

項措施給公司帶來的巨大效益。”

通用電氣公司2000年的經(jīng)營業(yè)績包括：

■銷售收入增長了16%,達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的1299億美元，表明全

球化和質(zhì)量本合同支付資金服務(wù)服務(wù)方面的措施繼續(xù)促進(jìn)公司經(jīng)營

業(yè)績的增長；

■每股利潤為1.27美元，比去年的1.07美元增長了19%。凈

收益增長19%,達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的127億美元；

■2000年公司全年的現(xiàn)有營業(yè)利潤率從去年的17.8%增長到

18.9%。利潤率的增長反應(yīng)了公司的質(zhì)量本合同支付資金服務(wù)服務(wù)、

六個西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及電子商務(wù)等措施帶來的效益；

■GE各個工業(yè)部門機構(gòu)銷售收入較1999年增長14%。7個工

業(yè)部門機構(gòu)中有5個的營業(yè)利潤達(dá)到兩位數(shù)增長，其中有動力系統(tǒng)

集團(tuán)、塑料集團(tuán)、醫(yī)療系統(tǒng)集團(tuán)和飛機發(fā)動機集團(tuán);

■GE金融服務(wù)集團(tuán)2000年的凈收益為51.92億美元，比上一

年的44.43億美元增長17%。這些創(chuàng)紀(jì)錄的經(jīng)營業(yè)績是GE金融業(yè)務(wù)

進(jìn)一步全球化和多樣化的結(jié)果，其中消費者融資服務(wù)、專項融資、

設(shè)備管理管控和中型市場融資服務(wù)部門機構(gòu)都實現(xiàn)了兩位數(shù)增長；

■2000年，公司的經(jīng)營活動創(chuàng)造的自由現(xiàn)金流量為創(chuàng)紀(jì)錄的

154億美元，比上一年的118億美元增長31%。自從1994年12月

以來，GE公司一直在實施其股票回購計劃。在1999年12月召開的

董事會上，全體董事批準(zhǔn)了將股票回購額從170億美元增加到220

億美元的計劃。2000年12月4日，在霍尼韋爾股東開始就GE對霍

尼韋爾的收購進(jìn)行審批時，GE被要求暫停股票回購計劃。2001年1

月11日，霍尼韋爾的股東以壓倒多數(shù)批準(zhǔn)了GE/霍尼韋爾的購并，

GE因此重新開始并加速實行其股票回購計劃。到目前為止，GE已回

購了9.505億股、價值達(dá)174億美元的股票。

韋爾奇先生說：“公司的全球企業(yè)員工在2000年又一次創(chuàng)造了

創(chuàng)紀(jì)錄的經(jīng)營業(yè)績。我們公司長期建立起來的多樣化業(yè)務(wù)以及獨特

的營運系統(tǒng)將使我們能夠在任何可預(yù)見的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下實現(xiàn)優(yōu)異的業(yè)

績。我們前不久成功地完成了新老管理管控層的更換過渡工作，我

比以往任何時候都更加對公司的未來充滿信心。各業(yè)務(wù)部門機構(gòu)的

實力，現(xiàn)有的戰(zhàn)略增長措施一全球化、六個西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量

本合同支付資金服務(wù)服務(wù)和電子商務(wù)，再加上我們新的領(lǐng)導(dǎo)人集體,

這一切使我們有充分的理由相信2001年又將是一個實現(xiàn)凈收益兩位

數(shù)增長的豐收年。

剛剛走馬上任的通用電氣CEO伊梅爾特告

訴你怎樣當(dāng)好CEO

美國通用電氣公司新任董事長兼首席執(zhí)行官杰夫?伊梅爾特日前與30

多位中國IT業(yè)、家電業(yè)以及其他行業(yè)的CEO們誠懇交流，回答了一系

列CEO最關(guān)心的問題。

據(jù)悉，GE在企業(yè)界有一個稱號，叫做企業(yè)界的哈佛，因為在世界

500強的企業(yè)里，據(jù)統(tǒng)計有173位CEO都是從GE出來的。

杰夫?伊梅爾特是9月初上任的。此前，他已經(jīng)在GE工作了20

多年，憑借出色的業(yè)績，他終于在GE的3位CEO候選人中脫穎而出，

成為“偉大的CEO”杰克?韋爾奇的接班人。

CEO最需要的素質(zhì)

我想CEO一定要每天都不斷學(xué)習(xí)，并且知道怎樣在公司傳播思想。

也就是說，你要知道怎樣有效地吸取并傳播思想。那么如果我只能再

選一項，那就是要會挑選并開發(fā)人才，致力于挑選人才，致力于開發(fā)

人才，激發(fā)他們的能力，培養(yǎng)他們?nèi)ジ偁帯Ｎ胰绻荒苓x兩項，那就

是要知道怎樣擴(kuò)展你的公司的邊界，然后選擇和培養(yǎng)最好的人才，他

們會讓你的公司每天都變得更棒。

CEO的最大目標(biāo)

第一要把增長作為公司的第一首要的目標(biāo)。我想每個公司的首要

目標(biāo)，包括像GE這樣的大公司，必須是增長。你要把增長作為一個首

要的目標(biāo)，然后把企業(yè)家的精神灌輸?shù)嚼镱^。我從來不把自己看作只

是一個職業(yè)經(jīng)理人，我把自己看作是一種推動企業(yè)增長的人，一個知

道怎樣管理管控銷售隊伍，怎樣進(jìn)行并購、投資，怎樣開發(fā)客戶的管

理管控者，我想這對于像GE這樣的公司是最重要的東西。

我從來沒有把GE（通用電氣）看成是一家大公司，我一直在想怎

樣利用GE這樣大的規(guī)模來進(jìn)行增長，使公司充滿活力。我可以將一個

1億美元規(guī)模的企業(yè)，發(fā)展到10億美元規(guī)模；我可以把一個10億美元

規(guī)模的企業(yè)，發(fā)展到100億美元；我可以在中國把業(yè)務(wù)做得非常好，

我知道怎樣開發(fā)新技術(shù)。因此我覺得對CEO來說，最重要的就是把增

長作為首要目標(biāo)。我覺得增長是一個最最重要的、超越任何其他目標(biāo)

的目標(biāo)。

CEO的規(guī)范機制

CEO規(guī)范自己，就是要建立一個非常好的運營機制。首先要集中在

增長這個目標(biāo)上，同時也有一個非常好的約束自己、規(guī)范自己的機制。

GE盡管有10個業(yè)務(wù)部門機構(gòu)，像金融服務(wù)、電視傳媒等部門機構(gòu)，而

且在全球進(jìn)行發(fā)展，但是每年都有同樣的四五次運營規(guī)劃。我們有一

個非常有條理的規(guī)劃過程，每一個部門機構(gòu)都有一個3年計劃，然后

每年每一個部門機構(gòu)要制定1年的詳細(xì)的運營計劃。我們還要進(jìn)行一

個正式的人才評估，每年每個部門機構(gòu)都這樣做，而且每個季節(jié)每一

個部門機構(gòu)都要規(guī)劃季度計劃。所以每年、每月、每天我們都有一個

非常規(guī)范的運營機制，來支持不同部門機構(gòu)的發(fā)展。所以盡管GE飛機

發(fā)動機部門機構(gòu)和醫(yī)療系統(tǒng)部門機構(gòu)不一樣，但是它們的相同點是它

們的文化，它們的運營機制，它們的人才規(guī)章制度等其他一些事情。

我想這才是在保持企業(yè)家創(chuàng)新精神的同時，建立起一個規(guī)范的規(guī)章制

度。

CEO的工作正式正式生效

我想回答這個問題最好是來看一下我是怎么樣分配我的時間的，

每天都做什么事情。一般我在一個月里或者一個星期里，差不多30%

到40%的時間我都是跟人打交道，跟人交流、溝通，在克勞頓村，我

們的領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)展中心里傳播我們的企業(yè)文化。這是CEO的一個非常重

要的工作。然后用差不多20%的時間訪問我們的客戶，來確保我們處

理客戶的正式正式生效非常令人滿意，而且非常成功。這樣加起來差

不多就是60%的時間了，剩下的10%到20%的時間來審查我們的業(yè)務(wù)

計劃、我們的質(zhì)量本合同支付資金服務(wù)計劃、我們的財務(wù)計劃。

最后剩下的時間用來跟外部溝通。不管你相信不相信，CEO在美國

不見得是那么強有力的職位。我們需要向投資者通報我們的業(yè)務(wù)情況,

還要與政府部門機構(gòu)以及其他的部門機構(gòu)進(jìn)行很好地溝通，所以我的

工作很大的一部分是進(jìn)行這種溝通與交流。但是也有很多時候我得卷

起袖子，去做一些具體的細(xì)節(jié)事情，比如審查一些具體的業(yè)務(wù)計劃。

所以，一方面是公司的未來，公司宏觀的目標(biāo)，公司的形象等等方面

的工作是很重要的；另一方面做一些具體的工作，比如公司的運營，

計劃的執(zhí)行等等，也非常重要。

我經(jīng)常說，如果你喜歡發(fā)展業(yè)務(wù)，如果你喜歡學(xué)習(xí)，如果你喜歡

與人打交道，那么GE的董事長就是一個世界上最好的工作。因為你每

天能見到各種各樣的人，接觸到各種各樣的業(yè)務(wù)，而且每天都能學(xué)到

很多東西。我想最后一點對你們來說也一樣，作為一個CEO衡量你的

業(yè)績，不是說你知道多少，而是你學(xué)習(xí)的速度有多快。大家并不期望

你知道每一個問題的答案，但是他們期望你能夠不斷地學(xué)習(xí)，不斷地

發(fā)現(xiàn)新的創(chuàng)意，不斷地找到人才。我認(rèn)為這是人們對CEO的期待。

CEO的工作戒律

最壞的事情就是CEO把自己當(dāng)做是老板，坐在自己的辦公室發(fā)號

施令，然后讓大家服從命令。我想這樣的命令大家是不會服從的，人

們服從的是新的創(chuàng)意，新的思想和夢想。我看到一些CEO經(jīng)常犯的一

個錯誤就是，他們不學(xué)習(xí)、不溝通。一旦出現(xiàn)這樣的情況，不學(xué)習(xí)了,

不與公司的企業(yè)員工溝通了，那你肯定就會失敗。

CEO的管理管控培訓(xùn)

我本科學(xué)的是商科。進(jìn)入GE后，我參加過兩三個星期的培訓(xùn)I班,

這對我來說是非常重要的培訓(xùn)經(jīng)驗，是在克勞頓村培訓(xùn)中心做的。也

就是說，我一直積極參加培訓(xùn)來提高我的技能。在推行六個西格瑪相

關(guān)項目的時候，我成為六個西格瑪?shù)木G帶，完成了10個相關(guān)項目。在

過去兩年中，我在數(shù)字化方面想取得更多成就，所以我積極提高我的

計算機技能、溝通的技能、通訊的技能，但是同時我在GE參加的管理

管控培訓(xùn)課中學(xué)到了很多東西。我也每天嘗試學(xué)習(xí)新的東西，就像今

天的場合，還有其他類似的活動，包括和我們的業(yè)務(wù)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人們的

會議，并且每天能有所得，在企業(yè)員工，在培訓(xùn)方面。在領(lǐng)導(dǎo)人技能

方面投資將會給公司帶來新的面貌，這些都是管理管控培訓(xùn)，它們給

我新的工具、新的技術(shù)，怎么樣跟上技術(shù)和管理管控的最新趨勢。

CEO的選擇標(biāo)準(zhǔn)

如果您還是必須了解問題的答案，可以說最好問韋爾奇先生本人,

因為不是我自己選了自己。我想我可貢獻(xiàn)的技能是我不斷地使業(yè)務(wù)成

長，我在全球業(yè)務(wù)發(fā)展方面很有經(jīng)驗，我喜歡培養(yǎng)人才，我相信溝通

的作用和重要性，所以這些是我做得好的地方。有的人如果覺得這些

很重要的話，那肯定就把我選上了。我是沒有聘期合同協(xié)議的，我惟

一的合同協(xié)議是跟業(yè)績掛鉤的。所以說業(yè)績方面我知道如果我做得不

好的話，會有很嚴(yán)重的后果。但是這也無所謂了，我可以接受，也能

泰然處之。

CEO的危機管理管控

我任GE董事長的第三天是9月11日。在這樣一種危機的時刻，我想

最重要的一點就是有一個很好的團(tuán)隊，很好的人才，能夠幫助你做出

各種決定。我相信在座的諸位都面臨過危機，不光是我自己。我相信

用自己的方法解決這樣的危機是每個領(lǐng)導(dǎo)人者要具備的能力。有時候

大家問我有關(guān)未來的問題，我雖然會給他們正式的回答，但是在我心

里深處我在想，我并不知道。我并不知道未來會帶給我們什么。我們

生活在一個非常不穩(wěn)定的時期。但是我知道的是我們有一個非常好的

商業(yè)模式，我們有很好的運營機制，我們有很好的人才。那么在這個

危機的時候，這樣的商業(yè)模式對我們非常有幫助。

了解GE,一步到位

GE的歷史可以追溯到1878年托馬斯A.愛迪生創(chuàng)建的愛迪生電氣照明公司。1892年,愛迪生

通用電氣公司和湯姆森-休斯頓電氣公司合并，創(chuàng)立通用電氣公司。

GE是道瓊斯工業(yè)指數(shù)自1896年設(shè)立以來唯一一家仍在工業(yè)指數(shù)榜上的公司。

?今日GE

GE在世界各地100多個國家開展業(yè)務(wù)，其中包括在26個國家運

作的270家生產(chǎn)廠。

GE全球的企業(yè)員工有34萬人，其中14.3萬人在美國

工作。

GE的境外收入逐年上升，1999年美國以外的收入占

總收入的41%,達(dá)439億美元。

杰克?韋爾奇自1981年以來一直擔(dān)任董事長兼首席執(zhí)行官。

?通用電氣在中國

通用電氣在中國有悠久的歷史，通用電氣（中國）有限公司是

GE在中國開展相關(guān)項目的投資者,并為GE在中國的合資企業(yè)和分支

機構(gòu)提供服務(wù)，包括貨幣管理管控、市場營銷、采購和售后服務(wù)等。

通用電氣（中國）有限公司在行政上代表GE公司的利益，相關(guān)相關(guān)

項目向GE公司的各行業(yè)提供輔助服務(wù)和建議；支持管理管控相關(guān)人

員培訓(xùn)計劃，積極為中國客戶及合作伙伴培養(yǎng)管理管控人才；除此

以外通用電氣（中國）有限公司還相關(guān)相關(guān)項目為GE公司在迅速發(fā)

展的國際市場上開拓銷路和開發(fā)商業(yè)資源，以期最大限度地利用各

種激動人心的商業(yè)機會。迄今為止，GE所有的業(yè)務(wù)集團(tuán)都已在中國

開展業(yè)務(wù)。GE在中國建立了二十家辦事處和近三十家合資或獨資企

業(yè)，總投資超過15億美元。

?公司排名

☆世界最受推崇的公司一《財富》雜志

☆世界上最受尊敬的公司一《金融時報》

☆美國最大財富創(chuàng)造者一《財富》雜志

☆第一位一《福布斯》雜志世界超級100家公司

☆第一位—《商業(yè)周刊》最大1000家

☆第五位一《財富》雜志500家公司。如單獨排名，GE有九個

業(yè)務(wù)集團(tuán)可名列《財富》雜志最大500家公司

GE管理管控文化的變革以及對中國企業(yè)文化的啟示

一一國家經(jīng)貿(mào)委企業(yè)改革司副司長朱克江

美國通用電器公司（簡稱GE）從愛迪生創(chuàng)辦電燈公司開始，歷經(jīng)

120多年，一直保持長盛不衰。特別是近20年杰克?韋爾奇掌管公司

以來，GE以每年10%以上的速度增長。1999年公司凈利潤達(dá)107

億美元，銷售額1120億美元，通用股票市值高達(dá)5170億美元，是

世界上市值最高的公司。GE創(chuàng)造了全球跨國公司的奇跡，其成功在很

大程度上得益于企業(yè)管理管控文化的變革。

一、GE管理管控文化的精粹

1.追求完美。80年代初，韋爾奇出掌通用時，GE正是美國最強

大的公司之一，運營一切正常，當(dāng)時年銷售額250億美元，利潤15

億美元，資產(chǎn)負(fù)債良性。然而，韋爾奇從市場變更修改中看到了挑戰(zhàn),

意識到在經(jīng)濟(jì)全球化的形勢下，二流的質(zhì)量本合同支付資金服務(wù)與服

務(wù)將不能生存，只有那些堅持第一、低成本高品質(zhì)以及在市場定位中

擁有絕對優(yōu)勢的質(zhì)量本合同支付資金服務(wù)與服務(wù)，才能在競爭中獲勝。

為此，韋爾奇執(zhí)意要修理這架''沒有毛病的機器〃，提出了''第一或第二〃

的經(jīng)營戰(zhàn)略。他果斷淘汰了一些雖在贏利但已過時的業(yè)務(wù)，只保留那

些在市場上占統(tǒng)治地位的業(yè)務(wù)，要求GE所有的事業(yè)部都要變成市場

中的第一或第二，否則就將其關(guān)閉或出售，從而實現(xiàn)使GE成為全球

最具競爭力公司的目標(biāo)。經(jīng)過10年調(diào)整，到90年代中期，GE的各

主要事業(yè)部都已在全球市場上居于主導(dǎo)或接近主導(dǎo)的地位。

2.消除界限。為使公司更有競爭力，GE致力于構(gòu)筑''無界限組織〃,

建立一個流暢和進(jìn)取的世界性公司。其觀念和行動的變更修改是化繁

為簡，向小公司學(xué)習(xí)。壓縮規(guī)模，10年裁員35%；減少層次和審批

流程，從董事長到現(xiàn)場管理管控者之間的管理管控級別數(shù)目從9個減

到4?5個，管理管控層中的二、三級部門機構(gòu)和小組完全刪掉。公

司實行垂直為主的矩陣式、扁平化組織管理管控，各事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)人

人直接向CEO和他的副手匯報。現(xiàn)在，GE的最高層經(jīng)營班子僅有三

人，總部機關(guān)只有五個職能部門機構(gòu)（人力資源、研究開發(fā)、法律、

信息和財務(wù)），卻非常有效地控制著公司所有的重大決策。''無邊界〃

行動將大公司的雄厚實力、豐富資源、巨大影響和小公司的發(fā)展欲望、

靈活性、激情較好地結(jié)合起來，消除了官僚主義規(guī)章制度，激發(fā)了管

理管控者與企業(yè)員工的熱情，大家共同承擔(dān)責(zé)任，相互合作。同時，

還有助于加強與顧客和供貨商的聯(lián)系，消除公司的外部界限。他們讓

供貨商參與設(shè)計與生產(chǎn)過程，如發(fā)展新的超聲系統(tǒng)時請醫(yī)生參加。GE

的''無邊界〃行動，是基于他們對速度與效率的推崇與追求。因為，GE

人意識到，更快的速度，給公司帶來的不只是直接的商業(yè)利益，還有

更大的現(xiàn)金流量、更強的贏利能力和更高的市場份額。盡管韋爾奇直

接接受各事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)人的匯報，但他能夠做到所有投資決策在上報當(dāng)

日就可得到答復(fù)，絕無''研究研究〃之說。1989年，GE只用了三天就

完成了與英國GEC集團(tuán)的聯(lián)盟就是一例。

3.挑戰(zhàn)極限。''視客戶為贏家〃是GE的經(jīng)營之道。公司的行為就

是要確保客戶永遠(yuǎn)是其第一受益者。為此，GE視質(zhì)量本合同支付資金

服務(wù)與服務(wù)的品質(zhì)為生命，而且在六個西格瑪（6sigma）管理管控

中找到了提高質(zhì)量的有效途徑。六個西格瑪是一種測量每100萬次謹(jǐn)

慎操作中所犯錯誤的計量單位，它表明錯誤的次數(shù)越少質(zhì)量越