企業(yè)人力資源績(jī)效管理手冊(cè)

第一章績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)、規(guī)劃與實(shí)施

績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)之初，企業(yè)或組織經(jīng)營(yíng)者要以長(zhǎng)短期策略

思考，現(xiàn)階段與下階段企業(yè)或組織目標(biāo)為何？需要配合重點(diǎn)計(jì)劃和

項(xiàng)目方向，這些程序深思熟慮后，則可進(jìn)行績(jī)效制度設(shè)計(jì)、規(guī)劃與

實(shí)施，有系統(tǒng)和程序進(jìn)行，避免主管和員工不清楚企業(yè)或組織愿景和

目標(biāo)狀況下，不知為何而戰(zhàn)問(wèn)題發(fā)生。

第一節(jié)績(jī)效管理的課題

企業(yè)在績(jī)效管理上，一直困擾著的課題，有以下幾個(gè)重點(diǎn)值得

經(jīng)營(yíng)者與管理者省思：

1.絕對(duì)績(jī)效或相對(duì)績(jī)效：

以絕對(duì)績(jī)效結(jié)果來(lái)衡量，結(jié)果好者獎(jiǎng)酬高，不好者獎(jiǎng)酬低，

還是相對(duì)地以績(jī)效排行榜來(lái)沖量績(jī)效，即使大家續(xù)效不好、只

要排在前幾名就是續(xù)效好者？

2.激勵(lì)團(tuán)體或鼓勵(lì)個(gè)人：

企業(yè)一方面希望鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)績(jī)效，一方面又希望避免吃

大鍋飯，及大樹(shù)底下好乘涼之心理；但又顧慮對(duì)于個(gè)人努力有特

殊貢獻(xiàn)者卻無(wú)法突顯，是否會(huì)抹煞個(gè)人努力之意愿？

3.財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)或非財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)：

財(cái)務(wù)績(jī)效有金額可衡量，不論是營(yíng)收或效益之增加，成本或

費(fèi)用之節(jié)省，衡量財(cái)務(wù)效益較為容易，對(duì)方若非財(cái)務(wù)項(xiàng)目之績(jī)效,

例如顧客滿意、品牌形象、員工士氣、組織活力等績(jī)效，往往表

達(dá)應(yīng)予重視，卻未予以衡量與激勵(lì)，因此在企業(yè)內(nèi)不易看到非財(cái)

務(wù)項(xiàng)目之績(jī)效成果，對(duì)于這些專業(yè)工作同仁是否平等看待？

4.短期或長(zhǎng)期績(jī)效：

到底是要重視短期的營(yíng)收利益，還是長(zhǎng)期的品牌效益，顧

客滿意等長(zhǎng)期核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)？企業(yè)資源有限，到底如何兼

顧？平衡計(jì)分卡績(jī)效工具，因考慮對(duì)顧客價(jià)值之創(chuàng)造、流程之改

造及組織學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面，人員核心職能，信息系統(tǒng)架構(gòu)，組織

學(xué)習(xí)與文化等，因而能兼顧短中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)策略指標(biāo)。

第二節(jié)績(jī)效管理制度的建立程序

現(xiàn)在談?wù)効?jī)效管理的建立程序：前面所談的「課題」，是以制度

的形貌而談，績(jī)效管理制度在公司制度中是以什么型態(tài)出現(xiàn)？按照

「標(biāo)準(zhǔn)」的觀點(diǎn)，一切規(guī)章制度的大綱都應(yīng)該一致性，依次是「課題」、

「目的」、「適用對(duì)象」、……等。當(dāng)然，「課題」會(huì)因企業(yè)或組織

制度性質(zhì)而異，而有所彈性調(diào)整。

這一節(jié)所談的「建立程序」，是要把這個(gè)績(jī)效完整的制度，從

人力資源部門(mén)延伸推展到企業(yè)或組織中，就像產(chǎn)品一樣，從研發(fā)經(jīng)

制造最后到用戶的過(guò)程。內(nèi)容、設(shè)計(jì)與建立，三者的關(guān)系，就像圖

產(chǎn)品功能績(jī)效分析圖所示。人力資源管理部門(mén)的產(chǎn)品，如何才能推銷

至各部門(mén)呢？似乎也應(yīng)該像營(yíng)銷策略一樣，有計(jì)劃地推展開(kāi)來(lái)，前提

是經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)要承諾與支持績(jī)效制度運(yùn)作系統(tǒng)和原則，因?yàn)榻M織管理定

位是法治與人治的文化層次，其相關(guān)制度運(yùn)作成效會(huì)大不相同。

圖1-1產(chǎn)品功能績(jī)效分析圖

無(wú)論是人力資源管理的教科書(shū)與期刊，或者是坊間實(shí)務(wù)管理

叢書(shū)，針對(duì)「績(jī)效管理制度的建立」似乎很少談到，不知這項(xiàng)工作

被視為「行政面」、「執(zhí)行面」的產(chǎn)物，還是認(rèn)為本來(lái)就是人力資源

管理者的角色或功能之一，而無(wú)須做專章討論。如果依據(jù)實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)而

言，上述的課題、設(shè)計(jì)及建立三階段，很多公司強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)不同，

有些只重視人力資源主管與經(jīng)營(yíng)者的互動(dòng)，而在制度設(shè)計(jì)方面，尤其

是評(píng)估耍項(xiàng)方面，有所輕忽，便輕易公布與建立，最后發(fā)現(xiàn)窒礙難行

時(shí)，則把責(zé)任推到主管的支持不夠。也有些公司是把重點(diǎn)放在建立時(shí)

的強(qiáng)力溝通，而在設(shè)計(jì)方面不夠嚴(yán)謹(jǐn)，所以在績(jī)效評(píng)估時(shí)，總是抓不

到重點(diǎn)，找不到衡量的具體項(xiàng)目。因此，必須要在「建立」的程序上

做縝密計(jì)劃，才能付諸實(shí)施，在管理流程PDCA中分析計(jì)劃階段，具有

決定性成敗影響層面。

在績(jī)效管理制度建構(gòu)中，強(qiáng)調(diào)實(shí)務(wù)的人可能會(huì)認(rèn)為這個(gè)流程太復(fù)

雜、太長(zhǎng)，費(fèi)的時(shí)間太久，其實(shí)，提出這個(gè)流程的主要原因，也是因

為在實(shí)務(wù)上，常常忽視了流程中的某個(gè)環(huán)節(jié)。以往，并沒(méi)有按照這個(gè)

流程做，而且并未產(chǎn)生任何問(wèn)題，可能是幸運(yùn)，或是掌握了其中的某

些關(guān)鍵人物「犧牲」了其它環(huán)節(jié)中的當(dāng)事者。

但是未必表示并未造成后遺癥，只是癥狀并未「立即呈現(xiàn)」而已。

現(xiàn)在來(lái)探討績(jī)效管理制度建立的流程如圖2-1o（本流程適用于制度的

新建立及修正）

1.步驟一的擬定計(jì)劃，是使人資主管及同仁確知要做什么？何時(shí)去

做。

2.步驟二的內(nèi)部分工，是避免只有承辦人員唱獨(dú)腳戲，忙得不亦樂(lè)

乎，即使是與其它功能有關(guān)（如訓(xùn)練、征聘、薪資），若無(wú)主管

分工仍然得不到援手。

3.步驟三的高階主管參與，主要是策略上的考慮。如果「制度設(shè)計(jì)」

階段，他們已經(jīng)參與了「評(píng)估項(xiàng)目的選定」，及「評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的建

立」，這時(shí)是把制度做整體呈現(xiàn)的機(jī)會(huì)。一方面征求是否有任何

特定需求，另方面是尋求對(duì)績(jī)效管理制度的支持。尤其有些

頗具影響力的高階主管，如果在初期因故并未參加，冒然實(shí)施,

恐將來(lái)執(zhí)行不落實(shí)而事倍功半。

擬定建立績(jī)效管理制度

1.工作項(xiàng)目3.參與人員5.實(shí)施口期

2.時(shí)程安排4.所需費(fèi)用6.其它

2、1

人力資源管理部門(mén)各功能分工

1.主要窗口指派3.其它功能之角色

2.建立制度之行政負(fù)責(zé)人4.責(zé)任歸屬

高階主管參與（抽樣或全部）

1.制度內(nèi)容介紹3.征詢特定需求5.必要之修正

2.對(duì)制度的意見(jiàn)4.促請(qǐng)支持

4^

中階主管試評(píng)

L將制度內(nèi)容向中階主管說(shuō)明（單獨(dú)或集體）

2.試行評(píng)估3.征詢意見(jiàn)或建議4.必要之修正

5、1

止式座談（發(fā)表會(huì)）

1.依組織別舉行座談、討論2.必要之修正

6、

核準(zhǔn)，公布熨施，后續(xù)溝通、追蹤與回饋

1.將逐次修正事項(xiàng)整合后，正式呈核、公布

2.正式實(shí)施時(shí)之后續(xù)溝通，問(wèn)題解答

圖2-1績(jī)效管理制度的建立程序

4.步驟四的試評(píng)，旨在使中階主管暖身，因?yàn)橹苯用鎸?duì)部門(mén)同仁的,

只有他們。若他們?cè)u(píng)估之后認(rèn)為可行，這個(gè)制度就會(huì)順利推行。

對(duì)中階主管而言,尊重的意義大于試評(píng)本身，因?yàn)樵谌肆Y源管

理制度的專業(yè)上，他們畢竟不會(huì)深入，但在實(shí)用上的困難，就要

靠制度建立前的暖身；這也是一種促進(jìn)了解的溝通。

5.步驟五的座談，已經(jīng)等于是「箭在弦上」的拉弓動(dòng)作，對(duì)各階層

人員的最后討論，也等于是國(guó)外舉辦的「公聽(tīng)會(huì)」模式，藉此找

出是否仍有不同的聲音。

6.步驟六的核準(zhǔn)，只把最初與經(jīng)營(yíng)者所討論的架構(gòu)與內(nèi)容，完整地

呈現(xiàn)出來(lái)，相當(dāng)于新建筑物「使用執(zhí)照」的核準(zhǔn)。但后續(xù)執(zhí)行運(yùn)

作過(guò)程中之追蹤與落實(shí)執(zhí)行力，以及在整體流程所發(fā)生非預(yù)期問(wèn)

題之解決與回饋，更為關(guān)鍵。因?yàn)檠苌碌膯?wèn)題，具有相當(dāng)價(jià)值,

可作為未來(lái)修正制度或配套措施而準(zhǔn)備，不可不慎。

第三節(jié)績(jī)效管理制度的實(shí)施責(zé)任

自從績(jī)效管理制度核準(zhǔn)公布實(shí)施，再經(jīng)過(guò)實(shí)施期間人力資源管

理部門(mén)的后續(xù)協(xié)助、服務(wù)、問(wèn)答、問(wèn)題解決，專業(yè)加服務(wù)，凝聚

團(tuán)隊(duì)共識(shí)，對(duì)于制度要認(rèn)同與承諾，如此才能營(yíng)造正面思考組織

氣候，制度實(shí)施推動(dòng)也比較順利和圓滿。

但是任何制度「沒(méi)有十全十美的方法」，同樣，績(jī)效管理制度

也永遠(yuǎn)找不到適合任何企業(yè)的十全十美的制度。因此，如果要使績(jī)

效管理制度不會(huì)因環(huán)境變遷、組織變動(dòng)、人事異動(dòng)等因素而受到?jīng)_

擊，全公司每一階層的員工都有責(zé)任使它更好、更實(shí)用、更能呈現(xiàn)

出績(jī)效貢獻(xiàn)，對(duì)同仁更具激勵(lì)性。根據(jù)這個(gè)想法，在績(jī)效管理制度

實(shí)施的責(zé)任方面，提出「責(zé)任范圍」及「責(zé)任內(nèi)容」兩種想法及作

法。

1.績(jī)效管理制度實(shí)施的責(zé)任范圍：這是指實(shí)施責(zé)任的大小而言。在

觀念上，讓我們用圖2-2加以表示。然后再用理論與實(shí)務(wù)做理由

說(shuō)明。

(1)責(zé)任范圍的觀念架構(gòu)圖

經(jīng)營(yíng)者在大圓圈的最上層，也是指導(dǎo)及協(xié)助的責(zé)任，人

力資源管理部門(mén)，是專業(yè)幕僚應(yīng)盡的責(zé)任，員工，對(duì)制度的

成敗也要付少許責(zé)任。只有各級(jí)主管的責(zé)任最大。是偏

心？還是偏見(jiàn)？都不是。下面的理由證明，各級(jí)主管對(duì)績(jī)效

管理制度的成敗，負(fù)較大責(zé)任，當(dāng)然，這不是人力資源把責(zé)

任推得一乾二凈，而是在「實(shí)施」及「執(zhí)行面」的責(zé)任，各

級(jí)主管的責(zé)任較重而已。

「人力資源管理」一書(shū)的作者之一Sherman,曾提出了

「績(jī)效評(píng)估失敗十大原因」。讓我們先把這十大原因條列如

下，再做簡(jiǎn)單的說(shuō)明：

(1)缺乏高階主管的支持。

(2)缺乏與工作有關(guān)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。

(3)評(píng)估者的偏見(jiàn)。

(4)表格太多。

(5)主管們認(rèn)為所費(fèi)的時(shí)間及精力，所得到只是少許益處或

無(wú)益處。

(6)主管們不愿與同仁做面對(duì)面的面談，回避棘手問(wèn)題。

(7)主管們?cè)诳?jī)效面談上的訓(xùn)練不夠。

(8)評(píng)估時(shí)采法官角色，與協(xié)助員工發(fā)展的角色相沖突。

(9)員工認(rèn)為評(píng)估不公平。

(10)主管都愿為員工評(píng)估高分，不愿當(dāng)壞人。

相信讀完這十項(xiàng)之后，若身為主管的您，因?yàn)槠渲兄辽儆?/p>

六項(xiàng)是發(fā)生在主管身上；所謂主管，包括了各級(jí)主管。第

一個(gè)原因「缺乏高階主管的支持」，可能包括了經(jīng)營(yíng)者，但經(jīng)

營(yíng)者之外的一級(jí)主管的成分可能更多。第二項(xiàng)的「缺乏標(biāo)準(zhǔn)」，

第四項(xiàng)的「表格太多」以及第七項(xiàng)的「面談?dòng)?xùn)練」，應(yīng)該是人

力資源管理部門(mén)的責(zé)任，只有第九項(xiàng)「員工認(rèn)為評(píng)估不公平」，

才是員工與主管考評(píng)的認(rèn)知問(wèn)題。但是，不公平只是結(jié)果；造

成不公平的原因是什么？似乎主管仍又有某種程度的責(zé)任。

以系統(tǒng)性上下游的流程觀念來(lái)看，上游的制度內(nèi)容及

設(shè)計(jì)，人力資源管理部門(mén)耍負(fù)完全而絕對(duì)的責(zé)任；在實(shí)施中，

各級(jí)主管的責(zé)任就比較大了。希望企業(yè)或組織內(nèi)的各級(jí)主管

都能了解，逐漸把十大失敗的原因減少。

2.績(jī)效管理制度實(shí)施的責(zé)任內(nèi)容

針對(duì)責(zé)任范圍的大小，從圖形上及說(shuō)明理由已經(jīng)澄清。至

于在實(shí)施責(zé)任的內(nèi)容上究竟有哪些差異呢？希望用原則性、列表

式的提出來(lái)以供參考。表2-2績(jī)效管理制度實(shí)施的責(zé)任內(nèi)容

和原則中表列的實(shí)施責(zé)任內(nèi)容，只是原則性、概略性的提出，各

企業(yè)可以各依需要而自行增修，供公司內(nèi)部使用。至少企業(yè)內(nèi)的

人力資源本身，對(duì)這種責(zé)任劃分，先要有明確的認(rèn)定。

從本節(jié)前面的概念圖中，我們便可以看出，各級(jí)主管在績(jī)效

評(píng)估實(shí)施的責(zé)任雖然較大、較多、較廣，但是他們并不孤獨(dú)，上

面仍然有經(jīng)營(yíng)者罩得住，有人力資源管理部門(mén)及同仁的左右逢

源。尤其是圈圈相連的密切關(guān)系，更可以從責(zé)任內(nèi)容表中看出，

同一項(xiàng)責(zé)任，有共同分擔(dān)的性質(zhì)。

表2-2績(jī)效管理制度實(shí)施的責(zé)任內(nèi)容和原則（數(shù)據(jù)來(lái)源：石銳）

人力資源

NO責(zé)任內(nèi)容（原則）經(jīng)營(yíng)者各級(jí)主管員工同仁

部門(mén)

厘清制度的核心價(jià)值

1O

（公司理念等）

奠定制度的基礎(chǔ)（公司

2O

目標(biāo)等）

3制度的政策、授權(quán)O

選定評(píng)估要項(xiàng)，訂定績(jī)

4OOO

效指標(biāo)

研訂評(píng)估方法，及使用

5OO

表格

擬定評(píng)估程序、時(shí)程、

6OO

期間

連結(jié)績(jī)效評(píng)估與其它

7OO

人力資源制度

相關(guān)之訓(xùn)練、溝通、

8OO

解答

9修訂與改善制度內(nèi)容OOO

10準(zhǔn)備評(píng)估信息OO

11安排評(píng)估時(shí)間地點(diǎn)OO

12事先自我評(píng)估O

13實(shí)施評(píng)估及績(jī)效面談OO

14訂定改善計(jì)劃OO

15訂定發(fā)展目標(biāo)及追蹤OO

16修正目標(biāo)OO

17建議對(duì)制度的修正OO

進(jìn)行績(jī)效諂商及協(xié)助

18OO

（隨時(shí)）

19接納與配合制度的實(shí)施OO

第四節(jié)關(guān)鍵績(jī)效衡量指標(biāo)（KPD之導(dǎo)入與校準(zhǔn)

關(guān)鍵績(jī)效衡量指標(biāo)（KPI）之導(dǎo)入，企業(yè)必須要有一套標(biāo)準(zhǔn)來(lái)

衡量成效。KPI就是用來(lái)衡量企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略是否有確實(shí)達(dá)成

預(yù)期效果，進(jìn)而以績(jī)效管理的方法，促進(jìn)企業(yè)全方位愿景的實(shí)踐

計(jì)劃。KPI是平衡計(jì)分卡中特有的觀念，無(wú)論是如何選擇策略

目標(biāo)來(lái)對(duì)應(yīng)KPI,或是KPI中目標(biāo)值與權(quán)數(shù)的設(shè)定，對(duì)大多數(shù)的

企業(yè)而言，都將是一個(gè)新的課題與挑戰(zhàn)。于泳泓（2002）曾提供

KPI的基本形成步驟：

步驟1：找出績(jī)效衡量的構(gòu)面，并且訂出個(gè)別之衡量項(xiàng)目。

步驟2：決定個(gè)別衡量項(xiàng)目之權(quán)重。

步驟3：建立各項(xiàng)衡量指標(biāo)的基準(zhǔn)值。

步驟4：設(shè)定各項(xiàng)衡量指針之目標(biāo)值。

步驟5：完成各個(gè)衡量指標(biāo)之尺度/比例。

步驟6：依據(jù)目前之績(jī)效表現(xiàn)計(jì)算出實(shí)際之指標(biāo)值。

KPI必須與企業(yè)的愿景和策略連結(jié)外，并且最好具有下述特

性：可以量化、可及性、容易了解、相互平衡和能清楚定義等。在

績(jī)效管理制度之設(shè)計(jì)與計(jì)劃上,就要與所有主管由上而下培訓(xùn)與溝

通，如何定位組織部門(mén)員工之KPI,而且要由下而上反推至經(jīng)營(yíng)決

策者之策略目標(biāo)是否吻合和關(guān)聯(lián)性，避免大家所作所為，與經(jīng)營(yíng)者

目標(biāo)南轅北轍，那再好績(jī)效管理制度與激勵(lì)措施，皆附諸流水實(shí)為

可惜。

第二章績(jī)效管理制度與人力資源管理和發(fā)展功能整合

績(jī)效管理的面向是多角化的，績(jī)效與組織文化、策略，全球布局、

產(chǎn)品研發(fā)、營(yíng)銷，以及人力資源服務(wù)價(jià)值鏈，息息相關(guān)。茲將以策略

性績(jī)效管理的意義，績(jī)效管理制度與人力資源的環(huán)境管理，績(jī)效管理

制度與任用，績(jī)效管理制度與訓(xùn)練發(fā)展，績(jī)效管理制度與薪酬福利，

績(jī)效管理制度與員工關(guān)系，分述如下。

第一節(jié)策略性績(jī)效管理的意義

策略績(jī)效管理(StrategyPerformanceManagement)乃指企

業(yè)針對(duì)策略執(zhí)行之過(guò)程產(chǎn)生所進(jìn)行的管理活動(dòng)，所采用的工具為

「平衡計(jì)分卡(balancedscorecard),將企業(yè)之策略主題分

別依「財(cái)務(wù)」、「顧客」、「內(nèi)部業(yè)務(wù)程序」、「學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)」等

構(gòu)面作成策略目標(biāo),針對(duì)每一策略目標(biāo)設(shè)定落實(shí)或先行之績(jī)效衡量

指標(biāo)，如此作法，避免了原來(lái)偏重財(cái)務(wù)指標(biāo)之現(xiàn)象，并且擴(kuò)大

到許多非財(cái)務(wù)指標(biāo)。經(jīng)由多構(gòu)面的績(jī)效指標(biāo)，平衡地構(gòu)建一個(gè)

策略績(jī)效管理系統(tǒng)。企業(yè)過(guò)去常用的績(jī)效評(píng)估，通常在部門(mén)績(jī)效評(píng)

估進(jìn)行其職掌的能力，或個(gè)人績(jī)效之能力或貢獻(xiàn)評(píng)估，忽略了

對(duì)落實(shí)策略的評(píng)估:實(shí)施策略績(jī)效管理的重點(diǎn)在于提升策略執(zhí)行

力，利用績(jī)效評(píng)估帶動(dòng)組織動(dòng)能，企業(yè)必采用策略績(jī)效評(píng)估制度，

主要理由為：

1.企業(yè)組織運(yùn)作未來(lái)策略導(dǎo)向，方針管理停留于口號(hào)，組織

系統(tǒng)未整合。

2.策略與誘因無(wú)法連站，缺乏激勵(lì)動(dòng)機(jī)。

3.策略目標(biāo)未連結(jié)各部門(mén)或項(xiàng)目目標(biāo)，故執(zhí)行成效不彰。

4.員工對(duì)策略行動(dòng)不了解，無(wú)切身感，行動(dòng)不力。

策略績(jī)效評(píng)估制度指各部門(mén)之績(jī)效衡量,從過(guò)去的以部門(mén)職

學(xué)為導(dǎo)向、自行設(shè)定之績(jī)效指標(biāo),調(diào)整以策略性績(jī)效衡量指標(biāo)為主,

策略性績(jī)效衡量指標(biāo)，由于系用來(lái)衡量由企業(yè)策略主題規(guī)劃產(chǎn)

生之策略目標(biāo)，是由上而下要求之績(jī)效衡量，具有強(qiáng)制性，以解決

企業(yè)長(zhǎng)久以來(lái)，做不做都無(wú)所謂，或各行其是的缺點(diǎn)：并且除包

括財(cái)務(wù)性的指標(biāo)外，也包括了顧客滿意、流程改造、組織成長(zhǎng)等非

財(cái)務(wù)性指標(biāo)，使企業(yè)的業(yè)績(jī)提升與體質(zhì)改善等長(zhǎng)、短期目標(biāo)，都顯

得適當(dāng)?shù)钠胶馀c重視。一個(gè)好的策略績(jī)效評(píng)估制度，具有以下幾點(diǎn)

功能：

1,了解策略規(guī)劃與執(zhí)行是否偏差，偏差有多大：策略本身執(zhí)行

的好壞，唯有透過(guò)績(jī)效指針之檢討，掌握進(jìn)度與狀況，如

有差異，并達(dá)到一定程度時(shí)，通過(guò)定期之績(jī)效沖量即可對(duì)

偏差采取修正之因應(yīng)對(duì)策。

2.個(gè)人努力目標(biāo)能與組織目標(biāo)趨向一致：績(jī)效評(píng)估制度之建

立，能透過(guò)策略主題展現(xiàn)策略目標(biāo)，再展開(kāi)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),

往下展開(kāi)至各階層，直到個(gè)人應(yīng)負(fù)責(zé)之績(jī)效指針，使個(gè)人

齊力目標(biāo)能與組織目標(biāo)趨于一致。

3,利用績(jī)效評(píng)估，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作：由于環(huán)境、科技與價(jià)值觀不

斷地快速改變，創(chuàng)新學(xué)習(xí)、口新月異時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)力的主要來(lái)

源，傳統(tǒng)的階層式的組織，黯然已不合時(shí)宜，取而代之的

是團(tuán)隊(duì)合作(team-work)的學(xué)習(xí)型組織。

策略性的績(jī)效管理制度中，平衡計(jì)分卡的組織學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)

成目標(biāo)的設(shè)計(jì)，正好在因應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)中，扮演體質(zhì)改造

的重要角色，營(yíng)造跨部門(mén)和任務(wù)導(dǎo)向的高績(jī)效團(tuán)隊(duì)，一個(gè)好的策略

性的績(jī)效管理制度至少需能促進(jìn)以下各項(xiàng)：

(1)能夠迅速自動(dòng)生成組織，建立一個(gè)學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)。

(2)運(yùn)用快速學(xué)習(xí)對(duì)應(yīng)、環(huán)境變化所需之知識(shí)。

(3)找出創(chuàng)造性的解決方案，達(dá)成任務(wù)。

(4)提升團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題的能力。

(5)能夠集中組織資源，并將焦點(diǎn)集中運(yùn)用于達(dá)成任務(wù)的工作

±o

第二節(jié)績(jī)效管理制度與人力資源的環(huán)境管理

在績(jī)效管理制度的內(nèi)容中，有哪些項(xiàng)目能夠與人力資源管理中的

「環(huán)境管理」功能相連結(jié)呢？讓我們?cè)俑鶕?jù)前述的人力資源管理功能

劃分方式，用表3T績(jī)效管理與人力資源的環(huán)境管理關(guān)系表，以推演

的方式把它的關(guān)聯(lián)性找出來(lái)。

表3T績(jī)效管理與人力資源的環(huán)境管理關(guān)系表

績(jī)效管理關(guān)聯(lián)

NO大環(huán)境內(nèi)在環(huán)境內(nèi)部管理能力

性

1企業(yè)環(huán)(1)人力資源A.人力資源環(huán)境

境管理環(huán)境管理管理

功能B.人力資源部門(mén)及

公司愿景

主管的角色及

策略、人力資源

能力

政策、組織團(tuán)隊(duì)

C.人力資源管理策

效能

略與公司策略

D.公司組織設(shè)計(jì)及

組織發(fā)展

(2)組織及流A.工作設(shè)計(jì)及人力工作設(shè)計(jì)、工作

程管理資源管理信息說(shuō)明、績(jī)效主要

功能項(xiàng)目

B.公司理念、公司理念及

愿景及文化文化

(3)文化價(jià)值A(chǔ).員工多文化及跨文化、包容、

管理功能多樣化管理彈性管理能力

在企業(yè)環(huán)境管理的功能中，至少有三個(gè)項(xiàng)目是與「公司策略

績(jī)效管理的內(nèi)容」相符合的。

1.公司策略：

績(jī)效管理策略，如何承接發(fā)展功能中的黃略，就是連結(jié)的觀

念，因?yàn)榘l(fā)展策略是人力資源管理策略中，承襲公司策略而來(lái)。三

者的連結(jié)緊密程度就是個(gè)人績(jī)效與公司績(jī)效相連結(jié)的緊密程

度。所以，績(jī)效管理不只是人力資源的單一功能，而應(yīng)該以公

司策略為上游。績(jī)效制度內(nèi)容中，把公司策略列入就是這個(gè)道

理。

2.工作設(shè)計(jì)、工作說(shuō)明、績(jī)效主要項(xiàng)目：

績(jī)效管理的核心，應(yīng)該是評(píng)估主要項(xiàng)目；而績(jī)效評(píng)估項(xiàng)目，又

應(yīng)該源于工作說(shuō)明書(shū)中的主要職掌。工作職掌中的責(zé)任權(quán)限，正是

績(jī)效目標(biāo)的基礎(chǔ)。有了績(jī)效目標(biāo)，再加上衡量指針，績(jī)效管理

制度才有靈魂，才能找出具體績(jī)效指標(biāo)。

3.公司理念及文化：

公司理念及文化與績(jī)效管理的關(guān)系，這里所強(qiáng)調(diào)的是，公司如

果有正面的、積極的、開(kāi)放的、授權(quán)的、激勵(lì)的文化，它的績(jī)

效管理制度的定位，便不可能是負(fù)面的、消極的、封閉的、集

權(quán)官僚的，這一點(diǎn)是確切不疑的。

舉出這三個(gè)直接與績(jī)效管理制度內(nèi)容相呼應(yīng)的項(xiàng)目，至少，己

經(jīng)使人力資源管理功能中的「企業(yè)環(huán)境管理J功能產(chǎn)生了效益，人

力資源管理功能與績(jī)效，需要以組織策略考慮上來(lái)設(shè)計(jì)、規(guī)劃與執(zhí)

行，方能彰顯其在組織中存在價(jià)值0

第三節(jié)績(jī)效管理制度與任用

如果我們用前面的推演方法，同樣可以找出任用管理功能與績(jī)

效管理制度的相互呼應(yīng)關(guān)系表(如表3-2)o在任用管理功能之中，

至少有四個(gè)項(xiàng)目與績(jī)效管理制度息息相關(guān)：

1.人力資源規(guī)劃中的人力盤(pán)點(diǎn)

人力資源盤(pán)點(diǎn)的主要目的，是把公司現(xiàn)有人員的知識(shí)、能力

技術(shù)等做地毯式的清點(diǎn)，以便找出全公司不同知識(shí)、能力及技術(shù)

層次的人數(shù)作為未來(lái)需求及人力運(yùn)用的依據(jù)。盤(pán)點(diǎn)資料的來(lái)源，

是每一個(gè)人績(jī)效評(píng)估結(jié)果的匯總。除非績(jī)效評(píng)估的內(nèi)容空洞，

評(píng)估方法的可靠度不夠，否則績(jī)效數(shù)據(jù)應(yīng)該是人力資源規(guī)劃中

人力盤(pán)點(diǎn)的基礎(chǔ)。相反地，空洞而不正確的績(jī)效評(píng)估數(shù)據(jù)，

不可能產(chǎn)生正確的人力資源盤(pán)點(diǎn)數(shù)據(jù)；因而人力資源也只是應(yīng)付

了事的紙上談兵一無(wú)用處。

表3-2績(jī)效管理與任用管理關(guān)系表

績(jī)效管理關(guān)聯(lián)

NO大環(huán)境內(nèi)在環(huán)境內(nèi)部管理能力

性

2任用管(1)人力資源A.人力資源盤(pán)點(diǎn)人力資源盤(pán)點(diǎn)

理規(guī)劃與公司策略/人力規(guī)劃

規(guī)劃人力資源需求

B.人力預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)

(2)征聘、甄選A.任用甄選流程任用標(biāo)準(zhǔn)

及社會(huì)化及安置

員工特質(zhì)與

B.員工特質(zhì)與未

未來(lái)績(jī)效

來(lái)績(jī)效

(3)離職與轉(zhuǎn)職A.離職分析及當(dāng)事人績(jī)效

轉(zhuǎn)職定位

2.人力資源規(guī)劃

人力資源預(yù)測(cè)，也是人力資源規(guī)劃的另一個(gè)基本數(shù)據(jù)。有了對(duì)

人力資源盤(pán)點(diǎn)，是知道目前公司的人力資源狀況，但是公司未來(lái)規(guī)

劃中的所需人力，哪些知識(shí)、能力、技術(shù)層次的人，符合未來(lái)需求

條件呢？這就要從績(jī)效評(píng)估中最適合的人選中挑出。盤(pán)點(diǎn)與預(yù)測(cè)，

是人力資源規(guī)劃的雙翼，而績(jī)效管理的成果，猶如雙翼的羽毛；只

有豐實(shí)的羽毛，才能使雙翼展翅。

3.任用標(biāo)準(zhǔn)

產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)之一，是質(zhì)量的可靠度。人力資源管理中的任

用標(biāo)準(zhǔn)，是決定任用可靠度的先決條件。如果在人力需求條件中職

位，有一項(xiàng)是「五年經(jīng)驗(yàn)」，另一項(xiàng)條件是「能做系統(tǒng)分析」。這

兩項(xiàng)條件，也是符合任用標(biāo)準(zhǔn)的條件。萬(wàn)一在征聘中所任用的人，

是「三年經(jīng)驗(yàn)」，而且并無(wú)系統(tǒng)分析的能力，這時(shí)便降低了征聘任

用的可靠度.結(jié)果，在績(jī)效管理上的工作目標(biāo)與工作責(zé)任，便無(wú)法

達(dá)到「五年經(jīng)驗(yàn)」及「能做系統(tǒng)分析」的工作標(biāo)準(zhǔn)，因而在部門(mén)績(jī)

效中，可能會(huì)占用更多的同仁及主管時(shí)間加以輔導(dǎo)、協(xié)助，最

后影響了公司的整體績(jī)效。這也是何以要正本清源，好的績(jī)效

要從任用做起的理由。

4.員工素質(zhì)與未來(lái)績(jī)效

任用甄選的可靠度，是求職者的條件是否符合職務(wù)耍求的標(biāo)

準(zhǔn)是可以衡量的項(xiàng)目。員工素質(zhì)較難以衡量，但卻決定了員工的技

能及知識(shí)能否應(yīng)用在工作上。員工素質(zhì)更包括了員工的價(jià)值觀與態(tài)

度，在任用甄選時(shí)所征得的員工素質(zhì)如果與其所需要的特質(zhì)不

符，勢(shì)必也影響員工及公司的績(jī)效，即使有再完備的績(jī)效管理制度,

也無(wú)法發(fā)揮應(yīng)有的功效。

第四節(jié)績(jī)效管理制度與訓(xùn)練發(fā)展

依照本章的劃分方式，績(jī)效管理是放在「訓(xùn)練發(fā)展」功能中。

事實(shí)上這是國(guó)外專家對(duì)人力資源發(fā)展功能獨(dú)具的總體觀。俗話說(shuō)：

「沒(méi)有績(jī)效，談不上發(fā)展」。

績(jī)效與發(fā)展的關(guān)系，不是雞生蛋，蛋生雞的循環(huán)糾葛關(guān)系，而是

明確的、正面的、良性的因果關(guān)系。績(jī)效是因，發(fā)展是果，我們不能

說(shuō)：「因?yàn)槲覜](méi)有發(fā)展的機(jī)會(huì)，所以我不必有好的績(jī)效」。這是一種

倒果為因的想法。

至于績(jī)效管理制度與訓(xùn)練發(fā)展的因果關(guān)系是什么呢？還是讓我們

如法炮制，如表3-3。

表3-3績(jī)效管理與訓(xùn)練發(fā)展關(guān)系表

績(jī)效管理關(guān)聯(lián)

NO大環(huán)境內(nèi)在環(huán)境內(nèi)部管理能力

性

3訓(xùn)練發(fā)展(1)績(jī)效管理A.績(jī)效管理的績(jī)效管理制度

制度及內(nèi)容的內(nèi)容

B.評(píng)估工具及評(píng)估工具及

方法方法

(2)訓(xùn)練A.新人職前訓(xùn)練新人留任比率

B.在職訓(xùn)練訓(xùn)練與學(xué)習(xí)

C.訓(xùn)練體系與培訓(xùn)達(dá)標(biāo)率

過(guò)程

(3)發(fā)展A.生涯發(fā)展A級(jí)人才比率

B.組織發(fā)展組織變革成效

從表3-3中衍生的因果關(guān)系，我們可以先用圖形來(lái)表示；因?yàn)閳D形

比文字更能表達(dá)互相之間的密切關(guān)系。圖3-1就是這個(gè)形狀相似，

但內(nèi)容不同的連環(huán)圈圖：

1.績(jī)效管理：良好的績(jī)效成果，會(huì)產(chǎn)生兩種結(jié)果。

(1)圖3-1左下方的「生涯發(fā)展」，是「發(fā)展」尚未成熟時(shí)，

施以圖3-1右下方的進(jìn)階訓(xùn)練學(xué)習(xí)。

（2）當(dāng)績(jī)效不佳時(shí)的會(huì)是產(chǎn)生訓(xùn)練需求，以補(bǔ)足其績(jī)效不良的

缺陷，改善績(jī)效。這些關(guān)系，都可以建構(gòu)在績(jī)效管理的內(nèi)

2.訓(xùn)練學(xué)習(xí)

訓(xùn)練學(xué)習(xí)除了績(jī)效評(píng)估結(jié)果中所產(chǎn)生的訓(xùn)練需求之外，訓(xùn)

練學(xué)習(xí)的產(chǎn)生結(jié)果也可能有兩種：

（1）提升績(jī)效

（2）促進(jìn)生涯發(fā)展

3.生涯發(fā)展

生涯發(fā)展如果是結(jié)果的話，應(yīng)該是良好的績(jī)效及適合的訓(xùn)

練。同樣，生涯發(fā)展也能產(chǎn)生更好的績(jī)效，因?yàn)閭€(gè)人發(fā)展達(dá)

到了階段性的自我實(shí)現(xiàn)，因而更產(chǎn)生了追求更高績(jī)效的企圖心與

驅(qū)動(dòng)力；生涯發(fā)展也能產(chǎn)生訓(xùn)練學(xué)習(xí)，是因?yàn)楸С帧笇W(xué)而后知不

足」的想法，而且想透過(guò)訓(xùn)練與學(xué)習(xí)，追求更上層樓的視野。

第五節(jié)績(jī)效管理制度與薪酬福利

績(jī)效管理與薪資福利的關(guān)系方面，有下列三點(diǎn)，必須加以確認(rèn)與

討論：

1.薪資福利會(huì)一分為二，薪資及福利。即使兩者在財(cái)務(wù)報(bào)表及稅

法上表示方法不同，至少有一個(gè)事實(shí)使兩者的性質(zhì)相同，薪資

及福利都是公司的支出，只是薪資（包括加給等）是看得

到的進(jìn)入賬戶的現(xiàn)金，而福利是享受到的但卻未必拿的到手。

本文把薪資福利當(dāng)作一件事看，因?yàn)檫@都是公司費(fèi)用的一部

份。

2.薪資福利的支付，是對(duì)應(yīng)于職責(zé)貢獻(xiàn)的大小。職責(zé)貢獻(xiàn)源于職

等職務(wù)的高低，職等職稱又基于組織設(shè)計(jì)之后，職位的主

要職掌，而職掌則乂根據(jù)工作分析及工作說(shuō)明界定而來(lái)。因此

職稱職責(zé)雖可參考工作說(shuō)明但工作說(shuō)明就是靜態(tài)的，唯一能

掌握職責(zé)動(dòng)態(tài)性表現(xiàn)的機(jī)制，就是績(jī)效管理制度。應(yīng)定義

為「薪資是對(duì)工作價(jià)值表現(xiàn)于績(jī)效的相對(duì)酬勞」，這個(gè)觀

念，就是薪資與績(jī)效直接關(guān)聯(lián)的關(guān)鍵。它的公式應(yīng)該是：薪資

=績(jī)效x價(jià)值。在架構(gòu)上的表達(dá)方式如圖3?2。

只有當(dāng)「實(shí)際績(jī)效」與「預(yù)期績(jī)效」（職等稱職責(zé)）相比較之后

的結(jié)果，再反應(yīng)到「實(shí)得薪資福利」與「預(yù)期薪資福利」薪資福利

結(jié)構(gòu)（層次）相比較的結(jié)果，才是應(yīng)得的薪資。

圖3-2績(jī)效管理與薪酬福利關(guān)系圖

3.加薪，只是績(jī)效管理「用途之一」而已，不是績(jī)效管理的唯一

結(jié)果。我們可以知道，加薪是激勵(lì)方法之一，卻不是績(jī)效用

途的唯一方法。因?yàn)橐惨紤]其它人性化管理和員工心靈精

神層面提升，有時(shí)比獎(jiǎng)酬激勵(lì)更有效，帶人也要帶心。

第六節(jié)績(jī)效管理制度與員工關(guān)系

從人力資源管理功能劃分中，看到績(jī)效管理與員工關(guān)系兩者之間

關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目似乎不多。可是如果我們認(rèn)真地去分析，兩者相互影響的

地方仍然很多。尤其，在溝通方面更是關(guān)聯(lián)的「關(guān)鍵」，分述如下：

1.績(jī)效管理與員工關(guān)系是以「溝通」為「關(guān)鍵」

公司內(nèi)員工關(guān)系的好壞，取決于溝通管道與效能的好

壞。溝通管道，在公司內(nèi)固然是四通八達(dá)，在公司外討論公司

內(nèi)事物的管道更是無(wú)遠(yuǎn)弗屆。而溝通管道中最頻繁的是部門(mén)內(nèi)

的同仁之間與上下之間。

績(jī)效面談，雖然是指「針對(duì)績(jī)效」的面談;我們不能否

認(rèn)，在日常八小時(shí)工作中，又有多少是與績(jī)效無(wú)關(guān)的呢？績(jī)效

面談固然通常是正式的、固定的，非正式的、不固定的談話，

誰(shuí)又能否認(rèn)與工作無(wú)關(guān)呢？因此，績(jī)效面談，不只是績(jī)效的溝

通，更是員工關(guān)系的溝通，如果不溝通，公司內(nèi)及部門(mén)內(nèi)的員

工關(guān)系便有惡化的可能，因?yàn)榭?jī)效面談溝通的項(xiàng)目，除了績(jī)

效之外，還有影響員工績(jī)效的員工紀(jì)律與安全衛(wèi)生環(huán)境，績(jī)效

面談部份，將在下一章提出探討。

［（W1）

（勞工安全與衛(wèi)生（\溝通—）員工權(quán)益與紀(jì)律\

（員工關(guān)系溝通

圖4-3績(jī)效與員工關(guān)系圖

2.員工權(quán)益及紀(jì)律，影響績(jī)效

當(dāng)績(jī)效面談進(jìn)行中，主管提出：「你工作粗心文件常錯(cuò)」

時(shí)，員工的解釋是：「鄰座的王某某，每天在辦公室擺龍門(mén)陣,

使我無(wú)法專心CJ主管如何處理呢？當(dāng)員工指出：「我比張某

某工作更投入、更努力，但他的考績(jī)比我高，主管評(píng)估不公平1J

這時(shí)，主管又該如何解決？上面的例子是與員工紀(jì)律有關(guān)，下

面是員工認(rèn)為自己權(quán)益受損。企業(yè)內(nèi)類似的實(shí)例很多。這時(shí)，

就要靠主管不定期的、定期的，在績(jī)效面談及諂商中，

把問(wèn)題消除。這時(shí)溝通也是維持良好員工關(guān)系的溝通，更

是與績(jī)效有關(guān)的溝通。如果主管不處理，員工可能訴諸工

會(huì)或政府機(jī)關(guān)，這時(shí)處理傷害已經(jīng)造成。

3.安全衛(wèi)生條件，影響績(jī)效

安全衛(wèi)生與績(jī)效管理有關(guān)的環(huán)節(jié)，常與紀(jì)律有關(guān)，也與意

外災(zāi)害有關(guān)。例如，安全眼鏡是在某些特定工作地點(diǎn)必須配戴

的防護(hù)工具，假使員工不遵守，屢次造反，如果沒(méi)有「安

全管理規(guī)則」，也無(wú)人執(zhí)行，一旦員工受到傷害，這時(shí)公司要

負(fù)賠償責(zé)任，但如果列出「安全管理規(guī)則」而且與考績(jī)連

結(jié)，認(rèn)真執(zhí)行，只要發(fā)現(xiàn)違反規(guī)定，并列入考核缺點(diǎn)，員工便

無(wú)法推卸責(zé)任，更不致因傷害賠償無(wú)法達(dá)成協(xié)議而演變成勞

資糾紛。

除護(hù)具中的眼鏡、耳塞、口罩等都有相同問(wèn)題外，光線、

噪音、粉塵等等也都有實(shí)例可循。在績(jī)效上若不做溝通或諂

商，小則影響工作效率，大則造成傷害。表面看來(lái)事小，可有

可無(wú)，工廠零傷害和零污染，以長(zhǎng)期而認(rèn)真的角度探討，卻是

「事關(guān)重大」。

第三章績(jī)效面談與流程與價(jià)值

事實(shí)上，員工的績(jī)效目標(biāo)要明確，和公司目標(biāo)連結(jié)，并在日常

持續(xù)被觀察，由主管定期提出回饋。這些回饋和指導(dǎo)，討論的重點(diǎn)不

是在批判過(guò)去，而是針對(duì)未來(lái)的發(fā)展。因此，評(píng)核時(shí)不應(yīng)該只是把重

點(diǎn)放在過(guò)去哪里做得好，哪里做不好，就結(jié)束了。績(jī)效面談的價(jià)值，

在于塑造組織勞資雙方互信互助之情境脈絡(luò)，讓員工認(rèn)知到組織管理

者，重視他們的工作心聲和成果回饋。

第一節(jié)績(jī)效管理盲點(diǎn)與改善

1.成功的績(jī)效管理的原則有以下幾點(diǎn)：

◎個(gè)人要為自己的績(jī)效負(fù)責(zé)。

◎主管與部屬共同合作與參與。

◎持續(xù)的溝通與回饋。

◎績(jī)效與發(fā)展并重。

◎區(qū)分績(jī)效差異。

有的主管對(duì)員工評(píng)分很平均，績(jī)效的區(qū)分差異不大，對(duì)好

員工也就比較難達(dá)到激勵(lì)的效果。在進(jìn)行評(píng)估后，針對(duì)某項(xiàng)改

善計(jì)劃，以及未來(lái)的工作期望，主管和部屬都要能達(dá)成共識(shí)。

2.為什么績(jī)效評(píng)估很難，因?yàn)楹芏嘀鞴艹３７敢韵碌腻e(cuò)誤：

(1)寬松偏差：評(píng)估者在評(píng)量過(guò)程中犯下寬大為懷的錯(cuò)誤稱之

為「寬松偏差」，寬松的評(píng)估者所給的分?jǐn)?shù)，往往高于員

工的真實(shí)能力水平。改善方式：

A.以具體事實(shí)為根據(jù)。

B.徹底與評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)作對(duì)照，執(zhí)行所謂的「絕對(duì)評(píng)價(jià)」。

C.評(píng)估者在進(jìn)行評(píng)量時(shí)，要不斷的留意有無(wú)陷入寬大化的

陷阱之中。

(2)嚴(yán)格偏誤：與「寬松偏誤」相反，評(píng)估者在評(píng)量過(guò)程中

21

過(guò)于嚴(yán)厲則稱之為「嚴(yán)苛偏誤」。「嚴(yán)厲的評(píng)估者所給的評(píng)

估成績(jī)，往往會(huì)低于員工真實(shí)的能力水平。改善方式：

A.以具體事實(shí)為根據(jù)。

B.徹底與評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)作對(duì)照，執(zhí)行所謂的「絕對(duì)評(píng)價(jià)」。

C.評(píng)估者在進(jìn)行評(píng)量時(shí)，要不斷的留意有無(wú)陷入嚴(yán)苛化

的陷阱之中。

(3)趨中偏差：所謂「趨中偏差」意指考核者不愿意給予員

工極端的分?jǐn)?shù)。因此，在這評(píng)估者的眼中，每個(gè)人都表現(xiàn)

平平尤其是在評(píng)估者對(duì)所欲評(píng)量的工作表現(xiàn)向度不是很

熟悉時(shí)，就更容易發(fā)生這種錯(cuò)誤，改善方式：

A.日常工作期間要密切地與部屬接觸、觀察并作記錄。

B.要徹底與評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)作對(duì)比。

C.要認(rèn)真執(zhí)行對(duì)部屬的指導(dǎo)、培養(yǎng)工作。

(4)月暈偏誤：部份性的印象影響全體正是「月暈偏誤」者在

評(píng)量決策時(shí)最佳的寫(xiě)照。所謂的「月暈偏誤」是評(píng)估者僅

以員工表現(xiàn)中某一向度就形成「整體感覺(jué)」。而評(píng)估者以

此「整體感覺(jué)」(對(duì)特定員工所抱持的整體正向或負(fù)向態(tài)

度)擴(kuò)展到對(duì)這名員工的所有評(píng)估上。即犯「月暈錯(cuò)誤」

的評(píng)估者無(wú)法區(qū)分員工工作表現(xiàn)中的各個(gè)向度。改善方

式：

A.設(shè)定各種不同的著眼點(diǎn)，實(shí)施從各種角度進(jìn)行所謂「分

析評(píng)定」。

B.要徹底與評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)作對(duì)比。

C.日常工作期間要密切地與部屬接觸、觀察并作記錄。

D.評(píng)估者在進(jìn)行評(píng)量時(shí)，要不斷地留意有無(wú)陷入「月暈偏

誤」的陷阱之中。

(5)邏輯偏誤：所謂的「邏輯性偏誤」是指當(dāng)評(píng)估者順著評(píng)定

向度逐一進(jìn)行評(píng)量到某項(xiàng)評(píng)定因素正要評(píng)估時(shí)，突然想起

前面也有類似的向度，認(rèn)為這一個(gè)向度若與該相似的向度

有太大的差異就沒(méi)有道理，所以便對(duì)兩項(xiàng)評(píng)定向度作成類

似的評(píng)量。在這種情況下，考核向度的解釋變成了問(wèn)題，

而真正要緊的被評(píng)估者卻被丟在一邊。改善方式：

A.要徹底與評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)作對(duì)比，不要用「自以為是」的頭腦

來(lái)分析。

B.徹底相信「事實(shí)資料」。

C.了解人與人的行為有時(shí)不能以道理來(lái)說(shuō)明。相反地，有

時(shí)乍看矛盾的行動(dòng)，卻是事實(shí)。

(6)對(duì)比偏誤：一些評(píng)估者往往會(huì)以自己的能力或行為作標(biāo)準(zhǔn)

來(lái)評(píng)價(jià)部屬。在這種情況之下，會(huì)產(chǎn)生富于積極性的主管

會(huì)認(rèn)為部屬對(duì)于專業(yè)都沒(méi)什么概念，但這種評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)

部屬而言卻不甚公平。改善方式：

A.了解自己與部屬是不同的個(gè)人。

B.要正確地表示對(duì)每一個(gè)部屬所期待的水平。

C.不要過(guò)度自信，應(yīng)積極培養(yǎng)有彈性的心態(tài)。

(7)近時(shí)偏差：通常，評(píng)估的對(duì)象期間平均大概是六個(gè)月，但

是拿來(lái)作為評(píng)價(jià)參考的情報(bào)大多數(shù)是接近評(píng)估時(shí)的一些

訊息。如果在這個(gè)時(shí)候，部屬剛有一項(xiàng)很特殊表現(xiàn)的話，

主管就很容易將這個(gè)訊息給予較重比例的評(píng)價(jià)。這樣的偏

誤，就稱之為「近時(shí)偏誤」。改善方式：

A.徹底的針對(duì)被評(píng)估者全期表現(xiàn)作出全盤(pán)性的評(píng)量，在

日常就要勤于資料。

B.平常若有觀察到被評(píng)估者的特殊表現(xiàn)，切記要以書(shū)面

記錄下來(lái)。

C.進(jìn)行評(píng)估時(shí)，要重新依每個(gè)評(píng)估向度逐一檢視。

3.績(jī)效面談常犯的錯(cuò)誤：這些是主管要調(diào)整的心態(tài)，真正執(zhí)

行面談時(shí)，還應(yīng)該注意不要犯以下錯(cuò)誤。

◎說(shuō)太多。不斷地說(shuō)，而忽略員工反應(yīng)。員工一進(jìn)來(lái)，或

許他滿腹辛酸，但是你卻一路講太多，沒(méi)有傾聽(tīng)他的想

法。

◎說(shuō)太少。員工挖心掏肺，你卻只有沉默或點(diǎn)頭，員工無(wú)

法從主管那里得到任何信息與協(xié)助。

◎找錯(cuò)說(shuō)話對(duì)象。把某員工的問(wèn)題告訴另一員工，這么一

來(lái)，沒(méi)有達(dá)成績(jī)效面談目標(biāo)，反而造成后遺癥。

◎無(wú)目的漫談。忽略了面談要達(dá)成的目標(biāo)，過(guò)程中隨意閑

聊漫談。

4.在績(jī)效管理上，很多主管都會(huì)落入一個(gè)陷阱，花比較多的

時(shí)間在績(jī)效較差的員工身上。這是因?yàn)椋?jī)效差的員工永

遠(yuǎn)有很多問(wèn)題和借口，但表現(xiàn)好的員工，主管反而花較少

時(shí)間在他身上，面談時(shí)，也總是兒分鐘了事。所以主管在

面談時(shí)間的分配上，事先就應(yīng)該自我提醒，不要落入這個(gè)

陷阱，忽略了在好員工身上的時(shí)間和心思。人力資源部門(mén)

人員更不應(yīng)該只是把工作重點(diǎn)放在收發(fā)通知單和檢核表，

而應(yīng)該在績(jī)效面談之前，再次提醒主管這些原則，執(zhí)行上

才能減少一些偏失。

第二節(jié)績(jī)效面談方法與技巧

績(jī)效面談的三明治法：進(jìn)行績(jī)效面談時(shí)，一般常建議的原則是

「三明治法」，也就是先贊美鼓勵(lì)，中間再提出期望與落差，最后

以肯定的語(yǔ)氣結(jié)束.對(duì)很多主管來(lái)說(shuō)，最難的是中間這層「提出期

望」。關(guān)于這個(gè)部份，主管要學(xué)習(xí)：一、對(duì)事不對(duì)人；二、針對(duì)未

來(lái)，而非過(guò)去；三、以解決問(wèn)題代替指出錯(cuò)誤。

主管在提出期望后，不妨仔細(xì)傾聽(tīng)，讓受評(píng)者表達(dá)意見(jiàn)，不打

岔，以避免對(duì)立與沖突。然后再提出不同的看法，澄清不同的地方,

了解彼此的觀點(diǎn)，最后擬定績(jī)效改進(jìn)及員工發(fā)展計(jì)劃。切忌不要重

復(fù)指責(zé)員工的某個(gè)錯(cuò)誤，例如他去年搞砸了某張訂單，你不斷地?cái)?shù)

落他，這樣會(huì)激起他的防衛(wèi)心。應(yīng)該讓他知道，你關(guān)心他而且這些

討論是為了要幫助他未來(lái)的發(fā)展，這樣才能把面談導(dǎo)向建設(shè)性的方

向。另外，在指出他的缺點(diǎn)時(shí)，應(yīng)該有具體的證據(jù)（例如上個(gè)

星期的五個(gè)工作天中，你有兩天都是十點(diǎn)以后才米）。針對(duì)績(jī)效

較差的員工，不妨告訴他：「如果你是我，你怎么看待這個(gè)問(wèn)題？

你會(huì)怎么解決這個(gè)問(wèn)題？」透過(guò)這樣的引導(dǎo)，讓員工自己承諾改進(jìn)

的做法。行為不等于動(dòng)機(jī)進(jìn)行回饋導(dǎo)正，最重要的原則之一是，平

常就應(yīng)該不斷回饋和溝通，而不是到了年終才給一個(gè)低的評(píng)分，這

會(huì)讓員工感到驚訝，更不是面談完就算了，而要持續(xù)追蹤。

對(duì)于員工平日讓你困擾的行為問(wèn)題，你應(yīng)該了解，行為是行為

和背后的動(dòng)機(jī)不同，有些行為更不一定是負(fù)面的。例如，有的人你

看他每天準(zhǔn)時(shí)下班，這可能是他工作很有效率；有的人常常遲到，

也許是因?yàn)樗砩瞎ぷ鞯胶芡怼？吹揭粋€(gè)行為時(shí)，要回頭來(lái)想，它

對(duì)于公司的意義。這些都定調(diào)了，再?zèng)Q定要不要導(dǎo)正他，否則會(huì)流

于直覺(jué)主觀。

現(xiàn)在企業(yè)界流行的一句話：找對(duì)的人上車。走路一定靠右邊

的人，不見(jiàn)得就是好員工。員工合不合適其實(shí)是在工作表現(xiàn)上，能

不能夠往組織要去的方向。因此，一些特殊的小行為就不是那么重

耍。另外，如果和員工有定期討論回饋的機(jī)制，而且討論的重點(diǎn)是

導(dǎo)向未來(lái)，那么一些問(wèn)題談起來(lái)就不會(huì)那么難堪。這么一來(lái)，既克

服了你的困擾，也提升了員工的績(jī)效。

成功的企業(yè)會(huì)視績(jī)效管理為一向經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵工具，績(jī)效管

理是一項(xiàng)可以將策略化為行動(dòng)及結(jié)果之工程，它不是一項(xiàng)管制、控

制之手段，而是一個(gè)化全體力量去創(chuàng)造企業(yè)成功夢(mèng)想的推力。在此

人力資源部門(mén)應(yīng)扮演顧問(wèn)角色，將績(jī)效管理企業(yè)文化發(fā)展成一個(gè)使

用者導(dǎo)向的系統(tǒng),在設(shè)計(jì)初合適之流程及必須之表格，教導(dǎo)同仁（主

管、非主管）使用。在此在此重申績(jī)效管理真義：根據(jù)組織使命與

政策，主管與同仁共同制訂出績(jī)效評(píng)鑒指標(biāo)，于工作期間主管擔(dān)任

導(dǎo)引之角色，于評(píng)鑒期間主管與員工共同審視過(guò)去之績(jī)效與未來(lái)之

調(diào)整，進(jìn)而達(dá)成組織與個(gè)人之發(fā)展目標(biāo)，然這其中最重要之關(guān)鍵在

于溝通與落實(shí)。

第四章績(jī)效管理未來(lái)趨勢(shì)與反思

績(jī)效議題，最近這15年來(lái)創(chuàng)新觀念，如36。度績(jī)效回饋法，以及

現(xiàn)今熾手可熱平衡計(jì)分卡。以下對(duì)針對(duì)此兩種績(jī)效管理工具做一一說(shuō)

明，然而不管績(jī)效管理工具如何新穎，能讓組織真正適用的方法、流

程與工具，創(chuàng)造整體組織與成員共識(shí)，才是好的且有效績(jī)效管理制度。

第一節(jié)績(jī)效管理制度與人力資源管理的趨勢(shì)管理

趨勢(shì)管理，在人力資源管理論中，只有最近幾年才較重視，但

并未列為人資的管理功能之一。由于深刻體認(rèn)到它的內(nèi)容涵蓋了公

司競(jìng)爭(zhēng)能力與生產(chǎn)力，所以，把它列為一項(xiàng)功能，而且與績(jī)效管理

制度有所關(guān)聯(lián)。

績(jī)效管理與人力資源的趨勢(shì)管理之間的關(guān)系，仍可從人力資源

管理功能劃分表看出。這次，我們使用圈型但卻不是交錯(cuò)關(guān)系，也

不是交互關(guān)系，而是包容與格局美系，如圖5-1。

國(guó)

組z員人際

織工人力化

國(guó)個(gè)資

f力資

際人源

研究

績(jī)效資源

化績(jī)?cè)此?/p>

績(jī)v效質(zhì)

理M

效