如何做好EPC總承包精細化管理摘要：建筑工程的總包管理始終貫徹于工程施工的所有環節中，而EPC模式下的總承包管理涵蓋了比以往更多的內容，同時如何利用好精細化管理也直接決定著項目的成功與失敗。本項目為政府投資的公建，采用EPC管理模式，做為總承包方，充分研究精細化管理在此模式下的應用，可為后續同類項目提供不可多得經驗。本文從總承包方角度出發，深入研究此模式下總承包方應掌控的大方向、大理念。

關鍵詞：EPC；精細化管理；成本

引言

2017年2月24日，國務院辦公廳印發《關于促進建筑業持續健康發展的意見》（國辦發〔2017〕19號，下稱《意見》），明確要求加快推行工程總承包，按照總承包負總責的原則，落實工程總承包單位在工程質量安全、進度控制、成本管理等方面的責任。《意見》還要求加快培養熟悉國際規則的建筑業高級管理人才。

中德園企業服務中心（東方機器人谷）項目為EPC總承包工程，在如何更好的實現精細化管理和培養人才方面有著不可多得的鍛煉機會和經驗總結。

一、工程概況

本工程為中德園企業服務中心（東方機器人谷），位于沈陽經濟技術開發區二十二號路與中德大街交匯處，總建筑面積為69083平方米，其中地上建筑面積44570平方米，地下建筑面積為25370平方米。地上6層（局部5層），1-2層為會議、餐廳及科研教育用房，3-6層為科技研發區、技術推廣區、科技孵化器區、環境評估區。地下建筑面積25370平方米，主要布置為廚房、設備用房及停車庫。本工程由三個主樓圍合而成，局部底層兩層架空。總建筑高度為27.30m，室內外高差為0.60m。

效果圖

二、EPC定義

EPC是英文Engineering，ProcurementandConstruction縮寫，中文譯作“設計、采購和施工”。Engineering一詞在翻譯時除了含有“設計”的意思以外，還應有“項目規劃、工程策劃”等概念在里面。建設單位將整個建設工程發包給總承包單位，工程總承包單位對工程的勘察、設計、采購、施工、試運行等各部分的進度、質量、安全、成本負責。

三、精細化管理定義

精細化管理是一種理念，一種文化，也是現代企業所走向成功的必然要求。

精細管理的本質意義就在于它是一種對戰略和目標分解細化和落實的過程，是讓企業的戰略規劃能有效貫徹到每個環節并發揮作用的過程，同時也是提升企業整體執行能力的一個重要途徑。

而在項目應用，特別是EPC總承包模式下的項目應用精細化管理，可以細化到多個方面來執行，其中最主要的有：投標管理、設計管理、成本管理、勞務管理、質量安全管理等。

四、投標管理

投標階段管理更多的體現在公司層面，但一般公司都會讓此項目計劃配備的管理人員參與投標，所以在投標管理中項目人員更要格外重視規避投標中所涉及的不利因素。

如今建筑行業市場處于白熱化，整個中國建筑業處于一種失衡狀態，導致建筑企業的競爭尤為激烈。建筑企業的激烈競爭，直接導致了企業利潤率的直線下滑。不得已使建筑業內部形成了一個丑陋的規矩：低價中標。

結合本項目投標管理中的經驗，低價中標的挽救措施第一步就可實施在投標中，主要為商務標和技術標的控制管理。

商務需要深入研究清單，決不可少項漏項，在此基礎上利用不平衡報價法為后期的做法變更提供扭虧為盈的利潤空間，此種方法適用于非總價包干計價形式。技術標編制中在滿足招標文件的前提下，需深入研究工期、部署、周轉材配置等。工期盡量不要提前，并且要為設計提供出足夠的時間。部署中會提現施工流水，直接控制著現場施工的進度形象及分包、人員投入等。周轉材的配置不宜過大，為施工中增加材料投入后的索賠做好鋪墊。

五、設計管理

對于EPC總承包管理來說，第一重要依然是施工，而第二重要當屬設計，設計直接控制著工程造價，所以在設計階段，公司和項目一定要深度干預，將成本控制在設計階段是最直接最重要的。

設計圖紙需要一定的工期，如果項目為了現場施工進度而無節制的催圖，設計為了保險起見，肯定會加大設計的保險系數，無形中為項目增加大量的成本，而項目上可能還一無所知，投標階段中也提到，一定要給設計留出充足的空間，才能使圖紙在滿足規范和業主的要求以外盡量縮減成本的投入，也避免了圖紙的修改而導致的現場拆改所發生的不必要損失。

做為EPC總承包，每個部門及管理人員都有義務去審核設計，所有在設計圖紙初稿完成以后，項目不要馬上投入施工，而是要組織多次的圖紙會審，在滿足規范的前提下，優化做法、優化工藝，詳細審查圖紙，將一切不利于施工和成本管控的均消滅在設計管理階段。

六、成本管理

項目是利益之源，精細管理中最重要的即成本管理。

1.投標及合同簽訂階段成本管理

EPC總承包工程，在進行投標費用測算時，一般圖紙設計并未完成，很難有詳細的清單供承包方進行詢價測算。故承包商應根據已有的信息，參照其他類似的項目、目前市場行情以及后期價格漲跌趨勢，對成本進行一個相對準確的預估。由于一般采取總價包干成本競爭型招標模式，投標價過高則很難中標，投標價過低則很難獲取一定的利潤。所以在仔細了解招標文件的基礎上，預測業主可能進行變更的地方進行不平衡報價，確保中標后的利潤。最后，與業主進行合同簽訂時，需詳細對照合同與招標文件的不同之處，發現問題及時與業主采取補充協議等方式協商解決。

2.設計階段成本管控

設計階段是EPC工程總承包成本控制最主要的階段。設計費用占工程總費用的比重比較低，但是設計階段卻決定了工程80%以上的投資。設計師水平的高低直接制約整個工程成本，故選擇優秀的設計院是比較關鍵的步驟。如果聯合體由設計院牽頭，則在設計階段能夠很好的進行費用控制。但如果聯合體由施工總承包單位牽頭，則對設計的控制比較薄弱，一旦設計人員的成本意識不強，為保證設計速度，設計過于保守，將導致混凝土、鋼筋等材料含量偏大，從而導致成本直線增加。所以在簽訂聯合體協議或分包合同時，需對設計水平進行嚴格的約束，從主體結構材料含量到平米造價等。

在EPC總承包模式下，總承包單位需充分發揮整體協調的能力，一般情況下，設計對材料采購、市場價格行情以及現場施工工藝方面比較薄弱，故在設計各階段都需安排相應專業施工、采購、造價等人員與之對接，既能滿足業主需要，又能節省成本。

3.施工階段成本管控

施工階段，工程總造價基本確定，但施工階段周期較長，涉及的問題較多，是現實工程的重要階段。

加強現場簽證管理，EPC總承包工程由于工期緊張，各專業之間交叉作業多，且現場施工環境復雜以及一些不可預見的因數，勢必引起工期簽證。簽證主要可分為三類，一是由業主原因導致的，比如業主提交資料錯誤以及業主手續原因等，應及時與業主發函進行費用變更；二是由分包單位A施工錯誤引起另一分包單位B無法施工導致的，這種情況應將支付給B的分包單位簽證費用在A分包單位的進度款中予以扣除，如導致現場工期或其他費用的增加，一并予以扣除及罰款；三是由于總包失誤、協調不暢等原因造成的，這種情況應加強自身的管理。

選擇強大的分包單位，在人員組織、施工質量、配合管理以及資金墊付方面都能嚴格滿足總包的要求。加強現場的分包管理，在施工過程中，很多需要增加工程量或者人工費的部分，分包單位都會積極提供資料，但是對于工程量或人工費減少的部分，分包單位卻不會告知總包單位。因此，商務人員應及時與現場管理人員進行交流溝通，了解現場實際情況，避免不必要的損失，施工階段全員均應提高商務意識。

七、勞務管理

勞務是工程具體實施的最根本主體，勞務的水平直接決定著工程的一系列影響，包括進度、成本、質量安全等，也是一個企業創品牌的立根之本，所以項目上一定要使用與公司常合作有能力的勞務單位，才能保證項目有條不紊的順利實施。

總包應在合同條款中明確各勞務的義務，堅決服從總包的管理。在我項目實行總承包管理制度以來，每周召開總包推進會，統籌協調各專業分包勞務交叉施工和作業糾紛，做到“大事化小，小事化了”，真正做到EPC總承包管理者該有的職責。此外，各專業分包勞務單位每周上報各自專業的周計劃，后期收尾階段編制施工銷項計劃，以便指導現場施工，做到有條不紊，收尾階段總包還應成立督查小組，對現場作業進度按照完成情況逐項排查，查漏補缺。

我項目還制定一系列的獎懲措施，進一步強化勞務主動去配合總包協調管理的行為，遇到無故違反總包要求的分包勞務，必須進行批評更正，并給與一定的罰款處理。也可以在平時按期召開總包協調會，用于一些日常協調事件的處理，以此來提高分包勞務對項目的整體觀念。對按時或超前完成計劃并配合總包管理的分包單位給予一定的嘉獎。

八、質量管理

在EPC總承包模式下的質量管理方面，總包要對整個建設項目負責，同時還要對各分包商所負責的系統功能進行監控管理。施工時，要對分包商的施工流程進行控制，審查施工措施是否規范，方案先要報送給總包，由總包審核通過后再由總包報審監理審批，確保在源頭上不存在質量方面的隱患。在施工過程中，總包對工程質量應嚴格把關。施工完成后，對于已經驗收合格的建筑產品，總包要組織相應的人員，使用規范的技術手段對成品進行保護，同時，做好檔案資料的整理工作。

九、安全管理

專業分包施工前的進場準備階段，要求分包商必須繳納一定比例的資金作為安全備用金，一旦分包商不能按照規定履行安全義務時，總包可以在不經過分包商同意的情況下直接使用這筆資金進行安全方面的投入，保證安全生產，在工程完工后根據實際情況將多余的備用金返還給分包商。加強對分包商的安全管理，還要從根本上改善分包商的安全生產條件，規范分包商的安全生產行為，明確和落實分包商的安全生產責任，增強全員的安全意識和素質，讓建筑安全政策法規和安全行為準則成為人們的自覺行為規范，從而減少安全事故的發生。

安全要從一點一滴的小事做起，也要從心里去規范自己的安全行為，特別是在一線生產的工人，所以總包有責任對分包工人進行安全教育，本工程每天早晨對工人進行晨會安全教育，可以說是對其進行安全意識“洗腦”，開工至今，安全事故為零，體現了EPC模式下的總包在安全這一大環節上所具有的專業管理水平。

結論

隨著國內EPC總承包模式越來越普遍的被業主采用，總承包單位要積極發揮設計、采購、施工為一體的管理優勢，在保證滿足業主要求的前提下，各階段密切配合保證項目利益的最大化。因而在投標管理、設計管理、成本管理、勞務管理、質量安全管理等方面要格外重視，做到全面的EPC總承包精細化管理，并在各個階段做好經驗總結。

由于EPC管理貫穿于整個項目，影響因素較多，因此需實施各階段模塊化、精細化管理與各專業勞務之間配合管理相結合的網狀管理方式，提高管理工作的實效性。精細化管理的意識只有融入全體項目人員的思想中，做到全員參與，在平時日常工作中嚴格要求自己，才能有較好的成就。同時，EPC總承包單位在追求自身利益的同時，也要更多的為業主考慮，打消業主顧慮，使業主能夠放心的交給總承包單位進行施工