注會公司戰略與風險管理-注會《公司戰略與風險管理》機考系統-模擬卷1單選題（共24題，共24分）(1.)甲公司是一家大型日化企業，其全球業務單元為：美容及健康產品業務單元和家（江南博哥）用護理產品業務單元。每個業務單元相應產品在全球范圍內的運營，以國際企業為基礎進行管理，由此形成經驗曲線和規模經濟效益。根據以上信息可以判斷，甲公司采用的國際化經營的組織結構類型是()。A.國際部結構B.全球區域分部結構C.全球產品分部結構D.跨國結構正確答案：C參考解析：全球化戰略是向全世界的市場推銷標準化的產品和服務，并在較有利的國家集中地進行生產經營活動，由此形成經驗曲線和規模經濟效益，以獲得高額利潤。采用這種類型的企業往往采用“全球產品分部結構”。(2.)甲公司是一家集團企業，主要從事化工、電力、市政、建筑、環保等工程建設、服務及相關業務。該公司擁有23家全資二級子公司，8家控股二級子公司，主要通過各子公司開展業務。各個子公司獨立經營，并保留其原本的企業名稱，集團公司較少參與其子公司的市場戰略。根據以上信息可以判斷，甲公司采用的組織結構是()。A.戰略業務單位組織結構B.M型企業組織結構C.H型結構D.事業部制組織結構正確答案：C參考解析：控股企業其下屬子企業具有獨立的法人資格，業務領域涉及多個方面，主要通過各子公司開展業務，各個子公司獨立經營。控股企業較少參與其子公司的產品或市場戰略。甲集團采用的組織結構是H型結構（控股企業／控股集團組織結構），選項C正確。(3.)下列關于套期保值的相關說法中，不正確的是()。A.套期保值和投機的結果都是降低了風險B.絕大多數期貨合約不會在到期日用標的物兌現C.對于買方期權，期權持有人不負有必須買進的義務D.期權作為對沖的工具可以起到相似保險的作用正確答案：A參考解析：套期保值的結果是降低了風險，投機的結果是增加了風險。(4.)振華公司是一家家電生產銷售企業。該公司自2018年啟動“振華服務包計劃”，為購買“服務包”的消費者提供延長保期內故障包修、維修費包免、難修復包換的“新三包”服務，在制造企業或國家規定的產品保修期之外，通過延長家電產品的保修期，全面提升家電維修保障服務水平。振華公司實施的公司總體戰略類型是()。A.差異化戰略B.產品開發戰略C.市場營銷戰略D.市場開發戰略正確答案：B參考解析：題目問的是公司總體戰略類型，選項A為競爭戰略，選項C為職能戰略，故不符合題意。振華公司為購買“振華服務包計劃”的消費者提供延長保期內的“新三包”服務。這意味著振華公司對其既有客戶即現有市場推出了新的產品（只不過這種產品是一種服務）。綜上，振華公司是面對現有市場推出了一種新產品，故其屬于密集型戰略中的產品開發戰略，選項B正確。本題考查：密集型戰略(5.)下列不屬于高長型組織結構特點的是()。A.管理層級多B.減少信息溝通障礙C.控制幅度窄D.通常采用集權管理方式正確答案：B參考解析：扁平型組織結構因管理層級少，能夠減少信息溝通障礙，因此，選項B錯誤。本題考查：縱向分工結構(6.)華瑞公司主要經營電子產品，但是目前該行業競爭激烈，利潤空間狹窄。為了使企業能夠長期穩定發展，公司決定進軍互聯網行業。這體現了該公司的()。A.公司宗旨B.經營哲學C.公司目的D.公司目標正確答案：A參考解析：公司宗旨旨在闡述公司長期的戰略意向，其具體內容主要說明公司目前和未來所從事的經營業務范圍。華瑞公司決定進軍互聯網行業，這說明了其未來所從事的經營業務范圍，體現了公司宗旨。(7.)快速消費品企業需要及時了解市場需求，改進產品質量，適宜采取()。A.高長型結構B.扁平型結構C.職能制結構D.機械式結構正確答案：B參考解析：扁平型組織結構是指具有一定規模的企業的內部管理層次較少。在每個層次上，管理人員的控制幅度較寬。這種組織結構可以及時地反映市場的變化，并做出相應的反應。因為快速消費品企業需要及時了解市場需求，改進產品質量，選項B正確。(8.)根據公司治理相關理論，下列不屬于經理人違背忠誠義務導致內部人控制問題的主要表現是()。A.大量負債B.財務杠桿過度保守C.盲目過度投資D.資產轉移正確答案：B參考解析：財務杠桿過度保守屬于經理人違背勤勉義務導致的內部人控制問題的主要表現之一，因此，選項B正確。(9.)某快餐連鎖巨頭在中亞國家適時推出與當地傳統節日與文化習俗相一致的食品，這主要考慮的是()。A.經濟因素B.政治因素C.社會和文化因素D.技術因素正確答案：C參考解析：該快餐連鎖巨頭考慮了當地的傳統節日與文化習俗等因素，推出了與之相匹配的食品，這主要考慮了社會和文化因素。因此，選項C正確。本題考查：社會和文化環境(10.)為進一步提高產品銷量，某口香糖公司邀請大牌明星做了如下廣告：建議原口味的口香糖每天咀嚼三次，并從每次一粒變成每次兩粒。該口香糖公司采取的戰略是()。A.市場滲透戰略B.市場開發戰略C.產品開發戰略D.相關多元化戰略正確答案：A參考解析：口味不變，針對的市場也沒有改變，只是增加了產品的使用頻率，擴大了銷售，屬于市場滲透戰略。本題考查：密集型戰略(11.)C公司的主打產品P具有較強的市場競爭能力，銷量節節攀升，相對市場占有率高，同時，其所在產業及市場發展前景廣闊，市場增長率已突破為21％。根據前述信息，不能支持的觀點是()。A.根據SWOT模型，C公司是SO組合，應實施增長型戰略B.根據波士頓矩陣模型，P產品屬于明星產品，應長期投資扶持C.根據產品生命周期模型，C公司所在產業處于成長期D.根據通用矩陣模型，P產品位于該模型的左上方正確答案：B參考解析：P產品屬于明星產品，應在短期內（而非長期）優先供給它們所需的資源。因此，選項B為本題正確答案。(12.)下列關于衡量企業業績的非財務指標表述錯誤的是()。A.和財務指標相比，非財務指標更可能及時傳遞信息B.非財務指標來自于財務部門提供的數據C.非財務指標容易受到一些市場因素變化的影響D.非財務指標有可能提供矛盾的信號正確答案：B參考解析：非財務指標來自于經營部門，選項B為正確答案。(13.)W公司由甲、乙兩位合伙人創立，主要從事管理咨詢服務。雙方約定，甲負責公司日常業務決策，而重大事務則須由甲、乙兩人同時決策。公司目前擁有員工18人，受甲直接指揮。根據以上信息可以判斷，該公司采取的組織結構屬于()。A.創業型組織結構B.職能制組織結構C.戰略業務單位組織結構D.矩陣制組織結構正確答案：A參考解析：創業型組織結構強調企業的所有者或管理者對若干下屬實施直接控制，并由其下屬執行一系列工作任務。企業的戰略計劃（若有）由中心人員完成，該中心人員還負責所有重要的經營決策。(14.)某企業的組織結構可以及時地反映市場的變化，并做出相應的反應，但容易造成管理的失控。結合上述信息可以判斷，該企業的縱向分工組織結構最有可能是（）。A.職能制組織結構B.事業部制組織結構C.高長型組織結構D.扁平型組織結構正確答案：D參考解析：職能制組織結構和事業部制組織結構屬于橫向分工結構，選項A、B錯誤。縱向分工組織結構有高長型組織結構和扁平型組織結構。扁平型組織結構是指具有一定規模的企業的內部管理層次較少。這種結構可以及時地反映市場的變化，并做出相應的反應，但容易造成管理的失控。所以，選項D正確。(15.)下列關于企業發展各階段特征的說法中，錯誤的是()。A.導入期的資金來源主要是風險資本B.成長期的資本結構主要是債務融資C.成熟期的股價是比較穩定的D.企業進入衰退期以后經營風險低，財務風險高正確答案：B參考解析：成長期的資本結構主要是權益融資，選項B錯誤。(16.)甲公司是一家白酒生產商，所處地理位置接近白酒原料產地且具備優質白酒生產的成本優勢和研發優勢。經過市場調研，甲公司發現高端定制白酒有較好的市場需求。甲公司擬與經驗豐富的產品設計顧問合作，進軍高端定制白酒行業且預計能取得成功。根據上述情形，最適合甲公司選擇的競爭戰略是()。A.集中化戰略B.多元化戰略C.成本領先戰略D.差異化戰略正確答案：A參考解析：甲公司具備優質白酒生產的成本優勢和研發優勢。甲公司進軍高端定制白酒行業。根據上述情形，最適合甲公司選擇的競爭戰略是集中化戰略。(17.)下列關于權力與職權的表述不正確的是()。A.權力的影響力在各個方面，而職權則沿著企業的管理層次方向自上而下B.權力和職權一般均為下屬接受C.權力來自方方面面，而職權則包含在企業指定的職位或功能之內D.職權較權力更容易識別正確答案：B參考解析：權力和職權共有四點區別，其中一點區別就是受制權力的人不一定能夠接受這種權力，而職權一般能夠被下屬接受。故選擇B。(18.)小米在創立之初秉持“為發燒而生”的信念，專注于制造性價比較高的手機。隨著時代的發展和硬件成本的降低，小米的低成本高質量的路線漸漸被其他友商模仿，小米及時調整戰略，建立“小米生態鏈”將企業的資源集中到物聯網平臺的建設上。這體現了現代戰略的()。A.應變性B.全局性C.風險性D.競爭性正確答案：A參考解析：現代戰略強調應變性、競爭性和風險性。戰略的應變性強調企業應該采取何種措施來適應所處的內外部環境。“小米的低成本高質量的路線漸漸被其他友商模仿，小米及時調整戰略”正是小米適應外部環境的表現。(19.)華仁藥業是從事醫藥、醫療服務、預防保健等醫藥健康的企業，在其“醫藥健康+美麗健康”的愿景下，公司收購了韓后化妝品股份有限公司并延伸到護膚、美容等美麗健康產業。華仁藥業采取的發展戰略類型是()。A.產品開發戰略B.同心多元化戰略C.離心多元化戰略D.市場滲透戰略正確答案：C參考解析：產品開發戰略是新產品和現有市場的組合，市場滲透戰略是現有產品和現有市場的組合，多元化則是新產品和新市場的組合。華仁藥業原先是從事醫藥、醫療服務、預防保健等醫藥健康的企業，進入的護膚、美容等健康產業是與當前產業和市場均不相關的領域，因此是離心多元化戰略。(20.)下列說法中，不屬于開拓型戰略組織特點的是()。A.尋求和開發產品與市場機會是組織的戰略核心任務B.組織的結構采取“有機的”機制C.適合于較為穩定的行業D.組織缺乏效率性正確答案：C參考解析：開拓型戰略組織追求一種更為動態的環境，將其能力表現在探索和發現新產品和市場的機會上。在開拓型組織里，開創性問題是為了尋求和開發產品與市場機會。這就要求開拓型組織在尋求新機會的過程中必須具有一種從整體上把握環境變化的能力。由此可見，尋求和開發產品與市場機會是開拓型組織的戰略核心任務。開拓型組織要求它的技術和行政管理具有很大的靈活性，這類組織的結構應采取“有機的”機制。在工程技術問題上，該組織由于存在多種技術，所以很難發揮總體的效率，缺乏效率性，很難獲得最大利潤。(21.)結合財務戰略矩陣，下列關于增值型現金剩余的財務戰略選擇，表述錯誤的是()。A.銷售增長率小于可持續增長率B.首選戰略是分配現金剩余C.企業現金流量足以滿足其自身發展需求D.EVA>0正確答案：B參考解析：由于企業可以創造價值，加速增長可以增加股東財富，其首選的戰略是利用過剩的資金促進業務增長。因此，選項B錯誤。本題考查：財務戰略的選擇(22.)根據我國《企業內部控制基本規范》，下列關于內部環境要素的表述錯誤的是()。A.董事、監事、經理及其他高級管理人員應當在企業文化建設中發揮主導作用B.關鍵崗位員工應專崗專人，避免輪換變動，以最大限度保護商業秘密與業務連續性C.企業應將職業道德修養和專業勝任能力作為選拔和聘用員工的重要標準D.董事會負責內部控制的建立健全和有效實施正確答案：B參考解析：企業應當實施關鍵崗位員工的強制休假制度和定期崗位輪換制度，以及掌握國家秘密或重要商業秘密的員工離崗的限制性規定，選項B表述錯誤，為本題正確答案。本題考查：控制環境(23.)下列表述中屬于內部控制五要素中的控制活動要素范疇的是()。A.企業應當加強內部審計工作，保證內部審計機構設置、人員配備和工作的獨立性B.企業應當建立重大風險預警機制和突發事件應急處理機制C.企業應當建立舉報投訴制度和舉報人保護制度D.企業應當結合內部監督情況，定期對內部控制的有效性進行自我評價正確答案：B參考解析：選項A屬于內部環境要素；選項B屬于控制活動要素；選項C屬于信息與溝通要素；選項D屬于內部監督要素。因此，選項B正確。本題考查：內部控制的要素(24.)F公司主要生產經營小型家用電器，其生產的產品雖工藝粗糙、材質低劣、質量較差，但價格十分低廉，主要面向低收入群體銷售。根據上述信息，不能推斷出的結論是()。A.F公司的戰略屬于戰略鐘模型中的低值低價戰略B.F公司的戰略屬于波特基本競爭戰略中的成本領先戰略C.F公司的戰略從戰略鐘模型角度可視為集中成本領先戰略D.F公司實施的是一種很有生命力的戰略正確答案：B參考解析：F公司實施的戰略：一是主要面向低收入群體，而非整個市場；二是波特成本領先戰略的本質特征之一是在產品質量大體相當的前提下，成本（進而價格）較競爭對手低，而非質次價低。因此，選項B為本題正確答案。本題考查：基本戰略的綜合分析——“戰略鐘”多選題（共14題，共14分）(25.)某大型外語培訓機構擬實施包括實現規模經濟、針對12歲以下的幼童設計獨有的“貝樂學科英語”培訓項目等在內的戰略方案，以增加其業務的競爭優勢。該外語培訓機構上述業務層戰略包括()。A.成本領先戰略B.差異化戰略C.集中差異化戰略D.集中成本領先戰略正確答案：A、C參考解析：該外語培訓機構實施規模經濟，屬于成本領先戰略；針對12歲以下的幼童設計獨有的“貝樂學科英語”培訓項目，屬于集中差異化戰略。因此，選項A、C正確。(26.)針對零散產業需求多樣化的特點，在零散產業可以考慮以下幾種專門化()。A.產品細分的專門化B.產品定價的專門化C.顧客類型的專門化D.地理區域的專門化正確答案：A、C、D參考解析：在零散企業中可以考慮以下幾種專門化戰略：（1）產品類型或產品細分的專門化；（2）顧客類型專門化；（3）地理區域專門化。所以，選項A、C、D正確。(27.)“有心栽花花不開，無心插柳柳成蔭”這一俗語，從戰略定義角度來看，下列說法正確的有()。A.該俗語符合公司戰略的現代定義B.強調了公司戰略實現的途徑和終點C.實質上與美國學者湯姆森觀點一致D.實際上說明戰略的風險性正確答案：A、C、D參考解析：戰略的現代定義強調的是實現戰略的途徑，而非企業終點。這意味著根據戰略現代定義，企業無法現在預見到其未來的發展方向。因此，戰略既有計劃性也有隨機性，造成這些的主要原因就是未來結果的不確定性。這與中國的俗語“有心栽花花不開，無心插柳柳成蔭”完全吻合。湯姆森的戰略定義強調預先性和反應性的結合，“有心栽花”屬于預先性，“花不開”屬于風險性，而“柳成蔭”則為反應性的結果，即適應周圍環境的需要。選項A、C、D正確。本題考查：公司戰略的現代概念(28.)下列對于大數據及其分析認識正確的有()。A.大數據分析與傳統數據分析最重要的區別在于數據量B.大數據可使企業全員參與到決策中來C.大數據可以史為鑒，屬于“向后分析”D.在明確目的和假設的前提下，數據挖掘是大數據分析的利器正確答案：A、B參考解析：在大數據時代，數據分析是“向前分析”，具有預測性，選項C錯誤。數據挖掘是在沒有明確假設的前提下去挖掘信息、發現知識，用于指導以后的行動，選項D錯誤。本題考查：大數據時代的數據分析(29.)2017年7月10日上午，整個商界都被一則重磅消息震驚了：萬達商業與融創中國聯合發布重大公告，萬達將13個文化旅游城項目及76個酒店轉讓給融創。此番交易的實質是萬達把交易涉及的文旅和酒店項目的資產和負債轉移到融創身上，萬達只負責品牌和運營管理，同時為了提高每個項目的運營績效考核力度，快速撤換了不達標的項目負責人。這意味著萬達“輕資產”轉型的全面深化。萬達戰略變革的類型涉及()。A.技術變革B.產品和服務變革C.結構和體系變革D.人員變革正確答案：B、C、D參考解析：“萬達把交易涉及的文旅和酒店項目的資產和負債轉移到融創身上，萬達只負責品牌和運營管理”屬于產品和服務變革；“為了提高每個項目的運營績效考核力度，快速撤換了不達標的項目負責人”屬于人員變革及結構和體系變革。(30.)下列屬于公司外部治理機制的有()。A.產品市場B.資本市場C.經理人市場D.政府監管正確答案：A、B、C參考解析：公司外部治理機制主要是指除企業內部的各種監控機制外的各個市場機制（如產品市場、資本市場、經理人市場）對公司的監控和約束。選項D屬于公司治理的基礎設施。(31.)根據波特五種競爭力模型，下列屬于結構性障礙的有()。A.政府政策B.資金需求C.限制進入定價D.學習曲線正確答案：A、B、D參考解析：根據波特的五種競爭力模型，結構性障礙包括規模經濟、產品差異、資金需求、轉換成本、分銷渠道、其他優勢及政府政策。其中學習曲線帶來規模經濟。所以該題選擇ABD。選項C屬于行為性障礙。(32.)下列各項平衡產能與需求方法的說法中，屬于訂單生產式生產的有()。A.佳緣婚慶公司在結婚旺季啟用兼職員工B.振華公司在中標高速公路基建工程后開始采購生產設備C.文星公司在每年畢業考試季提前大規模生產考試專用套裝文件D.銷售旺季正式員工“三班倒”24小時全天候生產正確答案：A、D參考解析：選項B屬于資源訂單式生產。選項C屬于庫存生產式生產。選項A、D正確。本題考查：產能計劃(33.)下列說法正確的有()。A.價值鏈模型、波士頓矩陣和通用矩陣屬于業務組合分析工具B.根據SWOT模型，當企業面臨內憂外患時，宜采用扭轉型戰略C.了解競爭對手的假設有利于正確判斷競爭對手的戰略意圖D.成長期的企業戰略目標是爭取最大市場份額正確答案：C、D參考解析：波士頓矩陣和通用矩陣適用于業務組合分析，價值鏈模型適用單一業務分析。當企業面臨內憂外患，即外部威脅和內部劣勢時，應采用防御型戰略。選項A、B錯誤，選項C、D正確。(34.)下列可采取風險承擔、風險規避、風險轉換和風險控制等方法來應對的風險類型有()。A.戰略風險B.運營風險C.政治風險D.法律風險正確答案：A、B、C、D參考解析：一般認為，對戰略風險、財務風險、運營風險、政治風險和法律風險等，可采取風險承擔、風險規避、風險轉換和風險控制等方法來應對，選項A、B、C、D均正確。(35.)下列關于大數據分析和傳統數據分析的區別中，說法正確的有()。A.傳統的數據分析是“向后分析”，分析的是已經發生的情況B.大數據分析是“向前分析”，具有預測性C.傳統的數據分析主要針對結構化數據D.大數據分析建立在海量原始數據基礎上，不需要預先設定研究目的和方法正確答案：A、B、C、D參考解析：傳統的數據分析是“向后分析”，分析的是已經發生的情況。而在大數據時代，數據分析是“向前分析”，具有預測性。傳統的數據分析主要針對結構化數據。大數據不僅包括傳統的以文本資料為主的結構化數據，還包括信息化時代所有的文本、圖片、音頻、視頻等半結構數據和非結構化數據，且以半結構化和非結構化數據為主。大數據分析建立在海量原始數據基礎上，不需要預先設定研究目的和方法，而要從大量數據中通過數據挖掘技術找到數據之間的關系并建立模型，尋找導致現實情況的根源因素，甚至形成理論和新的認知，在此基礎上對未來進行預測和優化，以實現社會運行中各個領域的持續改善與創新，選項A、B、C、D均正確。(36.)外企JR公司為了提高人力資源管理效率，更好地為企業產品和工序服務，自己研發了人力資源管理iDash系統，并購買了某軟件公司為其開發的Platinum系統。上述活動涉及價值鏈支持活動中的()。A.采購管理B.人力資源管理C.基礎設施D.技術開發正確答案：A、D參考解析：采購管理中的采購是廣義的，既包括原材料的采購，也包括其他資源投入的購買和管理。企業對人力資源管理軟件的購買屬于采購管理，選項A正確。技術開發也是一個廣義的概念，既包括生產性技術，也包括非生產性技術。企業自行研發人力資源管理系統屬于技術開發，選項D正確。(37.)下列關于情景分析法表述正確的有()。A.可對企業面臨的風險進行定量分析B.最常用的顯示方式為龍卷風圖C.對于未來變化不大的情況能夠給出比較精確的模擬結果D.在存在較大不確定性的情況下，有些情景可能不夠現實正確答案：C、D參考解析：情景分析法可對企業面臨的風險進行定性和定量分析，選項A錯誤。敏感性分析最常用的顯示方式為龍卷風圖，選項B錯誤。本題考查：情景分析法(38.)下列各項中屬于戰略控制與預算控制的不同點的有()。A.控制時間不同B.控制方法不同C.控制重點不同D.控制糾正階段不同正確答案：A、B、C、D參考解析：戰略控制通常期間較長，預算控制期間較短；戰略控制通常采用定性和定量方法，預算控制僅采用定量方法；戰略控制的重點是內部和外部，預算控制的重點是內部；戰略控制通常不斷糾正行為，預算控制通常在預算期結束之后糾正行為。選項A、B、C、D均正確。問答題（共5題，共5分）(39.)華光眼鏡有限公司（以下簡稱華光眼鏡）成立于20世紀70年代。華光眼鏡從20世紀90年代末開始拓展眼鏡零售連鎖網絡，是國內較早從事眼鏡連鎖專賣店的企業。經過多年的發展，華光眼鏡的市場份額占據省內第一、全國第五的位置。2017年年末，華光眼鏡在全國擁有超過100家連鎖店，其中80％在甲省及周邊地區。隨著人們生活水平的提高和消費能力的增強，消費者除了重視眼鏡的基本功能外，還越來越重視美觀時尚。尤其是年輕人，不再等眼鏡壞了才購買新的，而會頻繁地更換新的款式。這一趨勢引起華光眼鏡總經理趙剛的重視。2018年年初，趙剛召集各部門開會，研究如何更好地把握市場動態，抓住潛在增長機遇。趙剛要求財務部利用過去3年的財務和業務數據，分析目前華光眼鏡對年輕客戶群體的銷售情況。華光眼鏡管理層通過研究和分析，提出一項新的市場開發戰略——“明天”戰略：針對年輕消費者追求美觀時尚的習慣，以全新的理念打造“明天”品牌的新門店，通過“華光”和“明天”兩個業務線的市場細分，更好地抓住增長機遇。管理層意識到要獲得消費者對“明天”店的認同，還需要應對新的挑戰。管理層對新戰略很有信心，制定了詳細的業務計劃書，“明天”戰略獲得了董事會的支持。面對新戰略實施給企業內部帶來的變革，總經理趙剛意識到變革管理的重要性。在與各部門管理人員的交流中，他發現大家有三方面的擔憂：一是擔心組織機構調整對個人職位的影響；二是擔心現有的經驗能否適應新業務的要求；三是擔心新業務對個人績效評價的影響。這些問題如果不能得到有效解決，牽涉其中的利益相關者必然會對新戰略的實施帶來影響。趙剛在了解這些情況后，立即召集主要管理人員專門成立一個變革管理小組。要求：（1）針對華光眼鏡實施的“明天”戰略，簡要分析可能面臨的阻礙；（2）針對華光眼鏡可能遇到的利益相關者帶來的影響，簡要分析企業內外部可能存在的利益相關者及其利益要求，并簡要分析企業利益相關者的權力來源。正確答案：參考解析：（1）華光眼鏡實施“明天”戰略可能面臨的障礙包括兩個。一是文化障礙，表現在現有的經驗能否適應新業務的要求；二是私人障礙，表現在企業組織結構調整對個人職位的影響，即新業務對個人績效評價的影響上。“一是擔心組織機構調整對個人職位的影響；二是擔心現有的經驗能否適應新業務的要求；三是擔心新業務對個人績效評價的影響”。（2）企業的主要利益相關者可分為內部利益相關者和外部利益相關者。內部利益相關者：①投資者，其對企業主要的利益期望就是資本收益——股息、紅利；②經理階層，其對企業的主要利益期望是銷售額最大化；③企業員工，其對企業的主要利益期望是追求個人收入和職業穩定的極大化。外部利益相關者：①政府，最直接的利益期望是政府對企業稅收的期望；②購買者和供應者，其對企業的期望是在他們各自的階段增加更多的價值；③債權人，期望企業有理想的現金流量管理狀況，以及較高的償付貸款和利息的能力；④社會公眾，期望企業能夠承擔一系列的社會責任，包括保護自然環境、贊助和支持社會公益事業等。企業利益相關者的主要權利來源：①對資源的控制與交換的權力；②在管理層次中的地位；③個人的素質和影響；④參與或影響企業的戰略決策與實施過程；⑤利益相關者集中或聯合的程度。(40.)2018年“中國互聯網+”數字經濟峰會在重慶舉行，騰訊公司與長安汽車在會上正式簽署智能網聯汽車合資合作協議，雙方將在車聯網、大數據、云計算等領域共同打造面向行業的開放平臺，為汽車行業提供成熟、完善的車聯網整體方案，促進智能網聯汽車的快速發展。長安汽車股份有限公司是一家開發、制造、銷售全系列乘用車和商用車的汽車公司，其主要產品有全系列乘用車、小型商用車、輕型卡車、微型面包車、大中型客車和全系列發動機等，汽車年生產能力達100萬輛以上，發動機年生產能力達110萬臺以上。但作為國產車領域排頭兵的長安汽車生產的汽車定價低，盈利能力較為薄弱。為此，公司管理層決定讓長安汽車全面擁抱互聯網，利用互聯網紅利來提高自身的盈利能力，而目前火熱的大數據就成了企業的突破口。隨著信息技術的發展，通過大數據平臺分析用戶的喜好，可以降低在車輛設計中的成本，從而設計出更符合市場需求的車型。不僅如此，長安汽車還做出了有別于其他車企的戰略規劃，構建大數據云平臺，為車廠搭建數據分析引擎、機器學習引擎、構建駕駛行為和車輛故障預警等大數據模型，同時實現人臉識別認證、疲勞駕駛、注意力不集中監測等行車AI（人工智能）算法。目前BAT等巨頭都在關注人車交互智能領域，通過與騰訊公司的合作能讓長安汽車將資源集聚到人車交互智能市場，從而在該領域的爭奪中勝出。在營銷方面，大數據平臺也為長安汽車的銷售提供了諸多便利。首先，長安汽車通過對用戶的分析，在微信等社交平臺上篩選出潛在的消費人群，并重點向其進行推送。其次，長安汽車對城市進行分區管理，針對不同城市的客戶提供不一樣的消費選擇。例如，在三四線城市以微型車作為主力車型，在一二線城市則推出中型車。此外，通過大數據技術的精進，長安汽車開發出的新系統可以提高車輛的安全性能，這將成為產品的又一賣點。目前，國內汽車消費處于井噴的狀態，大數據平臺可以匯總眾多車企的信息，為長安汽車的戰略決策和運營管理提供參考。面對大數據這一新興的概念，長安汽車也可能會出現一些問題。作為傳統的車企，長安汽車在數據儲備和數據整合分析方面的投入占營業收入的比例并不是很大，導致其并沒有開發出更加先進的數據管理模式；由于大數據采集了眾多車輛和車主的駕駛習慣，從而會有一些不法分子利用技術侵入系統盜竊數據；長安汽車并沒有數據分析的經驗，可能導致其無法完全掌握大數據所提供的有效價值。要求：（1）簡要分析信息技術對長安汽車競爭戰略的支持；（2）簡要分析大數據時代長安汽車戰略轉型中營銷管理發生的轉變；（3）簡要分析大數據時代長安汽車戰略轉型所面臨的困難。正確答案：參考解析：（1）①信息技術與成本領先戰略。“通過大數據平臺分析用戶的喜好，可以降低在車輛設計中的成本”。②信息技術與差異化戰略。“長安汽車還做出了有別于其他車企的戰略規劃，構建大數據云平臺，為車廠搭建數據分析引擎，機器學習引擎，構建駕駛行為和車輛故障預警等大數據模型，同時實現人臉識別認證、疲勞駕駛、注意力不集中監測等行車AI（人工智能）算法”。③信息技術與集中化戰略。“讓長安汽車將資源集聚到人車交互智能市場，從而在該領域的爭奪中勝出”。（2）①用戶行為與特征分析。“通過大數據平臺分析用戶的喜好，可以降低在車輛設計中的成本，從而設計出更符合市場需求的車型”“對城市進行分區管理，針對不同城市的客戶提供不一樣的消費選擇。例如，在三四線城市以微型車作為主力車型，在一二線城市則推出中型車”。②企業重點客戶的篩選。“長安汽車通過對用戶的分析，在微信等社交平臺上篩選出潛在的消費人群，并重點向其進行推送”。③改善用戶體驗。“長安汽車還做出了有別于其他車企的戰略規劃，構建大數據云平臺，為車廠搭建數據分析引擎、機器學習引擎、構建駕駛行為和車輛故障預警等大數據模型，同時實現人臉識別認證、疲勞駕駛、注意力不集中監測等行車AI（人工智能）算法”“通過大數據技術的精進，長安汽車開發出的新系統可以提高車輛的安全性能”。（3）①數據容量問題。“長安汽車在數據儲備和數據整合分析方面的投入占營業收入的比例并不是很大，導致其并沒有開發出更加先進的數據管理模式”。②數據安全問題。“由于大數據采集了眾多車輛和車主的駕駛習慣，從而會有一些不法分子利用技術侵入系統盜竊數據”。③數據分析與處理問題。“長安汽車并沒有數據分析的經驗，可能導致其無法完全掌握大數據所提供的有效價值”。(41.)康杰公司是一家大型醫療器械連鎖集團，品牌連鎖店主要攻占美國和亞洲市場，分別占公司收入的85％和15％。一方面，由于受到全球性經濟危機的影響，美國業務運營成本不斷增加，收入連續數年下滑，客戶群體出現萎縮，甚至一些地區業務出現嚴重虧損，公司身處巨大的財務困境。另一方面，近年來亞洲地區網上商城盛行，也加劇了行業的競爭。公司為了實現戰略目標，在未來幾年內希望將業務慢慢向內地和臺灣地區轉移。為了開源節流，集團董事會正考慮在運營上可能實施的變革和重組方案，當中包括：計劃（一）：將東南亞地區的行政、支持性部門，包括人力資源部、會計部、采購部等工作重組為共享服務中心的運作模式，在成都市集中處理。但是公司的首席執行官擔心此變革不能得到各地區領導層及員工的接受；計劃（二）：開拓網上商城的市場，希望吸引喜歡使用網上消費的群組進行網上購物；計劃（三）：在內地及臺灣新增設二十多家專賣店，以進一步擴大銷售網絡，但預計所需投入資金最少五千萬人民幣，對公司來說是一個最大的財務挑戰。要求：（1）簡述戰略變革的類型，并簡要分析康杰公司實施的戰略變革的類型；（2）簡要分析康杰公司各地區領導層及員工可能反對變革計劃（一）的原因，并指出首席執行官在處理該變革阻力時應考慮哪些因素；（3）除了增設二十多家專賣店外，康杰公司應當如何實施其他支持擴大銷售網絡的戰略，并簡要分析康杰公司如何來管控該種發展戰略途徑。正確答案：參考解析：（1）戰略變革分為四種類型：①技術變革；②產品和服務變革；③結構和體系變革；④人員變革。康杰公司實施的戰略變革的類型有：①技術變革。“開拓網上購物商城業務的信息系統”。③結構和體系變革。“將東南亞地區的行政、支持性部門，包括人力資源部、會計部、采購部等工作重組為共享服務中心的運作模式，在成都市集中處理”。（2）變革計劃（一）可能面臨的人員方面的阻力：①各個行政、支持性部門的主管在變革方案制定的過程中沒有充分的參與，也不了解重整方案的細節，使他們無法預計有關計劃對他們的實質性影響，因而選擇不支持。【彩蛋】壓卷，，②利用共享服務中心的運作模式，在成都市集中處理有關支持性工作，使各部門的工作程序和人員習慣上有所改變，甚至導致各支持性部門需要裁減重復的人員，導致人員心理出現了對未來工作存在不確定性和缺乏工作安全感。處理變革阻力時應考慮的因素：①變革的節奏。變革應循序漸進，在許可的情況下讓有關行政、支持性部門的主管參與，或讓他們有足夠的時間進行了解和提問。②變革的管理方式。管理層應充分了解變革的細節，深刻地理解變革的必要性，看清變革的方向。溝通需要由上而下，順暢地進行，在適當的時候向員工傳遞適當的信息，平息有關恐懼。③變革的范圍。管理層應注意一次性地對各個地區的行政及支持性部門同時進行重組，規模是否太大。同時，成都市的共享服務中心是否能夠支持有關業務的行政工作。（3）康杰公司可考慮利用戰略聯盟，例如與網絡運營商合資的方式，來支持業務發展戰略。雖然戰略聯盟能夠兼顧并購戰略與新建戰略的優點，但是相對并購戰略，戰略聯盟企業之間的關系比較松散，如果管控不到位，可能會導致并購戰略與新建戰略各自的缺點在聯盟中標現出來。因此，怎樣訂立聯盟以及管理聯盟，是戰略聯盟能否實現預期目標的關鍵。①訂立協議。②建立合作信任的聯盟關系。聯盟企業之間必須相互信任，并且以雙方利益最大化為導向，而不是以自身利益最大化為導向。(42.)甲公司為一家中國企業，P公司、S公司為歐洲企業，S公司為P公司的全資子公司。甲公司計劃向P公司收購S公司100％的股權，并購項目建議書部分要點如下：要點1：甲公司為一家建筑企業，在電力建設的全產業鏈（規劃設計、工程施工與裝備制造）中，甲公司的規劃設計和工程施工能力處于行業領先水平，但尚未涉及進入裝備制造領域。在甲公司承攬的EPC（設計—采購—施工）總承包合同中，電力工程設備均向外部供應商采購。為形成全產業鏈優勢，甲公司擬通過并購方式提升電站風機等電力工程設備的技術水平和制造能力。要點2：P公司為一家大型多元化集團企業，涉及電氣工程、信息與通訊、家電、風機、照明等多個經營領域。近年來，受外部經濟環境，尤其是歐洲經濟狀況影響，P公司經營出現困難。為集中資源，鞏固其在信息與通訊、電氣工程等多個業務領域的領先地位，P公司決定對風機、照明等業務予以剝離出售，降低營運的復雜性，S公司就在本次剝離出售計劃范圍內。要點3：S公司為一家裝備制造企業，以自主研發為基礎，在電站風機領域擁有世界領先的研發能力和技術水平。S公司風機業務90％的客戶來自歐美，在歐美市場享有較高的品牌知名度和市場占有率，銷售一直保持著較高增長水平。雖然S公司擁有領先的技術和良好的業績，但是風機業務并非S公司所屬集團的核心業務。要求：（1）根據要點1和要點3，從并購雙方所處的產業分類，指出甲公司并購S公司的并購類型及理由；（2）根據要點2，指出P公司所采取的總體戰略類型；（3）根據要點3，運用波士頓矩陣，指出S公司風機業務在市場中所屬的業務類型，并說明理由；同時指出其下一步應該采取的戰略及管理組織形式。正確答案：參考解析：（1）從并購雙方所處的產業分類，甲公司并購S公司屬于縱向并購中的后向并購。理由：S公司在甲公司所在經營鏈條的上游，為甲公司供貨。甲公司并購其上游企業屬于縱向并購中的后向并購。（2）P公司采取的總體戰略類型為收縮戰略中的放棄戰略。“P公司決定對風機、照明等業務予以剝離出售，降低營運的復雜性，S公司就在本次剝離出售計劃范圍內”。（3）S公司的風機業務屬于“明星”業務。理由：S公司風機業務在歐美市場享有較高的品牌知名度和市場占有率，即相對市場占有率高；銷售一直保持著較高增長水平，即市場增長率較高。因此，S公司風機業務在市場中屬于高增長一強競爭地位的“明星”業務。“明星”業務適宜采用的戰略是積極擴大經濟規模和市場機會，以長遠利益為目標，提高市場占有率，加強競爭地位。明星業務的管理組織最好采用事業部形式，由對生產技術和銷售兩方面都很內行的經營者負責。本題考查：并購的類型、總體戰略的主要類型、波士頓矩陣(43.)愛爾眼科醫院集團是全球規模領先的眼科醫療連鎖機構，IPO上市醫療機構。截至2018年5月，已在中國大陸30個省市區建立240余家專業眼科醫院，覆蓋全國醫保人口超過70％，年門診量超過650萬人。眼科醫療屬于朝陽行業，未來的增長潛力較大，當前的產業競爭愈漸激烈，而愛爾眼科一直致力于引進和吸收國際同步的眼科技術與醫療管理理念，于是公司開始把目光瞄準廣闊的國外市場。依托國內的高等院校和科研院所，愛爾眼科的屈光業務、白內障業務、視光業務已經具備一定的競爭優勢，并在香港、美國和歐洲開設了80多家眼科分支機構。愛爾眼科在國內成立角膜病研究所，在以臨床研究為主的基礎上建立多中心研究平臺，重點圍繞感染性角膜病、眼庫、干眼及干眼門診模式以及角膜移植4大方向進行研究，有望在臨床研究的基礎上提供公司的競爭壁壘，并擴寬業務范圍。愛爾眼科的業績呈現高增長的狀態，經營性現金流充足，高校和科研院所為公司輸送了大量的人才，這些都使得公司能著眼未來，通過加大投資，完善商業布局，包括設立湖南亮視長銀醫療產業投資基金，用于眼科醫院、眼科上游企業及眼科相關產業的投資，有望幫助公司擴張業務范圍和向產業鏈上游延伸；通過香港子公司投資平安醫療健康管理股份有限公司，實現產業布局的進一步延伸，打造眼健康生態圈戰略規劃。資料二2015年，愛爾眼科收購香港亞洲醫療集團，開啟了愛爾眼科國際化步伐。2017年，愛爾眼科收購美國知名眼科中心和歐洲巴伐利亞眼科集團，國際化步伐再下一城。這些海外企業在當地具備品牌優勢和技術積累，有著較強的盈利能力，這將增厚愛爾眼科業績。拿下巴伐利亞之后，愛爾眼科成為了橫跨亞、歐、美的全球最大眼科醫療集團。愛爾海外并購的對象都有一定的專業特色或互補效應，同時財務比較健康，而且愛爾眼科對海外項目的定位跟國內醫院的定位不同，海外項目發展得更為穩健，沒有像國內這么快速擴張。歐美在眼科醫療技術方面更加先進成熟，通過并購可以將國際上最先進的技術、專家人才等資源更好更快的嫁接到國內，實現彎道超車。由此可見，愛爾眼科出海并購，不僅在于擴大市場，增強自己的國際知名度，更大的意義在于獲得國際高端眼科資源，對接到國內。2018年，愛爾眼科與全球著名的新加坡國立眼科中心（SNEC）、新加坡眼科研究所（SERI）簽署戰略合作框架備忘錄，即在海外并購之后進一步加強眼科的國際交流合作，提高眼科醫療服務水平，持續拉開與競爭對手的軟實力差距。資料三科技創新帶來的改變正滲透進人們的日常生活和工作，而互聯網、大數據、云共享等應用帶動了一系列商業價值的更迭。其中，最為明顯的就是移動醫療的興起和普及，這無疑也給眼健康市場帶來了新的增長潛力。在此背景下，愛爾眼科正不斷向移動醫療布局構建眼健康大生態圈。2016年，愛爾眼科與支付寶（中國）網絡技術有限公司簽訂了戰略合作框架協議，雙方將在服務窗、當面付、商圈生態建設、農村醫療市場開發、公益合作、金融創新、保險等方面開展合作。愛爾眼科在全國開設的連鎖經營機構和其指定的合作經營機構人駐支付寶服務窗平臺，實現門診全流程業務線上化，支付寶為公司提供服務窗歷史數據匹配、精準人群推薦等營銷服務，為公司旗下的連鎖經營機構和其指定的關聯經營機構統一接入支付寶診單、自助機掃碼支付。這樣的方式推進了愛爾眼科“互聯網+眼科”戰略的快速實施。支付寶擁有規模數量龐大、實名認證、活躍度高的用戶優勢，雙方靈活的合作將有助于愛爾眼科快速切入城市服務與服務窗兩大平臺入口，不僅實現龐大客戶資源的高度共享和有效導流，讓更多的客戶關注愛爾眼科醫院，而且通過支付寶大數據可以追蹤到用戶是否有和企業相關的需求，幫助企業篩選出重點的目標客戶，再通過分析客戶偏好，為其提供更精準、更具粘性的醫療服務。2018年，愛爾眼科宣布，將依托全球連鎖優勢，通過電子病歷系統打造全球屈光手術大數據庫，依托自身積累的百萬級屈光手術病歷和全球數百位手術專家的會診能力，致力于為患者提供“全程定制化”的屈光手術解決方案。依托愛爾眼科覆蓋亞、美、歐三大洲的300余家連鎖醫療機構，愛爾眼科將打通全球屈光手術病歷數據庫，對生活區域、年齡、職業、用眼習慣等與手術相關的因素進行多維度分析，并借助數據共享、人工智能、全球專家遠程會診等技術手段，為患者提供“全程定制化”的手術解決方案，讓手術不僅解決患者當下的視力問題，更能滿足患者對手術后的美好生活的追求。要求：（1）簡要分析愛爾眼科進入國外市場的模式；（2）簡述企業國際化經營的戰略類型，并簡要分析愛爾眼科選擇的戰略類型；（3）簡述發展中國家企業對外投資的主要動機，并簡要分析愛爾眼科國際化經營的主要動機；（4）簡要分析愛爾眼科發展過程中體現的一體化戰略及其實施條件；（5）簡要分析愛爾眼科實現發展戰略的途徑；（6）簡要分析愛爾眼科和支付寶戰略聯盟的類型及其優點。正確答案：參考解析：（1）愛爾眼科進入國外市場的模式主要是對外股權投資（對外直接投資）和非股權形式。①對外股權投資（對外直接投資）。“2015年，愛爾眼科收購香港亞洲醫療集團，開啟了愛爾眼科國際化步伐。2017年，愛爾眼科收購美國知名眼科中心和歐洲巴伐利亞眼科集團，國際化步伐再下一城”。②非股權形式。“2018年，愛爾眼科與全球著名的新加坡國立眼科中心（SNEC）、新加坡眼科研究所（SERI）簽署戰略合作框架備忘錄，即在海外并購之后進一步加強眼科國際交流合作，提高眼科醫療服務水平，持續拉開與競爭對手的軟實力差距”。（2）企業國際化經營的戰略基本上有四種類型，即國際戰略、多國本土化戰略、全球化戰略與跨國戰略。這四種戰略可以通過“全球協作的程度”和“本土獨立性和適應能力”兩維坐標上體現出來。愛爾眼科采取的是國際戰略。企業將其在母國所開發出的具有競爭優勢的產品與技能轉移到國外市場以創造價值。“愛爾眼科一直致力于引進和吸收國際同步的眼科技術與醫療管理理念，依托國內的高等院校和科研院所，愛爾眼科的屈光業務、白內障業務、視光業務已經具備一定的競爭優勢，并在香港、美國和歐洲開設了80多家眼科分支機構”。（3）發展中國家對外投資的主要動機主要有：①尋求市場；②尋求效率；③尋求資源；④尋求現成資產。愛爾眼科國際化經營的主要動機體現為①