第1頁共1頁北京華恒智信人力資源顧問有限公司地址：北京市朝陽區曙光西里甲6號院時間國際8號樓咨詢電話真司網址：郵編：100028某車企職級晉升體系搭建項目成功案例紀實——打造高效、清晰、多元的職級晉升體系，釋放人才動能【客戶行業】車輛制造行業【問題類型】崗位規劃與職業化標準【客戶背景】某汽車企業憑借前瞻性的設計理念與尖端的新能源技術，迅速在汽車行業嶄露頭角。其致力于打造集自動駕駛、智能網聯、綠色能源于一體的未來出行解決方案，引領著汽車行業的變革潮流。公司自成立以來，經歷了從初創期到快速擴張的飛躍式發展，員工數量激增，建立了涵蓋研發、生產、銷售、售后服務的全鏈條人才體系。然而，由于早期快速擴張過程中管理機制的滯后，舊有職級劃分標準模糊，不同部門間的職級對應關系不一，員工間難以形成明確的跨部門比較認知。同時，隨著新技術、新業務的不斷涌現，過往的職級體系難以適應新崗位的需求，一些關鍵崗位的員工感到職業發展路徑不清晰，工作積極性受挫。針對這些問題，該集團領導希望通過專業的人力資源專家——華恒智信，幫助集團建立科學、完善的職級晉升體系，以滿足企業當前的發展新現狀。【問題分析】在雙方達成合作后，華恒智信的專家項目組深入現場調研，發現該公司職級晉升體系的問題主要集中在以下幾個方面：一、部門間職級對應關系不一致，部分新崗位缺乏對應體系經過華恒智信專家項目組的深入調研，發現當前該公司部門間的職級對應關系較為混亂，成為阻礙員工職業發展的難題之一。由于公司不同部門擁有各自的工作特點和能力要求，因此在制定各部門職級規劃時，都基于其自身的工作特性和需求，形成了多樣化的職級劃分標準。例如，技術部門側重于技術能力的高低，參考行業內的技術標準，將職級劃分為五級工程師；而一些職能部門則更多地依賴于資歷和經驗，結合自身情況，將職級簡化地劃分為三級。在各自部門的日常運作中，這些職級劃分模式都運行得較為合理。然而，當涉及到跨部門的工作調動或晉升時，問題便浮現出來。由于各部門在職級劃分上缺乏統一的標準和參照，導致部門間的職級對應關系錯綜復雜，顯著存在不一致性。這使得員工在面臨跨部門調動或晉升時，很難找到完全對應的職級，如果對應到更高的職級，可能會引發部門內原有員工的不滿和抵觸；而對應到較低的職級，又會讓那些跨部門發展人才感到難以接受。除此以外，隨著公司業務的不斷發展和新領域的拓展，一些新設立的崗位在現有的職級晉升體系中難以找到對應的發展路線。這使得這些崗位上的員工在職業規劃和發展上感到迷茫和無助，不僅阻礙了他們的職業發展，也加劇了人才流失問題，影響了公司的整體運營效率和競爭力。二、晉升標準不明確，評價受主觀影響大目前，該公司的晉升標準較為模糊，尤其是職能部門，缺乏具體、可量化的評價指標，導致晉升評價過程中主觀因素占比較大，容易引發員工之間的不滿和爭議。這也使得員工在職業發展過程中難以明確自己的發展目標和方向，盡管公司當前規定“工作表現優秀”的員工有機會晉升，但并未明確何為“優秀”，導致員工難以判斷自己的工作表現是否達標。此外，不明確的評價標準，導致晉升時的評估容易收到人為因素和感情色彩的影響，影響了評價結果的客觀性和準確性。這可能導致一些業績并不突出，但擅長宣傳表現自己的的員工獲得晉升；而一些真正有能力，但不擅長彰顯自己價值的員工可能被忽視。三、缺乏退出機制，晉升后躺平現象普遍當前，公司對于干部的退出機制尚缺乏系統性規劃，通常僅在干部犯下原則性錯誤時采取降職處罰措施，而在其他情況下則采取較為寬松的管理態度，認為嚴格的監管并非必要。然而，這種管理方式已引發嚴重問題：原本優秀的干部在晉升后，由于缺乏持續的發展動力和壓力，逐漸喪失了工作積極性和進取心，出現了“躺平”現象。這不僅制約了干部個人的職業成長，還影響到其他優秀人才的晉升效率，對公司整體的運營效率和競爭力造成不利影響。【華恒智信解決方案】針對該集團在職級晉升體系方面存在的問題，華恒智信的專家老師們建議公司借助數字化人才管理平臺，優化職級晉升體系建設。一、制定符合當下現狀的職級體系針對該公司當前缺乏統一的職級標準，且舊有職級體系不包括新興崗位的問題，華恒智信項目組通過設計的崗位勝任力調查問卷，結合一線員工視角和公司宏觀發展目標，成功為公司構建了一套既符合部門工作特性，又能相互對照的系統性職級體系。調查問卷通過線上發放問卷并收集數據，從工作權限、任職資格、工作壓力、工作環境、工作對象和工作性質等多維度出發，深入采集了員工們對于不同職級標準的真實看法。項目組利用系統的數據分析工具，全方位、立體化地描繪了各個崗位的工作特點畫像。基于調研結果，項目組制定了符合公司當下實際需求的統一職級標準，并對每個職級的定義和要求進行了明確。在設定職級時，項目組以工作能力要求和職責權限為核心，充分考慮了崗位的特點，確保不同部門的職級能夠統一規范對標。例如，對于高級工程師，新的職級標準要求他們有長期工作經驗，具有突出的業績，能夠解決復雜技術問題。同時，高級工程師還應在指導、培養中青年學術技術骨干方面發揮重要作用，能夠指導中級、初級工程師工作，為公司的長遠發展貢獻智慧和力量等。而高級經理或總監級別的職務，則要求他們在職能領域具備較高的專業水平和豐富的管理經驗，可以獨立承擔部門管理和戰略決策的職責。二者均強調了業務能力突出和承擔管理責任兩個要點，因此在實際的跨部門發展中，可以進行對口的職級對標。二、引入多維度評估體系，保障晉升客觀公平針對該公司晉升標準不明確、評價受主觀影響大的問題，華恒智信項目組在已制定的職級晉升標準基礎上，為公司建立了日常動態數據沉淀記錄體系。這一體系旨在為公司提供多維度、客觀量化的評價依據，以確保晉升決策的公正性和有效性。系統可實時記錄員工的工作數據，并以電子檔案形式統一存儲。系統涵蓋基礎信息、過往履歷、工作記錄、專業技能、能力素質及發展潛力六大模塊，并重點關注工作量、工作時長、工作飽和度、崗位貢獻等關鍵維度。基于這些數據，系統能夠生成基礎積分、業績積分、行為積分、創新積分、學習成長積分及組織貢獻積分等一系列價值積分，全方位、多角度地反映員工的績效表現。這些積分不僅為公司提供了綜合考察員工工作情況的客觀依據，還有助于消除主觀判斷的影響，確保人才選拔與晉升的公正性。同時，根據積分數據，公司可對表現優秀的員工進行靶向激勵，進一步激發員工的工作積極性和創造力。三、實施干部能力復評制度，讓干部能上能下對于公司當前缺乏干部退出機制，導致躺平現狀普遍的問題，項目組建議實施對干部的定期復評制度，對長期表現不佳的干部采取降職、降薪、調職等措施，以此激發干部的工作積極性，同時為基層人才騰出更多晉升空間。為了更精準地評估干部表現，項目組結合實際情況，提供了成熟的模型工具與干部管理系統，輔助公司對干部進行工作表現評估。該系統集干部信息管理、數據統籌、結構分析、智能檢索和人崗智能匹配等功能于一體，可通過個人績效潛質、特質甄選、潛能識別、能力優劣勢、工作狀態和團隊效率等多個維度，對干部進行360度全面評估。對于不同層級的管理人員，該系統提供了分層、分類的能力測評，如勝任力測評和核心職能崗位測評等，確保評估的準確性和針對性。通過匯總多個維度的動態量化數據，并結合周邊匿名評價、邀請評價、事項評價和述職總結等定性分析，公司能夠以數據為決策依據，高效科學評估干部們的工作表現情況。【華恒智信總結】在本項目中，該公司發展勢頭強勁，舊有的職級晉升體系無法滿足當下的企業發展現狀，更難以助力公司的未來發展規劃，導致人才流失、員工發展方向模糊以及干部活力不足等問題日益凸顯。為了解決這些問題，華恒智信深入調研，緊密結合公司實際情況，為其構建了一套線上管理平臺，并提出了以下核心策略：明確職級標準，納入新增崗位發展規劃，制定符合當前及未來發展趨勢的職級體系；引入日常動態數據記錄系統，實現晉升評估體系的量化客觀；實施干部能力復評制度，讓干部能上能下，激發干部活力。北京華恒智信人力資源咨詢公司在長期開展基礎管理規范