公司運(yùn)營(yíng)管理體系公司運(yùn)營(yíng)管理體系培訓(xùn)內(nèi)容學(xué)習(xí)要求引例運(yùn)營(yíng)的內(nèi)涵參考教材與參考資料參考教材威廉·史蒂文森,張群,張杰著,運(yùn)營(yíng)管理,機(jī)械工業(yè)出版社,2009參考資料RichardB.Chase著.任建標(biāo)譯，運(yùn)營(yíng)管理,機(jī)械工業(yè)出版社,2007JackR.Meredith著.陳曦譯,MBA運(yùn)營(yíng)管理,中國(guó)人民大學(xué)出版社,2005JohnO.McClain著,黃衛(wèi)偉等譯,運(yùn)營(yíng)管理(第三版),中國(guó)人民大學(xué)出版社,2003陳榮秋,馬士華編著.生產(chǎn)與運(yùn)作管理(第二版),高等教育版社,2005技術(shù)與運(yùn)營(yíng)管理,哈佛商學(xué)院案例,毛基業(yè)譯,中國(guó)人民大學(xué)出版社,2009《生產(chǎn)運(yùn)作管理》李全喜，北京大學(xué)出版社《生產(chǎn)與運(yùn)作管理》劉麗文，清華大學(xué)出版社《生產(chǎn)與營(yíng)運(yùn)管理咨詢》，華夏出版社，韓之俊，賈大龍，揚(yáng)慧著《運(yùn)作管理》，南京大學(xué)出版社，鄭稱德編著公司運(yùn)營(yíng)管理體系引言:成敗論英雄施樂(lè)公司曾經(jīng)主宰著復(fù)印機(jī)市場(chǎng),后來(lái)一度喪失領(lǐng)導(dǎo)地位,近些年又有些復(fù)蘇。日本的家電、汽車(chē)、摩托車(chē)等產(chǎn)品在全世界一片“抵制日貨”的口號(hào)聲中充斥全世界。你還記得三株嗎？（以30萬(wàn)元起家，3年銷售就達(dá)80億）你還記得那個(gè)從俄國(guó)換回飛機(jī)的牟其中嗎？（1992年他用500車(chē)皮罐頭，皮衣等，換回俄國(guó)的4架圖—154飛機(jī)，自稱賺了8000萬(wàn)到1個(gè)億）管理上的失誤使許多英雄及其英雄的企業(yè)銷聲匿跡。公司運(yùn)營(yíng)管理體系引言：奧運(yùn)會(huì)火炬?zhèn)鬟f奧運(yùn)會(huì)火炬?zhèn)鬟f是一個(gè)規(guī)模巨大的復(fù)雜項(xiàng)目。北京奧運(yùn)火炬?zhèn)鬟f：20000名火炬手，花費(fèi)近五個(gè)月的時(shí)間，行程約30000公里，經(jīng)過(guò)境外19個(gè)城市，境內(nèi)116個(gè)城市。需要：制定計(jì)劃與公安部門(mén)溝通協(xié)調(diào)考慮交通問(wèn)題可能缺席的火炬手也可能有不能完成傳遞的隊(duì)員等等公司運(yùn)營(yíng)管理體系

§1運(yùn)營(yíng)的內(nèi)涵從原材料輸入到產(chǎn)品輸出的全過(guò)程管理涉及生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)的所有活動(dòng)無(wú)論工商企業(yè)，政府部門(mén)，或非盈利性組織，作業(yè)管理都是重要的功能。投入·人力·物料·設(shè)備·技術(shù)·信息·能源·土地變換過(guò)程產(chǎn)出·產(chǎn)品·服務(wù)13254

1-1

什么是運(yùn)營(yíng)公司運(yùn)營(yíng)管理體系生產(chǎn)與運(yùn)作的范圍生產(chǎn)

服務(wù)項(xiàng)目包括的范圍？公司運(yùn)營(yíng)管理體系1-2不同生產(chǎn)運(yùn)作活動(dòng)間的關(guān)系項(xiàng)目活動(dòng)以投資為手段，組織各種資源，構(gòu)造生產(chǎn)、服務(wù)與生活設(shè)施、條件的活動(dòng)。服務(wù)活動(dòng)利用自身?xiàng)l件，為生產(chǎn)和生活的更加有效、更加方便提供協(xié)助和幫助的活動(dòng)。如：運(yùn)輸人員和商品、信息傳送平臺(tái)、餐飲住宿、旅游、娛樂(lè)、教育培訓(xùn)、維修、咨詢、衛(wèi)生、保安等。制造活動(dòng)從自然界獲取原材料，轉(zhuǎn)化為具備特定功能、滿足用戶需要的產(chǎn)品的活動(dòng)。技術(shù)主導(dǎo)關(guān)系主導(dǎo)公司運(yùn)營(yíng)管理體系運(yùn)營(yíng)活動(dòng)示例：處理新鮮蔬菜輸入處理輸出新鮮蔬菜清洗罐裝蔬菜金屬薄板制作空新鮮水切割蔬菜能源烹制勞動(dòng)力裝罐廠房貼標(biāo)簽設(shè)備公司運(yùn)營(yíng)管理體系不同類型的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程（例）投入變換產(chǎn)出制造業(yè)企業(yè)（汽車(chē)、家電等）原材料、設(shè)備、工人、廠房等物理過(guò)程（結(jié)構(gòu)、形狀的改變）有形產(chǎn)品百貨商店店鋪、營(yíng)業(yè)員、商品、顧客銷售過(guò)程（商品所有權(quán)的改變）滿意的顧客醫(yī)院醫(yī)生、醫(yī)療設(shè)備、藥品、病人生理過(guò)程（診斷、治療、手術(shù))康復(fù)的病人學(xué)校教師、教材、教學(xué)設(shè)施、學(xué)生信息傳遞過(guò)程（知識(shí)技能傳授）專業(yè)人才客（貨）運(yùn)公司運(yùn)輸設(shè)備設(shè)施工人、顧客（物資）位移過(guò)程（地理位置變換）到達(dá)目的地的顧客（物資）咨詢公司人力，信息、知識(shí)腦力活動(dòng)過(guò)程建議，方案、辦法公司運(yùn)營(yíng)管理體系1-3運(yùn)營(yíng)類型的劃分

—產(chǎn)品制造型標(biāo)準(zhǔn)化程度生產(chǎn)批量

單件小批生產(chǎn)(飛機(jī)，船舶)

成批生產(chǎn)(服裝，電機(jī))

大量（流水）生產(chǎn)(汽車(chē)，PC)

連續(xù)生產(chǎn)(制藥，煉油)離散型流程型公司運(yùn)營(yíng)管理體系1-3運(yùn)營(yíng)類型的劃分（續(xù)）

—服務(wù)提供型標(biāo)準(zhǔn)化程度生產(chǎn)批量

單件型(法律服務(wù)，咨詢，外科手術(shù))

成批型(餐飲，教育)

流水線型(洗車(chē)，自助餐館，體檢)

流程型(保安，消防，因特網(wǎng)，ATM)離散型公司運(yùn)營(yíng)管理體系1-4注意兩大類運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的區(qū)別

——產(chǎn)品制造型與服務(wù)提供型產(chǎn)品制造型服務(wù)提供型產(chǎn)品有形、可儲(chǔ)存

例：汽車(chē)，家電，服裝，玩具產(chǎn)品無(wú)形、不可儲(chǔ)存例：航空服務(wù)，音樂(lè)會(huì)，醫(yī)院病床顧客與運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)不接觸

例：啤酒廠，電腦生產(chǎn)線顧客與運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)密切接觸

例：餐館，地鐵，教育培訓(xùn)響應(yīng)顧客需求周期較長(zhǎng)

例：飛機(jī)，電機(jī)響應(yīng)顧客需求周期較短

例：急診，航空服務(wù)可服務(wù)于較大區(qū)域，設(shè)施規(guī)模大

例：手機(jī)工廠，制鞋廠服務(wù)于有限區(qū)域，設(shè)施規(guī)模較小

例：郵局，快餐，超市質(zhì)量易于度量

例：大部分產(chǎn)品質(zhì)量可用材質(zhì)、性能、尺寸等明確的量化指標(biāo)衡量質(zhì)量不易度量

例：服務(wù)質(zhì)量的好壞往往取決于顧客的感受，不易量化公司運(yùn)營(yíng)管理體系投入·人力·物料·設(shè)備·技術(shù)·信息·能源·土地變換過(guò)程產(chǎn)出·產(chǎn)品·服務(wù)13254花錢(qián)購(gòu)入的東西能夠售出的東西價(jià)值增值過(guò)程1-5企業(yè)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程的本質(zhì)公司運(yùn)營(yíng)管理體系1-6運(yùn)營(yíng)管理的基本問(wèn)題→Max？產(chǎn)出投入投入·人力·物料·設(shè)備·技術(shù)·信息·能源·土地變換過(guò)程產(chǎn)出·產(chǎn)品·服務(wù)13254公司運(yùn)營(yíng)管理體系如何才能使得→Max？產(chǎn)出投入合理配置企業(yè)資源高效管理業(yè)務(wù)流程產(chǎn)品和服務(wù)最大限度滿足顧客要求投入·人力·物料·設(shè)備·技術(shù)·信息·能源·土地變換過(guò)程產(chǎn)出·產(chǎn)品·服務(wù)13254公司運(yùn)營(yíng)管理體系如何才能做到這三點(diǎn)？合理配置企業(yè)資源產(chǎn)品和服務(wù)最大限度滿足顧客要求高效管理業(yè)務(wù)流程

保證資源有效利用權(quán)衡不同的競(jìng)爭(zhēng)策略進(jìn)行流程控制、改進(jìn)與再造，以在多個(gè)尺度上同時(shí)提高績(jī)效？公司運(yùn)營(yíng)管理體系例：ACC和DJC的不同競(jìng)爭(zhēng)

策略與運(yùn)營(yíng)績(jī)效

ACC和DJC分別是美國(guó)和日本的連接器制造公司。兩個(gè)公司選擇了不同的競(jìng)爭(zhēng)策略，但其運(yùn)營(yíng)績(jī)效也截然不同……公司運(yùn)營(yíng)管理體系例：ACC和DJC的不同競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)與運(yùn)營(yíng)績(jī)效ACCDJC競(jìng)爭(zhēng)策略顧客化、柔性標(biāo)準(zhǔn)化、低價(jià)格產(chǎn)品策略4000種SKU640種SKU生產(chǎn)率：場(chǎng)地利用率人均產(chǎn)出固定資產(chǎn)利用率（低）117（1000units/m2)1.06（millionunits)30.2(%)（高）162（1000units/m2)7.45（millionunits)75.4(%)成本（高）33.79（USD/1000units）（低）26.10USD/1000unit）SKU:StockKeepingUnit，庫(kù)存單位公司運(yùn)營(yíng)管理體系例：ACC和DJC的不同競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)與運(yùn)營(yíng)績(jī)效績(jī)效差異首先來(lái)源于不同的競(jìng)爭(zhēng)策略成本

產(chǎn)品柔性DJCACC問(wèn)題：這條曲線是否必然成立？？公司運(yùn)營(yíng)管理體系例：ACC和DJC的不同競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)與運(yùn)營(yíng)績(jī)效問(wèn)題(續(xù))：是否有可能形成以下不同曲線什么因素影響了曲線的位置？成本

產(chǎn)品柔性公司運(yùn)營(yíng)管理體系例：ACC和DJC的不同競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)與運(yùn)營(yíng)績(jī)效績(jī)效差異還來(lái)源于流程效率DJC1991ACC1991Rawmaterial,productRawmaterial,packageTotallaborElectricityDepreciationOtherTotal12.132.763.771.401.804.2426.109.392.1010.30.805.106.1033.79ACC和DJC的詳細(xì)成本分析成本

產(chǎn)品柔性ACCDJC競(jìng)爭(zhēng)策略形成的差異流程效率形成的差異公司運(yùn)營(yíng)管理體系A(chǔ)CC如何提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？成本

產(chǎn)品柔性ACCDJC①②③策略①

保持原有柔性的前提下,降低成本;策略②用同樣的成本,進(jìn)一步提高柔性；策略③同時(shí)致力于成本降低、柔性提高進(jìn)一步提出的問(wèn)題：如何降低成本？如何提高柔性？如何同時(shí)降低成本、提高柔性？運(yùn)營(yíng)管理要解決的問(wèn)題公司運(yùn)營(yíng)管理體系例：不同成本之間的權(quán)衡某時(shí)裝店，夏季來(lái)臨之前要訂購(gòu)一款T恤衫，進(jìn)貨成本為每件100元。在銷售旺季，可按每件280元售出；但過(guò)季后如還有存貨，只能按每件50元折價(jià)處理。需求是隨機(jī)的，服從一定的概率分布。商店應(yīng)該訂購(gòu)多少？問(wèn)題特點(diǎn)：考慮訂貨過(guò)量與訂貨不足兩種成本及其相悖作用

大量的短生命周期、時(shí)尚產(chǎn)品，如手機(jī)、數(shù)碼相機(jī)、PC等電子產(chǎn)品，都面臨類似問(wèn)題。公司運(yùn)營(yíng)管理體系

§2學(xué)習(xí)目標(biāo)、方法、內(nèi)容如何衡量企業(yè)現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)績(jī)效？如何在不同競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)之間找到平衡點(diǎn)？如何經(jīng)濟(jì)、有效地獲取和使用不同形態(tài)的資源？如何高效管理業(yè)務(wù)流程（找到并消除非效率環(huán)節(jié)）？如何建立一種持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制？所需要的思路、方法、工具？2.1我們的學(xué)習(xí)目標(biāo)公司運(yùn)營(yíng)管理體系運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)、有效地獲取資源，贏得市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)和運(yùn)營(yíng)流程設(shè)計(jì)經(jīng)濟(jì)、有效地組合和使用資源日常運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的計(jì)劃、組織與控制控制所提供產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、時(shí)間、成本績(jī)效評(píng)價(jià)與持續(xù)改進(jìn)隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化適時(shí)改變戰(zhàn)略、更新產(chǎn)品、改進(jìn)流程2.2我們的學(xué)習(xí)內(nèi)容

—思路、方法、工具公司運(yùn)營(yíng)管理體系2.3為什么要學(xué)習(xí)運(yùn)營(yíng)管理？1.哦，我知道你們都想makemoney，但是，今天我們討論如何makethings，產(chǎn)品和服務(wù)……2.makethings？我不想學(xué)這個(gè)，我只想學(xué)習(xí)怎么makemoney！4.那…,我們是否狀告商學(xué)院？說(shuō)不定還能就此makesomemoney？3.我也是！要不來(lái)商學(xué)院干嘛？運(yùn)營(yíng)管理公司運(yùn)營(yíng)管理體系為什么要學(xué)習(xí)運(yùn)營(yíng)管理？

—企業(yè)的贏利邏輯源源不斷的收入來(lái)源于每項(xiàng)業(yè)務(wù)的持續(xù)運(yùn)行與增長(zhǎng)業(yè)務(wù)和收入增長(zhǎng)很大程度上是由顧客滿意度決定的顧客滿意度是由幾項(xiàng)關(guān)鍵要素決定的——產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、價(jià)格、交貨期、柔性

利潤(rùn)=收入-成本這些關(guān)鍵要素是由企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理決定的成本控制在于資源的合理獲取（采購(gòu)）、有效利用（產(chǎn)品加工、服務(wù)提供）以及及時(shí)交付（配送）這些關(guān)鍵流程的績(jī)效也是由企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理決定的公司運(yùn)營(yíng)管理體系2.4怎樣學(xué)習(xí)運(yùn)營(yíng)管理放在企業(yè)系統(tǒng)中看運(yùn)營(yíng)管理注重管理原理與思想，了解定量方法從實(shí)例中總結(jié)出一般規(guī)律將一般規(guī)律融會(huì)貫通，擴(kuò)展到服務(wù)業(yè)重點(diǎn)放在降低成本上公司運(yùn)營(yíng)管理體系§3運(yùn)營(yíng)管理的演變歷程及新發(fā)展人力與土地以自然方法為主，主要依靠人力，按照自然時(shí)序獲取自然產(chǎn)品。農(nóng)業(yè)、采掘業(yè)前工業(yè)社會(huì)工業(yè)社會(huì)后工業(yè)社會(huì)時(shí)期主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)制造業(yè)服務(wù)業(yè)以物理和化學(xué)方法為主，主要依靠物力，通過(guò)分工協(xié)作獲取非自然產(chǎn)品。以溝通和聯(lián)系的方法為主，依靠交流，通過(guò)良性互動(dòng)獲取效率。技術(shù)與機(jī)器知識(shí)與關(guān)系關(guān)鍵資源生

產(chǎn)特征3.1運(yùn)營(yíng)管理的演變歷程1公司運(yùn)營(yíng)管理體系3.2運(yùn)營(yíng)管理的演變歷程成本導(dǎo)向質(zhì)量導(dǎo)向定制化導(dǎo)向早期1776-1880勞動(dòng)分工(亞當(dāng)·斯密)科學(xué)管理時(shí)代

1880-1910甘特圖(甘特)動(dòng)作與時(shí)間研究(吉爾布雷斯)過(guò)程分析(泰勒)排隊(duì)論(愛(ài)爾朗)MassProductionEra

1910-1980產(chǎn)品裝配線(福特)統(tǒng)計(jì)抽樣(休哈特)經(jīng)濟(jì)訂貨批量(哈里斯)線性規(guī)劃(坦茲格)MRP(奧列基)精益生產(chǎn)時(shí)代1980-1995JIT計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)電子數(shù)據(jù)交換全面質(zhì)量管理看板管理大規(guī)模定制時(shí)代1995-2011全球化互聯(lián)網(wǎng)ERP學(xué)習(xí)型組織國(guó)際化標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)鏈管理敏捷制造電子商務(wù)信息技術(shù)和柔性智能技公司運(yùn)營(yíng)管理體系運(yùn)營(yíng)管理的歷史演變(市場(chǎng)份額的轉(zhuǎn)變依據(jù)…)20世紀(jì)20至30年代

低成本舉例：福特、通用20世紀(jì)70到80年代

質(zhì)量舉例：美國(guó)、日本20世紀(jì)90年代到21世紀(jì)

大規(guī)模定制舉例：IBM、Dell問(wèn)題：您的公司現(xiàn)在在做些什么？運(yùn)營(yíng)管理的重要演變公司運(yùn)營(yíng)管理體系3.3運(yùn)營(yíng)管理的新發(fā)展影響運(yùn)營(yíng)管理的因素顧客需求個(gè)性化，日益苛刻激烈的全球化競(jìng)爭(zhēng)技術(shù)發(fā)展迅猛企業(yè)上下游的緊密合作服務(wù)業(yè)發(fā)展迅速運(yùn)營(yíng)資源短缺企業(yè)的社會(huì)義務(wù)，保護(hù)環(huán)境你還記得巨人嗎？（以4000元漢卡起家，2年資產(chǎn)就達(dá)1億）公司運(yùn)營(yíng)管理體系3.3運(yùn)營(yíng)管理的新發(fā)展-續(xù)

越南制造躍升“老大”耐克代工廠外移潮再起

財(cái)經(jīng)新聞

跨國(guó)巨頭耐克公司沒(méi)有自己的工廠。它所出售的所有的鞋類、服裝以及運(yùn)動(dòng)裝備產(chǎn)品都來(lái)自于代工廠，最大的一家是中國(guó)臺(tái)灣的泰豐企業(yè)股份有限公司（泰豐企業(yè)）。6雙耐克運(yùn)動(dòng)鞋中，約有1雙來(lái)自于泰豐企業(yè)。

如今，如果你剛好買(mǎi)到1雙泰豐企業(yè)生產(chǎn)的耐克鞋，這雙鞋有一半的可能是泰豐企業(yè)越南工廠生產(chǎn)的。

過(guò)去幾年來(lái)，耐克的代工廠地域分布已經(jīng)悄然發(fā)生了巨大的變化：越南已經(jīng)成為耐克鞋類產(chǎn)品的第一大來(lái)源地，中國(guó)制造退居第二；但是在服裝產(chǎn)品方面，中國(guó)依然是耐克公司的第一大來(lái)源地。

不過(guò)，這樣的格局也可能會(huì)有很大變化，市場(chǎng)觀察人士馬崗說(shuō)：“如果上海到中國(guó)南方某個(gè)城市的物流成本比到美國(guó)紐約的還高，加上不斷攀升的勞動(dòng)力成本和其他因素，服裝‘中國(guó)制造’的優(yōu)勢(shì)也將快速失去。”

中國(guó)制造被越南制造超越

奉行輕資產(chǎn)模式的耐克公司目前在全球有約600家代工廠，這些代工廠雇用的工人人數(shù)超過(guò)80萬(wàn)人，分布在46個(gè)國(guó)家和地區(qū)，中國(guó)一直是其代工廠分布的重鎮(zhèn)。

2007財(cái)年，位于中國(guó)的代工廠為耐克公司生產(chǎn)了35%的耐克品牌鞋類產(chǎn)品，越南、印度尼西亞、泰國(guó)的代工廠分別為耐克公司生產(chǎn)了31%、21%和12%的耐克品牌鞋類產(chǎn)品。

到了2010財(cái)年，越南代工廠所占的比例上升為37%，一躍成為“老大”，中國(guó)以34%的份額位居第二，印度尼西亞和泰國(guó)所占的比例分別是23%和2%，印度以1%的份額位居第五。

案例分析問(wèn)題：該新聞?wù)f明了什么問(wèn)題？公司運(yùn)營(yíng)管理體系§4運(yùn)營(yíng)管理與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力經(jīng)營(yíng)三要素戰(zhàn)略——做“正確的事”：我們的目標(biāo)是什么？卓越運(yùn)營(yíng)——執(zhí)行力決定勝負(fù):如何正確地做“正確的事”？領(lǐng)導(dǎo)力——如何激勵(lì)和引導(dǎo)各個(gè)部門(mén)、全體員工向目標(biāo)邁進(jìn)?企業(yè)戰(zhàn)略卓越運(yùn)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)力全球20家基業(yè)長(zhǎng)青的公司調(diào)查結(jié)果公司運(yùn)營(yíng)管理體系一個(gè)組織相對(duì)于其他提供相似產(chǎn)品或服務(wù)的組織怎樣有效地滿足顧客需求.4.1什么是競(jìng)爭(zhēng)力？我們獲得競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)域在何處？?jī)r(jià)格差異性時(shí)間柔性質(zhì)量公司運(yùn)營(yíng)管理體系4.2競(jìng)爭(zhēng)力與戰(zhàn)略企業(yè)的使命、戰(zhàn)略與策略什么是使命？什么是戰(zhàn)略？什么是策略？你們公司的使命、戰(zhàn)略分別是什么？策略又是什么？公司運(yùn)營(yíng)管理體系一些公司的使命書(shū)Nike給世界每位運(yùn)動(dòng)員帶來(lái)靈感和創(chuàng)新麥當(dāng)勞：麥當(dāng)勞的目標(biāo)是成為世界上服務(wù)速度最快的快餐店。向我們的顧客提供超常的質(zhì)量、服務(wù)、清潔和價(jià)值。使在我們每一個(gè)餐館就餐的每一位顧客滿意。微軟計(jì)算機(jī)進(jìn)入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟件。福特汽車(chē)是汽車(chē)、金融產(chǎn)品及服務(wù)業(yè)的全球領(lǐng)袖。我們的使命是為滿足顧客需要，持續(xù)地提升產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，是顧客的需要使我們的企業(yè)昌盛。我們還要為企業(yè)的所有者——股東提供合理的回報(bào)。

使命書(shū)的組成1.顧客2.產(chǎn)品或服務(wù)3.市場(chǎng)4.技術(shù)5.關(guān)注組織的生存、收益性和成長(zhǎng)6.哲學(xué)體系7.自我觀念8.關(guān)注公共形象9.關(guān)懷員工寫(xiě)一份你公司的使命書(shū)。公司運(yùn)營(yíng)管理體系4.3波特的一般性戰(zhàn)略（1980）全面成本領(lǐng)導(dǎo)差異化(differentiation)集中焦點(diǎn)(focus)如何執(zhí)行這些戰(zhàn)略？公司運(yùn)營(yíng)管理體系4.3.1如何實(shí)現(xiàn)全面成本領(lǐng)先戰(zhàn)略？通過(guò)有效運(yùn)營(yíng)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)減少生產(chǎn)與分銷成本如何做？制造流程提升和創(chuàng)新運(yùn)作效率追求原料采購(gòu)的成本優(yōu)先降低人工成本追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益降低產(chǎn)品特殊性能數(shù)目尋找降低生產(chǎn)成本方法定價(jià)低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司運(yùn)營(yíng)管理體系4.3.2如何實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略？提供具有獨(dú)特產(chǎn)品特征的產(chǎn)品提供具有多種產(chǎn)品特征的產(chǎn)品提供高質(zhì)量的產(chǎn)品新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)以高端產(chǎn)品市場(chǎng)為目標(biāo)提供良好的售后服務(wù)與支持品牌知名度營(yíng)銷技巧方法創(chuàng)新廣告分銷渠道管理建立和保持企業(yè)聲譽(yù)公司運(yùn)營(yíng)管理體系4.3.3如何實(shí)現(xiàn)集中焦點(diǎn)(Focus)戰(zhàn)略？集中(Focus)制造/銷售特定產(chǎn)品服務(wù)于特定市場(chǎng)領(lǐng)域通過(guò)專注于特定市場(chǎng)領(lǐng)域提高運(yùn)營(yíng)效率通過(guò)專注于理解和服務(wù)于特定市場(chǎng)領(lǐng)域的需求提高質(zhì)量公司運(yùn)營(yíng)管理體系格蘭仕案例格蘭仕公司創(chuàng)立于1978年世界最大的微波爐制造商從1992年開(kāi)始涉足微波爐業(yè)務(wù)企業(yè)，立志于“建百年企業(yè)造世界品牌”。定位于“全球名牌家電制造中心”致力于推動(dòng)“全球微波爐制造中心”、“全球空調(diào)制造中心”、“全球小家電制造中心”三大制造基地的發(fā)展，保持微波爐制造、光波爐制造世界第一，進(jìn)入世界一線空調(diào)品牌陣營(yíng)。格蘭仕電器產(chǎn)品旺銷全球近200個(gè)國(guó)家和地區(qū)，集團(tuán)年銷售額130億元、出口創(chuàng)匯7億美元。公司運(yùn)營(yíng)管理體系如何實(shí)現(xiàn)低成本低價(jià)格?1.廉價(jià)的國(guó)內(nèi)勞動(dòng)力及相關(guān)生產(chǎn)要素成本:土地,廠房,電等2.制造流程提升和創(chuàng)新:提高運(yùn)作效率3.提高生產(chǎn)設(shè)施的利用率4.提高質(zhì)量,減低質(zhì)量成本5.降低原料采購(gòu)的成本垂直整合,90%零部件從自己的分公司采購(gòu)當(dāng)?shù)夭少?gòu):60%的供應(yīng)商在順德6.規(guī)模效益:降價(jià)增加市場(chǎng)占有率,擴(kuò)大規(guī)模在國(guó)內(nèi)用自己的品牌(OBM)為國(guó)外公司代工(OEM)7.自主開(kāi)發(fā)核心部件,及新產(chǎn)品(ODM)8.網(wǎng)絡(luò)及信息化支持企業(yè)高效運(yùn)作(通過(guò)網(wǎng)絡(luò)下訂單)9.不花錢(qián)做廣告公司運(yùn)營(yíng)管理體系海爾案例1984年，海爾作為一家臨近破產(chǎn)邊緣的中國(guó)小企業(yè)名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段（1991—1998）：海爾文化激活“休克魚(yú)”國(guó)際化戰(zhàn)略發(fā)展階段（1998—2005）：走出國(guó)門(mén)，出口創(chuàng)牌全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段（2005年—2012年）：創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的全球化品牌網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略發(fā)展階段（2012年—2019年）：網(wǎng)絡(luò)化的市場(chǎng)，網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)公司運(yùn)營(yíng)管理體系為何如此成功？差異化途徑:創(chuàng)新性的產(chǎn)品設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)能夠用來(lái)洗衣服和土豆的洗衣機(jī)，目標(biāo)客戶為農(nóng)村客戶設(shè)計(jì)輕型冰箱，目標(biāo)客戶為住在小型公寓的學(xué)生；快速在17小時(shí)內(nèi)，建立微冷凍器原型在3個(gè)月內(nèi)，開(kāi)發(fā)出藍(lán)牙網(wǎng)絡(luò)電視在5個(gè)月內(nèi)，開(kāi)發(fā)出新的儲(chǔ)酒柜，這項(xiàng)工作過(guò)去正常要求18個(gè)月；卓越的服務(wù)：售前，售中及售后服務(wù)公司運(yùn)營(yíng)管理體系如何取得這些佳績(jī)？遍布全球的110多個(gè)設(shè)計(jì)中心建立國(guó)際技術(shù)聯(lián)盟三菱、松下(日本）億世(ESS)電子科技,朗訊(美國(guó))Metz（德國(guó)）飛利浦(荷蘭）全球范圍內(nèi)整合人力資源來(lái)自全球的幾十位外國(guó)專家在海爾工作創(chuàng)新管理系統(tǒng)通過(guò)產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)（PDMS）管理全球化的的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)獲得6189項(xiàng)專利和589項(xiàng)軟件知識(shí)產(chǎn)權(quán)公司運(yùn)營(yíng)管理體系§5運(yùn)營(yíng)目標(biāo)5.1成本(COST):

衡量標(biāo)準(zhǔn)有哪些？生產(chǎn)制造成本原料成本勞力成本能源成本機(jī)器成本管理費(fèi)用物流費(fèi)用存貨及缺貨費(fèi)用公司運(yùn)營(yíng)管理體系§5運(yùn)營(yíng)目標(biāo)5.2質(zhì)量(品質(zhì))(QUALITY):什么是質(zhì)量?一致性:產(chǎn)品達(dá)到客戶具體要求的程度?表現(xiàn)性:產(chǎn)品/服務(wù)的功能怎么樣?可靠性:產(chǎn)品的功能是否可靠?耐用性:產(chǎn)品可以用多久?特殊的功能顧客用起來(lái)感覺(jué)舒服名牌滿足顧客的期望顧客覺(jué)得值公司運(yùn)營(yíng)管理體系§5運(yùn)營(yíng)目標(biāo)5.3交貨(DELIVERY):可靠性:按時(shí)按量送達(dá)。衡量標(biāo)準(zhǔn):%按時(shí)送達(dá)的產(chǎn)品%沒(méi)有按時(shí)送達(dá)的產(chǎn)品速度:接到顧客訂單后的迅速反應(yīng)。衡量標(biāo)準(zhǔn):從定貨到送達(dá)之間的時(shí)間公司運(yùn)營(yíng)管理體系§5運(yùn)營(yíng)目標(biāo)5.4柔性,彈性,靈活性：對(duì)產(chǎn)品的種類及數(shù)量的改變的反應(yīng)能力產(chǎn)品種類:對(duì)產(chǎn)品種類的改變迅速做出反應(yīng)。衡量標(biāo)準(zhǔn):推出新產(chǎn)品需要多長(zhǎng)時(shí)間從生產(chǎn)一種產(chǎn)品改生產(chǎn)另一種產(chǎn)品需要多長(zhǎng)時(shí)間在流水線上改變生產(chǎn)產(chǎn)品比例需要的時(shí)間數(shù)量:對(duì)產(chǎn)品需求的數(shù)量的改變做出迅速反應(yīng)。衡量標(biāo)準(zhǔn):要幾個(gè)月才能把產(chǎn)量增加20%要幾個(gè)月才能把產(chǎn)量減少20%公司運(yùn)營(yíng)管理體系

§5運(yùn)營(yíng)目標(biāo)5.5創(chuàng)新推出新的產(chǎn)品或使用新的工藝流程。衡量標(biāo)準(zhǔn):

新產(chǎn)品在總銷售量中所占的百分比新產(chǎn)品推出的頻率已推出的新產(chǎn)品的成功率在研究和開(kāi)發(fā)中的花費(fèi)占總銷售的百分比在工藝流程中采用新技術(shù)的頻率公司運(yùn)營(yíng)管理體系§5運(yùn)營(yíng)目標(biāo)6.服務(wù)好的服務(wù)能夠幫助顧客更好地了解和使用產(chǎn)品。衡量標(biāo)準(zhǔn):售前服務(wù):積極迅速回應(yīng)顧客問(wèn)詢對(duì)產(chǎn)品及服務(wù)的技術(shù)專家銷售服務(wù):運(yùn)送產(chǎn)品收款安裝售后服務(wù):售后技術(shù)支持產(chǎn)品保修公司運(yùn)營(yíng)管理體系案例分析：戴爾的戰(zhàn)略基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略重要體現(xiàn)在“黃金三原則”：即“堅(jiān)持直銷”、“摒棄庫(kù)存”、“與客戶結(jié)盟”。

戴爾的核心競(jìng)爭(zhēng)能力實(shí)際上并不是直銷，而是建立在直銷模式上的低成本配件供應(yīng)與裝配運(yùn)作體系的實(shí)施能力。據(jù)說(shuō)，戴爾惟一不讓參觀的就是它的配件供應(yīng)與裝配系統(tǒng)，也就是說(shuō)，戴爾摸索出一套在接受訂單后，快速而低成本的配件供應(yīng)與裝配系統(tǒng)，使得消費(fèi)者可以低價(jià)地接受個(gè)性化的服務(wù)。這也是為什么ＩＢＭ和康柏都曾經(jīng)模仿戴爾的直銷，但都無(wú)一成功，原因就是成本太高或效率太低公司運(yùn)營(yíng)管理體系堅(jiān)持直銷戴爾公司建立了一個(gè)服務(wù)電話網(wǎng)絡(luò)。中國(guó)有94個(gè)免付費(fèi)電話可以直接打到戴爾公司的廈門(mén)工廠。目前，戴爾公司每個(gè)月在顧客免付費(fèi)服務(wù)電話上要花10萬(wàn)美元。在廈門(mén)，戴爾公司有一個(gè)電腦電話集成系統(tǒng)（CTI）。它可以對(duì)打入的電話進(jìn)行整理，并檢查電話等候接通的時(shí)間。戴爾公司要求不讓打進(jìn)電話的顧客等候太長(zhǎng)時(shí)間。每天、每周都要檢查顧客的等候比，了解有多少顧客在線上。根據(jù)CTI報(bào)告的顧客量，確保有足夠數(shù)量的工程師來(lái)接聽(tīng)顧客服務(wù)電話。尤為重要的是，戴爾公司建立了一個(gè)顧客信息數(shù)據(jù)庫(kù)。如果顧客打電話過(guò)來(lái)，只需把計(jì)算機(jī)的序列號(hào)告訴服務(wù)的工程師，他們把序列號(hào)輸入電腦，便能準(zhǔn)確查出顧客所購(gòu)計(jì)算機(jī)的所有配置。這樣，服務(wù)工程師在幫顧客解決問(wèn)題時(shí)就更為方便、快捷。多數(shù)時(shí)候，這些問(wèn)題都是些使用上的問(wèn)題，一般可以在30分鐘內(nèi)通過(guò)電話解決問(wèn)題。如果顧客的硬件有問(wèn)題，戴爾公司的目標(biāo)是，一周之內(nèi)就要把問(wèn)題解決好。現(xiàn)在，戴爾公司實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)的90%公司運(yùn)營(yíng)管理體系零庫(kù)存按顧客訂單生產(chǎn)，摒棄庫(kù)存企業(yè)中的庫(kù)存問(wèn)題實(shí)質(zhì)是兩個(gè)方面：一是由供應(yīng)商提供的零部件儲(chǔ)備庫(kù)存，二是為分銷商儲(chǔ)備的庫(kù)存成品以及在供貨在途的成品。這兩部分的庫(kù)存都會(huì)造成企業(yè)的資金積壓。戴爾公司由于“按單生產(chǎn)”可以實(shí)現(xiàn)成品的“零庫(kù)存”，不用為分銷商儲(chǔ)備成品庫(kù)存。對(duì)于由供應(yīng)商提供的零部件儲(chǔ)備庫(kù)存，則是不可避免的。戴爾公司提出“以信息代替存貨”的壓縮庫(kù)存的目標(biāo)波士頓著名產(chǎn)業(yè)分析家威廉·格利說(shuō)："對(duì)于零組件成本每年下降15%以上的產(chǎn)業(yè)，這種快速的周轉(zhuǎn)意味著總利潤(rùn)可以多出1.8%到3.3%。“庫(kù)存量只有1個(gè)星期出貨量相對(duì)于庫(kù)存量相當(dāng)于4個(gè)星期出貨量而言，就擁有3%的物料成本優(yōu)勢(shì)公司運(yùn)營(yíng)管理體系與客戶結(jié)盟關(guān)注顧客，與客戶結(jié)盟“與客戶結(jié)盟”是戴爾公司差異化戰(zhàn)略中最突出的一點(diǎn)。戴爾公司對(duì)客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的看法是：“想著顧客，不要總顧著競(jìng)爭(zhēng)”。許多公司都太在意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的作為，因而更受牽制，花了太多時(shí)間跟在別人身后努力追趕，卻沒(méi)有時(shí)間往前看，以致忽視了顧客的需求。戴爾公司把主要精力用在關(guān)注顧客上。對(duì)大客戶，戴爾公司派自己的技術(shù)人員進(jìn)駐，幫助客戶解決技術(shù)問(wèn)題，與客戶融為一體，成為客戶的計(jì)算機(jī)信息部門(mén)。像波音公司這樣的大客戶共擁有10萬(wàn)臺(tái)戴爾電腦，并且平均每天要買(mǎi)160臺(tái)戴爾電腦，因此戴爾公司派30名技術(shù)人員常駐波音公司，實(shí)地共享需求與技術(shù)信息，然后按這種需求信息組織生產(chǎn)公司運(yùn)營(yíng)管理體系戴爾的生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略戴爾公司創(chuàng)造了一種形式，這就是每周在全公司范圍內(nèi)舉辦“關(guān)心客戶會(huì)”。邁克爾·戴爾自豪地介紹說(shuō)：“我們每周五開(kāi)這種會(huì)。無(wú)論你在世界的哪個(gè)地方，只要你在星期五走進(jìn)戴爾的某個(gè)公司，你都會(huì)看到這種會(huì)議。會(huì)議的名稱可能不盡一致，但目的都是一樣的他每星期都要和任選出來(lái)的大約25名員工一起吃一次盒飯，向他們強(qiáng)調(diào)客戶至上的準(zhǔn)則，傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)和建議。"我們現(xiàn)在是、并將永遠(yuǎn)是一家與客戶保持直接聯(lián)系的個(gè)人計(jì)算機(jī)制造商公司運(yùn)營(yíng)管理體系戴爾的生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略富有柔性的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略很多人給戴爾公司打電話，問(wèn)是否出售一種小型的、高性能的筆記本電腦，戴爾公司當(dāng)時(shí)并不生產(chǎn)這種電腦，但他們發(fā)現(xiàn)大量顧客都存在對(duì)這種產(chǎn)品的需求，于是馬上投產(chǎn)，推出一種主頻100兆的筆記本電腦。戴爾公司成為率先推出這種筆記本電腦的公司之一。供應(yīng)鏈良好的合作伙伴關(guān)系戴爾公司決定自己不制造零部件，要求零件供應(yīng)商必須在其周?chē)O(shè)廠或倉(cāng)庫(kù)，以保證按小時(shí)計(jì)算能夠及時(shí)供貨，如包裝箱每天供應(yīng)6次。戴爾公司挑選供應(yīng)商非常嚴(yán)格，都是在同行中謹(jǐn)慎的選擇可靠的供應(yīng)商并與之建立伙伴關(guān)系

戴爾為什么能夠成功？公司運(yùn)營(yíng)管理體系運(yùn)營(yíng)管理案例分析二

玩具公司案例案例回顧

××玩具公司（LATC）研發(fā)出一款獨(dú)一無(wú)二的、可以“從嬰兒期玩到青春期”的玩具。可以利用公司的多功能澆鑄工具（現(xiàn)在用于制造公司的木制玩具的一些小附屬品）澆鑄塑料來(lái)生產(chǎn)這種娃娃。然而，如果杰里·圣菲德娃娃投入生產(chǎn)，生產(chǎn)規(guī)模必須擴(kuò)大，裝備和檢測(cè)過(guò)程也要作出巨大的調(diào)整。以目前的技術(shù)水平和工作能力，新玩具的裝配是沒(méi)有問(wèn)題的。但是合成發(fā)聲器和電池驅(qū)動(dòng)的運(yùn)動(dòng)裝置的生產(chǎn)必須轉(zhuǎn)包出去。LATC與分包商一直保持著良好的關(guān)系。因?yàn)楣灸茌^好地控制訂單的提前期，此款玩具可以讓下屬的50個(gè)玩具制造商全年都有活兒干。圣誕節(jié)高峰期對(duì)杰里·圣菲德娃娃的需求是50000個(gè)。這種娃娃的零售價(jià)格定為29.50美元，每個(gè)娃娃的制造成本不會(huì)超過(guò)7美元。公司目前以70％的生產(chǎn)能力進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)，經(jīng)濟(jì)上可行而且現(xiàn)金流動(dòng)也沒(méi)有問(wèn)題。杜威·史密斯·丹尼爾正在考慮是否將杰里·圣菲德娃娃投入生產(chǎn)。公司運(yùn)營(yíng)管理體系問(wèn)題一杰里·圣菲德娃娃的訂單與LATC目前的能力和重點(diǎn)是否保持一致的？

公司運(yùn)營(yíng)管理體系美國(guó)玩具市場(chǎng)特點(diǎn)美國(guó)玩具消費(fèi)水平世界最高。美國(guó)有14歲以下兒童6300萬(wàn)，人均年消費(fèi)287美元。美國(guó)玩具市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)十分激烈,美國(guó)玩具生產(chǎn)商不斷地推出創(chuàng)新產(chǎn)品與進(jìn)口產(chǎn)品進(jìn)行較量，進(jìn)一步搶占市場(chǎng)。對(duì)于美國(guó)玩具品牌商