競爭對手戰略詳述雖然競爭對手的確可能構成威脅，但在許多產業中合適的競爭對手能夠加強而不是削弱企業的競爭地位。競爭對手既是福又是禍。僅僅將其看作禍害，不但要冒損害企業競爭優勢的風險還要冒損害產業整體結構的風險。企業的競爭必須是進取性的，但不是不加區分的。September200221、競爭對手帶來的戰略好處⑴增加競爭優勢①吸收需求波動②提高歧異化能力(信號標準)③服務于不具有吸引力的市場④提供成本保護傘⑤改善與政府的侃價地位⑥降低反壟斷風險⑦增加降低成本、改進產品、技術變革的動力September20023⑵改善當前產業結構①增加產業需求(廣告與互補品)②提供第二或第三貨源，減少買方后向整合③加強產業結構中的理想成份或促進改善產業吸引力的結構變化⑶協助市場開發①分擔市場開發成本②降低買方風險，增加買方信心③幫助技術標準化或合法化④改善產業形象September200242、“好”競爭對手的基本特征“好”競爭對手可以發揮上述有益作用，又不會帶來太嚴重的長期威脅。“好”競爭對手是對企業的挑戰，使其不自滿，而且企業與這樣的對手競爭可以獲取穩固的有利的產業均衡而又不必陷入曠日持久的沖突。但競爭對手都同時具有“好”的特征，又具有“壞”的特征。September20025好的特征：⑴有信用和活力好對手有足夠的資源和能力充當激勵者和扼制插足者⑵有明顯、自知的弱點對手不必處處都強，但是它必須有一些明顯的弱點使其自知，在企業感興趣的細分市場上試圖與企業較量高低是無用的⑶通曉規則了解規則，認清和讀懂市場信號⑷有現實的假定對產業和自身相對地位有現實的假定⑸有成本方面的知識⑹有改善產業結構的戰略September20026多元化經營企業的較小部門，如果不認為它們對長期的公司戰略很關鍵，會是好競爭對手。它們往往被指派棘手的利潤目標且被寄期望于產生現金流；不過受到增長要求限制的部門可能會是壞對手。即使對手有相當的實力，只要它的目標和戰略合適，也可以成為好對手(共存)。有時競爭對手是企業的好對手，而企業并非是對手的好對手。September20027好的市場領導者從追隨者角度來看，上述條件也構成了好市場領導者的條件。如果企業在其服務的市場中不處于領導者之一的地位，則其成功與否很大程度上取決于挑選有好領導者的產業。從追隨者角度，好領導者最重要的素質是，它的目標和戰略能給追隨者提供盈利的保護傘。相反，不了解有活力追隨者會帶來好處的領導者、滿足于低收益或其戰略以某種方式侵蝕產業結構的領導者，不可能為追隨者提供誘人的環境。September20028判別好競爭對手在決定競爭對手是某一特定企業的好或壞競爭對手時，都要考慮其：目標假定戰略能力由于沒有競爭對手能完全滿足好競爭對手的檢驗標準，所以必須判斷競爭對手的理想特征是否超過了它有損害于產業或企業地位的不利特征。September20029與壞競爭對手爭斗而使戰火不殃及好競爭對手，往往是困難的。因此，與壞競爭對手爭斗損害了好競爭對手。因此：重要的是調整針對壞競爭對手的進入或防御措施使他們對好競爭對手的影響下降到最低限度；公司必須不斷地與好競爭對手對抗，以防止其修改目標和防止其變成壞對手；給出市場信號，使對手修改假定，變為好對手；準備戰斗，變壞的為好對手。September2002104、最佳市場結構擁有100%的市場份額很少是最優的。有時對企業而言，放棄一些地位讓好競爭對手占有，要比維持或增加市場份額更明智。公司要問：什么樣的市場份額結構和競爭對手結構才是最優的？September200211對領導者意味著高最優市場份額的因素：顯著的規模經濟；專有的陡峭的學習曲線；很少(few)細分市場；買方愿意從單一貨源購買；不存在擁有多個品牌的分銷渠道；競爭對手可以同相關業務單位共享價值活動，意味著小對手占據的市場份額是進攻領導者的有效基地；其他高進入壁壘。September200212中等市場份額差距，以使穩定大的市場份額差距，以使穩定歧異化程度/轉換成本/市場細分程度低高好對手壞對手競爭對手大的市場份額差距，以使穩定大的市場份額差距，以使穩定場競爭對手結構和產業穩定性September200213歧異化程度等低時，顯著的市場份額差異是保持穩定所必需的；相反，企業間即使市場份額相似，也能夠有利可圖的共存，不易彼此進攻；產業中競爭對手是壞的時，企業間要有很大的市場份額差別，這對保持穩定是必需的；相反，產業中競爭對手是好的時，很小的市場份額差異可能足以打消進攻念頭。追隨者瓜分不為領導者所控制的市場份額，也可能是有利的。September2002145、選擇競爭對手時的可能陷阱無法分辨好壞競爭對手；企業常常把市場份額與自己最近的或是戰略與自己最相似的對手視為最大敵人，但它們可能是好的。把競爭對手趕向絕境；擁有市場份額過大；進攻好領導者；進入壞競爭對手太多的產業。September200215對手對一個產業和企業家來說，最