平衡計分卡應用案例——如家快捷酒店第一節：如家快捷酒店簡介第二節：如家快捷酒店戰略地圖第三節：如家快捷酒店平衡計分卡的實施第四節：如家快捷酒店BSC成功實施的原因

戰略管理工具平衡計分卡案例分析如家酒店第一節：如家快捷酒店1.1如家快捷酒店簡介

如家酒店組建于2002年6月，如家酒店集團創立于2002年，2006年10月在美國上市。作為中國酒店業海外上市第一股，如家始終以顧客滿意為基礎，以成為“大眾住宿業的卓越領導者”為愿景，向全世界展示著中華民族賓至如歸的“家”文化服務理念和民族品牌形象。如家酒店集團旗下擁有如家酒店、和頤酒店、莫泰酒店、云上四季酒店四大品牌，截至2014年第一季度末已在全國300座城市，擁有連鎖酒店2300家。在2012年的《財富》雜志評選出的全球最具成長性公司100強榜單中，如家酒店集團憑借良好的業績進入十強，名列第九。戰略管理工具平衡計分卡案例分析如家酒店1.2應用背景酒店數量的快速增長，加劇了酒店行業的競爭。酒店如何找準自己的市場定位，如何設定正確的企業發展戰略，如何在日常經營活動中有效地執行既定的經營戰略，將直接關系各酒店未來的發展前景乃至在市場生存的可能。

隨著酒店規模的不斷擴大，尤其是連鎖酒店的快速擴張，酒店管理的難度和幅度都在不斷增加，酒店或酒店集團僅有戰略是不夠的，如何將戰略轉化為行動，平衡計分卡無疑提供了一個有效的工具。平衡計分卡通過戰略地圖分解酒店的戰略，并在此基礎上為酒店制定可衡量和可執行的戰略目標。

戰略管理工具平衡計分卡案例分析如家酒店第二節：如家快捷酒店的戰略地圖如家快捷酒店成功的關鍵在于定位，定位是制定戰略的起始點。如家酒店將市場目標鎖定在中小商務人士和消費水平處于中等或偏下的旅客身上設計了“提供二星級的價錢，三星級的棉織品，四星級的床”的客房標準，將自己與高檔和低檔酒店明顯區分開來。如家一方面注重客房的質量，并為旅客提供家一般的感覺;另一方面又盡量節省成本，盡量去除一切不必要的服務，如游泳池、歌廳甚至復雜的餐飲服務。由此，我們從財務、客戶、內部流程以及學習與成長四個方面可以逐漸分析如家快捷酒店的戰略地圖。戰略管理工具平衡計分卡案例分析如家酒店股東權益最大化收入增長戰略產品服務特性底層標準化提升組織資本準備度提升信息資本準備度學習和成長實現內部流程優化實現客戶價值建立長期獨特優勢增加客戶價值樹立形象保持關系頂層統一化提高資產利用率改善成本結構利潤戰略價格品牌提升人力資本準備度股東權益最大化收入增長戰略利潤戰略股東權益最大化收入增長戰略提高資產利用率利潤戰略股東權益最大化收入增長戰略改善成本結構提高資產利用率利潤戰略股東權益最大化收入增長戰略增加客戶價值改善成本結構提高資產利用率利潤戰略股東權益最大化收入增長戰略建立長期獨特優勢增加客戶價值改善成本結構提高資產利用率利潤戰略股東權益最大化收入增長戰略建立長期獨特優勢增加客戶價值改善成本結構提高資產利用率利潤戰略股東權益最大化收入增長戰略建立長期獨特優勢增加客戶價值改善成本結構提高資產利用率利潤戰略股東權益最大化收入增長戰略建立長期獨特優勢增加客戶價值改善成本結構提高資產利用率利潤戰略股東權益最大化收入增長戰略增加收入機會提高客戶價值去掉非必要服務去掉非必要環節降低成本戰略利潤最大化營業收入增長戰略實現客戶價值樹立形象保持關系實現客戶價值樹立形象保持關系實現客戶價值品牌樹立形象保持關系實現客戶價值品牌樹立形象保持關系實現客戶價值品牌樹立形象保持關系實現客戶價值品牌樹立形象保持關系實現客戶價值品牌樹立形象保持關系實現客戶價值品牌樹立形象保持關系實現客戶價值價格品牌樹立形象保持關系實現客戶價值愉悅舒適的居住體驗價格交通價格樹立形象性價比高的服務實現客戶價值價格環境財務客戶內部流程學習和成長風格戰略管理工具平衡計分卡案例分析如家酒店財務層面利潤是由收入與成本共同決定的。因此其財務層面可分為營業收入增長戰略和降低成本戰略。其中營業收入增長戰略主要通過提高客戶價值，如吸引保持客戶與增加收入機會，在各省市增加分店這兩個具體戰略實現。降低成本戰略主要通過去除非必要的服務和服務環節等途徑實現，對于如家酒店而言，高級的娛樂場所與高級的餐飲便是非必要的服務與環節。客戶層面為了實現財務層面的戰略目標，通過分析，如家快捷酒店在客戶層面的戰略可以分為三類；為客戶提供舒適的居住體驗、形成好的品牌形象以及性價比高的服務。實現這三類戰略，主要通過干凈衛生的環境、選址于周圍便利的交通、統一的風格以及經濟的價格等戰略實現。Back戰略管理工具平衡計分卡案例分析如家酒店內部流程層面為了支持客戶層面和財務層面的戰略，其在內部流程層面兼具復制性與不可復制性。復制性即底層標準化，這是為了節省成本;不可復制性即頂層統一化，這是為了實現內部流程的高效化和協調化設計的。

標準化的底層設計，使得如家酒店的每一個分店均具有統一的標準，這嚴格控制了其內部的管理流程；另一方面也有利于實現其自身的品牌度和可辨認度。而頂層的統一化則是如家內部管理的特色之所在，它具有不可復制性，即其他酒店是不易通過模仿實現的。頂層的統一化得力于管理層優秀的管理經驗與實施。戰略管理工具平衡計分卡案例分析如家酒店

標準化法規章程制定標準的酒店管理制度雇員對章程的執行度底層標準化頂層統一化標準化運營管理模塊化的改造工程店長的關鍵指標管理PMS營銷支持高效客戶管理高效的統籌分配快速的獲取客戶與客房信息高效的預約機制有效組織管理對店長合理的考核管理層及時針對反饋問題采取措施戰略管理工具平衡計分卡案例分析如家酒店學習和成長層面為了支持以上三個層面的發展，學習與成長層面作為最基礎的支撐層面起著關鍵的作用。根據如家酒店在人力資本、信息以及文化上的分析，可以將如家在這個層次上的戰略分為三類：

1、培養儲備有能力的店長與員工，包括店長分析解決問題的能力、雇員服務水平以及管理層人員的規劃與整合能力；

2、高效的網絡化信息系統，如家快捷酒店建立了CRS(中央預訂系統，主要是提供電話與網絡預訂)與PMS(如家自主版權的酒店管理系統軟件)，并定期做維護和升級；3、以顧客為導向的文化氛圍，加強雇員的服務意識。戰略管理工具平衡計分卡案例分析如家酒店第三節如家快捷酒店平衡計分卡的應用1、財務層面在戰略地圖的設計中，已經具體分析了如家快捷酒店的具體戰略目標。根據平衡計分卡與戰略地圖體系的思路，在平衡計分卡中則應該根據具體的戰略目標設計具體的評價指標。在財務層面設計具體指標時，既設計了相對指標，如投資報酬率，也設計了絕對指標，如凈利潤等;既設計了財務指標，又設計了具體業務的指標，如入住率等。其中財務指標可以說是具有共性的，即任何公司都會涉及，而業務指標則根據行業的不同而設計，是體現行業特性的一類指標。這些指標均衡量了如家快捷酒店的經營績效。戰略管理工具平衡計分卡案例分析如家酒店戰略主題戰略目標衡量指標營業收入增長戰略；成本降低提高客戶價值；增加新的收入機會；去掉非必要服務；去掉非關鍵服ROE/ROI；凈利潤；收入增長率；單位房間成本；單位房間利潤；單位面積客房數戰略管理工具平衡計分卡案例分析如家酒店2、客戶層面同樣根據戰略地圖分析出具體戰略來設計指標。如實現“提供舒適衛生的居住環境與服務”，可以通過“客戶滿意度調查”來具體衡量;實現“合理性價比”可以通過客戶保持率等指標來見解衡量;而考察“品牌識別度與認可度”則可間接通過“新客戶增長率”這一指標來實現。戰略管理工具平衡計分卡案例分析如家酒店戰略主題戰略目標衡量指標愉悅舒適的居住體驗；高的品牌形象識別與認可；性價比高的服務提供舒適衛生的居住環境與服務；合理的性價比；具有高的品牌識別度與認可度重點客戶的占有率；客戶滿意度調查；日可房入住率；客戶保持率；新客戶增長率戰略管理工具平衡計分卡案例分析如家酒店3、內部流程層面內部流程中涉及的戰略是很難直接衡量的，一方面直接通過公司內部的調查指標衡量，如“雇員對章程的熟識程度”、“對顧客投訴的處理率”;另一方面通過公司外部的指標間接衡量，如“顧客投訴率”等。4、學習與成長層面涉及的戰略大多是比較抽象的，而且大多是涉及較長時間的，因此只能通過間接的指標來衡量，如在實現“培養與儲備有能力的店長與員工”時，可以通過“新店增加速度”和“客戶滿意度調查”共同間接來衡量，因為如果沒有足夠數量與質量的店長和員工，這兩個指標是無法同時實現和增長的。戰略管理工具平衡計分卡案例分析如家酒店戰略主題戰略目標衡量指標內部流程層面底層標準化；頂層統一化標準化的法律章程；動態的運營管理；高效的客戶管理；有效的組織管理雇員對章程的熟知度和執行度調查顧客投訴率對顧客投訴的處理率日客房入住率學習與成長層面提升信息資本準備度；提升組織資本準備度；提升人力資本準備度培養與儲備有能力的店長和員工；高效的網絡化信息系統；以顧客為導向的文化氛圍客戶滿意度調查；新店增加速度；信息系統故障率；員工滿意度調查；每分鐘處理預訂數量戰略管理工具平衡計分卡案例分析如家酒店第四節：如家成功運用平衡計分卡的原因如家快捷酒店通過運用平衡計分卡，使得其更加清晰的認識了其發展戰略，以平衡計分卡的四個層面目標為核心，企業通