鼎帷咨詢2024年5月鼎帷咨詢美的集團總體戰略·美的將自身定位為“多品類、多產業和全球運營的科技集團”,堅持“科技領先、用戶直達、數智驅動、全球突破”的四大戰略主軸，聚焦全面智能化和全面數字化，以四大戰略主軸為支柱推進和實現ToC與ToB均衡發展，通過多元產業形·面對外部環境重大變化和市場下行周期，美的集團堅定推動業務模式升級、結構升級、產業升級，以用戶為中心作為企業創新變革的根本，通過“戰略上的確定性來應對未來的不確定”。美的集團業務戰略·對于ToC端(智能家居)業務，美的進行全品類、全產業鏈布局，并堅定推動“大結構、小結構、新結構”產品結構升級，以用戶為中心，聚焦套系化場景化產品布局，基于智能家電和生態產業，向C端用戶提供全價值鏈的“智慧家居”服務。·對于ToB端(商業及工業解決方案)業務，美的以科技為核心，著手布局新能源及工業技術、樓宇科技、機器人與自動化以及數字化創新四大業務板塊，著力提升2B業務收入占比，致力于實現與智能家居業務齊頭并進的格局。美的集團戰略演進·數十載風雨兼程，美的基于三個階段的戰略升級，實現了從低端到高端、從低附加值到高附加值、不斷攀爬產業階梯，實現產業升級，完成從傳統家電企業到全球領先科技集團的華麗蝶變。√1993-2012年：從空調產品起步，全面推行產品橫向多元化、產業鏈縱向一體化發展、成就最大綜合家電集團；√2012-2020年：確立“產品領先、效率驅動、全球經營”三大長期戰略發展主軸，堅定不移地推進集團結構調整、產業轉型升級，經營思路從規模導向轉變為利潤導向，美的進入到由“做大”到“做強”的時代；√2021年以后：重新確定“科技領先、用戶直達、數智驅動、全球突破”四大戰略主軸，強化科技引領、數智驅動，并將多元化、多賽道的B端業務重要性上升至全集團戰略高度，真正向“科技型”集團蝶變。·公司治理機制的先進性、價值理念的與時俱進以及管理層心智的全方位成長是美的55年來生生不息、持續向前不斷發展主E戰略規劃美的集團是一家覆蓋智能家居、新能源及工業技術、智能建筑科技、機器人與自動化及其他創新業務的領先的全球化科技集團，已建立ToC與ToB并重發展的業務矩陣2021年，美的劃分五大事業群，分別為智能家居(家用電器)、新能源及工業技術(家電、汽車、工控)、樓宇科技(樓宇暖通、電梯、整體方案設計)、機器人與自動化、數字化創新，各業務板塊組織分工明確，各個事業部智能家居新能源及工業技術樓宇科技機器人與自動化數字化創新業務圖例職能為C端用戶提供最佳體驗的全屋智能家居及服務壓縮機、電機，芯片、密核心部件產品致力于為樓宇及公共設施提供產品及全套解決方案和服務基于機器人的自動化解決方案集團在商業模式變革中孵化的新型業務產品白電、黑電、清潔類電器、小家電、廚電等家電產品智慧出行、綠色能源、工業機器人、醫療機器人等數字化服務、物流倉儲、醫療器械等凌、東芝、Eureka、GMCC&Welling,高創、美仁半導體合康等、菱王美的、克萊沃、M-KUKA、瑞士格自斤鼎帷咨詢句331.美的集團總體戰略藍圖：多品類、多產業和全球運營的科技集團愿景總體愿景：“科技盡善，生活盡美”愿景總體定位：“多品類、多產業和全球運營的科技集團”堅持“科技領先、用戶直達、數智驅動、全球突破”的四大戰略主軸，聚焦全面智能化和全面數字化，以四大戰略主軸為支柱推進和實現ToC與ToB均衡發展，通過多元產業形成周期互補，通過ToC領域產品力與核心技術的提升，帶動盈利能力改善，為ToB業務的轉型提供戰略支撐；不斷夯實和完善全球化能力，努力從中國本土化企業向全球化企業轉型發展；在保持效率優勢的同時，實現創新驅動并構筑產品優勢、技術優勢【數智驅動】全面數字化全面智能化，內部提升效率和外部緊抓用戶【全球突破】【數智驅動】全面數字化全面智能化，內部提升效率和外部緊抓用戶【全球突破】市場、渠道和商業模式等維度全球突破，服務全球用戶【用戶直達】四大構建研發規模優勢，加大對核心、前沿技術的布局和投入與用戶直接聯系互動，重塑產構建研發規模優勢，加大對核心、前沿技術的布局和投入智能家居(2C業務)覆蓋智慧家電、智慧家智能家居(2C業務)覆蓋智慧家電、智慧家居及周邊相關產業和生態鏈，面向終端用戶的智能化場景搭建，用戶運營和數據價值發掘，致力于為終端用戶提供最佳體驗的全屋智能家居及服務智能建筑科技(2B業務)以iBUILDING美的樓宇數字化服務平臺為核心，業務覆蓋暖通、電梯、能源、樓宇控制等,利用“樓宇設備設施+數字化技術+產業生態布局”,以數字化和低碳化技術為樓宇賦能，共建可持續的智慧空間機器人與自動化(2B業務)圍繞未來工廠相關領域,提供包括工業機器人、物流自動化系統及傳輸系統解決方案，以及面向醫療、娛樂、新消費領域的相關解決方案等其他創新業務(2B業務)安得智聯：數智化供應鏈解決方案美云智數：工業軟件及數字化咨詢服務美智光電：照明及智能前裝電氣產品研發，萬東醫療：醫學影像產品與服務(2B業務)以科技為核心驅動力，聚合“綠色能源”與“五大業務板塊工業核心部件”領域的核心科技力量，產品覆蓋壓縮機/電機/芯片/減速機/汽車部件、高低壓五大業務板塊件等，為全球泛工業客戶提供綠色、高效、智慧的解決方案價值理念的與時俱進堅持長期主義和利他主義的價值理念，貫徹落實以員工、用戶、客戶、以及合作伙價值理念的與時俱進堅持長期主義和利他主義的價值理念，貫徹落實以員工、用戶、客戶、以及合作伙伴為中心，提升企業EHS治理和ESG評級公司治理機制的先進性責、權、利清晰的公司治理機制，不斷健全代理人機制，優化激勵與約束制度，激發企業家精神與組織活力，建立扁平化敏捷型組織與優化流程三大基石推進管理層在心智、思維、認知等維度實現全方位成長，改善人才結構，構建包容三大基石文化的一致性、價值理念的一致性面對外部環境重大變化和市場下行周期，美的集團堅定推動業務模式升級、結構升級、產業升級，以用戶為中心作為企業創新變革的根本，通過“戰略上的確定性來應對未來的不確定”以用戶為中心業務模式升級式升級實現增量發展，通過全價值鏈、無斷點、無縫銜接、人不見人的數字化能力與精益管理相結合，探索新方法不斷實現降本增效以用戶為中心業務模式升級以用戶為中心作為企業創新與變革的根本，加速實現DTC突破，通過直接觸達流、信息流等信息，實時掌握零售數據，以用戶為中心作為企業創新與變革的根本，加速實現DTC突破，通過直接觸達流、信息流等信息，實時掌握零售數據，第一時間了解和掌握用戶需求推動變革創新，通過發展線上能力與加大線上和線下融合力度實現從工廠到用戶的全鏈產品與服務送達用戶結構升級要更長周期與時間，保持戰略耐心與定力，持續投入，逐步構建美的長期穿越周期的能力的形成產業升級鼎帷咨詢|52.1美的集團業務戰略規劃：ToC端(智能家居業務)【全品類全產品線】致力于通過資源協同推動產業規模的最大化，產品覆蓋了高、中、低各類產品檔次，以此形成產品矩陣，做大規模，通過多品牌策略滿足消費者的差異化需求&清潔&清潔美的多品牌矩陣完善品牌定位冰箱中高端大眾品牌細分市場品牌Coolfree酷風日本著名家電品牌美國清潔家電品牌年輕向家電新族群國內家電市場已經進入存量市場時代，家電行業替換需求明顯，市場對中高端家電的需求更高，2018年，公司推出高端Al科技家電品牌COLMO,瞄準精英用戶，正式進軍高端家電領域√細分市場：隨著家電產業步入成熟期，消費需求變得更加多元，有別于過去大單品主導市場的時代，挖掘細分市場已成為行業共識，公司針對細分消費族群，推出了華凌、布谷等品牌鼎帷咨詢【全產業鏈】致力于構建價值鏈一體化競爭力，延伸上下游產業鏈，構建價值鏈一體化競爭力，推動美的集團成為全價值鏈、全產業鏈的全球家電巨頭家用空調事業部中央空調事業部冰箱事業部洗衣機事業部廚電事業部熱水器事業部生活家電事業部智能家居事業群智能家居事業群機器人與自動化事業群電機事業部美的電商美的財務機電事業群集團平臺環境家電事業部美的電商美的財務機電事業群集團平臺美的國際區域商務中心壓縮機事業部庫卡機器人安川電機區域商務中心壓縮機事業部安得物流下游銷售、售后上游零部件中游整機、物流下游銷售、售后上游零部件鼎帷咨詢17【結構升級】堅定“大結構、小結構、新結構”結構升級，聚焦場景化產品布局，發揮美的多品類優勢和利用數字化手段，持續推動全價值鏈優化，實現業務場景、產品和服務升級“大結構、小結構、新結構”的升級路徑大結構大結構“家居家裝家電”三家融合創新“家居家裝家電”三家融合創新有增長前景的新品類的品類全屋智瑟空氣解決方案全屋智瑟空氣解決方案無風感'有涼感美的全季統京月中夾空調事州無風感'有涼感“無風感”等美的全屋智慧空氣解決方案柜機、大掛機“無風感”等美的全屋智慧空氣解決方案底層邏輯以用戶為中心，在面向用戶的業務場景、產品和服務上進一步深化對用戶的價值；立足用戶對于美好生活的向往和電器，基于用戶需求和消費趨勢，結合美的自有產品及生態合作產品，為用戶提供“智能家電+智能家居”深度融合的差異化全屋智能解決方案鼎帷咨詢【套系集成】憑借產品品類、制造能力及較完整的數字化轉型優勢，美的針對細分不同人群、不同場景推出場景套餐，為終端用戶提供最佳體驗的全屋智能家居及服務場景套系滿足細分人群需求√場景套系滿足細分人群需求√細分不同人群，美的圍繞客廳、臥室、廚房、衛浴、陽臺全屋五大空間推出場景套系，舒適沐浴、安心入戶、帶娃無憂等，根據用戶不同的痛點提供相應解決方案針對套系產品的市場推廣舉措√積極布局新零售市場(下沉市場),通過合廳出樣、套系場景化展示，提供全套購買體驗√在電商渠道持續推進場景套系化升級和趨勢品類突破，強化不同細分渠道經營√提升套裝送裝服務能力，優化套購用戶體驗，助力單品類網點向套系服務網點轉型，打造“一區一縣一點”的套系服務網絡布局，推進套裝業務對國內區縣市場全面覆蓋美的全新全屋智能場景套系美的全屋智能解決方案安心入戶輕松下廚快速洗漱元氣滿滿帶娃無憂鼎帷咨詢|9【智能化】持續對人工智能、芯片、傳感器、大數據、云計算等新興領域進行投入和研發，基于智能家電和生態產業，向C端用戶提供全價值鏈的“智慧家居”服務美的持續對人工智能、芯片、傳感器、大數據、云計算等新興領域進行投入和研發，賦予產品、機器、流程、系統以感知、認知、理解、決策的能力，最大限度消除人機交互的阻隔，打造“沒有交互”的智能家電產品。同時，圍繞“人和家庭”進行IoT全價值鏈建設，為用戶提供完整的智能家居生活解決方案服務公司持續投入新興科技領域打造智能家電產品公司研發和投入的新興領域人工智能傳感器大數據云計算認知、理解、決策的能力作用對象產品機器流程系統“沒有交互”的智能家電產品loT全價值鏈建設提供完整智能家居生活服務完整的智能家居生活解完整的智能家居生活解智能娛樂智能安防智能睡眠大數據云管家服務智能場大數據云管家服務智能語音功能智能語音功能云平臺建設智能家居生態云平臺建設【高端化】持續推動“COLMO+東芝”雙高端品牌戰略，強化COLMO和東芝品牌的雙引“雙高端品牌戰略”品牌品牌定位業務業務“墅智專家”行業定位“墅智專家”行業定位··以高端全屋智能解決方案服務高端用戶，聚焦菁英用戶的深度需求，發揮別墅級全屋智能“墅智專家”影響力，推進全圖景高端智慧生活解決方案，引領全屋智能行業邁入深度控制時代高端家電第一匠心精工品牌高端家電第一匠心精工品牌··持續布局冰洗、生活、廚熱等多個品類，進一步拓展全屋用水、取暖、廚房等場景·強化品牌一致性，推進多品類套系化產品以提供精致生活體驗，升級品牌形象和打造品牌心智·深度發力圈層營銷，力爭實現客群與規模的雙突破從從鼎帷咨詢|112.2美的集團業務戰略規劃：ToB端業務(商業及工業解決方案)在家電行業進入存量競爭階段的大背景下，堅定推動“ToC和ToB業務均衡發展”,進一步加大ToB產業投入并堅定ToB轉型，打造“第二主業”,最終借助多元產業形成周期互補業務業務目標提升2B業務收入占比，最終實現與智能家居業務齊頭并進的格局數字化創新【安得智聯】數智化供應鏈解決方案【美云智數】工業軟件及數字化咨詢服務【美智光電】照明及智能前裝電氣產品【萬東醫療】醫學影像產品與服務四大板塊樓宇科技【愿景】全球領先的樓宇科技企業【定位】樓宇建筑智慧生態集成方案服務商美的樓宇數字化服務平臺為核心，業務覆蓋暖通、電梯、能源、樓宇控制等產品及全套解決方案和服務提供商，以數字化和低碳化技術為樓宇賦能，共建可持續的智慧空間以科技為核心，布局新能源及工業技術、樓宇科技、機器人與自動化以及數字化創新四大業務板塊，推動“ToC和ToB業務均衡發展，培育新的增長點與產業平臺，打造科技型集團機器人與自動化【愿景】機器人與自動化【愿景】創造于人，服務于人—智能，可靠，易用【定位】工業機器人及系統集成【業務】圍繞未來工廠相關領域，提供包括工業機面向醫療、娛樂、新消費領域的相關解決方案等新能源及工業技術【愿景】科技驅動萬物【定位】全球泛工業領域數字化轉型與綠色可持續發展的共建者【業務】以科技創新為核心驅動力，專業化研發生產銷售壓縮機、電機、芯片、工控等高精密部件產品，聚焦綠色能源與工業核心部件，把握行業增長機遇，為全球泛工業客戶提供綠色、高效、智慧的產品與技術解決方案業務業務底層支撐以家電領域的全產業鏈制造能力為基礎，在以家電領域的全產業鏈制造能力為基礎，在ToB轉型道路上實現核心競爭力復用，為新業務高效創新、高速發展鋪墊基礎；作為多品類全球家電龍頭，基于在ToC業務積累的強大產業鏈垂直一體化能力，通過該能力的外溢驅動公鼎帷咨詢|12美的集團ToB業務(商業及工業解決方案)以科技為核心，著手布局工業技術、樓宇科技、機器人以及數字化四大業務板塊，并分別制定了較高的增長目標美的集團為B端業務制定了較高的增長目標，B端成為美的新增長點包括家電零部件、汽車零部件、工控部件和綠色能源目標2025年到1000億元，對應5年復合增速25%包括商用中央空調、新風系統以及電梯業務(菱王電梯)民幣650億-700億元人民幣)KUKA工業機器人及旗下醫療機器人品牌瑞士格2025年目標收入50億美金，未來三年利潤端希望實現年化20%增長美云智數包括數字化平臺(美云智數)、照明電工(美智光電)和醫療器械(萬東醫療)暫無規劃通過搭建工業互聯網平臺，為自身及各行業客戶提供科技平臺支持美的搭建的工業互聯網平臺美的搭建的工業互聯網平臺為全國首家集自主工業知識、軟件、硬件為一體的完整工業互聯網平臺供應商美的工業互聯網平臺解決方案除了在公司自身產業鏈上的應用外，還向超過200家不同行業的客戶提供服務，反映聚通與模宇工業軟件解決方案swisslog智慧倉庫解決方案KUKA機器人自動化解決方案平臺研發仿真工藝仿真、產品仿自動化機器人及自動化的深度融合大數據工業數據潮D新能源裝備解決方案海天鼎長安汽車永輝超市上海氣藍月亮古井有酒林氏木業智能排產軟件供應商協作平臺聲音和視覺識別，數據預測智慧物流、智能安防【新能源及工業技術板塊規劃】以科技創新為核心驅動力，聚焦綠色能源與工業核心部件，把握行業增長機遇，為全球泛工業客戶提供綠色、高效、智慧的產品與技術解決方案業務規業務規劃路徑綠色能源綠色能源推進內部業務整合，立足電網市場，開拓非電網市場，拓展推進內部業務整合，立足電網市場，開拓非電網市場，拓展新能源市場，推動戶用儲能產品與智能家居進一步融合，打造家居場景一體化的高效安全戶用儲能解決方案依托海外渠道優勢拓展海外市場客戶，聚焦歐洲大型儲能和工商業儲能市場，強化戶用儲能海外市場推廣，實現儲能業務全球化布局，并加快光伏EPC業務拓展聚焦主業并加快新產業成長速度，初步構建面向未來的差異化競爭能力AA智慧交通融合美的體系的創新優勢，加快新能源汽車零部件建立滿足客戶需求的“品質、成本、交付”能力，實融合美的體系的創新優勢，加快新能源汽車零部件建立滿足客戶需求的“品質、成本、交付”能力，實現在客戶、產品和制造能力的全面提升；持續拓展市場，開拓更多國內外重點客戶，并聚焦行業領先的新能源車客戶，提升各類熱管理產品對不同車型的市場覆蓋率和市場份額，以確保銷售收入快速增長，同時面向海外市場加大產品和業務布局加大產品技術投入，開展下一代平臺產品技術開發，逐步實現“部件-組件-系統”的發展路徑不斷完善數字化和數據運營建設，加大研發資源投入，完善技術研究、平臺研究流不斷完善數字化和數據運營建設，加大研發資源投入，完善技術研究、平臺研究流程機制，優化產品結構，持續提升盈利能力和規模；穩固主營品類市場競爭力，持續突破新產品、新技術、新場景，為客戶提供綠色、高效、智慧的產品和技術解決方案，細分領域持續突破，推進閥類、泵類等產品規模生產；提高生產效率與增強產品成本優勢，完善全球供應鏈能力，充分利用海外印度工廠和泰國工廠的產地優勢增強全球市場競爭力；夯實在運動控制領域的技術積累，結合市場情況及競爭策略，基于自身技術優勢，開展差異化研究與開發，針對控制器產品迭代提升和控制器搭配驅動器，將產品擴展覆蓋更多應用，以整體解決方案聚焦行業推廣進一步完善諧波減速機產品線布局，拓展行業頭部客戶，實現多款產品投產和出貨量突破【樓宇科技板塊業務規劃】把握國內國際雙循環背景下市場發展機遇，響應國家“碳達峰”與“碳中和”目標，堅持技術創新與業務模式升級，為客戶提供數智建筑全棧解決方案業務規劃目標：2025年目標100億美元收入雙碳戰略雙碳戰略業務業務規劃路徑GREENFORONE雙碳戰略從產品、生態、服務和行業四個維度助力各界應對低碳產業轉型挑戰，繼續完善基于美的專有的iBUILDING數字化平臺的樓宇能源智慧化管理系統，從而抓住全球“碳中和”趨勢下廣闊的市場機遇。智慧建筑數字化建設總承包(DEPCO)■以人為本，以運營目標為導向，構建“智慧建筑”有效落地的一套標準服務體系繼續完善和豐富產品和服務，尤其是在電梯及樓宇控制軟件等極具市場份額提升空間的領域，從而可提供全面、出色的智能建筑解決方案鼎惟咨詢|【機器人與自動化板塊業務規劃】以庫卡為核心載體，創新機器人產品開發，推進全價值鏈卓越運營與產業鏈整合，加快推動中國市場機器人業務發展業務規劃目標：2025年目標收入50億美金，未來三年利潤端實現年化20%增長充分發揮國內快速響應和制造能力的優勢，持續提升庫卡的全球競爭力持續加大研發投入，通過協同中國與德國研發團隊的內外部資源，進一步加快核心部件、軟件系統的研發創新業業務規劃路徑市場端市場端積極與行業頭部企業合作，拓展新能源、一般工業、電子、醫療、物流、服務等領域，加快新行業布局完善國內制造布局，依托國內制造基地加快形成工業機器人產業鏈優勢，進一步提升運營效率，縮短產品交付周期，同時啟動庫卡華東生產基地三期工程，為集成業務提供基礎保障，并建立協作機器人產能通過產教融合，加快庫卡教育板塊的布局，加快人才吸納，加強售前、售后及項目實施的團隊規模，為業務擴張提供人才儲備。鼎帷咨詢|173.1美的業務關鍵策略：國際化策略美的的全球化布局可以分為三個階段，從最初的OEM方式出口，到品牌走出去，再到資本走出去，每個階段都為美的在海外市場的成功打下了堅實的基礎112-品牌走出去突破400億突破400億美元(2025年)(2025年)與國外企業合作，獲得技術和OEM訂單，通過代工以及在全球品牌零售商處銷售參股國際二線品牌，在海外設立生產基地和合資參股國際二線品牌，在海外設立生產基地和合資公司，利用已經成熟的外資體系開拓市場OBM設立自主品牌，在海外建設生產基地并與國際化大公司深度合作，實現雙輪驅動332023年底赴港上市(“上市”不是因為“缺錢”)構建海外資本平臺，更好地服務全球化戰略；滿足境外投資者對公司投資需求構建更完善的海外激勵體系，港股平臺更便于對海外員工進行激勵“第2023年底赴港上市(“上市”不是因為“缺錢”)構建海外資本平臺，更好地服務全球化戰略；滿足境外投資者對公司投資需求構建更完善的海外激勵體系，港股平臺更便于對海外員工進行激勵銷售本土化“區域對區域”:將全球市場進行不同區域劃分并研發針對性產品研發/生產/銷售整體本土化鼎惟咨詢|18全價值鏈本土化布局現階全價值鏈本土化布局“全球突破是當下最核心的戰略之一，國際化的根本是本土化，總部國際化，“全球突破是當下最核心的戰略之一，國際化的根本是本土化，總部國際化，將異鄉變作家鄉，繼續加大海外的售后服務、物流、品牌等基礎設施建設，敢作敢為，構建第二主場”——方洪波組織組織體系前置和區域化發展為核心』將鄉變作家鄉』研發端加速全球化研發布局，在全球11個國家設立有33個研究中心，通過“2+4+N”全球化研發網絡建立全球研發規模優勢，發揮區位技術優勢，整合全球研發資源，形成優勢互補的全球化技術研發能力制造端3渠道端物流端在全球擁有40個主要生產基地中有21個海外生產基地，實現了全球生產和交付，享受海外市場的成長機會持續重點發展海外電商，以產品為本、效率為先，積極探索新模式，擁抱Al新工具，關注全價值鏈經營，實現高質量增長和可持續發展聚焦客戶需求，構建面向海外自有品牌的制造、渠道和客戶服務的全鏈路物流交付能力，布局多層級、多用途、全覆蓋的全球倉網，實現庫存共享與短鏈交付，建設制造物料倉、多渠道成品銷售倉、售后備件倉，搭建全球關務合規一致性管理體系依托專項資金完善OBM依托專項資金完善OBM基礎設施，打造3個國家海外服務整體解決方案持續建設覆蓋呼叫中心、備件倉網、技術支持、IT系統和組織能力的全球服務體系建立本地化的多場景與多技術的維修能力，在重點市場提升網點覆蓋率及關單率美的在海外市場的戰略布局，主要體現在組織變化、擴展制造布局和物流能力方面，強化海外本地化運營，持續擴大美的在海外市場的業務組織建設海外總部局部+總部組織能力升級(EMEA)區域總部和美洲區域總部并已開始運作，以更快更好的響應市場并滿足當地客戶的需求步支持海外市場團隊的組織能力，建立健全海外各區域的組織團隊，不斷融合本土化人才和國際化人才，持續推動“多元、公平、包容"(DEI)的企業文化制造布局加速推進“中國供全球+區域供區域”模式泰國、印度、墨西哥、埃及等制造基地建設，促進國內團隊與海外團隊在制造端的協同支持；優化關鍵市場產能規劃并進一步推動供應鏈本土化·啟動海外制造體系632項目，實現制造流程與數據管理的規范化品牌塑造重視廣告效應+提升品牌價值·與全球知名的曼徹斯特城足球俱樂部(曼城)合作提升品牌價值，有效觸達全球數億球迷，并簽約球為美的全球品牌代言人，官宣廣告在全球曝光超過9億次。加速全球化研發布局，構建“2+4+N”全球化研發網絡，依托海外研發中心開發滿足本地市場和客戶的產品偏好，并加強產品的本地化設計能力和競爭力截至2020年，公司已在全球11個國家設有28個研究中心，逐步形成“2+4+N”全球化研發網絡。其中，國內以順德總部全球創新中心和籌建中的上海全球創新園區為核心，海外以美國研發中心、德國研發中心、日本研發中心、意大利米蘭設計中心為主。截至2020年，公司全球研發人員超過15000人，外籍資深專家超過500人，研發人員占比達10.8%,充足的人才儲備為公司保持技術領先和實現技術突破打下穩固基礎。“2+4+N”全球化研發網絡德國奧德斯堡瑞士蘇黎世德國斯圖加特德國研發中心瑞士蘇黎世敘利亞布達佩斯日杏川崎美國弗吉尼亞日本大阪日本研發中心美國弗吉尼亞美國丹佛美國硅谷美國丹佛美國硅谷美國奧斯汀中國上海全球創新園區印度斯德里美國路易斯維爾中國上海全球創新園區印度斯德里中國佛山全球創新中心中國佛山全球創新中心意大利米蘭意大利研發中心新加坡意大利摩德納新加坡意大利庫里奧產品研發中心4+2六大全品類研發中心3.2美的業務關鍵策略：產品策略聚焦主業，通過同類延伸、內部孵化與收購兼并實現產品品類擴張冰箱洗衣機··品牌共享·功能相關延伸(風扇拓展到空調、·風扇拓展到清新機)·技術延伸(風扇→排氣扇)·渠道與客戶共享·團隊人才延伸空氣清新機排氣扇風扇風扇同類延伸同類延伸電壓力鍋炊具豆漿機豆漿機豆漿機吸塵器護理電器風扇事業部飲水機事業部微波爐事業部電飯煲事業部內部孵化內部孵化家庭電器家庭電器事業部精品電器精品電器事業部對于門檻較高同時時間要求緊的項目，主要通過技術引進或收購兼并切入，以資金換時間對于門檻較高同時時間要求緊的項目，主要通過技術引進或收購兼并切入，以資金換時間√1998年，美的通過引進意大利梅洛尼串激電機技術，進入滾筒洗衣機電機領域，成為國內第一個進入該領域的企業。2003年，美的花巨資收購日本三洋磁控管的全套技術與設備，掌控了微波爐的核心零部件——磁控管技術。·品牌壁壘高、投資壁壘與進度難度高的大家電領域則通過并購的方式成功破解難題√2008年，美的以16.8億元收購小天鵝24.01%的股權成為第一大股東收購兼并收購兼并以用戶為中心，在產品規劃上實現研究一代、儲備一代、開發一代“三個一代”的能力構建，以引領性研究項目和共性技術項目為抓手，持續構建未來產品/技術領先的護城河中長期產品與技術規劃中長期產品與技術規劃美的集團“三個一代”能力構建產品(開發一代)平臺(儲備一代)技術開發中1-2年1-3年1-2年1-3年產品Ⅲ代1-2年技術V代1-3年產品IV代1-2年技術VI代1-3年代級關系“三個一代”是指技術研究一代、平臺儲備一代、產品開發一代，這樣的架構能實現用戶畫像、品牌矩陣、產品平臺、核心賣點及技術的有效互鎖，從而讓整個體系形成合力，進而驅動產品研發的創新與高效云從新3.3美的業務關鍵策略：研發策略。對于美的來說，科技領先戰略的貫徹落實離不開產品領先與科技領先共生的二元戰略轉型機制，一方面通過“樸素式創新”確保“活下去”,另一方面大力推行“高端引領創新”為構建創新領軍企業奠定基礎美的產品領先與科技領先共生的二元戰略轉型機制一方面要確保“活下去”,繼續鞏固和強化產品領先戰略機制，保持經營思維；另一方面要為構建創新領軍企業奠定基礎，建立科技領先的戰略機制，鼓勵在基礎研究、原創性研究、未來場景研究上尋找新的空間，保持戰略定力和決心，保障科技領先戰略的落地領軍企業領軍企業活下去產品領先“樸素式創新”針對家電等2C領域發揮了美的低成本效率優勢，獲得了“活下去”的資本，為科技領先積累彈藥“高端引領”是科技領先的主戰場，聚焦五大業務領域的核心主業，大力推行突破性創新或顛覆性創新策略，為打造科技領先標簽注入動能。鼎惟咨詢|24美的致力于構建以四級研發體系為主的“二元創新管理體系”,中央研究院負責“高端引領性”技術的研發，聚焦核心主業，打造科技領先標簽；各事業部產品研發平臺負責“樸素式創新”的產品研發，發揮美的低成本效率優勢，為美的邁向創新領軍企業提供有力支撐肉鼎帷咨詢產品研究事業部2-3年個性技術研究3-5年共性技術5年以上顛覆技術開發一代儲備一代研發一代核心競爭力中央研究院負責前沿技術、共性技術的研發，前沿技術相對長期，為將來3~5年甚至更長時間推出的產品做技術儲備，共性技術則可以應用于不同的事業部事層面則涵蓋個性技術和產品的研究和開發，其中：個性技術研究主要聚焦核心技術突破和下一代平臺儲備，個性產品開發則主要應對具體事業部需要上市的新品開發需求為提升研發規模優勢，美的始終保持高強度的研發投入，不斷加大對核心、前沿技術的布局和投入從2014年建立中央研究院開始，研發投入逐年上升。2014年到2020年7年來共投入了524.5億元。2020年，美的集從2014年建立中央研究院開始，研發投入逐年上升。2014年到2020年7年來共投入了524.5億元。2020年，美的集團的研發人員超過16000名，同比增長了17.08%,研發人員占比達到了10.77%。研發資源的持續投入，促進了創新水平的提升。截至2020年底，美的專利申請量累計達16萬件，專利授權量達6.26萬件，授權發明專利連續五年居家電行業第一。研發投入占比長期領先研發投入占比長期領先■美的■海爾■格力00鼎帷咨詢I26面·直營+小區代理2005年前2012年前2020年前2021年前鼎惟各詢|27在渠道主導階段，白色家電開始普及，產品稀缺、賣方主導下催生的大批區域經銷商群體對消費者首購起到關鍵引導作用，美的采用省/地大代理模式，強化品牌建設與體系營銷競爭環境危機與挑戰競爭環境√自1995年起，白色家電在中國家庭普及，帶動了零售連鎖賣場和區域經銷商的發展，全國知名家電企業開始在省級或地級市設立代理商，負責區域備貨和客戶開發維護等市場管理職能√中國市場家電品牌眾多，份額分散，產品同質化程度高，企業營銷依賴嚴重。企業思考如何在市場中擁有更高的消費者認可度，與市場上最優質的代理商建立穩定合作關系并確保主推積極性?關鍵舉措通過標志性的品牌事件和高舉高打的媒體傳播，“美的”品牌脫穎而出建立知名度。90年代，鞏俐代言引爆社會關注、啟用“原來生活可以更美的”,00年代，連續十多年贊助春晚報時和中國泳協合作伙伴，奠定美的品牌形象基調。堅持內生式人才培養模式，從1997年前后大面積招聘應屆本科畢業生，在地方分公司完整設置銷售業務和推廣、終端、售后、財務等專業職能。鼎帷咨詢|28在終端主導階段，傳統家電企業加大投入，催生了新創品牌入局，美的采用直營+小區代理模式，通過渠道下沉、強化終端、打造品牌專賣體系與售后服務體系，構建其競爭優勢直營+小區代理模式危機與挑戰競爭環境X危機與挑戰競爭環境√2008年開始，國家陸續出臺一系列高力度消費補貼政策，刺激了傳統家電企業加大投入，催生了新創品牌入局，打響廣告戰、價格戰和促銷戰，同時下沉市場對廠家服務保障能力提出了更高的要求√在巨大的增量市場和激烈競爭中，企業思考如何快速實現渠道下沉，如何最大程度提升零售網點覆蓋、數量和能力，從而擁有最強的競爭優勢和銷售勢能?關鍵舉措■渠道下沉：細分代理區域，取消二級批發，擴大直營比例，推動代理商深度開發三四級市場，通過政策資源牽引和美的內部跨品類客戶互推，迅速擴大零售網點規模■千縣萬鎮，終端致勝：將三四級零售門店特別是新拓客戶，全面納入廠家賦能和零售管控范圍，統一規范出樣、統一終端形象，戶外廣告支持，導購店員培訓，最終通過區域性促銷活動刺激零售，收割份額■品牌專賣體系：以空調產品為主力融合全品類，全面推進美的旗艦店建設。廠家通過投入裝修補貼、政策資源和促銷資源進行牽引，在后續的發展進一步裂變出“家裝店”“多品店”“社區店”等細分店態■售后服務體系：大力投入資源，推動售后服務網絡建設的流程化、規范化和信息化，強化售后服務人員能力專業提升在產品主導階段，市場陷入疲軟期、電商平臺全面興起，美的通過T+3、一盤貨、精品工程、電商突破及營銷數字化等舉措，實現線上線下雙驅動線上線下雙驅動競爭環境√2012年開始經濟環境低迷，家電刺激政策退潮，市場陷入疲軟期；家電企業普遍陷產能過剩。2015年開始，京東、淘系電商平臺全面興起，搶占市場份額，其營銷模式強烈沖擊線下渠道傳統秩序該如何定位線下渠道的未來，如何設計互聯網時代的盈利模式?如何實現線上線下渠道協同發展?關鍵舉措T+3:全面推行以銷定產，以渠道客戶訂單為龍頭，從訂單到交付倒逼全價值鏈的運營升級，實現高效率、低費：用、快響應、快交付、快周轉。一盤貨：依托美的集團旗下安得物流，整合分散的渠道和區域公司倉庫到協同倉，統倉統配，實現不同主體/區域的渠道客戶庫存有條件的相互調配、相互支持。精品工程：以用戶需求為中心，以技術進步為基礎，通過從產品企劃、產品研發再到市場推廣的體系化運作，打造明星產品，提升銷售結構。電商突破：主動擁抱電商，與各類型電商銷售平臺全面合作，爭奪電商增量份額，同時成立集團電商公司，統籌打造電商能力中臺，推動線上線下一體化運作。營銷數字化：屬于集團632數字化變革的組成部分，重點在營銷領域推動渠道客戶訂單、政策、預算、費用、庫存、分銷及零售全面數字化管理。鼎惟咨詢|30(續上)產銷銜接營銷端效率驅動地圖價值創造營銷端：提升訂單滿足率、提升客戶經營效率、提升用戶滿意價值創造渠道效率/產品效率/資源效率/庫存效率業務模式升級渠道布局升級合理渠道布局零售門店慧能產品地圖升級壓縮SKU數量，提亮單品貢獻打造明星產品，提升銷售結構政策牽引升級從壓貨導向到零售導向政策資源精準投放庫存管理升級梁道庫存共享呆滯庫存清理預測準確度/訂單準確度/數據運營能力訂單機制優化需求預測機制產銷銜接會議歷史數據&預測模型客戶訂單機制訂單前提信息同步訂單提投流程簡便高效一體化計劃組織責權清晰、協同增效定期復盤、考核牽引數字化支撐業務流程在線化數據運營驅動改善說明：P27-P35的內容參考公眾號“美云智數MideaCoud”,作者張治國，鏈接：htps://mp.weinqqcom/s/VEUYH31R_rAB9e6V-nTImQ鼎惟咨詢|31在用戶主導階段，單品家電購買方式逐步讓位于基于家居整裝和智慧家庭的整體解決方案競爭，社交電商成為新戰場，倒逼美的代理商向服務商、運營商轉型變革，并開展短鏈革命、loT全屋智能、前裝市場拓展、用戶運營體系等一系列舉措代理轉運營競爭環境√人口結構、經濟發展、科技進步帶動消費市場變化√單品家電購買方式讓位智慧家庭整體解決方案競爭√傳統電商平臺流量成本越來越高，社交電商成為新戰場危機與挑戰√企業如何跟上用戶需求趨勢，創造與用戶真正的價值鏈接?√傳統家電企業零售能力受到互聯網企業巨大挑戰，用戶時代真正到來之后，廠家渠道該如何升級?關鍵舉措短鏈革命：讓從工廠到用戶鏈條的服務和產品的傳遞環節盡可能短，通過數字化工具減少人工信息搬運、訂單交期可視、政策在線化等，實現人不見人的交易。IoT全屋智能：以美居平臺為基礎，整合設計家庭智能各應用場景，推動營銷端從賣家電單品升級到提供“硬件+軟件+內容”整體智能解決方案。前裝市場拓展：加大前裝渠道(建材市場、家裝公司等)網點布局，營銷前端提升系統化解決問題的能力，中后端解決送、裝等服務保障問題。用戶運營體系：圍繞建立用戶的終身周期價值，升級會員體系和用戶體驗機制，讓企業與用戶不斷有鏈接、有交易，以用戶聲音來驅動全鏈路改善。鼎惟咨詢|32(續上)短鏈革命：讓從工廠到用戶鏈條的服務和產品的傳遞環節盡可能短，通過數字化工具減少人工信息搬運、訂單交期可視、政策在線化等，實現人不見人的交易代理商/運營商廠家/品牌方零售商家代理商/運營商廠家/品牌方業務重心訂單訂單商品B美的家電渠道市場銷售模式訂單資金代理B美的家電渠道市場銷售模式訂單資金代理批發深度分銷市場運營商品商品訂單資金商品業務重心訂單資金商品業務重心訂單資金8服務8商品訂單資金訂單資金商品+零售賦能貸款商品零售支旖渠道拓辰群體進行商品銷售的市場。不包含廠家直營方式錢售的零售連鎖賣場、電商平臺和工程團購項目等渠道拓辰【美的營銷業務變革的底層邏輯】用戶導向、渠道牽引、效率驅動、體系營銷已經成為美的強大營銷文化的基因，助力美的內銷穿越經濟周期的30年高速增長、支撐了美的營銷體系從強勢單品到全品類百花齊放，也幫助著美的體系出身的營銷人跨行業、跨企業取得成功用戶導向堅持用戶導向：越接近用戶，越掌握競爭的主動權用戶導向堅持用戶導向：越接近用戶，越掌握競爭的主動權當市場進入深度分銷時代，零售商成為品牌必爭之地，“用戶直達”戰略升級下，美的明確推動營銷組織從壓貨導向全面向零售轉型，投入大量人力物力來做終端、抓零售、搞促銷，圍繞用戶價值開展眾多變革項目√案例：如家用空調“一晚1度電”解決了普通消費者在“空調到底能節約多少電”這個問題心智上的困擾；微波爐“蒸立方”的成功也是理解了中國消費者對于“傳統微波熱菜”方式的痛點渠道牽引堅持渠道客戶同步升級：以變革推動渠道客戶加速轉型和新陳代謝渠道牽引堅持渠道客戶同步升級：以變革推動渠道客戶加速轉型和新陳代謝在牽引渠道客戶同步升級的方向上，與渠道客戶共同進步、利益共享，在具體轉型行動上主動設計和積極牽引，重視而且真誠幫助渠道客戶轉型發展，以變革促客戶成長，以變革促新陳代謝，讓渠道客戶群體保持競爭活力√案例：例如在線下渠道推行一盤貨變革的時候，美的營銷近用了3-4年的時間就從物流層面上把3000多個代理商倉庫整合進入140個左右的由美的安得物流承接的協同倉中，最終實現統倉統配依靠的就是美的對渠道客戶的愿景牽引能力和新陳代謝能力。效率驅動堅持效率驅動：定量考核、持續升級無極限效率驅動堅持效率驅動：定量考核、持續升級無極限由財經體系牽頭，每年發布效率驅動的核心評價指標和目標要求。營銷領域的指標會根據市場發展調整，但“庫存周轉”指標從2012年延續至今從未改變√案例：從2012年開始的10余年，內銷營收從800億突破1400億的同時運營效率更是質的飛躍，其中庫存從200億下降至80億，周轉率4次/年提高至17次/年，訂單數從1千單/天提高至2萬單/天。堅持1+4體系建設：確保營銷組織高效運營體系營銷是“流程體系”、“分權&風控機制”、“人才培養機制”和“數字化工具”體系營銷√案例：高度重視機制建設，堅持構建體系化營銷，更需要強調流程制度高于個人么從鼎帷咨詢34|詞34(續上)美的“體系營銷”:高度重視機制建設，堅持構建體系化營銷，以效率驅動為核心，打造“1+4”高效運營組織流程體系分權&風控√√流程文件定義用權有度人才培養√人才培養√人才選拔√人才激勵和晉升√業務標準化√業務流程化√業務在線化√業務智能化鼎惟各詢|353.5美的業務關鍵策略：渠道策略深化渠道變革轉型，美的通過多次渠道變革，推動渠道扁平化，持續提升渠道效率、重塑零2012-2017年2012-2017年發力線上渠道階段公司，啟動線上商城運營綜量合旗艦店2017年至今梁道扁平化階段代理商-零售商-消費者”·美云銷“網批模式”2005年以前代理多層分銷階段“美的集團-分公司.一級代理二級代理-零售商-消費者”渠道下沉階段“美的集團-合資銷售公司.經銷商-零售商-消費者”美的集團渠道變革重要階段劃分及營收變化電商+電商+“T+3”代理制00鼎帷咨詢|36公司渠道精簡并采取網批模式，推動渠道扁平化在銷售方面，通過直營零售變革不斷推進渠道“垂直效率提升”,優化全品類運營商運營能力，實現“一個美的”面向市場，確保用戶服務和體驗的一致性公司渠道精簡并采取網批模式，推動渠道扁平化美的集團美的集團線下渠道線上渠道區域商務中心一級代理向運營商)等美云銷電商平臺KA|零售云店終端小B旗艦店官方商城網批模式外部環境倒逼美的縮減渠道層級提升效率外部環境倒逼美的縮減渠道層級提升效率√2017年，美的開始進行渠道層級扁平化。取消二級經銷商，同時促進一級代理商職能向運營商轉變，渠道層級由“美的-銷售公司-代理商-二級經銷商-終端零售商”變為“美的-商務中心-代理商(向運營商轉變)-終端零售商”網批模式實現終端經銷商與廠商的直接對接網批模式實現終端經銷商與廠商的直接對接√網批模式實現了工廠直供經銷商門店，“廠商-終端經銷商”直接對接，通過壓縮渠道層級節省了中間環節的代理商加價，從而將利潤讓渡于廠商、終端經銷商與消費者√渠道云專注于線下客戶的效率提升與營銷賦能，幫助企業打通代理商、分銷商、終端門店全渠道信息流√實現渠道銷售情況、渠道庫存數量、渠道政策等重要信息的數字化透明，從而促進渠道管理下沉和流通效率提高么從號(續上)美的網批模式：借助美云銷，實現終端經銷商與廠商的直接對接(縮短渠道層級，新增網批渠道，直達終端小B)傳統的代理分銷渠道體系下，渠道流通需經歷“廠商-銷售公司-代理商-終端經銷商”等層層環節，而美的網批模式則實現了工廠直供經銷商門店，“廠商-終端經銷商”直接對接。通過壓縮渠道層級節省了中間環節的代理商加價，從而將利潤讓渡于廠商、終端經銷商與消費者。同時，渠道云專注于線下客戶的效率提升與營銷賦能，幫助企業打通代理商、分銷商、終端門店全渠道信息流。實現渠道銷售情況、渠道庫存數量、渠道政策等重要信息的數字化透明，從而促進渠道管理下沉和流通效率提高區域銷售公司代理商終端經銷商美的工廠“網批”渠道：直達終端小B終端經銷商美云銷消費者么從鼎帷咨詢|38么從除渠道扁平化外，美的對家電線下渠道進行統一整合，由過去的矩陣式結構改變為各事業部直接對接中國區域，由中國區域統籌全品類運營、銷售策略，有助于推行集團全品類、套系化運營戰略，成立多品店，大幅提升銷售效率美的集團美的集團廚廚熱事業部內銷生活電器事業部內銷冰箱事業部內銷洗衣機事業部內銷微清事業部內銷生活電器事業部內銷冰箱事業部內銷洗衣機事業部內銷微清事業部內銷家家空事業部內銷廚熱事業部內銷線下渠道合并：各事業部直接各事業部直接由中國區域統籌全品類運營、銷售策略，并承擔考核任務不以盈利為目的事業部獨立考核區域運營中心線下渠道--中國區域代理商區域運營中心區域運營中心經銷商(含門店)矩陣式結構：每個交點代表各品類事業部都要和矩陣式結構：每個交點代表各品類事業部都要和多品店獨立溝通、對接內銷線下渠道溝通節點大幅縮減，有助于全品類套系化運營，大幅提升效率在生產方面，以美云銷、美云智數、安得智聯為依托推行“T+3”模式，推動從“以產定銷”到“以銷定產”,實現“以消費者為中心”上游原料商上游原料商按生產目美的工廠營銷分公司區域代理商終端零售商消費者標計劃排班分解銷售指標、分推銷售任務貨找人消費者客戶下單終端零售商區域代理商營銷分公司美的工廠上游原料商訂單提交訂單收集訂單匯總安得智聯人找貨 一、規模增長階段(1993-2012年):“一橫一縱”發展，成就最大綜合家電集團在中國家電行業蓬勃發展的20年間，美的通過橫向品類擴張、縱向產業鏈上游延伸，順利實現產銷量的快速增長，成就最大綜合家電集團1993年到2012年這近20年間，除了借助行業紅利，美的全面推行產品橫向多元化、產業鏈縱向一體化發展、加強國際化布局，從空調起步，逐漸成長為多品類、多品牌的，實現產銷量的快速增長，成長為最大綜合家電集團橫向發展飲水機、洗碗機、微波爐等各類終端產品，形成多品類白色家電產品群；產業鏈一體化：縱向將產業鏈向上游延伸，進軍家電產品部件領域，生產空調壓縮機、微波爐磁控管等配套產品。Miraco部分股權，成Miraco部分股權，成為第二大股東空調業務·和開利開拓印度市場小天鵝空調&商空：可開利亞洲成立合資公司空調：第二洗衣機：第二冰箱：第二中央空調：第二大家電空調為主股榮事達空調為主控股華凌集團·冰箱壓縮機：擬投資進入冰箱壓縮機·冰箱壓縮機：擬投資進入冰箱壓縮機行業空調壓縮機、電機空調壓縮機、電機業務等電飯煲微波爐熱水器廚房電器洗碗機等空調壓縮機、電皆處于行業前列部件芝精密，強化技…術合作，擴產100萬臺壓縮機產能部件小家電&廚電小家電+廚電：小家電&廚電2003年2004年2007年2008年2010-2011年詢鼎帷咨詢|42截至2012年，美的收入擴張了140倍，利潤增長了35倍，集團營收規模達到國內行業第一，但總體來說，這一階段美的始終處于價值鏈末端，以低附加值的傳統制造為主從1992到2012年，美的電器收入擴張了140倍，利潤增長了35倍，截至2012年底，美的電器營業總收入達到681億元，收入規模達到行業前列，歸屬凈利潤達到35億元，僅低于格力電器，而集團營收規模達到國內行業第一在行業快速發展階段，美的順利完成了規模“做大”的目標凈利潤—增長率00截至2012年，家電產品在質量、成本、技術和營銷模式等方面均已趨于同質化，行業開始進入發展瓶頸期。大規模制造、低成本分銷模式受到沖擊，2012年美的收入下降23.42%,凈利潤下降7.68%云2011年美的啟動新一輪改革，確立“產品領先、效率驅動、全球經營”三大長期戰略發展主經營思路從規模導向轉變為利潤導向，美的集團進入到由“做大”到“做強”的時代2011年，美的啟動了新一輪改革，確定了轉型升級的三個主軸：產品領先、效率驅動、全球經營，由“規模導向”轉向“增長質量導向”,以解決品類過度擴張導致產品線復雜、增收不增利的尷尬局面。產品領先產品領先效率驅動效率驅動全球發展全球發展購，業務逐漸由OEM、ODM過渡到向OBM轉變，打開第二增改革成效營收收入增長僅43億1341億(2011年)1384億(2015年)年度利潤66.4億(2011年)136.3億(2015年)現"產值滯長，利潤倍增"的“逆生長”基于“三大戰略主軸”,堅定不移地推進集團結構調整、產業轉型升級，轉變規模導向的發效率驅動產品領先效率驅動產品領先提升品牌形象，拓展自有品牌提升品牌形象，拓展自有品牌√樹立美的創新科技的品牌形象√渠道穩定，保障經銷商利益√服務改善，品牌成為拉動銷售的主要驅動力√場資源投放向中高端產品傾斜，提升價格指數及毛利率√國際化管控體系和流程基本成熟，具備駕馭海外公司的管控能力√歐美發達地區OEM為主，新興市場本地化運營。在北美以外，適時適度運作1-2個海外小型并購√建立海外大客戶協同運作機制經營簡單化、價值鏈效率提升√經營簡單化、價值鏈效率提升√商業模式簡單化、產業聚集、產品精簡、組織扁平√推廣產品生命周期管理，推動研發效率提升√開展精益制造，落實自動化、少人化，提升制造效率√提升銷售計劃準確性，拉通制造及供應鏈計劃，降低本部及渠道庫存√加強資源協同，優化資產結構，提升資本收益和各類資源投入產聚焦產業、做好產品√聚焦白電主流品類，優勢產業規模及盈利水平居行業領先第一√產業均衡發展，優勢產業規模及盈利水平居于行業前二位，后進產業建立起可持續發展的競爭力√品質提升：推行剛性品質，品質達到國內標桿水平，售前及售后維修率下降50%√結構優化：將高毛利產品銷售占比納入責任制考核，高毛利產品銷售占比提升20%√技術創新：以研究消費者為核心，優勢產業打造具有引領行業的創新產品鼎帷咨詢在產品領先方面，美的實施做減法的“數一數二”戰略，即子品類達不到行業“數一數二”目標，就面臨被“減”的風險“數一數二”戰略“數一數二”戰略√聚焦于白電板塊，關停非家電業務，8停止30余個產品平臺精簡30%的管理人員精簡20%的生產人員關停10+工業園區/制造基地美的集團戰略轉型成效顯著,營收規模增長1倍(再造一個千億美的)、在凈利潤、銷售利潤、人均產值和現金流等質量效益增長增長近2-6倍美的集團第二次戰略轉型成效(財務指標層面)營業收入(億元)毛利率凈利潤(億元)凈利潤率現金周轉率(次)存貨周轉率(次)7固定資產周轉率(次)8員工人數(萬人)人均產值(萬元)經營凈現金流(億元)年并購了東芝(虧損)、庫卡(利潤率低)等大項目并表所致。營收規模營收規模增長1倍凈利潤凈利潤增長2倍銷售利潤銷售利潤增長2倍人均產值人均產值增長3倍現金流現金流增長6倍三、科技引領階段(2021年以后):科技引領、數智驅動，真正向“科技型”集團蝶變2021年，美的在戰略主軸落地的十年之后，提出第二次戰略轉型，重新確定“科技領先、用戶直達、數智驅動、全球突破”四大戰略主軸，價值鏈進一步向上突破美的集團重新確定四大戰略主軸，將“產品領先”升級為“科技領先”,將“效率驅動”升級為“數智驅動”,將“全球經營”升級為“全球突破”,同時強調以用戶體驗為全價值鏈支撐，強調“用戶直達”。全新戰略主軸的升全新四大戰略主軸科技全新四大戰略主軸科技領先驅動傳統三大戰略主軸科技領先科技領先數智驅動全球突破全球突破直達用戶直達直達用戶直達鼎惟咨詢|48消費電器小小家電冰箱、冰箱、洗衣機家家用空調家電業務暖通空調供暖通風庫卡人公司安得集成解決方案服務平臺產業鏈及智能制造布局智能家居事業群暖通與樓宇事業部智慧家電智居智慧相關產業和生態鏈電電梯智慧樓宇與樓宇、菱王電梯美的、小天鵝、東芝等智慧家居、智慧社區生態業務芯芯片壓縮電機件產品美仁、合康新能等機器人與自動化事業部庫卡中國、安得智聯等傳系方流機器人與自動化事業部庫卡中國、安得智聯等產業鏈及智能制造布局數字化創新業務為企業數字化轉型提供軟件服務、無人零售解決方案、生產性服務等美云智數、美智科技等創新業務鼎惟咨詢|49通過不斷自我顛覆與創變，美的完成了從“傳統家電集團”到“科技集團”的蝶變，也逐漸躍入新的增長曲線，推動價值鏈不斷攀升美的根據自身轉型和50多年制造業經驗積累，形成了“美云智數+庫卡+安得物流”的基本工業互聯網制造范式，疊加美的自身運營管理經驗，不僅可以持續拉平微笑曲線，而且可以擴展B端業務，向供應商和各類制造業企業輸出美的數字化和自動化制造能力，打造C端傳統家電業務之外的新增長飛輪價值醫療設備價值汽車產業專利標準技術專利標準技術聯技術方案零部件生產組裝品牌銷售樓宇管理定制化需求—定制化需求—套系化產品三大戰略主軸曲線三白等家電高價值區C端用戶體驗美的高價值區C端用戶體驗美的成長訂單智能制造低價值區組裝制造B低價值區組裝制造價值鏈么么5個5個事業部智能家居事業群美的從1997年開始實行事業部制度，歷經六次組織變革，事業部制度也成為美的管理模式的一大特色，成為助力美的多元化發展的頂層設計(1/2)家用電器事業部暖通與樓宇事業群家用電器事業部暖通與樓宇事業群壓縮機事業部壓縮機事業部廚具事業部空調事業部電機事業部1997年重新劃分事業群2021年美美數字化創新業務機器人與自動化數字化創新業務機器人與自動化美的集團制冷集團制冷集團9個事9個事業部2002年大小家電分治2018年協同平臺安得智聯中央研究院loT公司經營主體家用空調洗衣機冰箱庫卡制冷家電集團內洗衣機組織膨脹、諸侯文化平臺整合、放開前端8個家電事業部集團職能總裁辦人力審計美的集團機電裝備集團司威特機電2006年強化二級平臺重回扁平化2012年美的集團熱水器熱水器安得物流環境電器洗滌電器冰箱洗衣機國際中央空調廚房電器家用空調生活電器部放權電機壓縮機電機壓縮機一大特色，成為助力美的多元化發展的頂層設計(2/2)時間事業部改革組織改革原因改革方向改革成效成立確立事業部上市后業務迅速擴張，產品品類不斷增加導致美的業務擴張受阻從集權制管理模式向分權制管理模式的轉型初期推動業務走上擴張的快車道銷售額呈現逐年上升趨勢分立大小家電分治能力、組織互相脫節增長出現停滯、利潤率持續惡化在公司總部與事業部之間設置二級產業集團，上市公司成立了制冷集團和日用家電集團降低事業部運營成本，提高運營效率公司利潤率持續上升整合強化二級平臺開展以資源重新整合為目標，以“強化二級平臺(若干個事業部的集合，冠名為產業集團)、總部放權、二級平臺收權”為主軸的改革把分散在事業部層面的研發、營銷等職能集中在二級平臺，試圖實現資源共享和事業部間的協同資源共享，大平臺思維第一嘗試公司營收規模快速增長精簡重回扁平化■內部事業部數量高達25個、各自為政,外部家電行業進入周期性下行■內憂外患下，方洪波接任董事長開始對美的進行徹底改革和業務重心，砍掉非核心主業和邊緣化產品■事業部數量第一次出現縮減、人員數量業務利潤率與凈利率持續提升去中心化明確三層架構體系■互聯網發展導致電器行業大規模低要素成本的商業模式已失效現有市場一切以用戶為中心，要根據用戶需求做大規模定制外部環境變化要求企業削減中間層、為核心的內部組織改造，構建“789”新架構2018年進一步明確了三層架構體系，即經營主體、協同平臺、職能部門三層架構事業部數量再次縮減，協同平臺和職能部門作為中后臺，對前臺業務起到支持、服務和協調作用重新劃分事業群略高度將原有2C家電業務合并為智慧家居事業群，同時整合各品類渠道資源，明確了未來家電業務將朝著智能化、套系化方向發展務獨立出來，表明其向家電外業務延展決心其中商業及工業解決方案業務持續保持高速增長(2024年Q1同比增長9%)美的組織改造的核心思想就是去中心化、去權威化、去科層化，一切以用戶為中心，要根據八個職能用戶與市場七個平臺八個職能用戶與市場安得物流平臺產品管理財經人力資源財經人力資源法旁企業發展流程工廠審計冰箱事業部中央空調事業部家用空調事業部廚房電器事業部熱水器事業部洗衣機事業部部品事業部冰箱事業部中央空調事業部家用空調事業部廚房電器事業部熱水器事業部洗衣機事業部部品事業部生活電器事業部環境電器事業部售后平臺物流中心金融中心美的國際采購中心美的九大事業部“2015年6月初，美的就開始了以去中心化、去權威化、去科層化為核心思董事長中間只有四個層級，也就是說他只要提升四次就到我這個位置了。過去三年我們在平等化上做了很多工作。未來很多的層級可能都沒有了，平臺上有一個頭兒，其他的人只有工個關于‘互聯網+'的改造”"-—美的董事長“方洪波”谷鼎惟咨詢二、核心戰略支撐2:公司治理機制的先進性。美的職業經理人制實現了去家族化，形成“能者上，庸者下”的人才競爭氛圍，公司已推出八期股票期權激勵計劃、五期限制性股票 激勵計劃、七期全球合伙人持股計劃及五期事業合伙人持股計劃，激發出企業巨大經營活力2014年股票期權(不是指上市公司“董監高”中的高管，而是指經營管理中的高級管理人員),而非現在的業務骨干。問題：組織中，仍然客觀存在著不同層級。單一的股票期權激勵方式，很難同時對不同層級的高管進行區別對待的激勵。2015年全球合伙人持股計劃裁、副總裁、下屬單位總裁。率先解決了最高經營管理層的激勵計劃。2017年限制性股票營單位除總裁和總經理外，相應的經營管理班子成員。的業務骨干，有必要制定專項的激勵計劃。針對這部分干部群體，在股票期權的基礎上推出了限制性股票，相比期權計劃也更為優惠，設定為期權計劃的50%。2018年事業合伙人持股計劃除了全球合伙人持股和利潤貢獻最大的前9個左右的事業部總裁外，其他同為經營單位但貢獻較小的總經理和其他高管。2020年多元化員工持股計劃質的下屬子公司能化、數字化、工業興領域密切相關。營業績的高管，在性質上和全球合伙人是基本一樣的，只是貢獻度有差異，因此在全球合伙人基礎上，針對此類高管推出了單獨的合伙人持股計么勵，會將之前應用成實際情況結合使用。三、核心戰略支撐3:價值理念的與時俱進企業文化“唯一不變的就是變化”,何享健為美的定下“求變”的文化基調，堅持弘揚企業家精神、堅持創新求變，為企業定下開放、包容、創新文化氛圍拓展不能只靠自己現有的產品結構，根據市場情況、利潤貢獻和公司優勢來看不是很合理。同時還要理順各生產基地的關系，在進行規劃時，必須考慮到生產結構的問題。同時要平衡好內外銷產品的比例，進一步加大出口外銷的比例對新投入項目要嚴格控制，不能盲目投入，堅持"誰投資、誰管理、誰負責"的投資管理原則，實施投資管理"問責制"公司美的不是一個家族企業。我們一直在推進集團管控模式的轉變，通過企業所有權、經營權、監督權三權分立來實現美的規范治理。集團將繼續實施分權管理、授權經營，進一步放權，調動經營積極性。要加快實施集團向財務控制型的控股公司轉型，建立決策權、經營權和監督權三權分立的監督模式。機制創新是根本問題，美的是在民營企業的基礎上發展起來的，產權制度非常健康…我們有嚴格的制度，對員工進行管理，但這種管理基本上是用機制去管理，讓員工與職業經理人利益一致組織思想如果缺乏變革的勇氣，缺乏危機意識，缺乏團隊精神，官僚主義、本位主義就會輕易將你擊倒，"大企業病"將會隨機產生。希望大家努力克服驕傲自大的心理，努力克服管理的多極化和多層化帶來的機制弱化。美的成功有兩大關鍵，一是開放用人，二是科學管理。寧可放棄100萬的利潤，也不放棄一個對企業有用的人才。我們不僅是進行經營產品的事業，同時也是進行著培養造就人才的事業，我們始終視員工為企業最寶貴的財我是一個實踐主義者。美的總是先有改革，再有對照，再有借鑒，再上升到理A從鼎惟咨詢|56四、核心戰略支撐4:全面數字化、智能化下的強大中臺深究美的根本，其真正內核與保障源自美的多年數智轉型下的強大中臺積累，圍繞用戶體驗進行全面數字化、全面智能化的轉型，致力于從傳統家電巨頭轉型為國際科技集團美的數字化、智能化發展歷程美的數字化、智能化發展歷程2015-2016年+互聯網2012-2015年美的數字化1.0(632項目)2011年確立三大戰略主軸2018-2019年工業互聯網2020-2021年數智驅動2016-2017年數字化2.0■產品領先、效率驅動、全球經營■軟件驅動的業務、■大數據、移動化、■數據驅動的IT一致性變革智能制造驅動的C2M客戶定制■一個美的、一個企業效率提升■T+3、以銷定產■IoT驅動的業務價值鏈拉通■全面數字驅動的全價值鏈運營數字化平臺體系、一個標準智能產品、智能方案制造2016年02018年02020年0美的集團確立三大戰略主軸，以“效率驅動”為引導的全集團數字化建設開始起步。進入數字化1.0時代，在效率驅動戰略下正式進行智能布局，有針對性地啟動“632”信息化提升項目，開展“一個美的、一個體系、一個標準”數字化變革進入“+互聯網”時代，著重進行智能制造和智能產品的數字化轉型，開始試點以銷定產的T+3模式美云智數正式成立，作為美的工業互聯網對外輸出的載體，同時開展了C2M客戶定制的數字化2.0時代，將T+3模式從小天鵝全面推廣至集團。美云智數牽頭發布“制造業知識、軟件、硬件”三位一體的M.IoT平臺(美擎),作為美的工業互聯網平臺的1.0版本，實現了全價值鏈的數字化運營。美的升級四大戰略主軸，同時調整了整體業務架構，正式將“全面數字化、全面智能化”作為集團戰略，并于11月升級工業互聯網平臺架構2.