供應鏈管理與精益物流分享人：目錄—

供應鏈管理的核心，如何從日常事務中獲得經驗二 采購價格與成本三 供應商全面管理—交期、質量、服務等四 預測、計劃、插單與變更五 技術研發部門應該在供應鏈里承擔的責任六 庫存的控制與倉庫管理七 基礎物流--配送與運輸，外包的業務的KPI總結：物流績效、成本以及價值衡量指針2供應鏈管理是客服本位主義，具有大局觀物流/運輸客戶服務需求管理物流策略運輸策略庫存管理物流網路設計和優化聯盟和外包分銷分銷網路設計倉庫占地和容量計劃生產率提高器械選擇縮短定貨周期提高定單處理的準確性人員管理制造生產計劃排程生產運營策略需求同步計劃縮短生產周期供應商聯盟生產能力計劃物料管理供應鏈管理信息系統生產計劃排程 預測

庫存管理車間控制 分銷計劃

物料需求計劃生產能力計劃 定單管理

采購管理高級計劃系統(APS)運輸管理系統(TMS)倉庫管理系統(WMS)3-供應鏈管理的核心，如何從日常事務中獲得經驗更好的業務控制功能性的整合更好的客戶服務減少浪費和加班時間 利用穩定的供應商來改善成本改善的庫存控制及數據精確的即時數據 減少費用和時間的耗費,把時間更多的用于規劃和改進增加銷售增加直接勞動力生產率降低采購成本降低庫存順暢的物流流動資金利用率的提高物流管理特點4職能部門表現業務成效

以下的表現也是很關鍵的

QR與ECR系統設施、物流、合作供應商選擇渠道優化物料管理生產策略供應鏈業務流程決策支持信息流動信息技術供應鏈組織企業主體流程需求預測店鋪控制系統倉儲管理系統營銷管理系統制定供應鏈策略供應生產分銷零售消費者供應鏈策略5物料采購客戶定單管理整合供應鏈計劃提供產品、

物流分銷管理服務購采sourcingbuyer開發議價采購計劃參數(技術\質量\工藝)協調下單跟單數據提交檔案和票據管理評估供應商1.

采購團隊二、采購價格與成本分析67份

2010年2011年博世ABB羅姆安川穆勒愛默生基準月

93.39%95.89%88.48%94.44%96.97%97.67%100.00%95.00%月

97.34%97.77%95.95%97.85%97.74%96.55%100.00%95.00%月

93.53%96.28%81.82%94.13%98.48%100.00%100.00%95.00%月

90.91%92.38%56.29%86.17%98.45%100.00%100.00%71.43%95.00%月

86.88%93.95%59.21%90.69%94.30%94.74%100.00%100.00%95.00%月

92.18%95.50%83.70%95.64%96.64%100.00%100.00%100.00%95.00%0月

93.56%97.69%92.55%93.66%95.83%100.00%100.00%84.21%95.00%1月

97.23%98.38%95.00%均值

93.10%96.22%95.00%88.62%

99.21%

95.59%

100.00%

100.00%

90.91%中國區13家工廠的平均交貨的準確率為93.67%55%60%65%70%75%100%95%90%85%80%4月5月6月7月8月9月10月11月2010年2011年博世ABB羅姆安川穆勒愛默生基準2011年4~11月供應商交貨的準確率782

價格模板9工序班產量操作人數金額件/模每注塑35026000修整8001組裝3002、根據各單位生產特點可增添內容。使用壽命2萬模攤銷注塑模單件工時（小時）0.0210.010.027單件臺時（小時）工模具名稱原材料分析外協外購件分析序號項目金額名稱規格單位

用量單價金額名稱單位數量單價1原材料0.23PEg

150.0150.232m銅芯PEm1.085.22外協外購件15.9￠12套管PVCm0.21.53直接工資0.36插頭只1104制造費用0.95專用費用0.36廢品損失A制造成本17.69B管理費用0.44合計0.23合計C財務費用0.12費用分配率分析銷售費用D銷售費用0.25項目費用總額（元）總工時分配率（元/小時）項目E工廠成本18.5直接工資588040974406.03包裝費F產品利潤2.77制造費用14937729744015.33運輸費G銷售額21.27管理費用732845974407.52其它H增值稅3.62財務費用200566974402.06合計I銷售收入24.89合計生產工時分析

專用費用分析配套產品報價表單位主管人聯系電話零件圖號填報人填報方式零件名稱產品重量運輸方式10XAA413JZ999-P材料規格單件重量每臺用量總重材料單價材料總金額數控沖折總報價每平方價左廳門長寬厚工價工價工價不含稅不含稅上封頭門板1.2212057811.5111.5780.80023328.000098.1199106.95加強筋下封頭緩沖墊拉鉚釘拉鉚螺母保護膜運輸113

電子報價模板1213馬爾斯通曲線—判斷供應商的價格走勢4

財務分析工具14---杜邦財務分析以此表明供應商的資金很充實，應付賬款的周期可延長151

供應商開發注重開發方式及信息來源渠道注意我們的需求----質量、價格、交期、服務等注意維護這些供應商的信息----防止信息垃圾的充斥三 供應商全面管理16172

SRM

供應商關系管理18193

評估—計分卡20212223242526272012/4/2528285

供應商的質量管理SQE在公司的定位及職能表現圍繞保證來料品質這目的，SQE

應負起以下四點職責；對供應商例行品質績效評估與稽核;品質監督與異常輔導;New/EC產品導入時的供貨商制程與產品確認和持續改善(CIP);PPM

與SPC

數據沉淀注：什么是真正意義上的“駐廠”（in

house）四預測、計劃、插單與變更制定數據流的運行規則（demand

planning

&

supply

planning）透明（共享）的意義計劃部門的困惑其實是來自整個公司的環境(防火墻的建設)----銷售部門的強勢運作導致不必要的麻煩出現—防火墻的作用----考核預測數據----滾動預測291.方法讓公司高管參與預測。解釋對各部門工作的好處，激勵各崗位員工積極參與。針對改進預測可能帶來的實際效果，制訂看得見的目標。應用最佳的技術手段，確保各項經營數據標準可查。聚焦高利潤領域，以集中公司資源做好預測。根據公司整體目標的達成情況，對參與預測的員工進行獎勵。堅持持續改進。30各職能部門應當為計劃建立一個風險防范的體系:連續不間斷的預測-找規律-沉淀數據-沉淀規律客戶的屬性或定位,為每一個不同類別的客戶量身定做出適合這個客戶的方案三無客戶有數據,但不執行執行了預測數據，但不穩定（表現為緊急插單或減單，或取消訂單）根據不同的客戶制定出不同預測數據的流程監督執行這些數據考核,他的目的是為了保證執行的有效性反饋根據反饋來修正—3（預測數據的流程）再次執行，并固化2

分類313計劃趕不上變化是因為我們計劃還不到位，預測的數據到底從哪里來預測執行的數據分析：???去年同期的歷史數據上個月實際發生數據預測（此數據具有一定的強勢性，必須接受預測數據準確率的考核,但不能與銷售額對立,考核內容參照銷售部門考核報告)緩沖數據執行數據（最后執行數據）??324

架構的認識335

----銷售部門的強勢運作導致不必要的麻煩出現----如何化解-建立防火墻物料計劃整體策略和財務計劃需求預測/計劃供應計劃分銷計劃生產計劃運輸計劃接受定單并承諾交貨346

銷售預測35主觀需求變動預測不精確技術變更頻繁生產計劃更改高庫存技術方案不穩定不了解供應鏈的工作到底怎么去引導我們的技術部門1、如何面對技術變更五 研發部門的在供應鏈里的應發揮的作用及功能3600.073.

0.1

0.2

0.2

0.6

1.4

1.6

1.6

2.1372.5

3.44.87.6

8.2

6.99.313

131924283135374050619310913015314501979

1980

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

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1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

19992000

2001

2002

2003

2004

2005

20062007

2008

2009

2010

2011100200RMB技術及客戶指定供應商給成本造成的傷害2

采購邊緣系統的因素分析383、技術研發工程師應出具什么的技術性資料技術部門的帶來的災難是致命的由于技術變更這部分文件邏輯處理比較復雜，涉及4個internal

table：IT_NONPART：

fromAPO,include

F/A

code

for

non

partIT_RPM

：fromAPO,

include

F/A

code

and

material

for

PartIT_ZTFLEXFA

：fromAuto,

include

F/A

codeIT_BRODCD

：fromAuto,

include

Material

and

B/C

for

part其中具體的判斷規則如下表所示：7

*No

record

Exist

-

-

備品備件

Missed

F/A8

*No

record

-

Exist

-

技術調整

Missed

F/A4、如何進行事后變更評估，以幫助下一個項目或訂單IT_ZTFLEXFAIT_NONPARTIT_RPMIT_BRODCDMulti-error/no-errorResult1ExistExist--客戶i變更No

Warning2Exist-ExistExist內部技術不成熟導致No

Warning3ExistNo

recordNo

record-Y（量產前）NoHit4ExistNo

recordExistNo

recordY（量產后）NoHit5Exist-ExistMutiple

recordY（量產中）Multi

Hit6ExistMutiple

record--Y（尾單）Multi

Hit當技術技術部事故發生后，門。采購成本采購依然是被為技術買單依動的，因為然成為流程界定是否定超爛的公司性為技術事故的界的潛規則。定人員依然是3940

注意：

技術表更出現為避免更多的庫存，應該積極做到：1、協調（同客戶、供應商及我們的技術部門）2、升級BOM3、更改或彌補我們流程的漏洞4、會議備忘錄機制及流程5、建立上述應急機制1、庫存是一把雙刃劍，如何控制，是一個能力的體現，如何找到我們的MAD值-----怎么做到既保證客戶滿意又保證庫存最小（安全庫存的設置）2、真正的周轉率解析3、CI與VMI的應用4、牛鞭效應，放大，放大的危害及其應對技巧5、倉庫的最大問題就是“信息貪污”，如何預防和解決六庫存的控制與倉庫管理411

如何找到我們的MAD值422

真正的周轉率解析433

SMI的應用4445PricewaterhouseCoopersDemandTimeDemandTimeDemandTimeDemandTime零售商制造商分銷商供應商CREDITCA123456789VALIDFROMGODTHRUX/X/XX/X/XPAULFIS消費者CHERDemandTimeDemandDemand影響波動增加Time46信息交流不通暢缺乏可視性人為錯誤流程上的限制因素(生產能力,批量)時間的延遲效應需求的微小波動Time4

牛鞭效應供應鏈的放大效應-市場需求的微小波動都可能導致企業大量庫存5

倉庫管理目視管理數據可視,實現日清日結打造問題中心，拒絕信息貪污

(3)強調差異化管理----FIFO

----BARCODE可視化管理是我們的宗旨4748(1)日清日結49(2)RFID應用無線射頻掃描的技術特點與支撐RFID

的條碼組合----支持批次管理----支持庫存控制----支持計劃變更和緊急插單......501、運輸活動績效衡量指標2、外包的分析----責任劃分和責任共享----運輸業者管理、運費及文件管理3、上海通用的2小時的旁庫存–什么是運輸的功勞七基礎物流--配送與運輸，外包的業務的KPI511

運輸活動績效衡量指標1、及時率528、官方背景2、準確率9、墊資3、保險必備10、綠色環保配合與保障4、油價聯動11、貨物查詢與定位5、長短結合12、一體化保障6、高峰運能的保障13、現場辦公7、自備油庫另外，司機俱樂部的建設起到補充的作用問題分析:如何使成本最低活動分析(1)運輸的責任\權利\風險分析

(2)改進(3)外包服務2

外包的分析5354責任劃分和責任共享55運輸業者管理、運費及文件管理56SGM

Plant

(1)2

hours

Lineside

Inven