北京侏羅紀(jì)軟件管理引導(dǎo)手冊

管理引導(dǎo)手冊

2003年7月

目錄

一、緒言與公司基本理

二、公司組織與權(quán)

限....................................................3

三、公司重大決策與日常經(jīng)營決

策.......................................24

四、公司重要流程及制度一

覽...........................................42

緒言

侏羅紀(jì)公司從1998年開始創(chuàng)立，到現(xiàn)在已通過了5個年頭。伴

隨著公司的迅速進展，公司管理的重要性日益凸現(xiàn)出來°科學(xué)而規(guī)范

的管理成為公司未來進展的重要支撐。

為此，公司要進展，不斷提高我們的管理水平是一項長期而艱巨

緒的任務(wù)，是公司原有管理團隊與新加盟的新人共同的奮斗目標(biāo)。公司

言

在2003年投入了較大的代價，與管理咨詢公司一起，初步構(gòu)建了公司

與的基礎(chǔ)管理平臺。本管理引導(dǎo)手冊是對公司的基礎(chǔ)管理平臺的一個說

公明與概述。

司希望公司現(xiàn)有的要緊管理人員，能通過熟悉本引導(dǎo)手冊與有關(guān)制

業(yè)度文件，熟悉公司管理的架構(gòu)、制度與運作機制。新加盟本公司的管

基理人員能通過本引導(dǎo)手冊快速地熟悉公司的管理情況。

本

本手冊中管理崗位人員以2003年7月份為準(zhǔn)，以后隨公司進展

理而進行的組織結(jié)構(gòu)、崗位與人員任命的變化，將隨時進行修改。

念

侏羅紀(jì)軟件股份有限

公司

董事長：包世界

2003.7

公司基本理念

緒使命：

言＞建立與改善石油行業(yè)信息化工作環(huán)境，成為本領(lǐng)域最優(yōu)秀的

與信息服務(wù)巨人

公愿景：

司＞關(guān)于客戶，為提高其工作效率提供我們的價值；關(guān)于員工，

基為成就個人愿望，為實現(xiàn)個人的成長提供舞臺

本價值觀：

理＞客戶的需求是第一位的

念＞極具責(zé)任心地工作

＞我們誠實守信

＞一切從公司整體利益出發(fā)

＞強烈的危機感

管理原則（否定因素）:

＞核心業(yè)務(wù)長時期不走出石油行業(yè)

＞反對小團體文化

公

司

組

織

與

權(quán)

限

I

組

織

結(jié)

構(gòu)

有公司關(guān)匯報關(guān)系與權(quán)限體系的說明

公司匯報體系采取按照業(yè)務(wù)分管的原則進行，所有的匯報采取逐級匯報，隔級

通報的原則。

公司業(yè)務(wù)最高責(zé)任人為公司董事長包世界，直接向董事長匯報的有：主管工程

服務(wù)中心、行政部與資源中心的總經(jīng)理付振華、主管產(chǎn)品中心的副總經(jīng)理黃旭楠、

公主管項目中心的副總經(jīng)理譚遠華、副總經(jīng)理兼營銷中心總監(jiān)鄧想安、副總經(jīng)理兼財

務(wù)中心總監(jiān)譚小平、人力資源部經(jīng)理陳謙，其它人員通常不應(yīng)直接向包世界匯報工

司

作。

組公司主管領(lǐng)導(dǎo)：為該業(yè)務(wù)領(lǐng)域公司主管領(lǐng)導(dǎo)，負責(zé)分管業(yè)務(wù)的工作指導(dǎo)，按照

織崗位職責(zé)承擔(dān)其應(yīng)付的責(zé)任。

公司業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)：為該業(yè)務(wù)領(lǐng)域公司第一負責(zé)人，負責(zé)分管業(yè)務(wù)的具體管理、操

與

作。按照崗位職責(zé)承擔(dān)其應(yīng)付的責(zé)任。

權(quán)

限

I

營

銷

中

心

營銷中心職責(zé)描述

公司主管領(lǐng)導(dǎo)：包世界

營銷中心負責(zé)人：鄧想安

>對產(chǎn)品、項目的營銷規(guī)劃并領(lǐng)導(dǎo)部門員工實施

>作為公司的統(tǒng)一客戶界面，負責(zé)銷售公司的產(chǎn)品（包含產(chǎn)品、解決方案、

服務(wù)等）

-負責(zé)產(chǎn)品銷售工作（包含客戶關(guān)系的建立與保護、銷售信息的獲取,

公

跟進等）

司-負責(zé)項目類銷售工作（包含客戶關(guān)系的建立與保護、銷售信息的獲

取，跟進等）

組

-負費售前工作，包含組織項目中心與服務(wù)中心、產(chǎn)品中心制作技術(shù)

織

方案與技術(shù)合同

與-商務(wù)合同擬定與商務(wù)談判

>負責(zé)在公司統(tǒng)一戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，尋找適合合作/收購的產(chǎn)品信息，提供給

權(quán)

對外合作部

限

>協(xié)助對外合作部管理外部資源

I>負責(zé)項目執(zhí)行與售后服務(wù)過程中的客戶關(guān)系進行協(xié)調(diào)，包含合同變更，

市場問題的解決、客戶關(guān)系保護等

營

>搜集市場信息，輔助公司戰(zhàn)略制訂

銷

>對項目執(zhí)行與售后服務(wù)的客戶關(guān)系協(xié)調(diào)

中>負責(zé)組織制作公司宣傳材料

>負責(zé)組織營銷活動，如技術(shù)研討會等

心

>協(xié)助資源中心進行與營銷中心有關(guān)的資源建設(shè)（包含標(biāo)書、解決方案等）

>負責(zé)公司市場關(guān)系的建立與管理

市場工作匯報關(guān)系與權(quán)限體系

權(quán)限體系:

>高層市場工作的開展，由鄧想安負責(zé)，中石化、中海油要緊由王江濤負責(zé);

>產(chǎn)品市場策劃、銷售與市場內(nèi)部管理，由興喜與負責(zé)；

>項目市場策劃與銷售，由朱開云負責(zé)；

>南方兩個大區(qū)的工作由王江濤負責(zé)，在產(chǎn)品策劃、項目策劃方面同意市場

公部的統(tǒng)一安排。

>大區(qū)經(jīng)理考核：

司

-有關(guān)產(chǎn)品銷售的工作由興喜與考核；

組

-有關(guān)項目銷售的工作由朱開云考核；

織-有關(guān)日常工作制度遵守及日常工作表現(xiàn)的由興喜與負責(zé)；

-有關(guān)銷售業(yè)績的考核由鄧想安與公司考核；

與

-有關(guān)甲方市場工作的情況由興喜與、朱開云、鄧想安考核

權(quán)

>銷售中心經(jīng)理與副經(jīng)理考核

限-興寶與的工作考核以整個市場部的產(chǎn)品銷售策劃與業(yè)績、市場部日常

I工作秩序建立為單元。所有的考核由鄧想安負責(zé)；

-朱開云的工作考核以整個市場部的項目銷售策劃與業(yè)績及與市場部各

營

個大區(qū)、項目中心的合作為單元。所有的考核由鄧想安負責(zé)；

銷-王江濤的工作考核以中石化、中海油的市場關(guān)系建立與南方區(qū)的市場

銷售額為單元。所有的考核由鄧想安負責(zé)：

中

-上述三人的兼職工作考核另外計算C

心

-鄧想安的工作考核由公司進行，要緊從總銷售業(yè)績、內(nèi)部隊伍建設(shè)、

與其他部門的配合等幾個方面作為考核根據(jù)。

>注：負責(zé)項目的技術(shù)人員歸朱開云單獨管理，包含邱宏、姚新寧

匯報關(guān)系:

>各個大區(qū)有關(guān)產(chǎn)品銷售的政策、銷售問題及工作總結(jié)等直接向興喜與匯報。

>各個大區(qū)有關(guān)項目銷售的政策、銷售問題、技術(shù)方案問題及工作總結(jié)等直

接向朱開云匯報；

>各個大區(qū)有關(guān)公司市場內(nèi)部管理政策等直接向興喜與匯報；

>所有涉及高層與股份公司項目的情況由鄧想安負責(zé)：

>興喜與、朱升云決定不了的情況應(yīng)該及時想鄧想安匯報；

>假如特殊情比興喜與、朱開云、王江濤需要向公司主管包世界匯報的，由

匯報人在事前或者事后向鄧想安通報。原則上包世界、鄧想安不同意大區(qū)

經(jīng)理的直接工作匯報，只同意大區(qū)經(jīng)理的工作咨詢。

>在幾個層次人員同時在油田時，由級別最高的管理人員全權(quán)負責(zé)與調(diào)度；

公>財務(wù)簽字由彳，想安負責(zé)，超過業(yè)務(wù)主管權(quán)限的財務(wù)簽字由包世界負責(zé)。

司

組

織

與

權(quán)

限

I

營

銷

中

心

服務(wù)中心職責(zé)描述

公司主管領(lǐng)導(dǎo)：付振華

服務(wù)中心負責(zé)人：付振華（兼）

數(shù)據(jù)服務(wù)部

＞在過渡階段，協(xié)助營銷中心制作技術(shù)投標(biāo)方案

＞參與對銷售部投標(biāo)方案的評審

公

＞設(shè)計與執(zhí)行方案

司

-制作項目計劃

組-進行需求分析

-設(shè)計方案

織

-實施方案

與

-組織項目人員的招聘、管理

權(quán)-進行項目總結(jié)

＞對資源中心建設(shè)、戰(zhàn)略規(guī)劃的支持

限

I地震資料部

服＞注：由因此與外部的合作關(guān)系，無法定義具體的職責(zé)。

務(wù)

中

心

工程服務(wù)工作匯報關(guān)系與權(quán)限體

權(quán)限體系:

1、人事權(quán)限方面：

>部門主管的任免、薪酬建議由部門經(jīng)理提議，付振華審批

>部門經(jīng)理的任免、薪酬、職級建議由付振華提議，包世界審批

2、考核權(quán)限方面：

公>部門經(jīng)理以付振華考核為主

>部門的主管以部門經(jīng)理、付振華考核為主，其中部門經(jīng)理考核的權(quán)重較大

司

>部門的員工以主管、部門經(jīng)理考核為主，其中主管考核的權(quán)市較大（兼職

組

的員工完全由項目經(jīng)理考核）

織3、財務(wù)審批權(quán)限方面：

>部門經(jīng)理按照公司規(guī)定進行正常費用的財務(wù)審批。付振華若短時間不在時，

與

可等待付振華回來簽署；付振華若長時間不在時，可由包世界代簽。

權(quán)

匯報關(guān)系:

限>據(jù)服務(wù)部經(jīng)理與地震資料部經(jīng)理直接向付振華匯報，付振華解決不了的情

I況，向包世界匯報；

>數(shù)據(jù)服務(wù)部員工與地震資料部員工直接向各自部門的經(jīng)理匯報（包含工作

服

安排、資源調(diào)度、日常作業(yè)情況匯報）。

務(wù)

產(chǎn)品中心職責(zé)描述

公司主管領(lǐng)導(dǎo)：譚遠華

產(chǎn)品中心負貢人：譚遠華（兼）

對外合作部職責(zé)

公

>匯總項目部、市場部、產(chǎn)品部等的關(guān)于潛在合作項目的信息

司

>從市場、技術(shù)角度形成對合作的預(yù)案，如對需求與競爭的分析，是否做，

組建議的合作方案（價格，雙方的權(quán)利義務(wù)等）

>產(chǎn)品體系的合作項目，轉(zhuǎn)交給產(chǎn)品部進行技術(shù)包裝

織

>解決方案類的項目，轉(zhuǎn)交給項目中心進行技術(shù)包裝協(xié)助公司高層進行商務(wù)

與

談判，并主導(dǎo)技術(shù)談判

權(quán)>對外部合作資源的管理

限

I產(chǎn)品部職責(zé)

產(chǎn)>支持公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂

>進行自有產(chǎn)品的研發(fā)

品

>進行合作/收購產(chǎn)品的技術(shù)包裝

中

>在過渡期，負責(zé)部分產(chǎn)品的售后服務(wù)

心>通過內(nèi)部結(jié)算方式，對項目部、研究院提供支持

>在過渡期，負責(zé)提供部分產(chǎn)品型服務(wù)（比如：基于0E的服務(wù)）協(xié)助技術(shù)支

持部制作技術(shù)手冊

>協(xié)助技術(shù)支持部提供技術(shù)資料、案例等志礎(chǔ)資料

技術(shù)支持部職責(zé)

＞負責(zé)宣傳用技術(shù)資料的制作

＞對銷售部、客戶的培訓(xùn)

＞為客戶提供制圖服務(wù)

＞在過渡期，作為公司產(chǎn)品售后服務(wù)的界面，受理產(chǎn)品售后服務(wù)

＞整理客戶問題，調(diào)查客戶反饋，對戰(zhàn)略規(guī)劃提供支持

＞負責(zé)提供技術(shù)資料、案例等基礎(chǔ)資料

＞發(fā)貨（比如：軟件光盤、手冊的發(fā)貨）

公

司

組

織

與

權(quán)

限

I

產(chǎn)

品

中

心

產(chǎn)品工作匯報關(guān)系與權(quán)限體系

權(quán)限方面:

1、人事權(quán)限方面：

>產(chǎn)品部人員的任免、薪酬建議由王振宇提議，黃旭楠審批；

>其他子部門經(jīng)理的任免、薪酬、職級建議由黃旭楠提議，包世界審批；

2、考核權(quán)限方面

公>產(chǎn)品部的產(chǎn)品經(jīng)理由王振宇、黃旭楠考核為主，其中王振宇考核的權(quán)重較

大（具體見考核設(shè)計）；

司

>產(chǎn)品部的其他員工以產(chǎn)品經(jīng)理及王振宇考核為主，其中產(chǎn)品經(jīng)理考核的權(quán)

組

重較大；

織>其他部門的部門經(jīng)理以黃旭楠考核為主；

>其他部門的主管以部門經(jīng)理、黃旭楠考核為主，其中部門經(jīng)理考核的權(quán)重

與

較■大；

權(quán)

>其他部門的員工以主管、部門經(jīng)理考核為主，其中主管考核的權(quán)重較大。

限3、財務(wù)審批權(quán)限方面：

I>兩位總監(jiān)按照自己分管的領(lǐng)域與公司財務(wù)規(guī)定進行財務(wù)審批，部門經(jīng)理進

行正常費用的財務(wù)審批。

產(chǎn)

匯報關(guān)系:

品>產(chǎn)品部的工作安排、人員調(diào)度等直接向王振宇匯報，王振宇決定不了的情

況，向黃旭柚匯報：

中

>對外合作部、技術(shù)支持部的工作安排、人員調(diào)度直接向黃旭楠匯報：

心

>產(chǎn)品中心下設(shè)各部門的日常工作總結(jié)（日報）同時發(fā)送給黃旭楠、王振宇；

>黃旭楠、王振宇解決不了的問題，向包世界匯報；

>產(chǎn)品中心的業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略、產(chǎn)品中心的組織、產(chǎn)品中心的流程及人力資源

方面的職貢不劃分，由兩位總監(jiān)共同協(xié)商負責(zé)；

項目中心職責(zé)描述

公司主管領(lǐng)導(dǎo)：譚遠華

項目中心負責(zé)人：譚遠華

項目部職責(zé)

公>協(xié)助營銷中心進行項目銷售的售前工作：包含協(xié)助投標(biāo)方案的制作、對項

目銷售投標(biāo)方案、合同的評審等協(xié)助營銷中心進行項目應(yīng)收款的催收

司

>負責(zé)項目管理與執(zhí)行工作

組

-項目立項

織-制訂項目計劃，并監(jiān)控計劃的執(zhí)行

-負責(zé)項目的需求獲取與描述工作

與

-進行項目的成本操縱

權(quán)

-項目的進度管理

限-對研究院成果的接收測試與驗收

I-與客戶關(guān)于項目情況的交流

-現(xiàn)場安裝、調(diào)試、試運行

項

-負責(zé)項目的驗收與總結(jié)

目-在過渡期，負責(zé)項目的售后服務(wù)工作

>向營銷中心及時反饋項目進展

中

>協(xié)助研究院項目中包含的產(chǎn)品進行提取

心

>負責(zé)在公司統(tǒng)一戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，尋找適合合作/收購的產(chǎn)品信息，提供給對

外合作部

>支持資源中心的建設(shè)

>支持公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制定

研究院取責(zé)

研究院工程職責(zé)I

1.分析組

＞對需求分析進行審核

＞按照需求分析的要求，進行系統(tǒng)分析

＞進行功能分析，并提交研發(fā)部進行組件開發(fā)

＞對數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)與算法進行分析

2.應(yīng)用組

公＞進行易用性分析、界面設(shè)計等

＞進行功能定制、數(shù)據(jù)建設(shè)與系統(tǒng)組裝

司

研究院所發(fā)中:職責(zé)|

組

織＞支持項目建設(shè)，開發(fā)有關(guān)組件

＞負責(zé)平臺的建設(shè)

與JPB

研究院石油專業(yè)部職責(zé)］

權(quán)

限＞支持項目部進行需求分析；

I＞支持工程部的分析工作

＞負責(zé)公司專業(yè)需求分析的總結(jié)與提煉

項

＞公司技術(shù)進展方向性的支持

目＞支持產(chǎn)品部的需求分析工作

中

心

項目工作匯報關(guān)系與權(quán)限體系

權(quán)限方面:

1、人事權(quán)限方面：

>項目部人員的任免、薪酬建議由張燈提議，譚遠華審批

>其他子部門經(jīng)理的任免、薪酬、職級建議由譚遠華提議，包世界審批；

2、考核權(quán)限方面：

>項目部項目經(jīng)理由張打、譚遠華考核為主，其中張燈考核的權(quán)重較大（具

公體見考核設(shè)計）；

>其他部門的部門經(jīng)理以譚遠華考核為主；

司

>其他部門的主管以部門經(jīng)理、譚遠華考核為主.其中部門經(jīng)理考核的權(quán)重

組

較大；

織>其他部門的員工以主管、部門經(jīng)理考核為主，其中主管考核的權(quán)重較大

3、財務(wù)審批權(quán)限方面：

與

>兩位總監(jiān)按照自己分管的領(lǐng)域與公司有關(guān)權(quán)限進行財務(wù)審批，副總監(jiān)不在

權(quán)

時，可由總監(jiān)代簽；總監(jiān)若短時間不在時，可等待總監(jiān)回來簽署；總監(jiān)若

限長時間不在時,可由上級代簽（具體權(quán)限見權(quán)限設(shè)置），項目經(jīng)理及部門經(jīng)

理進行正常費用的財務(wù)審批。

I

匯報關(guān)系:

項>目部的工作安排、人員調(diào)度等直接向張燈匯報，張燈決定不了的情況，向

目譚遠華匯報

>研究院工程部、技術(shù)研發(fā)部、石油專業(yè)部、研究院質(zhì)量操縱部的工作安排、

中

人員調(diào)度直接向譚遠華匯報

心>研究院質(zhì)量操縱部同時向公司質(zhì)量操縱部匯報；

>項目中心下設(shè)各部門的日常工作總結(jié)（日報）同時發(fā)送給譚遠華、張汀；

>譚遠華、張燈解決不了的問題，由譚遠華或者張打向包世界匯報

>項目中心的業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略、項目中心的組織、項目中心的流程及人力資源

方面的職責(zé)不劃分，由兩位總監(jiān)共同協(xié)商負貴

資源中心職責(zé)描述

公司主管領(lǐng)導(dǎo)：付振華

資源中心負責(zé)人：蒲序文

質(zhì)量操縱部職責(zé)

>作為組織者，用上下參與的方式，制定具有較強可操作性的軟件升發(fā)質(zhì)量

公

操縱規(guī)范

司

>按照公司的規(guī)范要求，對軟件開發(fā)過程進行質(zhì)量操縱

組-發(fā)現(xiàn)問題；跟蹤問題，對不符合規(guī)范的情況修正情況進行跟蹤；解

決問題，對拒不修正的情況有權(quán)向上申訴

織

-對需求分析與總體設(shè)計環(huán)節(jié)，組織專家委員會進行質(zhì)量論證

與

-有權(quán)對軟件開發(fā)工作的規(guī)范執(zhí)行情況進行打分（分數(shù)將作為考核指

權(quán)標(biāo)的一部分）

>軟件的版本管理，公布

限

>功能測試工作

I>保護公司網(wǎng)絡(luò)與設(shè)備的正常運行

資

源資源管理部職責(zé)

中

>內(nèi)部資源管理

心-收集公司內(nèi)分散的“資源”

-對資源的歸檔提出要求

-對資源按照使用要求進行整理，使資源升值

>收集有效的工具，提供給員工使用

資源工作匯報關(guān)系與權(quán)限體系

權(quán)限方面:

1、人事權(quán)限方面：

>部門主管的任免、薪酬建議由部門經(jīng)理提議，蒲序文審批；

>部門經(jīng)理的任免、薪酬、職級建議由蒲序文提議，付振華第一道審批、包

世界最終審批；

公2、考核權(quán)限方面：

>部門經(jīng)理以蒲序文考核為主；

司

A部門的3管以部門經(jīng)理、蒲序文考核為主，其中部門經(jīng)理考核的權(quán)重較大：

組

>部門的員工以主管、部門經(jīng)理考核為主，其中主管考核的權(quán)重較大；

織>對蒲序文的考核以付振華為主。

3、財務(wù)審批權(quán)限：

與

>部門經(jīng)理按照公司財務(wù)規(guī)定進行正常費用的財務(wù)審批，蒲序文若短時間不

權(quán)

在時，可等回來簽署；蒲序文若長時間不在時，可由付振華代簽。

限匯報關(guān)系:

I>質(zhì)量操縱部經(jīng)理與資源管理部經(jīng)理直接向蒲序文匯報，蒲序文解決不了的

事項，向付振華匯報，付振華解決不了的事項向包世界匯報；

資

>質(zhì)量操縱部員工向主管匯報，主管解決不了的問題向質(zhì)量操縱部經(jīng)理匯報;

源>資源管理部員工向主管匯報，主管解決不了的問題資源管理部經(jīng)理匯報。

中

心

財務(wù)中心職責(zé)描述

公司主管領(lǐng)導(dǎo)：包世界

財務(wù)中心負責(zé)人：譚小平

會計核算職責(zé)

公＞會計核算（含按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格進行部門間的成本核算）

＞輔助公司進行會計核算制度的制定、說明及實施工作

司

財務(wù)管理職責(zé)

組

＞計劃預(yù)算

織

-作為總協(xié)調(diào)人，會同公司各業(yè)務(wù)部門擬定年度經(jīng)營計劃，并分解落

與

實

權(quán)-預(yù)算匯總、編制

-根據(jù)業(yè)務(wù)計劃編制收入資金成本計劃

限

-項目計劃預(yù)算的組織編制

I＞資金管理

財-運營資金管理，包含收款、付款管理等

A財務(wù)分析

多*

-財務(wù)角度對業(yè)務(wù)運營狀況進行分析

中

-對危險狀況的預(yù)警

心＞決策支持

-對重大決策，如合同審定，從財務(wù)分析角度進行支持

＞對分支機構(gòu)的財務(wù)審計

＞其他：合同管理、配合審計、稅務(wù)、工商工作；會計電算化系統(tǒng)的規(guī)劃、

選擇、實施等

財務(wù)工作匯報關(guān)系與權(quán)限體系

權(quán)限方面:

1、人事權(quán)限方面：

>部門主管的任免、薪酬建議由部門經(jīng)理提議，譚小平審批

>部門經(jīng)理的任免、薪酬、職級建議由譚小平提議，包世界審批

2、考核權(quán)限方面：

公>部門經(jīng)理考核以譚小平考核為主；

>部門的主管以部門經(jīng)理、譚小平考核為主，其中部門經(jīng)理考核的權(quán)重較大;

司

>部門的員工以主管、部門經(jīng)理考核為主，其中3管考核的權(quán)重較大：

組

>對譚小平的考核以包世界為主。

織3、財務(wù)審批權(quán)限方面：

>部門經(jīng)理按照公司財務(wù)規(guī)定進行正常費用的財務(wù)審批，譚小平若短時間不

與

在時，可等回來簽署；譚小平若長時間不在時，可由包世界代簽。

權(quán)

匯報關(guān)系:

限>財務(wù)部經(jīng)理與資本運營部經(jīng)理直接向譚小平匯報，譚小平解決不了的事項，

向包世界匯報：

>財務(wù)部門員工向部門主管匯報，主管解決不了的問題，向部門經(jīng)理匯報；

>資本運營部員工向資本運營部經(jīng)理匯報。

行政中心職責(zé)描述

公司主管領(lǐng)導(dǎo)：付振華

行政中心負責(zé)人：付祎杰

人力資源部職責(zé)

1、組織、崗位及總體規(guī)劃

公>負責(zé)組織擬訂公司組織職責(zé)描述、崗位設(shè)置、人員編制及職位說明書

>根據(jù)公司人才戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)各部門制定公司人力資源規(guī)劃與年度人力資源預(yù)

司

算

組2、薪酬、考核、晉升、招聘、解聘

織>負責(zé)組織公司薪酬體系、考評體系、招聘/解聘體系的制定、管理

>配合公司管理層，進行晉升管理

與

培訓(xùn)

權(quán)>組織制定公司不一致類別的培訓(xùn)計劃，包含業(yè)務(wù)培訓(xùn)、管理培訓(xùn)等

限>組織培訓(xùn)實施工作

3、人力資源狀況管理

I

>負責(zé)公司有效的人事檔案，包含對內(nèi)的員工檔案、對外的業(yè)內(nèi)精英人士檔

行案，為公司資源調(diào)配與戰(zhàn)略干部管理提供支持

政>建立并執(zhí)行工作表管理制度，利于對工作效率進行更好的管理

其他：如保險、常規(guī)的人事手續(xù)等

中

行政部職貢

心

1、文秘功能

>文秘工作

>負責(zé)總經(jīng)理的文秘工作，起草材料，完成會議記錄與總經(jīng)理指定的其他工

作

>負責(zé)決策委員會的文秘工作，收集、起草會議有關(guān)材料，協(xié)助召集會議，

完成會議記錄與決策委員會的其他工作

>有關(guān)文書檔案管理

>對決策委員會及執(zhí)委會決策事項及公司制度的督辦

2、后勤功能

>負責(zé)公司的固定資產(chǎn)管理；低值易耗品管理

>協(xié)助客戶接待工作

>對外社團聯(lián)系

>日常行政事務(wù)：公司車隊管理；公司辦公樓保潔；發(fā)貨（比如：軟件光盤、

手冊的發(fā)貨）；訂餐管理

公3、公關(guān)功能

>負責(zé)制作產(chǎn)品、解決方案、服務(wù)的宣傳資料，包含彩頁、宣傳用文件、

司PPT

用戶手冊印刷，光京制作

組

>協(xié)助銷售部、產(chǎn)品部、項目部等舉辦產(chǎn)品公布會等用戶大會

織>媒體公布，在行業(yè)要緊媒體上公布廣告、文章等

>公司外部網(wǎng)站保護

與

>公司內(nèi)部宣傳，包含網(wǎng)站保護等

權(quán)

限

I

行

政

中

心

行政工作匯報關(guān)系與權(quán)限體系

—

權(quán)限方面:

1、人事權(quán)限方面：

>部門主管的任免、薪酬建議由部門經(jīng)理提議，付振華審批

>部門經(jīng)理的任免、薪酬、職級建議由付振華提議，包世界審批

2、考核權(quán)限方面：

公>部門經(jīng)理以付振華考核為主

>部門的主管以部門經(jīng)理、付振華考核為主，其中部門經(jīng)理考核的權(quán)重較大

司

匯報關(guān)系:

組

>行政部經(jīng)理直接向付振華匯報，付振華解決不了的事項，向包世界匯報；

織>行政部員工向行政部主管匯報，主管解決不了的問題向行政部經(jīng)理匯報。

與

權(quán)

限

公司重大決策與日常

經(jīng)營決策

公

司

重

大

決

M

I

決

策

＞包世界、付振華、黃旭楠、譚遠華、譚小平、王震宇、張燈等7人

委

成立目的

員

＞由于公司的所處行業(yè)的復(fù)雜性與國內(nèi)公司治理不健全的配套環(huán)境決

會

定了，目前情況下公司的董事會難以成為真正的決策機構(gòu)，公司實際

上缺少一個最高決策機構(gòu)；

＞公司目前處于進展的轉(zhuǎn)型期，同時要緊的股東都是公司的高級管理

層，因此，需要集體決策的議題，在范圍與需要決策的頻度上都會超

過在通常情況下董事會可操作的程度；

＞公司在重大議題的決策中，需要高級管理層及股東之間能形成共識，

因此，決策委員會還將起到形成一種溝通機制的作用;

＞公司目前的決策往往有反復(fù)，因而常常缺乏權(quán)威性，又導(dǎo)致執(zhí)行的不

力，因此，決策委員會的決策將確立起權(quán)威性。

構(gòu)成

1.確定原則與任期

2.決策委員會成員數(shù)量

＞決策委員會通常應(yīng)由7人構(gòu)成，最小很多于5人，最多不超過9人。

公

3.委員會成員的確定原則（下列簡稱“入選原則”）

司

＞原則之一：董事長與總經(jīng)理及公司內(nèi)部董事務(wù)必是決策委員會成員；

重＞原則之二：候選人通常應(yīng)是公司的股東，超過5%以上的優(yōu)先考慮入

選；

大

＞原則之三：候選人務(wù)必在公司任職，通常應(yīng)是對公司的進展有全面懂

決

得的高級管理人員與對公司的技術(shù)進展起關(guān)鍵作用的核心技術(shù)人員；

＞原則之四：關(guān)于盡管不是大股東，但對公司的進展起支撐作用，并能

I在決策過程中提出建設(shè)性建議的高級管理人員，并經(jīng)董事長提名的

人員，但這類人員通常不應(yīng)超過半數(shù)；

決

＞原則之五：決策委員會成立后，由決策委員會決策確定的其它人員。

策4.決策委員會成員的任期及變更

＞決策委員會成員的常任期為一年，屆滿后，按“入選原則”確定新的

委

成員進行換屆；

員

＞董事長或者總經(jīng)理人選發(fā)生變化，決策委員會中成員進行相應(yīng)調(diào)整；

會＞決策委員會成員出現(xiàn)離職情況的，視為自動離任；在離職后的2周內(nèi)

由董事長簽署離任通知書送達決委會各成員，同時參照“入選原則”,

提名新的補充人選：

＞大股東的股份減少到5%下列，通常應(yīng)得到董事長的再次提名，否則

視同離任，在股份減少確認2周內(nèi)由董事長簽署離任通知書送達決委

會各成員，同時參照“入選原則”，提名新的補充人選；

＞經(jīng)董事長提名的高級管理人員，職位發(fā)生變化的，須再經(jīng)董事長提名，

沒有被再次提名的，自動離任，2周內(nèi)由董事長簽署離任通知書送達

決委會各成員，如有必要按“入選原則”提名新的人選；

＞關(guān)于參與會議不發(fā)表任何意見與建議，累計超過兩次的成員，可在董

事長提議下，免除其決策委員會成員資格，2周內(nèi)由董事長簽署離任

通知書送達決委會各成員，同時參照“入選原則”，提名新的補充人

選；

＞由決策委員會半數(shù)成員提議，并經(jīng)決策委員會批準(zhǔn)通過的其它免除決

定，董事長應(yīng)在2周內(nèi)由簽署離任通知書并送達各決委會成員，同時

公

參照入選原則，提名新的補充人選

司

重要緊職責(zé)與權(quán)限

大

1.要緊職責(zé)

決

＞指導(dǎo)并審批公司進展戰(zhàn)略規(guī)劃；

M＞對重大投資、利潤分配與資本運作事項進行審批

I＞重大的人事任免

＞重大的薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整的審批

決

＞重大的組織結(jié)構(gòu)與權(quán)限調(diào)整審批

策＞預(yù)算及其它重大財務(wù)事項進行審批

＞其他未盡重大事項與后續(xù)補充的重大事項

委

＞具體的權(quán)限

員

2.對進展戰(zhàn)略的審批權(quán)

會＞根據(jù)提交的戰(zhàn)略規(guī)劃，進行研討審議并可能提出修改方案，最終形成

并確定公司的進展戰(zhàn)略，如公司成長目標(biāo)、業(yè)務(wù)組合、業(yè)務(wù)模式的調(diào)

整等；

＞直接能夠銷售的產(chǎn)品戰(zhàn)略，如根據(jù)產(chǎn)品部的產(chǎn)品組合規(guī)劃書，確定并

最終審批產(chǎn)品線規(guī)劃與研發(fā)路線；審批合作、收購、代理的產(chǎn)品的產(chǎn)

品線規(guī)劃方案；

＞審批公司層面的技術(shù)進展戰(zhàn)略，要緊是公司各時期技術(shù)架構(gòu)與技術(shù)目

標(biāo)的戰(zhàn)咯；

＞對有關(guān)事項，如收購、合作議題的終審權(quán)

3.重大投資、分配、資本運作的的審批權(quán)

＞重大投資事項（大于50萬元）審批，并向股東會解釋公布；一次性

投資超過300萬元以上的，則需要通過所有股東參加的會議通過；

＞審批利潤分配方案，并向股東會解釋公布；

＞資本運營事項的審批權(quán)，如上市、同意戰(zhàn)略投資等；

重大人力資源有關(guān)議題的審批權(quán)

公4.

＞審批總經(jīng)理的任免與薪酬、考評方案

司

＞制定或者調(diào)整重要人力資源政策

重＞審批公司的薪酬體系、考評激勵機制調(diào)整方案

預(yù)算及財務(wù)審批權(quán)

大5.

＞審批并可能修改通過公司年度計劃預(yù)算大綱

決

＞審批并通過公司計劃預(yù)算調(diào)整方案

策＞重大財務(wù)審批（單項支付大于50萬元）

I6.重大的組織結(jié)構(gòu)及部門職能調(diào)整的審批權(quán)

＞審批涉及跨部門的組織調(diào)整，跨部門的職能調(diào)整方案

決

＞審批公司整體的權(quán)限體系的調(diào)整方案

M7.其他事項的審批權(quán)

＞計劃預(yù)算外重大事項的審批

委

＞董事長或者執(zhí)委會提出的其他重大事項

員

＞其它未盡與后續(xù)補充的事項，董事長提議后審批

會8.決策機制

＞會議需要對被決策議題方案進行討論與質(zhì)詢，并在會議最后進行無計

名表決，會成員一人一票

＞關(guān)于50萬元以上的投資項目，須有2/3以上的成員贊成后通過；其

它議題須通過半數(shù)以上的成員贅成后通過，出現(xiàn)半數(shù)時，董事長擁有

決定性的一票；

＞一旦通過的決策，就成為決策委員會決策文件，具有不可變更的權(quán)威

性，但決策委員會能夠通過新的決議來廢止往常的決議，并確定新決

議。

決策委員會會議

1.會議召集

＞會議通常由董事長召集：董事長在同意到有關(guān)部門或者人員的提議或

公

者自己遇到，認為屬決策委員會的決策事項，即確定召集會議日期，

司

并通過行政部秘書發(fā)出會議通知；

重＞發(fā)生下列情形的召集：由決策委員會一成員提議，并獲得1/3及以上

其它決策委員會成員贊同時，提議的決策委員會成員能夠確認召集成

大

立，并通知董事長，由其確定會議日期，由行政部發(fā)出會議通知C

決

2.會議前準(zhǔn)備

策3.有關(guān)文件準(zhǔn)備

I＞關(guān)于任何決策議題，董事長務(wù)必安排有關(guān)部門在會前準(zhǔn)備書面的決策

的方案文件，通常應(yīng)保證參與會議的人員每人都有一份；

決

＞董事長按有關(guān)人員準(zhǔn)備與決策議題有關(guān)的支持性書面文件，如財務(wù)部

M門的數(shù)據(jù)，人力資源部門的有關(guān)數(shù)據(jù)；

＞其它應(yīng)準(zhǔn)備的文件。

委

4.會前其它有關(guān)準(zhǔn)備

員

＞確定決策委員會成員以外的其它有關(guān)參與人，除會務(wù)的行政人員夕卜，

會通常由董事長來確定：這類人員通常只是參與討論，沒有投票權(quán)；

＞會場準(zhǔn)備：包含地點、預(yù)訂、布置等。

5.會議議程：

＞參與會議人員簽到，決策委員會成員通常應(yīng)參加，確有情況不能參加

的，務(wù)必有委托人參加并代表其進行投票表決；

＞以有決策委員會成員務(wù)必有3/4（如7名成員時，務(wù)必有5名以上到

會）以上直接到會，否則會議決策結(jié)果才無效；

＞董事長或者總經(jīng)理主持會議，宣布會議議程與會議注意事項；

＞通常應(yīng)由決策方案準(zhǔn)備的部門人員來說明決策議題，包含決策范圍、

有關(guān)背景、原因、決策的提案與決策過程分析，關(guān)于投資的決策議題，

需提交可行性報告；

＞決策委員會成員的質(zhì)詢與討論；

＞決策委員會成員以外的其它的參與人員的說明與討論；

＞如有必要，形成修改方案；

＞行政會務(wù)人員發(fā)放無計名投票牌，填寫完畢后，統(tǒng)計；

公

＞一旦通過，立即生效，由主持人宣布并宣布結(jié)果與通過的方案；

司

＞行政人員記錄決議結(jié)果，并準(zhǔn)備決策委員會決策文件。

重6.會后執(zhí)行

＞會議行政人員在董事長要求的時間內(nèi)完成決策委員會文件，并經(jīng)董事

大

長確認后，親上決策委員會的章后，發(fā)放到副總級以上管理人員及財

決

務(wù)、人力資源部門簽收，或者按董事長要求的其它有關(guān)人員簽收；

策＞董事長或者執(zhí)委會，通常應(yīng)召開專門會議，落實決策委員會的決議，

I并形成行動計劃；

＞財務(wù)、人事及其它有關(guān)部門，應(yīng)按決策委員會的決議，協(xié)助落實，假

決

如發(fā)生與決策委員會決定相違反的情形，將對有關(guān)責(zé)任人進行處罰。

M

委

員

會

公

司

重

大

要緊職責(zé)與權(quán)限

決

策1.要緊職責(zé)

I＞主導(dǎo)并執(zhí)行公司進展戰(zhàn)略規(guī)劃；

＞對重大投資、利潤分配與資本運作事項進行建議與權(quán)限內(nèi)的審批

董

＞重大的人事任免

*＞向決策委員會提出重大的薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整的建議

＞向決策委員會提出重大的組織結(jié)構(gòu)與權(quán)限調(diào)整建議

長

＞主導(dǎo)預(yù)笄及其它重大財務(wù)事項，并提交決策委員會審批

＞其他未盡重大事項與后續(xù)補充的重大事項

＞落實決策委員會的決議

＞具體的權(quán)限

2.戰(zhàn)略規(guī)劃建議權(quán)與主導(dǎo)制訂經(jīng)營計劃

＞根據(jù)提交的戰(zhàn)略規(guī)劃,進行研討審議并可能向決策委員會提出修改方

案，最終在決策委員會形成并確定公司的進展戰(zhàn)略，如公司成長目標(biāo)、

業(yè)務(wù)組合、業(yè)務(wù)模式的調(diào)整等；

＞負責(zé)直接能夠銷售的產(chǎn)品戰(zhàn)略的執(zhí)行，確保已經(jīng)通過決策委員會審批

的產(chǎn)品線規(guī)劃與研發(fā)路線的執(zhí)行：在權(quán)限內(nèi)審批合作、收購、代理的

產(chǎn)品的產(chǎn)品線規(guī)劃方案；

＞執(zhí)行公司層面的技術(shù)進展戰(zhàn)喀，要緊是公司各時期技術(shù)架構(gòu)與技術(shù)目

標(biāo)的戰(zhàn)略；

＞主持擬定公司未來幾年的業(yè)務(wù)目標(biāo)、業(yè)務(wù)計劃及預(yù)算，并提交決策委

員會審議

＞根據(jù)決策委員會審定的年度經(jīng)營目標(biāo)，開展經(jīng)營工作，并對經(jīng)營結(jié)果

最終負責(zé)

公