本文檔的說明：文檔是由網絡收集整理而來！僅供同學考前復習用單選題問題1:為了避免企業分散精力，使企業專注于它最擅長和最了解的業務，而采取的戰略是（）。選項:穩定型戰略選項:增長型戰略選項:密集增長戰略選項:一體化戰略參考答案是：密集增長戰略問題2:組織在長期生存和發展中所形成的為組織所特有的且為組織多數成員共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念和行為規范等的總和及其在組織中的反映稱為（）。選項:組織環境選項:組織目標選項:組織設計選項:組織文化參考答案是：組織文化問題3:有一些企業，在需求疲軟時仍然不得不保持過剩的產能，這是由于這些產業具有較高的（）。選項:進入障礙選項:產業集中度選項:退出障礙選項:可替代性參考答案是：退出障礙問題4:企業的利益相關者有三類，第一類是產品市場相關者，第二類是組織中的相關者，第三類是（）。選項:國際市場相關者選項:法律環境相關者選項:資本市場相關者選項:技術市場相關者參考答案是：資本市場相關者問題5:平臺產業與傳統產業最大的不同在于，它塑造出了全新的（）。選項:產業集群選項:產業生態選項:產業經濟選項:產業模式參考答案是：產業模式問題6:21世紀的競爭格局正在發生著本質的變化，人們常用超級競爭來描述21世紀的競爭環境，在高度競爭的情況下，即使目前獲得了贏利，若是不（），很快也就會被淘汰。選項:持續變革選項:持續創新選項:持續改進選項:持續學習參考答案是：持續創新問題7:許多跨國企業的成功不僅源于它們在國外市場上銷售的產品和服務，還源自獨特的（）。選項:品牌選項:管理選項:競爭力選項:服務參考答案是：競爭力問題8:由于戰略管理過程是一個動態發展的過程，企業進行戰略變革就是為了取得或保持（）。選項:戰略調整選項:競爭優勢選項:戰略主動權選項:核心競爭力參考答案是：競爭優勢問題9:企業具備的核心競爭力與內外界環境不相適應，而核心競爭力又表現出很難改變的路徑依賴特征，進而形成阻礙核心競爭力作為企業持續競爭優勢源泉的慣性系統，這是指（）。選項:核心剛度選項:核心優勢選項:路徑依賴選項:創新障礙參考答案是：核心剛度問題10:在競爭定位和價值創造關系中，位于價值創造邊界上的企業代表著某一產業內（）。選項:最失敗的商業模式選項:最成功的商業模式選項:最成功的競爭戰略選項:最失敗的競爭戰略參考答案是：最成功的商業模式案例分析題問題1:宜昌紡機

2018年6月是宜昌紡機各個車間的生產熱潮。“截至5月，全年訂單已排得滿滿當當。”宜昌紡機副總經理朱順雙說，不少員工從大年初一就開始加班加點趕進度，依然沒辦法滿足訂單需求。為什么如此紅火？“因為由‘老三樣’變成了‘新三樣’。”宜昌紡機副總經理汪斌一語道破。

汪斌所說的“老三樣”，是指公司原有的兩個型號的捻線機，賣給棉紡領域的中小企業，出口東南亞。而“新三樣”則是指直捻機、地毯機和玻璃纖維捻線機，賣給國內汽車、電子、建筑等行業的大型企業，出口全球多個國家。

變化從何而來？“公司堅持供給側改革，一只眼睛盯市場，一只眼睛盯產品，從單一的紡織捻線機擴展到玻璃纖維、電子行業、汽車輪胎等高附加值的捻線機。”朱順雙說，在捻線機行業，宜昌紡機一路趕超法國、日本等同行業企業，目前在部分領域優于德國企業。“對于中國企業能生產如此高端的捻線機，日本客戶常常感到不可思議。截至目前，宜昌紡機獲得50多項國家專利，其中自主創新20多項，具有多項世界領先的技術和創新成果，形成了以“宜昌加捻系統”為代表的國際化品牌。

節能，是機械制造業的一個重要考查指標。宜昌紡機的節能之路，始于一則來自對手的新聞。“當年，看到一條關于德國對手企業的報道，說該企業正在研發新型節能設備，較之傳統設備最大限度可節能40%左右。”汪斌說，看到這則新聞，宜昌紡機人大吃一驚，如果對方的節能產品問世，宜昌紡機將非常被動。

捻線機因其高耗能，被業界稱為“電老虎”。“于是，公司集中力量研發相關機型的節能升級版，2012年首批樣機面市。”汪斌說，以智能促節能，成為宜昌紡機戰略轉型的方向。

宜昌紡機研發的“筒紗智能打包輸送系統”使用機器人流水線，實現筒紗自動輸送碼垛和打包，每班組可減少3人，整套系統還實現了綜合能源降耗15%。“數字化棉紡成套設備”則實現了粗紗、細紗、絡筒工序間全自動配送，多項技術填補國內空白，成套棉紡環錠紡設備整體技術達到國際領先水平。

汪斌算了一筆賬，捻一噸紗線要耗電2000千瓦時（度），節能20%，每臺捻線機每年就可節約電費10萬元。“這僅僅是電費，還有人工、機器折舊等其他方面，綜合節能指標更可觀。”“由于勞動力等各項成本上升，其他國家紡織業的快速擴張，近年來，紡織業面臨的競爭形勢空前嚴峻。”汪斌說，以智能裝備為支撐，大幅提高勞動生產率，降低生產成本，希望宜昌紡機的努力，能助推紡織產業的轉型升級。

問題：

1.宜昌紡機為什么要進行戰略變革？請你結合本例談一下戰略變革與競爭優勢的關系。

2.這種變革屬于哪個層面？這個層面有哪些戰略類型可供選擇？解析:1.宜昌紡機進行戰略變革是因為（1）產品老化，企業的競爭力下降。（2）產品的理念與市場需求有較大差距。

競爭優勢是企業生存與發展的根本。制定和實施戰略的目的就是要提高企業的競爭優勢，當內外環境發生變化時，原來的戰略可能失效，可能達不到預定的目標，同樣也不可能提高企業的競爭優勢。戰略變革可以使戰略方案更加適應環境變化，強化企業的競爭優勢。

2.這屬于公司層面的戰略，這個層面可供選擇的戰略類型有：（1）發展型戰略，具體包括密集增長戰略、一體化戰略和多元化戰略等。（2）穩定型戰略。（3）收縮型戰略。

（本題沒有標準的答案，學生只要能夠結合本教材中的原理進行分析，有自己的觀點，理由充分，都算正確）問題2:走進海爾創客工廠，人人都是CEO

進入互聯網時代，企業和消費者之間信息不對稱的情況正在徹底改變。移動互聯、大數據和智能制造等技術的普及，將商業帶入數字化時代，企業競爭正在演化為用戶選擇權的競爭。在這種態勢下，曾經等級森嚴的樹狀組織結構因無法快速響應市場需求，容易滋生權力斗爭將逐漸被淘汰。企業面臨的挑戰是，如何針對新的生產方式和市場環境，將戰略轉向以用戶為中心，重新配置企業資源。海爾集團就是這方面的先行者。

海爾集團的當家人張瑞敏認為，企業家精神也應該從熊彼特(Schumpeter)的“創造新破壞的精神”變成德魯克的“人人都是CEO”的精神，也就是要搭建人人都有機會成為創業家的平臺。張瑞敏首創人單合一模式，打破企業層級，員工變成可以自主創新創業的創客，海爾集團變成創客平臺。

自2014年起，海爾集團大力推進“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”，致力于將封閉的組織變為開放的生態圈，讓員工從被動的執行者變為主動的創業者。現在的海爾集團，沒有層級，只有三種人——平臺主、小微主、創客，他們都圍著用戶轉。以前的員工要聽從上級指揮，

現在要為用戶創造價值，必須變成創業者、創客，這些創客組成小微創業企業，創客和小微主共同創造用戶、市場。不過，小微主不是由企業任命的，而是創客共同選舉的。創客和小微主間可以互選，如果一段時間后小微成員的創客認為小微主不稱職，可以選掉。實際上，海爾集團的小微主經常有被選掉的。

如今，海爾集團平臺上已經有200多個創業小微，他們在更多領域實踐著海爾集團創業30多年積淀的創新創業精神。海爾集團通過人單合一模式跨行業、跨文化的復制，在更廣闊的范圍創造了更多的創業家。

問題：

1.

海爾“人單合一”的主要內容是什么？

2.

海爾的核心競爭力是什么？海爾的創客模式是如何強化這種核心競爭力的？

3.

你認為海爾“人單合一”模式是否適用所有的企業？為什么？解析:1.“人單合一”的主要內容是誰拿到訂單，誰就作為項目的負責人，誰作為項目負責人，誰就對產品以及售后的服務負責，改變了過去固定職位的做法。

2.海爾的核心競爭力是服務。通過創客平臺，創客的收益與