（績效考核）TOPIC的演講，謝謝大家！KPI講到記分卡，講到這些東西，我想呢，稍微做一個調整，今天主題還是講KPIKPI21而且從整個人力資源管理的角度來講，現在也有很多新的概念，比如說，現在企業的經營，就是經營人才，經營客戶，對吧，員工是客戶，客戶也是人才，對他的經銷商，對他的渠道伙伴提出：你就是飛利浦，飛利浦就是你。那么這個概念實際上也是提出了一個新的概念，就是說如何把你的合作伙伴、如何把你的客戶納入到企業的人力資源系統里來，也就是把客戶也當作人才來看待，當成企業的員工來看待，也就是我們所說的員工是客戶，客戶也是員工。最近我參加摩托羅拉的一個客戶大會，那么在客戶大會上也是提出，認為比如經銷商，經銷商就是摩托羅拉，摩托羅拉就是經銷商，你就是摩托羅拉，也是提出這個理論，那么現在應該說有很多這個新的名詞的出現。另外就是從考核這個角度，考核越來越多的，就是說人力資源是企業的一項戰略性的工作，是企業經營管理活動的一個重要的組成部分，思考企業的績效管理問題，也要從企業戰略這個角度去思考，也就是說現在很多微觀的東西，人力資源管理很多具體操作的東西，現在大家把他越拔越高，拔得讓大家開始越來越糊涂了，員工是客戶，客戶是員工，有很深刻的道理，但是有時候看起來呢，一看覺得很懂，但是仔細很下去呢，就越看越糊涂，這個績效考核本來是人力資源管理的一項技術性很強的一項操作性的活動，但是現在又要從戰略的角度去思考，那么人力資源管理怎么跟戰略有關系呢？績效怎么跟戰略有關系，這些都是一些新的課題，像這些呢，它都是一種新的這種課題，那么究竟怎么來思考？一個企業的績效管理問題，我想呢，首先從一個企業的整體的這個價值鏈的這個角度來思考，那么企業的價值鏈來講呢，也就是說人力資源管理的一個核心，它在于整個企業的價值鏈的觀點，那么企業的價值鏈的管理，我們說它包含三個最基本的部分，一個企業，我們叫企業的價值創造，一個呢，價值評價，一個叫企業的價值分配。那么企業的價值鏈的管理，包括三個基本的部分，價值創造、價值評價、價值分配，那么價值創造它所要解決的問題是什么呢，企業的創造究竟是由誰所創造的，誰創造的企業價值，它要回答這么一個最基本的問題，那么在我們這個時代來講呢，實際上它就是回答誰是企業價值創造的主體，那么過去來講從傳統經濟學來講呢，企業的價值創造無非是土地、資本、勞動。那么出土地的人獲得地租，出勞動的人獲得工資，出資本的人獲得利益，后來法國的經濟管理學家薩伊認為來講呢，光有土地勞動資本還不夠，那么還要加上第四個要求，就是企業家這個要求，那么進入到知識經濟時代，你比如我們在深圳華為公司，我們就提出知本主義，也是知識創新者，也是企業創造價值的主導要素，也就是進入到我們這樣一個時代，也就是二十一世紀，這么一個時代，那么企業價值創造的主導又是什么，是企業家和知識創新者，也是企業在整個價值創造理論上它應該確??誰創造了企業的價值，那就是企業家和知識創新者，這是第一個。第二個來講呢，價值創造出來了，怎么來評價，如何來我們所講的現代人力資源從機制上來講，要建??一種機制，也就是憑能力憑業績吃飯，那么究竟什么叫憑能力、憑業績吃飯，而不憑政治技巧吃飯，要憑能力憑業績吃飯的話，必須建??一個評價體系，那么究竟如何來建??一個評價體系，什么叫做憑能力、憑業績吃飯？如何來建??一個評價體系，那么我們目前來講呢，在一些企業我們是按照五套模型，五套系統來建??整個企業的價值評價體系。那么五套系統來講呢，這里我所講到一個就是以素質模型為核心的潛質評價體系；第二個來講呢，就是以認職資格標準為核心的職業化行為評價體系；第三套呢，就是以戰略為導向的KI指標為核心的績效考核體系；第四個來講呢，是以經營檢討及中級述職報告為核心的績效改進系統；第五套系統來講呢，就是以提高管理者人力資源管理責任為中心的績效管理循環系統。也就是現在來講呢，講績效，圍繞以績效為核心建??起來的這種評價系統，應該說目前，在各個企業，有多種多樣的方法，但是我總結來講，以我們目前在企業里做的來講，我覺得逃不出這么五套系統，而且我們在企業這幾年，在實踐的過程中，一直是按照這么一種方式去推進它，也就是對企業來講，你必須建??也就是這個系統它跟整個人力資源管理系統它是相配合的，甚至跟整個企業的戰略結合在一起，另外一個就是，你的價值評價出來了，每個人的貢獻、每個人的業績肯定評價出來了，那么如何給他報酬，如何來進行績率，這就是涉及到整個價值評價系統跟價值分配系統是什么樣的一個關系，而且這種價值分配系統來講呢，我們不再說是一個簡單的工資問題，而是涉及到一個多元的價值如何來依據我們所確??的價值評價的體系來確??比如機會的分配，如何來進行職權的分配，如何來進行工資的分配，如何來進行獎金的分配，如何來進行紅利的分配、股權的分配，信息也是一種分配，這些的分享本身也是一種分配，誰能獲得組織中的價值和分配，這實際上來講也是一種價值分配，再一個，一個人在組織之中，他能夠獲得一種什么樣的認可，獲得一種什么樣的獎勵，這是對人的認可，那么也是一種分配，一個人能不能讓他去參與培訓、學習，這本身也是一種分配，那么這種分配，就是我們所講機會的分配、職權的分配、工資的分配、獎金的分配、紅利、股權、信息分配、認可、學習，等等一系列的價值分配形式，這些價值分配形式，它由什么東西為依據，就是以我們所講的價值評價系統為依據，所以我們講人力資源管理的一個核心是什么，人力資源管理的核心就是價值鏈的管理，那么這個價值鏈的管理，它的核心就是價值評價、價值分配問題，也就是企業如何來建??一套價值評價體系，如何來建??一套科學公正的這樣一個價值評價體系，如何通過這個價值評價體系把每個人務，那么究竟如何來建????這五套模型，叫做以績效為核心的五套模型。那么第一個模型來講呢，叫做以素質模型為核心的一套潛能評價體系，所謂以素質模型為核心的潛能評價體我們在研究和尋找，如何來建??這個高績效的員工素質與行為模型，就是我這個企業，不同的崗位，他對人提出的這種要求。如何從一個也就是所謂他對人提出什么樣的要求，什么樣的人在這樣的崗位上，具備什么樣的個性，具備什么樣潛能的人，他在這個崗位上工作，他能產生高績效。首先涉及到要進行高績效的行為與素質特征的研究，那么這里面就涉及到幾個方面，第一個，如何從組織戰略的角度、從顧客需求與競爭要求的角度去尋找并開發員工的核心專場，也就是說就像我們人力資源開發也好，你選拔人才也好，企業選拔什么樣的人才、培養什么樣的人才、開發什么樣的人才，要從戰略的角度去思考，也就是說如何從戰略的角度、從顧客需求、與競爭要求的角度去尋找并開發員工的核心專場，而且這種核心專場來講呢，它是一個企業核心技能的重要組成部分，核心競爭力的重要組成部分。大家知道，新加坡航空公司，一直十年被評為全世界最優秀的航空公司，而且業績和服務質量都排在第一位，雖然去年來講呢，新加坡摔了一架飛機，但是大家仔細看報紙的時候，其中有一個報道，有一個細節，什么細節來講呢，就是飛機出事故的那一霎那，空姐把安全門打開了，那么從這個報道就可以看出，也就是說新加坡空姐在關鍵時刻的核心專我幾次到新加坡，就是坐新加坡航空公司的飛機，那么我就仔細去觀察，新加坡航空公司跟我們的國航有什么區別，后來研究來研究去，同我們的應屆沒什么區別，從業務流程沒什么區別，區別不大，飛機上用餐也沒什么大的區別，那么區別在什么地方呢？區別在于一線員工的核心專場和紀律，比如說，國航的空姐應該說她們長得都很漂亮，但是一般我們叫她們為冷俊美人，他也有業務流程，你一登機的時候，她說先生您好，但是一轉臉就很僵硬，因為她不是發自內心的，但是你一進入到新加坡的機艙里面，你就可以感到，雖然那些空姐都是空嫂，但是她給你一種親切感，能給人一種很自然的感覺，你會發覺她的笑是發自內心的，工作起來非常愉快，你比如我們經常坐飛機，我們有一個孫教授，孫教授每次要多吃一盒飯，所以呢比如他坐國航的話，他會說小姐再給我一盒飯，小姐說等我發完了，剩下了再給你，有剩的再給，讓顧客心里很不舒服。但是你在新加坡航空公司的飛機上，你如果多要一個盒飯，空姐很高興地都給你盒飯，那么我們的空姐來講，即使是多給顧客一盒飯，那心里也不高興，覺得這家伙多占便宜，多吃一盒飯，你在遞給顧客的那一霎那，給我的感覺是不好的，但是新航的空姐她的心態就不一樣，她認為那一個今天要多吃一盒飯，認為他是心情愉快，他高興，我也高興，在她遞給顧客這一盒飯的時候，給顧客的感覺就不一樣，我們國航感覺，是完全不一樣的，那么這種東西是什么呢，一線員工給顧客的感覺，就是他的核心專場與核心技能，而這種核心專場與核心技能是競爭對手在短時期內沒辦法模仿的，就像我們國航一樣，我們國航最近也在向國外學習，所以我最近碰到國航的一個領導我也說，我說你們是有一些改變，也請一些空嫂，結果我說過去我坐飛機還能欣賞到冷艷的美人，現在一看有的是空嫂，空嫂有的沒經過訓練以后，比那些冷艷的美人還恨，所以我說你學了半天沒有學到新加坡，新加坡是空嫂，結果這些空嫂比她的心態和各個方面，沒有經過訓練以后呢，比原來那些冷艷美人還恨，我說你就沒有學到他的根本，只是簡單地模仿到他的一個形式，但是沒有，也就是員工在一線，他的這種核心專場與技能他是沒辦法進行模仿的，那么作為企業人力資源管理來講呢，要是從組織戰略的角度、從顧客的需求與競爭要求去尋找并開發員工的核心專場，這種核心專場是能夠為企業帶來高績效的，再一個就是說要研究何種行為與素質的員工應該被安排在哪些崗位上能產生企業的高績效，那么這是需要研究的，一種什么樣的素質與行為特征員工他安排在什么樣的崗位上他能夠產生企業所需要的這種高績效，那么這就需要研究我這個企業根據職務崗位的要求如何來建??一個高績效員工的素質與行為的模型，如何來建??一套識別高績效的員工潛能的方法與手段，那么這時候來講，在企業里我就要進行員工勝任特征的研究，而且同時要研究來講呢，在一個團隊里面，什么樣的人才組合、什么樣的員工組合，他能產生團隊的高績效，首先是研究作他在組織之中能夠產生高績效，能夠符合我這個組織戰略，他的要求，這是第一個。第二個來講呢，我要研究一個團隊、一個管理團隊、一個研發團隊、一個市場團隊，他要形成一個什么樣的組合，他才能產生團隊的高績效，那么這一點呢，就是我們在一些企業正在研究的，你比如說有一家企業，這是一個搞通訊的企業，那么他就專門研究研發人員的需求的這種特性，那么研發人員你比如在通訊行業來講呢，尤其是生產程控交換機的，基本上他是由兩個，一個是開發人員，一個是中式人員，那么開發人員和中式人員這兩類不同的崗位，對人的素質要求他的猜疑性是比較大的，你比如說從開發人員來講，崗位對基能夠挑戰標準；第二個來講呢，現在的研發團隊，他要有一個團隊與合作的精神；第三個來講，他與上下游周圍的人能夠進行溝通，能夠了解別人的工作；第四個，能夠幫助別人傳授知識經驗，因為現在開發團隊來講呢，他更多的是開發團隊，不是靠一個人，單兵打斗，那么對于中式的人員，跟研發人員正好不一樣，他的這種主題特征是什么，也就是崗位對基層的主題特征，第一個他要挖掘開發設計中的錯，他要挑毛病，這種人，所以這種人來講呢，要求思維的條理性非常強，也就是他要檢驗開發人員開發出來的軟件也好，產品也好，中式人員是專門挑他的毛病，那么這時候來講呢，他要挖掘開發設計中錯誤的這種人的思維條理性要求很強，另外一個這種人能夠追究錯誤，發現問題他能夠持之以恒地跟蹤下去，一直追到你問題在什么地方；第三個呢，這種人把毛病挑出來以后呢，他喜歡能夠幫助別人分享經驗，來分享教訓和經驗，出了毛病，他要找出為什么會出現這個毛病，如何來解決這個問題，再一個主動性要強，因為這種人來講呢，他有一種天然就是一種問題，大家知道，有一些人來講，天然就是問題一事，他能挑毛病找問題，一看他就知道問題是這樣。那么中式人員跟開發人員他的崗位上的素質特征他是不一樣的，如果你把具有這種素質特征的人放到去搞開發，他不可能產生高績效，如果說你把那種適合開發的人放到做中式這個崗位上，他也不可能產生高績效，那么這時候就要研究不也就是從工作上的主題特征。另外一個，我要研究需求模型，也就是人才這種追求結果，再一個個人的需求不能太多，因為他有團隊運作，但是呢，個人影響需求不能太強，所謂個人影響需求，就是領導力的這種需求，也就是做別人的這種需求，權力的需求，所以搞開發的人來講，他的影響需求不能太強，那么對于搞中式的人來講呢，他個人影響的強度，應該高于他個人輕格的強度，這種人來講，他就天然的要挑毛病，挑出毛病來我就要說服你，這個問題是你的，還要指出來，我挑出來的毛病一定要別人認可，那就是說，他個人影響的這種內在的需求他是應該高于個人的輕格的需求，這種人要講原則，他就不能和稀泥，所以他的輕格的需求他就要入，但是呢個人影響的需求就要高于個人輕格的需求，另外一個就是這種人成就的需求非常強烈，那么所謂成就的需求就是他一定要找到問題，他能夠追根刨底，所以這時候來講呢，我就必須來研究開發人員和中式人員他的需求特點是什么，這就是一家通訊公司他們其中的一個局部，那么這就是要建??測量工具，他的崗位的主題特征是這樣，那么我就要建??一套測量工具，測量工具來講我就建??一套個人需求量的，對個人的成就需求，輕格需求，影響需求三種社會主義需求我用一套量板來測試他，這個基本上也是要用量板來測試，那么通過這種測試，我就可以了解我在招聘的時候，在用于培訓的時候，在用于人員安排的時候，配制的時候，那么我就有??當然這個過程來講，建起來非常難，因為他本身是一個技術很強的一個工作，而且對于不同的崗位，不同的職務類別，如何來建??這種素質模型，如何根據這種素質模型建??一套測量工具，把人的這種內在的潛能評價出來，然后把人進行合理的安排。另外一個方面，就是我要研究團隊，一個研發團隊、管理團隊以及營銷團隊，不同的團隊，他應該形成一個什么樣的人才結構，那么根據這種人才結構，那么我來組合這種人才，他能發揮這種團隊的優勢，這就是所謂在個體高績效素質研究人員基礎上，那么我就研究整體的這種，系統的這種高績效的這種素質特征，所以呢，這就是我們目前在一些企業所建的叫做高績效，實際上就是所謂的建??第一套系統，叫做以素質模型為核心的一套潛能評價系統，主要是評價潛能的，這是第一套系統，第二套系統呢，就是我們也是在一些企業在用的，叫做已任職資格標準行為評價系統，所謂職業化的行為評價系統，大家都知道，中國企業由于沒有經歷過工業文明的洗禮，對于企業來講呢，員工的職業化素養比較低，那么如何來培養員工的這種職業化，如何使得員工知道我從事的這項工作職業化的特征是什么，那么這時候來講我們就在一些企業，建??這種高績效的企業行為規范與標準，就是建??一套所謂的任職資格標準體系，通過建??一套任職資格標準體系，來規范員工的行為，而且只要你規范了員工的這種行為，員工按照我所確定的這種標準去做，他就能夠產生高績效，他就能夠提高他的工作效率，那么這樣來講，就是我們建??了很多這種，這套系統是借鑒于我們在很多家企業做實驗，比如在深圳華為公司，在其他幾個企業，建??了全套的所謂任職資格標準體系，那么對于這套任職資格標準體系來講呢，他實際上就是確定每個人他應該做什么，首先是要確定你比如說作為領導來講，管理者來講，我們要建??一系列的模范，你比如說企業來講呢，我可能會把他分成三個層次。我把企業人員，比如管理者，我可以把管理人員的任職資格，我不是建??了一個分層分類的叫做任職資格標準，比如管理者的任職資格，我要研究他的關鍵的行為模范，那么所謂關鍵行為模范來講呢，我們把管理人員可以分成三類：一類叫做領導層，一類叫管理層，一類叫做監督層。那么作為領導者，你的關鍵的模范是什么，領導要抓什么呢，我們說要做正確的事情，那么領導者呢，他要抓方針管理，要抓組織與文化建設，要抓資源的建設，要抓促成決策，要抓如何去促進企業的發展，那么這是作為領導者他的，如果說領導者要進行準確的職業化的領導者的話，應該抓這五項事，這是作為企業高層，他所要抓的事情。那么作為管理層來講，也要抓什么東西呢，你要抓如何把方針管理轉化成企業的具體的目標與監控，要把企業的組織與文化建設轉化成為在你這個團隊內部，你這個部門內部進行組織氣氛的建設，管理層要抓什么東西呢？領導層要抓資源建設，他要到處去抓資源，那么管理層他要抓資源的管理，他的側重點，他的行為模范是要抓資源的管理，那么高層要促進決策，如何去做決策，那么管理者要做什么，管理者要如何影響與促進決策，高層要抓企業長遠發展的東西，那么中層要抓什么，要抓績效的改進。那么作為監督層來講呢，監督層的關鍵的行為模范是什么呢，他要把他要抓他這個團隊的組織氛圍的建設。中層管理者要進行資源的管理，作為監督層來講，他主要是對工作環境進行管理，那么中層管理者呢，如何影響與促進決策，基層管理者要為決策提供信息，也就是說決策的信息一定是來源于一切，那么這時個來講呢，作為基層管理者，要為高層決策他去進行信息支持，那么中層他主要抓績效的改進，如何進行績效的這種系統的改進，基層要抓什么呢，他還要研究具體的工作流程，如何來優化如何來進行績效的局部改進，你高層抓什么，中層抓什么，基層抓什么，我要建??你全套的行為模范，也就是你領導者，中國企業的一個很大的問題，就是領導者干了管理者的事情，或者干了基層管理者的事情，基層管理者干了領導者的事情，每個人包括我們總經理、董事長，都找不到自己準確的位置，我們的各個部門的經理也找不到自??細化，要求他們按照這種模塊的要求去做，就是我要建??一整套的這種職業化的行為的標準，通過建??這種一整套的職業化的行為標準來確定，要求他按照這種系統去做，你比如說工作，其中一個單元的標準，把他轉換成為具體的標準，比如工作資源的管理，中層管理者要抓工作資源的管理，那么這種工作資源管理具體體現在日常的行為過程之中，他應該建??一種什么樣的標準呢，你比如就建??一種行為標準，也就是要以工作計劃為依據，以發揮所屬部門最大工作效益為原則，對現有人財物信息資源的使用，以及合理規劃與建設，確保使用過程中人力資源的增值和技術資源的積累，這樣要促進建??以成本預算核算為基礎的資源管理系統，利用信息技術維護該系統，并確保其有效運作，第三制定在資源利用過程中特殊情況的處理程序，及時調配資源，保證下屬工作的完成，第四促進、制定和監督執行對不同保密性質的管理制度，這是他的一個行為標準，對資源進行，你要按照這樣一個行為標準，指導你日常的工作，那么你要達到這種行為標準，你應該具備什么樣的知識呢，要具備本部門工作計劃對資源的需求，資源有效利用的方法，成本管理的方法，IT也就是說你應該具備去學這方面的知識，同時來講，你應該按照這么一種行為標準來處理你所分管的這種事務，這就是一種叫做行為標準，而且這種標準建??起來以后呢，不僅是對管理者要建??全系統的標準，那么對人力資源管理，他把人力資源管理也是分成五級工程師，所以在整個企業人力資源系統里，當然這是適合大企業，然后把人力資源他分成三個專業，比如招聘錄用專業、考核新專業、培訓開發專業，三個專業，每一個專業建??五個五級工程師，實際上就是建??了職業化的行為標準。那么一級工程師來講呢，他的定義來講，就是能夠在他人指導下在人力資源開發的單一領域里，如果你屬于一級人力資源工程師，或者你是招聘專業的一級工程師，你就能在他人指導下在人力資源的一個單一領域里面開展工作，一級工程師的標準就是說能夠正確理解公司人力能夠獨??開展工作這屬于叫做人力資源的二級工程師三級工程師是什么呢就是熟練掌握人力資源專業某一領域的基本知識與行為，并能優化本領域運作程序的方法，有效指導第一級別的工程師工作，掌握人力資源專業其他相關領域的基本知識，那就比二級工程師又高一個層次。四級工程師要求什么呢，能夠精通人力資源某一個專業領域，基本解決公司內本專業領域里面遇到的日常性問題，能夠熟練掌握人力資源專業其他領域的運作程序方法，為公司人力資源戰略的制定，提供決策依據，能夠對外提供人力資源的咨詢的服務，這是四級工程師的要求。五級工程師的標準呢，就是精通人力資源專業的各個領域，參與公司人力資源管理決策，能夠組織對外提供人力資源的咨詢服務，如果你達到了五級工程師的標準，就是你能精通人力資源的各個領域，能夠參與人力資源管理的決策，能夠組織對外人力資源管理的這種咨詢的服務，然后根據這個來講，他分專業來建??他的全套的，我們叫做職業化的行為標準，你比如說考評專業的四級工程師的標準，第一個單元，你要能設計與優化考評的標準和方法，第一個，能夠設計考評標準，能夠根據公司業務發展需求及人力資源發展規劃組織設計考評標準，組織考評標準討論，并不斷優化。第二，對考評專業人員能夠進行考評標準設??方法培訓，這是你要達到這種行為標準。第二個設計優化考評方法，能夠確定實評的考評方案與實業公司的要求，能夠根據公司發展需要引進合適的考評方案，這是第一個單元，就是設計優化考評標準方法，你必須達到這種行為標準。第二單元呢，他一共建??了五套單元，這樣你能夠進行考評工作的組織策劃，比如能夠考評工作策劃、能夠指導他人策劃，組織評審考評策劃方案，第二個考評工作實施與監控，對考評工作能夠進行宏觀的監控，及時有效地處理重大問題，保證工作順利進行。第三個，考評工作效果評估，能夠進行效果評估。第四個，能夠進行考評問題的發現與解決，能夠發現潛在的重大問題，提出系統的方案，推動工作順利開展，指導本專業人員解決實際問題。第三單元是考評的信息管理分類，他一共建??五個單元，五套標準，那么這樣就要求比如培訓來講，同樣也是這樣，他都有標準，把所有的標準都建??起來，培訓有培訓的標準，那么這樣他對各類人員，各個層次的人來講呢，他就建??了全套的叫做職業化的行為標準，那么這種職業化的行為標準呢，你只要按照這個要求去做，日常工作中我對你進行考核評價，你就能夠產生高績效，那么這種評價體系、職業化的行為評價體系，不僅是在我們的管理者包括客戶包括做營銷的，營銷人員，他是把營銷人員分為兩類，一類是直接做客戶的，一類是做產品推廣的，那么做客戶的人主要、他的 是什么，比如客戶的平臺建設，項目的運作、技術的介紹、公司的介紹，工作制度的執行。產品來講，他要做市場規劃，做市場指導，要做市場環境的營造，要做項目監控要做市場的成本分析與控制要做工作報告制度的執行然后來講呢我就要具體細化，比如說做產品的，你如何來進行市場規劃與實施，就是如何指標為核心的績效考核體系，這是今天我們所要介紹的一個重點，就是以KPI能力、組織能力、口頭表達能力，那么考一個打字員，就是打字的速度，打字的工作量，服務態度，這是作為一個打字員，你必須具備的三項高績效的服務特征，具備這三項，你就是一個好的打字員，就是說你一個打字員其他的表達銷量、貨款回收、費用控制，這就是人微言輕一個合格的銷售部有的三項關鍵業績指標，那么其他的東西我可以不考，那么這樣就在企業內部來講呢，我要推行兩種體制，一種叫做考評分離體制，這就是我們現在一些企業推行的兩種體制，一個是個體與實體考核。所謂考評分離來講呢，我們過去是把考和評混合在一塊，實際上企業來講呢，它就是兩個系統，一個是業績考核系統，一個是評價系統，也就是說我在給一個人發工資發獎金，確定他的業績的時候，我KPI么，但是如果說，我的這種評價是用于比如我要提拔干部，這個人有沒有培訓前途，這個人值不值得當一個：要提拔他為副總裁，當一個部門總經理，這時候我要評他的勞動態度，評他的在員工之中這是聲譽究竟怎么樣，員工不認同他，這時候可能要評他的品德，要評他的能力，這是所謂的“評”。所以對企業來講呢，如果我們過去的考核是把評價指標跟績效指標全部混到一個標里、一個系統里，那么這樣的話，他就導致兩個問題：一個問題來講呢，就是比如我在確定他的物質待遇的時候，我是看他的能力呢，還是看他的勞動態度呢，還是看他的業績？按道理，給物質待遇的時候，我就是看他的業績，但是如果我給他提供機會，分配職權，那么我要評價他對企業的認同感，要評價他的品如果說我們整個的考核體系追求大二權、小二權，大家知道，優點特別突出的搞中式的人跟搞研發的人，如果我們的整個評價指標既要求這個人具有創新，又要有發散性思維，又要求這個人條理邏輯性很強，實際上是做不到的，一個發散性思維的人，具有非常有創新的人，他不可能做任何事情他都能夠按部就班，這是不可能的，所以這些條理性思維邏輯性非常強的人，他們做事情很認真、較真兒、講原則，他們是適合去做中式的。那么那些具有創新性的、具有團隊合作意識的人，可能就適合去做研發。那么我要評價的時候呢，結果我們過去評價的指標來講呢，既要求這個人具有開拓性、發散性思維，又要求這個人堅持原則，又要求這個人嚴謹，結果呢，優點特別突出的人，缺點也是特別所謂什么叫庸人呢，就是夸他找不到詞，批評他也找不到詞的人，這種人什么都行，什么都不行，他比那些有特征的人分數還高，這就是過去我們這種評價體系所帶來的問題，你像我學院來講，我們的院長，院長來講呢，我們一般形容為管理型人才他特點就是每天時間管理每天早上8點干什么9點干什么每一個時段干什么，全部記得一清二楚，然后干哪幾件事，干完沒干完，干完打個半鉤，沒干完打個叉，沒有完成的，為什么沒有完成，這就叫時間管理，效率管理，這就比較適合于做一個有效的管理者，但是有時候他做不了一個領導者，那么有些人可能根本他就是抓大事、抓企業，他可能平時就覺得他是一種混沌，看上去他稀里糊涂的，但是實際上他大事都清楚，小事不清楚，大事都清楚，那么真正的企業家來講，真正的領導者往往是這樣，就是我們在華為公司，大家也都提出，我們寫了一本書，叫做《華為基本法》，叫走出混沌，但實際上來講呢，企業從宏觀這個角度來講，他是走不出混沌來的，企業只有混沌都有創新什么都清楚了他是不可能有創新的我們說我們學院的碩士博士，為什么現在一些博士畢業出來的，他太理性，很多東西他都有很多的約束條件、什么都不敢干，就像我經常笑話的，說我們學院有一個教研室，里面有中國婦女問題專家，中國婚姻問題專家，中國公共關系問題專家，結果6個人3個討論對象，都是專家，都是婚姻問題專家，都是公共關系專家，那么為什么這些人他太理性研究了太深刻以后， 反倒陷入了一種誤區所以從這個角度來講，我們為什么在企業推行這種考評分離體制，那么我在給你發物質待遇的時候，就是看你的關鍵業績，我要提拔你當干部，或者送你去培訓學習要培養你我要看你的潛能要看你的能力要看對未來的這種發展潛能我在設計股權的時候，股票期權的時候，可能我要看你的潛能，不光要看你過去的業績，也要看你的現在，這就是說要建??一個分層分類的績效評價體系，那么作為KPI指標來講，所謂KPI指標，實際上就是一個關鍵業績指標，就是要抓關鍵業績，就是我不是什么東西都考，而是根據你這個層次，根據你這個部門我要考那些根據企業戰略對你這個部門的功能定位要求的關鍵業績指標那么為什么要建??一個以戰略為導向的企業KPI指標他的意義在什么地方呢我覺得我們在企業做來講，一共有幾個意義，一個就是KPI指標不僅成為企業員工行為的約束體制，同時他可以發揮戰略導向作用，我們很多企業在做戰略的時候，往往做得很虛，企業有了戰略，有了一個戰略概念，但是呢，戰略靠什么來實現，他必須要一套牽引機制和約束機制，他必須要使員工都朝著這個戰略去努力那么靠什么呢就是靠一套指標那么這套指標來講呢就是KPI指標體系，第一要成為員工的約束機制，第二他可以發揮戰略導向的一個牽引作用，也就是績效必須符合企業的戰略要求，第二個來講，就是通過員工的個人行為，使得目標與企業的戰略能夠吻合起來，企業戰略定了，目標定了，那么員工的行為如何把戰略跟員工的個人行為結合起來，要靠一套KPI的指標體系，那么通過這個KPI的指標體系，可以有效地傳播企業的戰略，那么就可以成為企業戰略實施的一個工具，再一個來講呢，建??戰略導向的企業KI指標體系，他是全部績效考核里面以控制為核心的一個創新，這里面來講呢，有一KPIKPIKPIKPIKPIKPI指標體系，如何來建??KPI同部門他的關鍵業績究竟是什么，那么設計這種關鍵業績指標基本上有幾種思路，一種思路來講呢，我們叫做關鍵成功要點分析，也就是要尋找一個企業，他成功的關鍵要點是什么，按照這么一個總體的思路，作為關鍵成功要點來講呢，比如說我們現在對一個企業，基本上他要涉及三方面的問題，第一個這個企業為什么成功，過去成功靠什么，過去成功比如有四個要素，在人才、在市場、在研發、在生產，我可能有幾個成功要素。那么我們第二個問題就是說，在過去那些成功要素之中，哪些能夠使得企業持續成功，哪些要素已經成為一個企業持續成功的障礙，那么我就要分析，這是第二問題。第三個問題，我要研究一下，我作為一個企業，我要面向未來，根據我的目標追求，我未來要成功的話，我要靠什么，未來成功的關鍵究竟靠什么，那么這時候來講呢，作為一個企業，我就要研究未來企業成功我要抓什么、要靠哪些方面，要抓哪些關鍵的要點，就是作為一個企業來講呢，你要取得未來的成功的話，我究竟要抓一種什么樣的成功的關鍵，也就是說我在人力資源管理上我要抓什么，在營銷上我如何建??就是我要抓我的成功關鍵，也就是說通過成功的關鍵要素，我來確定我的考核體系，我們從比如說我們對一個旅游公司，比如雁南飛公司，這個案件大家可以看到，那么我們設計的時候來講呢，我們的指導思想是什么呢？比如我首先KPIKPI關于子公司、辦事處或部門成功關鍵點的描述，一個企業來講呢，那么我要研究，作為一個分公司、作為一個辦事處或部門，什么叫一個優秀的辦事處，什么叫一個成功的辦事處，什么叫一個成功的分公司，那么我是要進行分析的，要導出他成功的關鍵點出來，你比如說，那么人考核這個角度來說，要獲得優秀的業績所必備的條件和實現的目標，那么通常呢，我們說用一個圖來說明一KPI秀的分公司，他要抓哪幾項關鍵業績呢？也就是說決定一個優秀的分公司，他的關鍵業績微度是什么呢？那么我們通過分析，作為一個旅游公司來講，我要抓四項，第一項市場領先，第二項客戶服務，第三項利潤要增長，第四項組織建設，這就是作為一個優秀的子公司，我主要抓三項最基本的要素，比如雁南KPI也就是說你作為一個分公司總經理，你的關鍵的業績要點是這么四個區間，抓好了，你能在這四個關鍵業績上做得最優秀，你就肯定能成為一個優秀的分公司總經理，這是要經過充分的討論，大家通過領導和分公司總經理、分公司內部大家進行充分討論，就是我們根據我們的市場競爭環境，根據我們的條件，根據我們的競爭對手，這種狀況的分析，那么我得出，我們的子公司要成為一個優秀的子公司的話，我要抓四項關鍵業績，就是市場領先、客戶服務、利潤增長、組織建設，那么這就是我對你進行考核的四個業績模塊，那么涉及到內部，比如說一個計劃調度部、職能部門，那么職能部門我也可以研究，作為一個職能部門的話，比如計劃調度部，這個部門那么我也要研究，我這個部門要抓哪四項關鍵業績，比如說我經過充分討論以后，作為一個優秀的計劃調度部KPI設，第三個我的核心是要抓成本控制，第四個我也要抓客戶服務，作為一個職能部門，比如計劃調度部，那么我也要抓的四項關鍵業績。那么這四個模塊，KPIKPIKPI模塊的解析與細化，就是我對前面，比如市場領先，那么就要進一步研究什么是市場領先，就要對這個微度的目標進行進一步的分解，比如在計劃調度部經KI個方面來把握，什么叫做客戶服務？作為客戶服務來講呢，有三項，第一個高質量地完成遞接任務，這是旅游公司、旅游公司有一個遞接；第二個減少客戶的投訴，第三個避免計劃調配工作造成的損失，那么這就是客戶服務這一個模塊他所需要的從三個方面去把握，也就是作為計劃調配部來講，你要提高你的客戶服務水平的話，你的這個關鍵，使得你的客戶服務水平提高，客戶服務的業績提高的話，那么你要從三個方面去考慮你的問題：第一個，高質量地完成如何你計劃調配工作造成失誤的話，那說明會造成客戶投訴。比如說我整個計劃失控的話，要么就是接待跟不上，要么就是服務跟不上，再一個，客戶如果投訴，那么就反映客戶服務不好，如果你整個遞接任務不能高質量完成的話，說明你的客戶服務也不好，那么有了這三個方面的目標，那么我們的考核指標KI指標，那就進一步細化了，我要達到這三個要求的話，那么我進一步要考核些什么東西，那么這時候就要進行進一步的指標的設計，要反映這些要素的話，KIKPIKPI標給我們提供一種描述性的工作要求，那么什么叫減少客戶投訴率呢？客戶投訴率如何來衡量，如何來描述，那么你進一步要進行細化，細化成為指標，那么這邊指標來講呢，他在達到幾個要求，設計指標的時候他有三個要求，第一反映客戶服務，比如說這些大的模塊，他的要求。第二個來講呢，可量化，就是你所設計的指標盡量能夠量化，能夠評價出來，盡量使指標能夠量化，盡量避免憑感覺，主觀判斷的影響，考核的這種結果。第三個，容易測量，如何來衡量客戶服務，那么衡量客戶服務可能有五項指標、十項指標，那么我如何來實現呢，有三個要求，第一個有效性；第二個你這個指標設計要可量化；第三個容易測量。有時候你這個指標設計出來了，但是他沒有信息，他很難進行測量，那么這時候你要盡量能夠，也就是考核、測算的數據資料能夠比較容易獲得，并且計算過程盡量簡單，越簡單越好，選擇那些最簡捷、最容易計算的指標來進行計算，那么這樣就可以建??一個實際的體系，大家可以看一下圖表，KPI要是四個：一個是市場領先，第二個利潤要增長，第三個要抓組織建??，第四個要抓客戶服務。那么我們要進一步分析什么叫市場領先，我們把市場領先分成三個要素，哪三個要素呢？第一個市場的競爭地位，第二個市場的拓展，第三個叫做品牌，有了這三個要素，才能真正使得你的市場領先，那么要再進一步細化，那么我要把要素轉化成為指標，這就是說市場競爭地位怎么來衡量，有三個指標：第一個當期接待的團制，第二個當期接待的旅游人數，第三個當期營業的收入，這三項指標就反映著你的市場的競爭地位。比如市場的拓展，市場的拓展反映你對市場的開拓能力，如何來反映你的市場的拓展呢？那么我有兩項指標，第一項新客戶的數量，你新增加客戶的數量；第二個新業務營業收入的增長率，甚至包括計劃散客，就是新業務營業收入，你的增長率。如果這是可以測量出來的，也就是新客戶數量，新業務營業數量的增長率反映了你的市場拓展的水平和狀況，再一個，市場先天的有效性，說明你的品牌，這個可以通過事后評價來進行，這是市場領先。那么利潤增長來講呢，什么叫反映利潤的增長，那么我們通過研究來講，主要有三項東西可以來反映利潤，第一項就是應收帳款，第二個是費用控制，第三個是純利潤。那么要反映應收帳款的話呢，就要又有兩項細化的指標，第一個就是回款的速度和期限，第二是呆帳壞帳的數量，這兩項可以反映應收帳款的狀況。費用控制來講呢，那我有兩項，一個是辦公行政系統，一個是業務招待費用，那么這樣來講，我首先通過目標設定，你超沒超標，那么純利潤，純利潤的目標達成沒有，這是利潤增長的關鍵業績指標。那么組織建設，主要是包括三項東西，一個是指的人員，人力資源狀況。第二個是你的紀律性，第三項就是你的文化建設。我要反映人力資源狀況，要通過什么指標來反映呢？一個是骨干人才的離職率，你的核心人才骨干呢，人才在你這個部門是不是離職率特別高，當其子公司向集團輸送干部的人數，如果你這個總公司不斷能向總部輸送人才，那說明你的人力資源對集團的貢獻。紀律性，就是總公司執行總部制度的狀況，就包括總公司違法違紀的次數與程度，這個可以通過社會評價來進行，離職率可以通過目標設定來進行。再一個文化，文化我主要通過兩個指標反映，一個是員工的綜合滿意指雁南飛文化建設狀況，這包括文化培訓、文化活動，子公司與員工的溝通，文化體系的健全狀況，這個都可以通過事后評價來評價。那么第四項關鍵業績指標就是你的客戶服務，客戶服務來講呢，他主要有兩項，第一個是客戶的滿意度，第二個就是客戶的資源管理。那么要反映客戶的滿意度來講呢，主要有兩項指標，一個是客戶對品牌的認知評價，第二個是客戶的投訴數量以及團次，就是每一個團次他的客戶的投訴數，這是要去除責任不在我方的情況，這個是一個是你建??沒建??客戶的檔案，第二個是客戶的流失率，客戶的流失率可以KI體系。這里面比如部分經理也可以通過這幾個指標對他進行考核，辦公室主任KIKPI關鍵的行為，那么雁南飛，比如說會議部經理，他要抓市場的整體成果，要抓根據他不同的層次、不同類別，我來確定他的關鍵業績，這樣就建??了一個分KPI那么這是一套系統，這是一種設計方法，我們叫做關鍵業績設計方法，尋找成功關鍵。你這個子公司，你要做好的話，你應該抓哪些成功的東西，因為時間KPI系呢，他的思路跟這一套又不太一致，又是另外一種思路設計方法，那么這種思路來講呢，是大家一起來討論，雁南飛，你作為一個集團來講，我要成為一個，根據我的目標，我的成功關鍵是什么？作為一個子公司來講，一個優秀的子公司，我應該抓哪些，然后根據抓這些東西，我把他具體計劃。那么在魯能KPI方法，在綜合記分法的基礎之上，我們來建??一套我們的指標體系，也就是模仿了綜合記分法的思路，也就是說呢，這套指標體系的關鍵點在于什么呢，我KPIKPI四個方面，我們分成哪四個方面來講呢，第一個是財務方面的指標，第二個是客戶方面的指標，第三個是維護經營管理過程的指標，第四個是組織類別的學KPI個結構來講呢，主要是跟綜合評分法，是借鑒綜合評分法所確??起來的一個結構，我要衡量一個企業、一個組織他的關鍵業績的話，無非就是四個部分，第一個財務方面的指標，我要設計一系列的財務指標，通過財務指標來反映你這個組織他的關鍵業績，第二個是客戶指標，財務指標主要是對股東負責任，客戶指標是對客戶負責任，那么這樣的話呢，我就設置一系列客戶的測量方面的指標，也就是如何取得客戶對公司產品的認可，財務指標來講呢，就是如何使得我的收入增長，企業成長，我通過什么樣的指標？企業的利潤增長、企業的成長，我通過什么樣的財務指標來反映，第二來講，如何建??客戶指標，第三來講，企業內部的運行效率究竟怎樣，內部運行整個經營過程我通過什么指標??大家知道，現在企業的組織來講，都是一種學習性組織，那么你這個企業是不我們整個指標體系來講呢，就是建??按照這么四個方面來確??我的指標體系。那么我就要研究根據我這個公司，反映我這個公司財務方面的指標有哪些，我這個公司反映客戶方面的指標主要有哪些，反映我這個公司內部的管理過程、管理效率的指標主要有哪些，反映我這個公司學習與成長方面的指標有哪些，這需要進行研究，也就是把整個指標體系劃分為四大結構，那么不同的公司，比如我這個集團下面，我有十個分公司，有的實行分公司制，有的實行子公司制，有些就是獨??的法人，那么不同的公司來講呢，他可能產品不一樣，尤其TCLTCL的，有銷售空調的，而且不同產品的公司，他的市場競爭環境是不一樣的，我不可能用同一套指標去考所有的分公司。有些分公司，比如有些公司來講，比如空調我是剛進入市場，那么這時候我考他可能就不是考利潤，我一定要考他的市場，那么彩電這一塊來講呢，可能已經在市場占有率上我已經進入了全國的前兩名，那么這時候我就要考他的內部管理效率，要考他的客戶的滿意度，考他費用的控制以有費用的成長，所以不同的企業在不同的時期那么我的指標KPI一定要根據這個分公司他的戰略來設計，你比如說軟件公司，比如普倫科技集2020研究軟件公司的戰略是什么？那么我們后來經過研究呢，軟件公司是個什么公新客戶的開發，(那么我對他的要求A12學習與成長目標是能不能吸納人才、留駐人才，企業內部是不是一個決策型的組織，要抓核心人才，人才的數量等等，比如學習與成長，你的特征目標對于軟件公司來講，學習與成長的策略，目標是人才隊伍的形成與培養。我認為目前的軟件公司的特定目標就是要抓人才隊伍的形成與人才的培養，為了實現這個目標，指標要抓兩條：第一個核心若干的流動率，第二個人才總體成長的指數，組織整體學習氛圍的指數。我要抓這兩條，整個隊伍的整體人才你要能夠不斷的吸納人才。組織整體的學習氛圍，我可以通過其他的測定量表示測你的KPIKI控公司的總體目標是他需要對市場去開拓客戶。熱控公司從財務指標上來講，主要是收入額的增長，考察是營業額的利潤，他的客戶策略來講，要同客戶保持長期的合作關系，堅固爭取新的客戶的開拓，所以，他的客戶目標同軟件公司不一樣，他主要就是維護老客戶因為他是比較成熟的企業，這樣，我要考慮對老的客戶銷售額所占的比重，在內部管理方面，用于研發的支出，按研發計劃完成研發成果的比例，克服平均故障率等，也就是說作為熱控公司在內部要抓技術的升化與提高，提高服務質量，這是熱控公司在內部管理上的策略，我要他抓這些東西，再一個，比如技術交流，這也是魯能集團科技下邊的一個事業單位，在這種條件下，技術交流中心的策略是什麼？在提高服務質量的同時能夠穩步的向外發展，他的收入策略，他的客戶策略，他的內部管理策略，他物業公司的策略是，總體策略提高服務質量與提高效率并重，這是對物業公司總體的要求，策略來講呢，是成本，降低成本，提高效率，圍繞降低成本，提到他間接費用率?？蛻舴矫娴暮诵母偁幠繕耸俏飿I公司主要抓增加客戶的滿意度，客戶的滿意度主要是客戶滿意的綜合指數，客戶的投訴率等等。這樣的話2030所有的分公司靠德能平績，都是靠組織能力、協調能力，都是靠利潤。因為不同的公司他的發展階段不一樣，他的市場策略不一樣，他的競爭環境不一樣，那么這時候我要根據他的內部狀況、市場競爭環境狀況來幫助他確定目標，確定策略，我來給你建??這種指標體系。所以這種指標體系的過程一起討論的過程。所以我們在山東魯能集團去年年底花了很長時間，要求跟各個分公司總經理一起來探討，一起來研究他的戰略。根據魯能科技集團總體的戰略，那么軟件公司你的戰略是什么？熱控公司你的戰略是什么？我要求所有的分公司都依據公司的整體戰略確??你的戰略以及你的策略一旦你的戰略和策略確??下來那么我從四個模塊里面來尋找。在財務上，你的考核指標是什么；在內部管理上，你的考核指標是什在學習與成果、人力資源上，你的考核指標是什在客戶上，你的考核指標是什么。那么這樣的話，就使得整個考核變成一個牽引力，牽引著大家朝著著企業的目標前進，朝著企業的戰略的目標去前進這就是我所講的戰略為導向，把企業的戰略跟企業的考核結合再一起，這就是一套系統，把這套系統，后面有的老師講綜合記分卡的時候，專門會講講到這個結構，這是我們做的一種例子，比如在山東魯能科技集團，那么，我們所形成的一套考核指標系統，那么，這套考核指標體系，大家可以看到，這是比較切合各個公司的實際考核指標體系出來以后最后要轉化成考核量表最后來講你把他轉化成一種考核量表，轉化成一種考核制度。所以年新跟其他的東西結合在一起，也就是說，我整個KPI體系思路出來以后，最后來講呢，我要把他轉化成可以測量的東西最后把考核的結果跟他的報酬結合在一起這就是說把價值評價體系跟價值分配體系結合在一起， 指標的達成率與他的考核結果的關系，可以通過制度來體現。這個意思就是說，你整個考核指標 整個系統出來以后我最后轉化成為一個考核表然后把考核結果跟他的年新掛鉤分成幾個等級，來進行掛鉤。這就是一套所謂的以 指標為核心的績效考核體系。所以， 指標涉及兩種思一種思路是尋找關鍵，我就研究你的成功關鍵是什么，；還一種就是按照綜合記分卡的要求我把他分為財務指標，客戶指標，內部經營過程指標，學習與成長指標，然后根據你的策略來進行指標的分解，？這是兩種基本思路與 指標體系相結合還有另外一套系統來配合，就是以經營檢討及終極述職報告為核心的績效改進系統，一定要把績效管理作為一個過程來進行管理就是指標設計出來了策略也出來了KPI指標也出來了而市場是不斷變化的企業也是不斷變化的那么在這種條件下來呢究竟KPI指標推進的如何，在這個過程中會發生一些什么樣的變動，再一個如何促進各個經營管理者去關心這些KPI注意這些這時候我們就推行第四套制度。第四套體系就是搞成一個經營檢討，不叫經營研討，叫經營檢討及終極述職報告我KI指標設計出來以后關鍵性指標出來了我要求經驗管理者比如各個公司的經理定期要進行述職，那么終極述職報告的目的主要有幾項，就是企業為什么要搞終極述職報告呢？第一個，他本身是一個經驗與知識的共享，學習性的一種方式，就是指標體系設計出來以后在推進過程中，會遇到什么樣的問題，有些什么樣的經驗，這時候來講呢，他通過終極述職報告，就是每個分公司總經理或者每個部門的總經理，他都要站在臺上給大家去講，我KPI成績，那么我要進行述職，這時候，要進行知識與經驗的共享，他本身是學習KPI可以建??一個持續性的績效改進系統，，可以進行績效的分析，在推進的過程中，我要進行指標的分解，讓每三個月我都要求他做一次述職報告，他要看指標完成情況。通過績小分析找出問題，找出改善績效問題的行動和措施。那么KPI地方。如果這一項指標完成得特別好，，我要說明為什么完成得特別好。我在市場上，在內部管理上采取了那些措施。所以我們就要求管理者說出三項主要的成績和三項主要的問題。所以這個過程他本身就是知識與經驗共享的一個過程。再一個進行能力開發，挖掘潛能、提升素質與能力的目的，就是每個人對KPI現了什么的問題，素質上存在什么樣的問題。如何去提升自己的素質，如何去改變自己的工作作風，改變自己的行為方式，還要進行檢討，我個人能力上存KPI采購系統來給我提供什么樣的支持，你可以向上提出幫助。這就是述職報告的目的。那么終極述職報告怎么樣來寫呢？一般來講，我們說，首先每個人每三TCL在山東六合集團一個月一次，每個月要求分公司大體總結要求述職報告。你要學會看指標，學會看指標的變化，學習看每一個指標變化。以后他的要素是什么原因是什么，就要撰寫述職報告。要求每個人撰寫這種述職報告。述職報告203020KI1015KPI要給你提出來。最后一個，對述職報告及演講行為進行評價。整個評委對你整KPIKPIKPI我們要求數量化。比如我對你的考核表，你就把你的考核表打出來，一看就知道。目標是什么你達沒達到，達到目標就是綠色，沒有達到目標就是紅色，正好等于目標就是黃色。一看如果你一片紅色，說明你肯定業績完成的不好。如TCL司匯報的時候，每三個月做一次，大家就不在講別的東西了。只要把表往上一2015色就說明為什么你的問題在那里，是綠色的說明你的經驗在什么地方主要業績行為分析，在有些公司來講，他要求你成功思想分析，你說出你在這個階段干的關系連最漂亮的是什么；三個最主要的問題叫做失敗實例分析，也就是如果你這個公司全是綠色，所有的指標完成得很好，你得給大家講三條經驗、三種具體的做法。如果你失敗了，你要做失敗事例分析。這就是說，你要對主要業績行為進行分析，主要問題進行分析。你面臨什么樣的挑戰，要求大家做所有的分析，競爭對手分析，市場狀況分析。你在終極述職報告里面，必須通過所有的分析，你的機會在什么地方，你的優勢在什么地方。跟競爭對手比，競爭對手目前的狀況是怎么樣，你的目前市場狀況是什么樣的。另外一個，要做績KPI哪些工作你的主要的改進要點與措施是什么，再一個能力提升要點及方法。通過著三個月、這半年業績回顧，我發現自己能力上存在什么樣的問題，有那些重大的失誤，這些失誤反映了我能力上存在什么樣的問題。那么也同樣的要給KPI我缺資金，我需要財務部門給我什么樣的資金流動的支持，我的整個供應上的系統。我覺得現在比如說，我們出現了質量問題，根本原因在于采購系統他的這時就是說你要尋求支持和幫助，這是終極述職報告的一種；另外一種，你要做出新的承諾，下一步我要做那些事情，你要向領導做承諾，這樣的活你要形KI系的一個推動，，使得每一個人、每個經驗管理者都能夠清楚，我如何去推動我的業績，然后我定期去對他進行回顧，定期要求他做述職報告，找到他存在的問題，找出成績，進行知識與經驗的共享。這樣就使得績效管理、績效考核變成一個過程，這就是我們所講到的績效管理他的指標體系設計出來后，一定要變成一定的指標、一套方法，去推動他的關注的特點，否則的話，企業考核也出來了大家也不太關注不，反正到了年底隨便一打鉤，這時我們要通過終極述職報告推動這種績效管理體系，。比如你要求要得到支持與幫助，你可以向KPI說出你的理由來，比如說我現在的市場環境發生變化，我現在又有了新的這鐘資源，這時候，KPIKPI利潤指標，為什么到了年終的時候，沒法兌現呢？因為市場環境發生了變化，企業內部發生了變化，這時這鐘指標根本沒有動態性。比如說，我今年要求你100500500KPI新目標的確定，這就使得整個指標考核變成了一個動態變成了一個有彈性。這KPI這種考核，第五套體系，要建??一個以提高管理者人力資源為責任的績效管理循環體系，大家知道，現在我們的一種新的理念，人力資源管理不是人事部門的事情，而是全體管理者的責任，我們過去理解呢，說人事工作那就是人事部門的事情，所以人事部門呢，實際上也沒管，找不到自己的角色。所以現在新得人力資源理念，員工是客戶，客戶是是人事部門的事情，而是全體管理者的責任。那么管理者如何去履行人力資源管理的責任呢？如何來履行這種輔導員工、教育員工、提升員工的責任呢？要靠制度化的東西來保證他，來承擔人力資源管理的責任。如果只是口頭上說他要承擔人力資源管理的責任，那沒有用，大家一出問題都是推到人力資源部，結果人力資源部做的事情來講有兩張皮，那么實際人力資源管理的工作是要靠一線的經理們、各層的管理人，從老板開始，他要承擔人力資源管理的責任。就象我們說市場，市場也不是說市場部門的事情，他是全體員工的責任，整個企業如何去做一體化去面向市場、面向客戶，在企業內部，我們將建??一套系統，這個系統就是所謂的績效管理循環系統。所以大家有時聽課會聽糊涂，有KPI終極述職報告，經營與檢討實際上這五套系統在我們目前做的結論中，我個人認為他是一個全方位的，他們之間是一步一步來推進的，并不是說任何一個都不能相互代替。所以大家看我們的講義也能看到各個老師講的都不一樣。有的老師是從績效管理循環來講，有的老師可能就從綜合評分法的角度來講績效管理系統。有些老師就是從經營終極述職報告來講。比如中科院叫做尋找高績效的行為、研究。他是指的認知四個標準體系，或者說潛能評價，實際上這五套系統是一個循環。最終他要落實績效管理，是要有管理者來承擔人力資源管理??老板要確??他得手下中高層他的目標、他的計劃，確??計劃與目標的過程中要與員工進行輔導，要采取行動計劃。要在干的過程中，要進行評價，要進行能力的開發，挖掘評價結果，要對員工給予報酬，確定他的報酬。同時對員工進他要進行一個績效管理的循環，他要為每個員工、每個部門要確??目標，確??計劃，還要跟咱們一起來討論你下一步的目標是什么，你的計劃是什么。他要對每個員工進行輔導，要對他采取什么樣的行動，采取什么樣的措施。他的具體任務是什么，要跟他進行溝通、輔導。你要承擔做教練，管理者這時候要做教練，要告訴員工你的目標是什么，你的計劃是什么，你的行動方案是什么。然后在推進整個目標的過程中，我要對員工進行評價。評價每個員工干的怎么樣，他的能力上有什么樣的缺陷，要開發員工的能力，要給員工提供培訓、學習的機會，要在現場給每個員工進行輔導，去教育他、提升他，然后根據評價結果，根據他干的怎么樣要給他報酬。要采取不同的激勵手段，他就是一個績效管理循環系統。這個循環系統實際上就是管理者也要承擔人力資源管理責任的一個系統，這就是我們所講的績效管理的循環系統。要確??目標、計劃，要進行溝通，要采取行動，要評價，要進行反饋、開發，再一個報酬激勵，使的每一個管理者都能夠承擔人力資源管理的責任。過去我說績效考核是管理者只承擔一個裁判員，拿著表給大家一打鉤。管理者最關鍵的就是，在過程之中要當教練，告訴要提升他溝通能力，要進行績效面談。過去只是裁判員舉紅牌，你好還是壞，要么就是給你罰?，F在他要進行績效面談，與員工進行輔導溝通，告訴員工怎么做，敢于對員工進行評價，要發現員工能力上的問題，對員工進行培訓。同時來講，要采取不同的激勵手段來激勵員工。這樣就使得我們各曾管理者都來KPI往前去推動。這時就要對管理者進行人力資源管理的培訓。所以我在人民大學我講人力資源管理，那么人力資源管理現在包括三個方面的管理。我們過去的人力資源管理存在問題是，把人力部門的管理跟人力資源的管理以及員工的自我管理混淆。所以現在所有的教科書都不太一樣。我推薦幾本書，一個是機械工業部所翻譯的一本書，叫《競爭力的優勢》33力資源的培訓，要學機械工業部出的那本人事管理學，那本人事管理學是指的經歷人員如何去做人力資源的工作。在考核上，