習題集答案

第1章項目與項目管理

一、判斷題

1.V2.X3.V4.X5.X6.X7.V8.V

二、單選題

1.C2.A3.A4.D5.B

三、名詞解釋

1.項目：項目是在一定的時間、資源、環境等約束條件下，為了達到特定的目標所做的一次性任

務或努力。

2.項目干系人：項目干系人(Stakeholder)是指積極參與項目、其利益受到項目成敗影響的個人或

組織。

3.里程碑：項目中的重大事件，是項目進程中的一些重要標記，是在計劃階段應該重點考慮的關

鍵點，里程碑既不占用時間也不消耗資源。

4.可交付成果：可交付成果(Deliverable)是指為了完成項目或其中一部分，而必須完成的可度量

的、有形的及可以核實的任何工作成果或事項。

5.項目管理：項目管理是以項目及其資源為對象，運用系統的理論和方法對項目進行高效率的計

戈U、組織、實施和控制，以實現項目目標的管理方法體系。

四、簡述題

1.答：項目與日常運作(OngoingOperations)有著本質的區別。項目是一項獨一無二的任務，而

日常運作是連續不斷、周而復始的重復活動。

比較項目日常運作

目的特殊常規

責任人項目經理部門經理

時間要求有限的相對無限的

管理方法風險性確定性

持續性一次性重復性

屬性獨特性普遍性

組織機構項目組織職能部門

考核指標以目標為導向效率

《項目管理》

資源需求多變性穩定性

2.答：項目的特征：

⑴一次性一次性是項目與其他日常運作的最大區別。項目有確定的起點和終點，沒有可以

完全照搬的經驗，也不會有完全相同的復制。項目的其他特征都是從這一主要的特征衍生出來的。

⑵獨特性每個項目都是獨特的，或者其提供的成果有自身的特點；或者其提供的成果與其

他項目類似，然而其時間和地點、內部和外部的環境，自然和社會條件有別于其他項目，因此項

目總是獨一無二的。

⑶目標的確定性項目有確定的目標，譬如：a時間目標，如在規定的時段內或規定的時刻

之前完成；b.成果目標，如提供某種規定的產品、服務或其它成果；c其他需滿足的要求，包括

必須滿足的要求和應盡量滿足的要求。目標允許有一個變動的幅度，也就是可以修改。不過

一旦項目目標發生實質性變化，就不再是原來的項目了，而將產生一個新的項目。

⑷活動的整體性項目中的一切活動都是相互聯系的，構成一個整體。不能有多余的活動，

也不能缺少某些活動，否則必將損害項目目標的實現。

⑸組織的臨時性和開放性項目團隊在項目進展過程中，其人數、成員、職責都在不斷地變

化。某些成員是借調來的，項目終結時團隊要解散，人員要轉移。參與項目的組織往往有多個，

甚至幾十個或更多。他們通過協議或合同以及其他的社會關系結合到一起，在項目的不同時段以

不同的程度介入項目活動。可以說，項目組織沒有嚴格的邊界，是臨時的、開放的。這一點與一

般的企、事業單位和政府機構很不一樣。

(6)開發與實施的漸進性每一個項目都是獨特的，因此其項目的開發必然是漸進的，不可

能從其它模式那里一下子復制過來。即使有可參照、借鑒的模式，也都需要經過逐步的補充、修

改和完善。項目的實施同樣需要逐步地投入資源，持續地累積可交付成果，始終要精工細作，直

至項目完成。

⑺后果的不可挽回性。項目具有較大的不確定性，它的過程是漸進的，潛伏著各種風險。它不

像其他事情可以試做，或失敗了可以重來。項目要求有合理的計劃、精心的制作和有效的控制，

從而達到預期的目標。

3.簡述項目干系人的類型。

答：一般地，下列人員或組織可能成為項目的干系人：

(1)項目經理一負責管理項目的個人。

-2-

《項目管理》

(2)客戶——使用項目成果的個人或組織。客戶可能是多層次的。

(3)項目承約商一承接項目滿足客戶需求的個人或組織。

(4)項目發起人一執行組織內部或外部的個人或團體，他們以現金或實物為項目提供資金來

源。

(5)組織內的參與者——組織內部與項目有關的人。包括高層管理人員、項目成員、采購部門、

頂算部門、辦公室主管等。

(6)供應商一為項目提供原材料、設備、工具等物資設備的個人或組織。

(7)其他受項目結果影響的組織或個人，如社區公眾等。

4.簡述項目生命周期的四個階段。

答：項目生命周期一般可歸納為四個階段：

第一個階段是啟動階段。在這個階段主要的工作任務是項目識別、項目構思和項目選擇，其

形成的文字資料主要有項目建議書或可行性研究報告。

第二個階段是計劃階段。項目計劃是項目執行的藍本，它主要是解決如何、何時、由誰來完

成項目的目標等問題，即制定項目計劃書，具體包括確定項目工作范圍、進行項目工作分解；估

算各個活動所需的時間和費用；進度安排和人員安排等。

第三個階段是執行階段。在這個階段具體實施項目計劃，是項目從無到有的實現過程。管理

重點是執行項目計劃書、跟蹤執行過程和進行過程控制，當項目在具體的執行過程中出現偏差時,

必須確保項目按照計劃有序、協調地執行。同時，這一階段也需要根據項目的執行情況，對項目

的計劃進行必要修改和補充，即項目的變更控制。項目執行階段是順利實現項目目標的過程。

第四個階段是收尾階段。當項目的目標已經實現，或項目的目標不可能實現時，項目就進人

收尾階段。管理重點是項目的交接、對項目結果進行檢驗、項目的評價和總結、吸取經驗教訓，

為完善以后的項目管理積累經驗。

5.簡述項目生命周期的特征。

答：典型的項目生命周期具有如下持征：

(1)項目資源的投入具有波動性。在項目啟動階段，主要投入的資源是智力勞動，而物力和

財力投入比較低，花費的時間也比較少。進入項目的執行階段后，項目的各種活動數量迅速增加，

無論是入力、物力和財力的投入，還是時間的消耗都急劇增加，達到最高峰。此后便是項目的收

尾階段，投入水平下降，直到項目終止。

(2)項目風險程度逐漸變小。項目開始時，由于存在著很多不確定因素，成功完成項目的概

率是最低的，風險和不確定性最高。隨著項目的進展，不確定因素逐漸減少，成功完成項目的概

-3-

《項目管理》

率通常會逐步增加，項目生命周期中完成項目的風險與時間的關系也如圖所示。

(3)項目干系人對項目的控制力逐漸變弱。項目干系人對項目的成本費用和項目產品特征的

影響力在項目開始時是最強的，隨著項目的進展，項目干系人的影響力就會逐漸減弱，這主要是

因為隨著項目的深入，變更和糾錯成本不斷增加的緣故。

6.簡述項目管理的特征。

答：項目管理與日常管理相比，有許多不同之處：

(1)項目管理具有創造性。項目的一次性特點，決定了每實施一個項目都要具有創新性。

(2)項目管理是一項復雜的工作，具有較強的不確定性。項目一般由多個部分組成，工作跨

越多個組織、多個學科、多個行業，可供參考的經驗很少甚至沒有，不確定因素很多，而項目管

理要在各種約束條件下實現項目目標，這些條件決定了項目管理的復雜性。

(3)項目管理需要專門的組織和團隊。項目管理通常要跨越部門的界限，在工作中將會遇到

許多不同部門的人員，因此，需要建立一個不受現存組織約束的項目組織，組建一個由不同部門

專業人員組成的項目團隊。

(4)項目經理的作用非常重要。項目經理要在有限的資源和時間的約束下，運用系統的觀點、

科學合理的方法對與項目相關的所有工作進行有效的管理，因此項目經理對項目的成敗起著非常

重要的作用。

(5)項目管理的方式是目標管理。

(6)項目管理全過程都貫穿著系統工程的思想。

7.簡述項目管理的工作過程。

答：項目管理的過程是由五個基本工作過程組成，即啟動工作過程、計劃工作過程、執行工

作過程、控制工作過程和收尾工作過程。

(1)啟動工作過程(InitiatingProcess)定義一個項目或階段的工作與活動，決策其開始與

否，并決定是否有意向后推進的過程。這是由一系列決策性的項目管理活動所構成的項目管理工

作過程。

(2)計劃工作過程(PlanningProcess)—擬定、編制并改進一個項目或項目工作階段的目標、

工作計劃方案、資源汁劃、成本預算等方面的工作，從各種備選方案中選擇最好的方案，以實現

所承擔項目目標的過程。這是由一系列計劃性的項目管理活動所構成的項目管理工作過程。

(3)執行工作過程(ExecutingProcesses)---組織和協調各項任務與工作、人員和其他資源，

激勵項目團隊完成既定的工作計劃，形成項目可交付成果的過程。這是由一系列組織性的項目管

理活動所構成的項目管理工作過程。

-4-

《項目管理》

(4)控制工作過程(ControllingProcesses)---制定標準、定期監控和測量項目進展，確定實

際情況與計劃存在的偏差，采取糾正措施等活動的過程。這是由一系列控制性的項目管理活動所

構成的項目管理工作過程。

(5)收尾工作過程(ClosingProcesses)---制定一個項目或項目階段移交的文件，對項目或項

目階段正式接收，進而使項目順利結束的過程。這是由一系列文檔化和移交性的項目管理活動所

構成的項目管理工作過程。

五、論述題

1.論述項目管理的九大知識領域。

答：美國項目管理協會頒發的項目管理知識領域有九個，分別從不同的管理職能和領域描述

了現代項目管理者需要的知識、方法、工具和技能，以及相應的管理實踐。

a)項目范圍管理是指對項目所要完成的工作范圍進行管理和控制的過程和活動的總和。范圍管

理包括用以保證項目能按要求的范圍完成所涉及的所有過程，如啟動一個新項目，編制項目范圍

計劃，界定項目范圍，由客戶確認項目范圍，對項目范圍變更進行控制。

b)項目進度管理是指在項目的進展過程中，為了確保項目能夠在規定的時間內按時實現項目的

目標，對項目活動的進度及日程安排所進行的管理過程。它包括項目活動定義、項目活動排序、

項目活動時間估算、制定項目進度計劃和項目進度控制。

c)項目成本管理是指為保證項目實際發生的成本低于項目預算成本所進行的管理過程和活動。

它包括項目資源計劃編制、項目成本估算、項目成本預算和項目成本控制等。

d)項目質量管理是指為了保證項目的可交付成果能夠滿足客戶的需求，圍繞項目的質量進行的

計劃、協調、控制等活動。它包括項目質量計劃編制、項目質量保證和項目質量控制。

e)項目采購管理是指為達到項目的目標而從項目組織的外部獲取物料、工程和服務所需的過

程。它包括項目采購計劃的編制、項目采購計劃的實施、項目采購合同管理和項目采購合同收尾。

f)項目風險管理是指通過風險識別、風險評估去認識項目的風險，并以此為基礎合理地使用各

種管理方法、技術和手段對項目風險實行有效的控制，妥善處理風險事件所造成的不利后果，以

最少的成本保證項目總體目標的實現。它包括項目風險識別、項目風險評估、項目風險應對、項

目風險控制四個過程。

g)項目溝通與沖突管理。項目溝通管理是為了確保項目信息合理收集和傳遞，對項目信息的內

容、信息傳遞的方式、信息傳遞的過程進行的全面管理。它包括項目溝通計劃編制、項目信息發

布、執行情況報告和管理收尾。項目沖突管理是指分析沖突、解決沖突和防范沖突的過程。

h)項目人力資源管理是指項目組織對該項目的人力資源所進行的科學的規劃、適當的培訓、合

-5-

《項目管理》

理的配置、準確的評估和有效的激勵等方面的一系列的管理工作。它包括人力資源計劃、項目人

員配備和項目團隊建設。

i）項目整體/綜合管理是指保證項目各要素相互協調的全部工作和活動過程，它的內容有項目

整體計劃的編制、項目整體計劃的執行和項目變更的整體控制。

第2章項目組織與項目團隊

一、判斷題

1.X2.X3.V4.V5.V

二、單選題

1.C2.A3.C4.A

三、名詞解釋

1.項目團隊：是指為實現項目的目標由共同合作的若干成員組成的正式組織。

2.項目經理：是項目負責人，負責整個項目的計劃、實施和控制，是項目管理的核心。

四、簡述題

1?試評價職能型組織結構的優點和缺點。

職能型組織結構具有如下優點：

①該組織結構層次清晰，結構分明，每一個團隊成員都有自己明確的上司；

②充分利用公司內部資源，人員使用靈活，可盡量避免人員和設備的浪費；

③該組織結構的部門是按照職能和專業劃分，有利于各職能部門的專業人員鉆研業務，從而提

高其專業技能；

④該組織結構為本部門的團隊成員日后的職業生涯提供了保障。

職能型組織結構的缺點如下：

①項目團隊成員屬于原來的職能部門，他們都有自己的日常工作，項目不是其活動和關心的重點,

常常會因為追求局部利益而忽視了客戶和項目的整體利益，具有一定的狹隘性；

②由于項目團隊成員通常情況下是兼職的，因此，他們不會主動承擔責任和風險，而且，項目團

隊成員是由職能經理派遣的，具有一定的流動性，導致權責難以明確，給項目管理帶來了一定的

困難；

③項目團隊成員來自于不同的職能部門，橫向聯系較少，成員之間缺乏合作：

④當不同職能部門發生利益沖突且因項目經理的權力限制難以協調時，可能會影響項目目標的實

現。

2.試評價矩陣型組織結構的優點和缺點。

-6-

《項目管理》

矩陣型組織結構的優點有：

①矩陣型結構具有靈活性的特點，能夠對客戶和公司的要求做出較快的響應；

②項目經理負責管理整個項目，可以從職能部門抽調所需的人員，充分調動項目的資源；

③當有多個項目同時進行時，公司可以對各個項目所需的資源、進度和成本等方面進行總體協調

和平衡，保證每個項目都能完成預定的目標；

④當項目結束后，團隊成員會回到原來的職能部門，因而不必擔心日后的生計；

⑤項目團隊中有來自于公司行政管理部門的人員，他們能保證項目的規章制度與公司保持一致，

這樣可以增加公司高層管理者對項目的信任；

矩陣型組織結構的缺點：

①矩陣型組織結構對項目經理的能力要求較高，項目經理不僅要處理好資源分配、技術支持、進

度安排等方面的問題，還要懂得如何與各職能部門進行協調和配合；

②項目團隊成員可能會接受多重領導，即項目經理和職能部門經理等，當他們的命令發生沖突時,

就會使項目團隊成員無所適從；

③項目經理只是關心所負責項目的成敗，而不是以公司的整體目標為努力方向；

④如果項目經理和職能部門經理之間的力量不均衡，或他們對各自成員的影響力不同，都會影響

項目進度或職能部門的日常工作。

3.簡述矩陣型組織結構的分類。

根據項目組織中項目經理和職能經理權限的大小，可以將矩陣型組織結構細分為弱矩陣式、

平衡矩陣和強矩陣三種不同模式。其中弱矩陣式保留了職能式組織的許多特點，項目經理只相當

于協調人的角色；強矩陣式具有許多項目式組織的特點，項目經理有了相當大的權限；平衡矩陣

式組織結構處于弱矩陣式組織結構和強矩陣式組織結構之間，此時項目經理與職能經理的權限大

體相等。

4.簡述項目組織結構的選擇應考慮的關鍵因素。

項目組織結構的選擇應該運用權變理論，即不同的環境運用不同的組織結構。

⑴項目風險程度

⑵項目采用的技術

⑶項目復雜程度

⑷項目持續時間

⑸項目投資規模

(6)客戶的類型

-7-

《項目管理》

⑺對公司內部的依賴性

⑻對公司內部的依賴性

5.簡述項目團隊的特征。

項目團隊具有以下特征：

(1)項目團隊具有一定的目的。項目團隊的任務就是實現項目的目標。

(2)項目團隊是臨時組織。團隊是基于完成項目任務的目的而組建，一旦項目任務完成，項

目團隊即可解散。

(3)項目經理是項目團隊的領導。項目經理是項目的最高的決策者和管理者。

(4)項目團隊強調合作精神。項目團隊是一個整體，它按照團隊作業的模式來實施項目，這

就要求成員具有高度的合作精神，相互信任，相互協調，團隊合作精神是項目成功的有力保障。

(5)項目團隊成員的增減具有靈活性。項目團隊在組建的初期，其成員可能較少，隨著項目

進展的需要，團隊會逐漸擴大，而且團隊成員的人選也會調整。

(6)項目團隊建設是項目成功的組織保障。項目團隊建設包括對項目團隊成員進行技能培訓、

人員的績效考核以及人員激勵。

(7)項目團隊具有一定的發展階段。項目團隊從開始到結束是一個不斷變化的過程，這個過

程包括五個階段，即形成階段、磨合階段、規范階段、表現階段和解散階段。

6.影響項目團隊績效的因素有哪些？

影響項目團隊績效的因素一般包括：

(1)團隊精神。團隊精神與項目團隊的績效緊密聯系在一起的，缺少團隊精神會導致團隊績

效下降。

(2)項目經理。項目經理作為項目團隊中的最高領導，他的經驗、素質、能力、性格等都會

對團隊績效產生重要影響。

(3)團隊目標的明確性。項目成員如果不能對團隊目標達成統一的認識，就會影響團隊的工

作效率。

(4)信息溝通。團隊成員通過暢通的渠道交流信息可以減少不必要的誤解，減少沖突，從而

提高團隊的工作績效。

(5)激勵機制。如果激勵措施的力度不夠，很可能會使團隊成員出現消極的工作態度，這樣

就會影響整個團隊的績效。

(6)團隊的規章制度。項目團隊的規章制度可以規范整個團隊及其成員的工作和行為，為團

隊的高效運行提供制度保障。

-8-

《項目管理》

(7)團隊成員職責的明確性。如果團隊成員的職責不清或團隊在管理上存在著職責重復的問

題，就會導致某些工作的延誤，造成整個團隊工作效率下降。

(8)約束機制。約束機制可以針對團隊成員的一些錯誤行為形成制約，有利于提高項目團隊

的績效。

7.項目經理的權力表現在哪幾個方面？

項目經理權力的大小取決于公司的組織結構以及項目的重要性。如果公司采用項目型組織結

構，那么項目經理的權力就相對較大，很可能在職能部門經理之上；如果公司采用職能型組織結

構，則項目經理的權力就相對較小，項目經理的權力就很可能在職能部門經理之下。另外，如果

項目對于公司比較重要，則項目經理的權力就相對較大。一般來說，項目經理的權力表現在以下

幾個方面：

(1)項目經理具有選擇項目團隊成員的最終決定權；

(2)在項目的執行過程中，項目經理對比較重要的決策有著直接的決定權；

(3)項目經理具有項目資源具體使用和分配的權力。

8.你認為一名合格的項目經理應具備哪些素質和能力？

項目經理特殊的工作性質，決定其必須具備如下良好的素質與能力：

(1)知識素質。知識是項目經理素質的基礎，項目經理的知識水平主要表現在專業技術知識

的深度、綜合知識的廣度和管理知識水平三個方面。項目經理知識素質的三個方面應該是共同發

展并相互協調的，不能偏向于某一方向。

(2)品格素質。項目經理的品格素質包括性格品質和道德品質。性格品質：待人真誠、熱情,

遇事沉著冷靜；思維敏捷，反應迅速；做事楔而不舍；勇于創新。

(3)領導能力。項目經理要帶領和指揮整個項目團隊去實現項目目標，他的領導能力決定了

項目的成敗。

(4)人際交往能力。項目經理是項目團隊的核心人物，他必須與項目外部的組織、項目團隊

成員打交道，因此，良好的人際交往能力是項目經理必備的技能，這種技能需要良好的口頭表達

能力和書面溝通能力。

(5)人員開發能力。項目經理要營造一種學習的氛圍，使團隊成員能夠通過各自的工作來不

斷提高他們的專業技能。項目經理可以讓團隊成員參加一些培訓來提高他們的能力，從而更好地

為項目服務！

(6)處理問題的能力。項目經理首先要及時發現項目執行過程中存在的問題甚至是潛在的問

題；其次，項目經理要具有一定的分析問題的能力；最后，項目經理還要根據問題的性質及其產

-9-

《項目管理》

生的原因，帶領和指揮項目團隊共同來解決問題。

(7)建設項目團隊的能力。項目團隊是項目的具體實施者，所以，項目經理必須要組建一支

高效、協調的項目團隊。

第3章項目啟動

一、判斷題

1.X2.X3.V4.V5.V6.V7.V

二、單選題

1.D2.A3.B4.C5.B

三、名詞解釋

1.需求識別一即是客戶基于某些方面的變化(如市場、競爭、技術進步、法律法規等)而產生

的一種特定需求。

2.需求建議書——是客戶向承約商發出的用來說明如何滿足其已識別需求所要進行的全部工作

的書面文件。

3.項目構思一又稱項目創意，是指承約商在需求建議書規定的條件和實際情況下提出各種實

施方案以滿足客戶的需求。

四、論述題

1.簡述客戶的主要需求來源。

客戶的需求主要來源于如下四個方面：

(1)市場需求。由市場變化所引起的需求。

(2)競爭需求，即公司基于提高自身的競爭力所引起的需求。

(3)技術需求，即基于技術創新所引起的需求。

(4)法律需求，即基于一個國家或地區的法律變化所引起的需求。

2.理想的項目需求建議書應包括哪些內容？

(1)項目工作陳述。項目工作陳述涉及的內容主要是項目的工作范圍，客戶應在此明確指出

承約商所要完成的工作任務或任務范圍。

(2)項目目標的要求。客戶在需求建議書中必須明確規定項目可交付成果的規格、技術性能

和持征，如大小、顏色、質量、數量、重量等。

(3)客戶供應條款。該條款規定了在項目執行期間，客戶應該向承約商提供的資源數量、類

型等。

(4)合同類型。合同必須確定一個商定的價格，以此對承約商付款。

-10-

《項目管理》

(5)客戶的付款方式。此項是承約商最關心的內容，客戶應說明何時向承約商支付多少金額。

(6)項目的時間要求。在需求建議書中客戶要明確項目完成的時間，以及在某個特定時刻項

目應該完成的程度。

(7)對承約商項目申請書的要求。需求建議書還要規定有關承約商項目申請書的內容、格式

和提交的最后期限等，以便能夠公平、合理地選擇承約商。

(8)承約商項目申請書的評價標準，一般包括要考慮的因素及權重，如：承約商提出的技術

方法(30%),承約商在類似項目中的經驗(30%),成本(30%)；進度計戈1(10%)。

3.承約商在識別項目時需要考慮的因素有哪些？

承約商在識別項目時需要考慮的因素有：客戶的預算能否滿足其已識別的需求；客戶識別的

需求經濟上是否合理；客戶識別的需求在技術上是否可行。

4.試比較項目識別與需求識別的不同點。

項目識別與需求識別不同。項目識別是以承約商為主體的行為，而需求識別則是以客戶為主

體的一種行為。項目識別以需求識別為基礎，是用來回應需求識別的。在很多情況下，項目識別

和需求識別是相互聯系、相互融合的。客戶注住在產生需求的同時，就開始向承約商了解各種備

選方案的優缺點、經濟合理性和技術可行性，甚至還邀請承約商進行實地考察。這樣就能使承約

商幫助客戶更好地識別需求。

5.項目方案選擇過程中必須要考慮哪些方面的因素？

項目方案選擇是指在各備選方案中經過初步的分析和比較，選擇出那些技術上可行、投入少

收益大的方案的過程。在項目方案選擇過程中，必須要考慮各方面的因素，其中包括生產因素、

市場因素、財務因素、員工因素和其他因素等。

(1)生產因素。生產因素一般包括生產設備的安全性、設備的生產能力、單位產量的生產成

本和生產時間的變動、所需原料的供應情況、產品質量的穩定性和技術的適用性等：

(2)市場因素。市場因素一般包括潛在的市場占有率、達到目標市場占有率所需的時間、競

爭對手的狀況、互補產品和替代產品的市場狀況以及客戶的滿意程度等。

(3)財務因素。財務因素一般包括項目的預算、項目的凈現值、客戶的資信狀況、項目投資

回收期、內部收益率、現金需求量和財務風險水平等。

(4)員工因素。員工因素一般包括員工的技能水平、員工能夠承受的勞動強度、工作條件、

員工參加的培訓等。

(5)其他因素。其他因素如國家的有關法律法規、項目的社會影響、交通狀況等。

6.簡述項目可行性研究應包括哪些過程?

-11-

《項目管理》

項目可行性研究包括三個過程：機會研究、初步可行性研究和詳細可行性研究。

1)機會研究包括的內容有：

①地區研究一通過分析項目的地理位置及其相關因素來選擇投資或發展的方向，例如該地

區的人文習俗、經濟發展狀況等。

②行業研究——通過分析行業的持征，來進行項目發展方向的選擇；

③資源研究一分析資源的分布狀況以及投資者的資源占有情況，來選擇項目。

2)初步可行性研究。初步可行性研究也稱為項目的預可行性研究。

①機會研究得出的結論是否可信；

②對項目的投入和產出作出初步的估算，判斷項目在經濟上是否合理；

③判斷項目能否及時、足額地籌措到所需資金；

④項目所需要的生產設備和原材料是否能夠充足地供應；

⑤項目的進度安排是否得當，項目能否在規定時間內完成。

3)詳細可行性研究。詳細可行性研究也稱為最終可行性研究，是項目可行性研究中最重要的工作。

具體包括以下內容：

①市場研究和需求分析；

②項目在技術上是否可行；

③項目在經濟上是否具有競爭力；

④項目需要多少投資；

⑤項目的實施風險分析；

⑥項目的社會效應；

⑦項目需求的資源狀況分析。

7.簡述項目啟動的一般步驟。

一個項目的啟動一般有以下步驟：

(1)項目發起。項目發起就是讓項目干系人充分認識到項目實施的必要性，并承擔起相應的責

任。項目發起人可以是投資者、項目產品或服務的用戶或者提供者、項目客戶、實施項目的組織。

項目發起人可以來自政府或民間。

(2)項目核準。項目核準是指由項目實施組織的最高決策者正式承認項目的必要性，把完成項

目的全部權力授權給項目組織的過程。

(3)項目啟動。項目啟動就是項目經理開始組建項目團隊，開始執行項目的具體工作。項目正

式啟動的標志包括：任命項目經理，開始組建項目團隊；頒發項目章程。

-12-

《項目管理》

8.簡述一般項目目標的特征。

項目目標是指實施項目所要達到的預期結果或者最終產品。一般項目目標的特征：

1）項目目標由一個目標體系構成。項目必須滿足多方面的需要，從而形成一個由多個目標構

成的復雜的有機系統。時間進度、成本、技術性能一般是所有項目都具有的三個基本目標；同時

項目不同方面的目標之間往往有沖突。

2）不同階段各方面目標的優先性不同。在項目實施的不同階段，項目目標的重要性也不同。

一般而言，在項目實施的初始階段，技術性能是最重要的目標；而成本和時間進度在項目實施的

整個過程很重要。

3）項目目標具有層次性。項目目標結構一般呈金字塔形狀，最上層是項目的總目標；以下各

層是項目的各級分目標。上層目標較抽象，越往下目標越具體。

9.確定項目目標應注意什么問題？

a）項目的目標應清晰而準確，盡量使項目目標的結果或產品以可測量的數據作為其限定條件；

b）目標應該是現實的，不是理想化的，項目的結果或產品都是可以通過努力達到的，不可能實

現的目標沒有任何意義；

c）目標的描述應盡量簡化和明確，應使每個項目團隊成員都充分理解項目的目標；

d）目標應該是面向結果的，不是面向成本的；

e）項目目標應該能對項目團隊成員起到激勵作用。

第4章項目計劃

一、判斷題

1.V2.X3.V4.V5.X

二、單選題

1.C2.A3.B4,D

三、名詞解釋

1.項目基準計劃：是項目啟動時所制定的，并目經過上級批準的計劃，即初始擬定的計劃。

2.項目基線：是指項目的規范、應用標準、進度指標、成本指標、人員和其他資源使用指標等。

3.工作分解結構：工作分解結構（WBS）是項目管理中最有價值的工具，是制定項目進度計劃、項

目成本計劃的基礎；它將需要完成的項目按照其內在工作性質或內在結構劃分為相對獨立、內容單一

和易于管理的工作單元，從而有助于找出完成項目工作范圍所有的任務。WBS可以把整個項目聯系起

來，把項目目標細化為許多可行的、更易操作的，并且是相對短期的任務。

4.工作包：完成項目目標所要進行的相關工作活動的集合，為項目控制提供充分和合適的管理

-13-

《項目管理》

信息，它位于工作分解結構的最底層，也就是最低層次的可交付成果。

5.責任分配矩陣：責任分配矩陣(ResponsibilityAssignmentMatrix,RAM)是一種將所分解的

工作任務落實到項目有關部門或個人，并明確表示出他們在組織工作中的關系、責任和地位的方法和

工具。責任分配矩陣明確表示每項工作由誰負責、由誰具體執行，并且明確了每個人在整個項目中的

地位。

6.項目行動計劃表：項目行動計劃表是以工作分解結構圖為基礎，將項目的一系列活動或任務

進一步細分，并按內在的層次關系把持續時間、緊前任務和所需的資源等，匯總并記錄所形成的表格。

四、簡述題

1.項目計劃工作過程要解決的問題有哪些？

項目計劃工作是為了完成項目的預定目標而進行的系統安排任務的一系列過程。項目計劃工

作過程所要解決的問題如下：

①什么：項目團隊必須完成哪些工作；

②誰：確定每項工作由誰來完成；

③何時：確定完成各項工作的開始時間；

④耗時：確定完成各項工作需要多長時間；

⑤花費：確定完成每項工作需要多少成本。

2.簡述項目計劃的作用。

①項目計劃可以明確地確定完成項目目標的努力范圍；

②項目計劃可以使項目團隊成員明白自己的目標以及實現其目標的方法，從而可以使項目更

加有效地完成，提高效率；

③項目計劃可以使項目干系人之間相互溝通，增進理解；

④項目計劃可以使項目各項活動協調一致，同時還能確定出關鍵的活動；

⑤項目計劃可以為項目實施和控制提供基準計劃，該基準計劃可以使整個項目始終處于可控

狀態，從而減少項目的不確定性、提高項目成功的可能性。

3.試論述項目計劃的形式。

項目計劃的形式按計劃制定的過程可分為概念性計劃、詳細計劃、滾動計劃。

(D概念性計劃，也稱為自上而下的計劃。根據初步確定的工作分解結構圖從最高層開始，

逐步分解到更為細節性的層面。概念性計劃主要規定了項目的戰略導向和戰略重點。

(2)詳細計劃，也稱為自下而上的計劃。詳細計劃的任務是制定詳細的工作分解結構圖，詳

細計劃提供了項目的詳細范圍。

-14-

《項目管理》

(3)滾動計劃，即用滾動的方法對可預見的將來逐步制定詳細計劃，隨著項目的推進，分階

段地重估自上而下計劃制定過程中所制定的進度和預算。滾動計劃它有助于提高計劃的質量，增

強準確性；能及時地調節由于項目環境變化而引起的偏差；增大計劃的靈活性，提高項目組織的

應變能力。

4.簡述項目計劃編制的內容。

在計劃編制過程中，所提供的輸出文件很多，最主要的計劃文件有：

(1)范圍計劃。確定了項目所有必要的工作和活動的范圍。

(2)工作計劃。說明了應如何組織實施項目，研究怎樣用盡可能少的資源獲得最佳的效益。具

體包括工作細則、工作檢查及相應的措施。工作計劃中最主要的工作就是項目工作分解和排序，

制定出項目工作分解結構圖，同時分析各工作單元之間的相互依賴關系。

(3)人員管理計劃。說明了項目團隊成員應該承擔的各項工作任務以及各項工作之間的關系，

同時制定出項目成員工作績效的考核指標和方法及人員激勵機制。

(4)資源供應計劃。明確了項目實施所需要的各種機器設備、能源燃料、原材料的供應及采購

安排。

(5)進度報告計劃。主要包括進度計劃和狀態報告計劃。進度計劃是表明項目中各項工作的開

展順序、開始及完成時間以及相互關系的計劃。狀態報告計劃規定了描述項目當前進展情況的狀

態報告的內容、形式以及報告時間等。

(6)成本計劃。確定了完成項目所需要的成本和費用，并結合進度安排，獲得描述成本一時間

關系的項目費用基準，并以費用基準作為度量項目執行過程費用支出的主要依據和標準。

(7)質量計劃。是為了達到客戶的期望而確定的項目質量目標、質量標準和質量方針，以及實

現該目標的實施和管理過程。

(8)變更控制計劃。規定了當項目發生偏差時，處理項目變更的步驟、程序，確定了實施變更

的具體準則。

(9)文件控制計劃，是指對項目文件進行管理和維護的計劃，它保證項目成員能夠及時、準確

地獲得所需文件。

(10)風險應對計劃。主要是對項目中可能發生的各種不確定因素進行充分的估計，并制定應

急預案。

(11)支持計劃，即對項目管理的一些支持手段，包括軟件支持計劃、培訓支持計劃和行政支

持計劃。

5.簡述項目計劃編制的程序。

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《項目管理》

①定義項目的目標并進行目標分解；

②進行任務分解和排序；

③完成各項任務所需時間的估算；

④以網絡圖的形式來描繪活動之間的次序和相互依賴關系；

⑤進行項目各項活動的成本估算；

⑥編制項目的進度計劃和成本基準計劃；

⑦確定完成各項任務所需的人員、資金、設備、技術、原料等資源計劃；

⑧匯總以上成果并編制成計劃文檔。

6.簡述工作分解結構的作用。

①明確說明項目的范圍。把項目分解成具體的活動，定義具體工作范圍，讓相關人員清楚了

解整個項目的概況，對項目所要達到的目標形成共識，以確保不漏掉任何重要的事情。

②確定工作內容和工作順序。通過活動的界定，按照項目活動之間的邏輯順序來進行項目的

實施，有助于制定完整的項目計劃；

③通過項目分解，為制定完成項目所需要的技術、人力、時間和成本等質量和數量方面的目

標提供基準；

④針對各獨立單元，進行時間、費用和資源需要量的估算，提高估算的準確性；

⑤為各獨立單元分派人員，規定這些人員的相應職責，對團隊成員應當承擔和不應當承擔的

責任有明確的劃分。

7.簡述工作分解結構的分解原則。

1）對項目的各項活動按實施過程，產品開發周期或活動性質等分類；

2）在分解任務的過程中不必考慮工作進行的順序；

3）不同的項目分解的層次不同，不必強求結構對稱；

4）把工作分解到能以可靠的工作量估計為止；

5）在確定最低一級的具體工作時，應能分配給某個或某幾個人具體負責。

8.簡述工作分解結構的分解步驟。

工作分解結構是按照各任務范圍的大小從上到下逐步分解的。工作分解的步驟包括：1）總項

目；2）子項目或主體活動；3）主要的活動；4）次要的話動；5）工作包。

9.簡述建立有效工作包的原則。

1）工作包應該是可確定的、特定的、可交付的獨立單元；

2）工作包中的工作責任應落實到具體的單位或個人；

-16-

《項目管理》

3)工作包的大多數工作應該適用相同的工作人員，從而提高人員之間的溝通；

4)工作包應與特定的WBS單元直接相關，并作為其擴展；

5)工作包單元的周期應是最短周期；

6)應明確本工作包與其他工作包之間的關系；

7)能確定實際的預算和資源需求。

五、論述題

1.試論述項目計劃編制時應注意的問題。

(1)要意識到計劃的重要性和首要性。沒有計劃的項目肯定會浪費更多的資金，甚至會導致項

目失敗。

(2)項目計劃要從整體上考慮問題。項目計劃具有系統性。

(3)項目計劃的范圍要適中。如果只有很少的細節，就不可能取得比較精確的估計；如果包含

太多的細節，就會超出項目經理所能控制的范圍。

(4)項目計劃要具有動態性。項目在計劃過程中，要留出適合情況變化和項目部門的各種具體

要求的調整空間。

(5)項目計劃要考慮風險。如果忽視了風險，那么在實施過程中就可能導致項目失敗。

(6)讓具體實施工作的人員參與項目計劃的制定。具休實施工作的人員最了解各項具體活動,

有助于準確制定計劃。

(7)項目計劃要具有可理解性和可操作性。

第5章項目執行與控制

一、判斷題

1.V2.X3.X4.V5.V6.X

二、單選題

1.A2.C3.B4.C5.B

三、名詞解釋

1.項目跟蹤：就是追蹤項目行駛的軌跡，是指項目各級管理人員根據項目的規劃和目標等，在項目

實施的整個過程中對項目狀態以及影響項目進展的內外部因素進行及時的、連續的、系統的紀錄和報

告的系列活動過程。

2.項目控制：是為了保證項目計劃的實施以及項目總目標的實現而采取的一系列管理活動的過程。

3.項目變更：當項目的某些基準發生變化時，項目的質量、成本和計劃從而發生變化，為了達到項

目的目標，就必須對項目發生的各種變化采取必要的應變措施，這種行為被稱為項目變更。

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《項目管理》

4.項目變更控制：是指建立一套正規的程序對項目的變更進行有效的控制，從而更有可能達到項目

的目標。

四、簡述題

1.試論述項目執行的準備工作。

在執行一個項目之前，項目經理必須事先做好一系列的準備工作：

(1)項目計劃核實。項目經理應檢查前期制定的計劃現在是否依然現實、可行、完整及合理,

如果發現疏漏和錯誤，應及時補充和修改，還應確認項目所需資源是否具有充足的保證。

(2)項目參與者的確認。雖然在項目計劃中已經給項目成員分配了任務，并明確了相應的權限

和職責，但如果發現計劃的錯誤和維漏，就應調整項目計劃

(3)項目團隊組建。項目經理必須組建一個具有合作精神的項目團隊。

(4)項目規章制度的實施。制定項目規章制度的目的是為了項目的執行活動能夠有章可循，以

保證項目的順利實施。

(5)項目執行動員。項目經理為了增強項目團隊的凝聚力、激發項目團隊成員的工作熱情、鼓

舞項目團隊士氣、統一項目團隊認識所做的一項準備工作。

2.試論述項目執行工作的內容。

(D按計劃執行。按計劃執行是指將項目計劃付諸實施，開展計劃中的各項工作。

(2)進一步確認任務范圍。根據項目執行中所發生的情況，進一步明確項目計劃所規定的任務

范圍。

(3)質量的保證。質量的保證包括按既定的方法和標準，評價整個項目的實際工作，并采取各

種項目質量保證和監控措施，確保項目能夠符合預定的質量標準。

(4)項目團隊建設。項目團隊建設是指提高項目團隊的工作效率和對項目進行高效管理的綜合

能力。

(5)信息溝通。信息溝通是指建立信息傳遞的渠道，讓項目干系人及時獲得必要的項目信息。

(6)招標。招標包括取得報價、標價或建議書等相關方面的內容。

(7)供應商選擇。供應商選擇是指根據衡量標準確定供應商，簽訂合同。

(8)合同管理。包括管理好項目組織與供應商的各種合同關系以及合同履行情況。

3.試論述項目執行工作的步驟。

項目執行工作要經過以下幾個步驟：

(1)對將要進行的活動進行安排。這是項目執行中的第一個、也是最重要的管理過程，主要是

對活動的里程碑進行定義(即該活動將要產生的一種可測量的結果)，以及選擇要參與活動的人員

-18-

《項目管理》

并定義這些人員的角包和職責。

(2)對工作進行授權。對工作進行授權是通過工作授權系統來完成的。工作授權系統是批淮項

目實施工作的正式程序，它賦予項目團隊一定的權力。

(3)安排活動日程。通過運用網絡圖、甘特圖、項目行動計劃表和項目責任矩陣來安排項目活

動的日程。

(4)估算活動所消耗的成本費用；通過WBS所描述的活動，確定各個活動所要消耗的資源的類

型、數量，從而確定其成本費用。

(5)項目經理組織項目團隊按照項目的計劃完成預定的工作。

4.試論述項目控制必須遵循的原則。

(1)項目的執行自始至終必須以項目計劃為依據。項目計劃是項目管理的核心和甚準，它為項

目的執行和控制提供了依據。

(2)定期和及時測量實際進展情況，并與計劃進程的情況相比較。只有這樣，這樣才能盡快地

發現問題；如有必要，就應立即采取措施，及時解決問題。

(3)隨時監測和調整項目計劃。在項目的實施過程當中，項目團隊成員可能發現了執行任務的

更有效的方法，或者客戶會改變項目要求，或者項目環境(競爭、規則等)發生變化等，應該根據

項目變更的信息對項目計劃進行適當地調整，使項目計劃始終是切實可行的。

(4)充分的、及時的信息溝通。只有這樣，項目管理人員可以及時準確地了解項目進展的狀況,

項目的實施人員也能了解有關項目的更為詳細和準確的信息。

(5)詳細準確地記錄項目的進展和變化。詳細準確的項目記錄是控制和調整項目計劃的實現依

據，也是項目團隊進行研究、討論和尋求適當解決方案的基礎。

5.試論述項目控制工作的步驟。

(1)建立項目的基準計劃。項目的基準計劃是項目控制的基礎，項目基準計劃應該回答以下幾

個問題：1)項目中必須完成什么工作；2)每項任務必須在何時完成；3)每項任務由

誰負責：4)完成項目期望提交什么可交付成果。

(2)收集有關項目進展情況的信息。這是項目控制的關鍵。信息的主要收集渠道有以下幾種:

項目經理面談；項目進展情況會議；各種記錄資料。

(3)尋找偏差。將實際結果與計劃結果相比較，以便找出偏差。偏差是指實際成本、進度和質

量指標與項目計劃的偏離。

(4)偏差的原因和趨勢分析。當發現偏差的確存在時，要仔細查找其原因。

(5)采取管理行動糾正偏差。采取管理行動來糾正偏差有如下三種形式：1)不采取行動。

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《項目管理》

如果問題不大，沒有必要采取措施；2)修改計劃。查驗各項計劃，在預定進度、人員、成本

等內容上適當修改。3)調整計劃。開始探討變動的可能性，增加進度表的時間，或者增加入

員、增加經費等。

(6)通知有關的部門。當對偏差進行糾正時，必然會對項目的其他部分產生影響，所以要通知

有關部門。

6.簡述項目變化的原因。

(1)項目干系人主動提出項目的更改要求，如項目業主對項目的目標發生改變。

(2)項目實施過程中，可能會出現新技術和新方法。

(3)項目預算的減少會導致項目范圍的縮小，資源緊缺，這就要求項目經理必須對原有的項

目計劃進行凋整，降低項目的成本和費用，從而保證項目的順利實施。

7.簡述項目變化的影響。

項目變化的影響一般有兩層含義：一是項目變化受什么因素的影響；二是項目的變化對項目

帶來什么影響。一般來講，項目的變化會受到下列因素的影響：

(1)項目的生命周期。項目的生命周期越長，項目就越可能發生變化；項目的生命周期越短,

項目變化的可能性也會越小。

(2)項目組織。缺乏有效的組織保障的項目容易發生變化，人員流動、協調困難、管理不科

學都會使項目發生較大變化。

(3)項目經理的素質。高素質的項目經理能夠應付復雜多變的項目環境，從而使項目變化不

會影響項目目標的實現；反之，低素質的項目經理難以根據項目變化做出相應的調整，從而使項

目蒙受損失，其至導致項目失敗。

(4)外部因素。如天氣狀況、法律糾紛、資源短缺、項目團隊成員的消極情緒和上級的干預

都會對項目產生影響。

項目變化會對以下各方面帶來影響：(1)項目的目標。(2)項目的成本預算。(3)項目的進度工

期。(4)項目團隊成員。(5)項目所需的工具、原材料和設備。

8.簡述項目變更控制的程序。

①明確項目變更的目標。

②對所有提出的變更要求進行審查。

③分析項目變更對項目績效所造成的影響。

④明確產出相同的各替代方案的變化。

⑤接受或否定變更要求。

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《項目管理》

⑥對項目變更的原因進行說明，對所選擇的變更方案給予解釋

⑦與所有相關團體就變更進行交流。

⑧確保變更合理實施。

9.簡述項目變更控制的原則

為了對項目的變更進行有效地控制，成功地完成項目的目標，項目變更應該遵循以下原則：

(D把項目變更融人到項目的計劃中去。項目計劃是項目控制的基準，當項目發生變化時，就

要對項目進行新的規劃，只不過這一次的規劃是以原來的計劃為基礎。

特別是當變更完成后，就必須對項目計劃做修改，以反映項目的變更。

(2)選擇影響最小的方案。在進行項目變更決策時，應該選擇對項目的目標、預算、成本、質

量和團隊成員這些主要項目因素產生影響最小的變更方案。如果這些主要的因素發生較大的變化,

將有可能徹底地推翻項目已經完成的工作。

(3)所有的變更在準備變更申請和評估之前，必須與項目經理進行商討。項目經理是項目實施

的具體負責人，他們的觀點和看法往往最具說服力。

(4)及時地發布項目的變更信息。當項目做出變更以后，應該及時地將變更的信息通知項目團

隊成員。

10.簡述項目團隊成員被賦予權力和責任的條件。

㈠項目團隊成員首先必須明確其負責活動的目標，并說明理由；

㈡項目團隊成員必須對其負責的活動要有可行的計劃；

㈢項目團隊成員必須擁有對其負責的活動相關的技術和資源；

㈣項目團隊成員要有衡量其負責的活動成果的方法；

㈤項目團隊成員要明確其被賦予的權力，以便在工作出現偏差時及時采取措施。

11.簡述偏差分析的三個基本參數。

偏差分析的二個基本參數：

(1)計劃工作量的預算成本(BCWS,BudgetedCostforWorkScheduled),即根據批準認可的

進度計劃和預算計算的截至某一時點應當完成的工作所需投人資金的累積值。可以把它理解為“計

劃投資額”

(2)已完成工作量的實際成本(ACWP.ActualCostforWorkPerformed),即到某一時點已完

成的工作所實際化費的總金額。可以把它理解為“實際消耗的投資額”

(3)已完成工作量的預算成本(BCWP,BudgetedCostforWorkPerformed),是指項目實施過

程中某階段實際完成工作量按預算定額計算出來的成本，反映了滿足質量標準的項目實際進度。

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《項目管理》

可以把它理解為“已實現的投資額”。

12.簡述因果分析技術的步驟。

因果分析技術是以結果作為特性，以原因作為因素，逐步深入研究和討論項目目前存在問題

的方法。因果分析技術的可支付成果就是因果分析圖，又稱特性要因圖、魚刺圖、樹枝圖等，它

將特性與因素之間用箭頭聯系表示因果關系。因果分析技術的步驟：

(1)明確存在的問題。如成本超支、進度滯后、工作不合格率高等；

(2)定義原因的主要類型。最常見的類型有機器、人員、材料等。

(3)查找產生該問題的原因。為了從系統的角度充分認識各方面原因，可以采用頭腦風暴法發

動大家尋找可能的原因，并將原因進行歸類。

(4)對原因進行篩選，并根據其對結果的影響程度分出它們的層次。

(5)畫出魚刺圖，把各個原因標注在相應的位置上。

(6)解釋說明。

五、計算題

1.計算任務「4的關鍵比值。

任務預算成本實際成本實際進度預算進度關鍵比值

143681

234230.5

324650.6

445880.8

第6章項目收尾

一、判斷題

1.X2.X3.X4.V5.V

二、單選題

1.D2.B

三、名詞解釋

1.項目驗收：項目驗收，也稱范圍核實或移交。它是核查項目計劃規定范圍內的各項工作或活

動是否已經全部完成，可交付成果是否令人滿意，并將核查結果記錄在驗收文件中的一系列活動。項

目驗收時，要關注：一要明確項目的起點和終點；二要明確項目的最后成果；三要明確各子項目成果

的標志。

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《項目管理》

2.項目驗收的標準：是判斷項目產品是否合乎項目目標的根據。項目驗收的標準一般包括：項

目合同書、國際慣例、國際標準、行業標準、國家和企業的相關政策、法規等。對于不同性質的項目、

選用的驗收標準也不相同。

3.項目審計：是對項目管理工作的全面檢查，包括項目的文件記錄、管理的方法和程序、財產

情況、預算和費用支出情況以及項目工作的完成情況。項目審計既可以對擬建、在建或竣工的項目進

行審計，也可以對項目的整體進行審計，還可以對項目的部分進行審計。

4.項目后評價：是在項目完成并運營一段時間后對項目的準備、立項決策、設計施工、生產運

營、經濟效益與社會效益等方面進行的全面而系統的分析和評價，從而判別項目預期目標的實現程度

的一種評價方法。

四、簡述題

1.簡述項目終止的原因。

㈠項目目標已經實現；

㈡項目目標已經不可能實現；

㈢項目組織發生重大變化，迫使項目無法繼續開展；

㈣項目被迫無限期地延長；

㈤項目目標與組織的目標已經不一致；

閑項目不再具有實際應用價值，不需要繼續進行下去。

2.簡述項目總結報告的內容。

(1)項目績效，將項目完成情況與計劃要實現的目標進行比較，來評價項目的實施結果，并提

出項目管理的一系列建議。

(2)管理績效，記錄項目管理過程中出現的問題及解決的方式，并總結管理經驗

(3)項目組織結構。對項目組織結構的優缺點進行評價，并指出其對項目進展的促進或制約作

用。

(4)項目團隊。對項目團隊成員的表現、成員之間的溝通及相互合作精神進行評價。

(5)項目管理技術的運用。項目總結報告要對項目中運用的項目管理技術，如預算技術、計劃

技術、資源分配技術和控制技術等，進行檢查和總結。

3.簡述項目驗收的依據。

項目驗收的依據(1)工作成果。工作成果是項目實施的結果，項目收尾時提交的工作成

果要符合項目目標。(2)成果說明。項目團隊還要向客戶提供說明項目成果的文件，如技術要

求說明書、技術文件、圖紙等，以供驗收審查。

-23-

《項目管理》

4.簡述項目驗收的工作程序。

(1)做好項目的收尾工作。收尾工作如果處理不好，就可能會影響到項目今后的正常運營。

(2)準備驗收材料。準備項目驗收時，要將項目文件進行匯總、整理，形成一套完整的驗收

材料，為項目順利通過驗收提供保障。

(3)項目團隊進行自檢并提交驗收申請。項目管理人員先要會同生產、技術、質量等部門的

有關人員對項目產品進行檢查，從而找出項目存在的問題和漏洞，及時采取補救措施；項目自檢

合格后，項目團隊就可以向客戶提出驗收申請，并附送相關的驗收材料，以備客戶組織人員進行

驗收。

(4)驗收工作組檢查驗收材料。項目客戶會同項目監理人員、政府有關人員和其他相關人員

組成驗收工作組，按照項目的要求對項目驗收材料進行檢查。

(5)對項目的完成情況進行初審。項目驗收工作組根據項目團隊提交的驗收申請，可組織人

員對項目產品進行初步檢查。

(6)正式驗收。項目驗收工作組在驗收材料和初審合格的基礎上，就可以組織人員公開、公

正地對項目產品進行全面的正式驗收。

(7)簽署驗收鑒定書。項目驗收后，如果項目產品符合驗收標淮和相關的法律、法規，項目

團隊要和客戶簽訂驗收鑒定書，表示雙方當字人已經認可并驗收了該項目產品。

(8)項目移交。項目移交是在簽訂完項目驗收鑒定書后，項目團隊將項目產品和有關的技術

檔案資料的所有權移交給客戶。

5.簡述項目審計的職能。

㈠經濟監督就是把項目的實施