安永咨詢|2015年11月致：安能物流組織診斷與優化項目組織診斷及管理架構高層研討會（討論稿）保密會議議程議題時間一項目前期工作回顧及組織診斷關鍵發現30分鐘二組織設計原則及組織模式優化關鍵點30分鐘三基于初步建議的各方反饋匯總與管理架構建議30分鐘四關鍵決策點研討及決策共識90分鐘項目邏輯核心問題考慮要點關鍵維度定量數據支撐對標企業支撐內部訪談信息支撐安能物流組織診斷與未來模式藍圖建議213組織診斷組織設計導向及未來模式建議項目框架及前期工作組織設計啟示診斷發現2.2組織診斷方法及維度2.1戰略基調及組織優化導向3.1快運業務未來戰略要求關鍵業務舉措3.1.13.1.2對組織模式的要求3.1.3優化關鍵點3.22.3項目工作回顧1.2分類訪談/座談問卷調研對標分析內部資料研讀1.2.11.2.21.2.31.2.4項目框架1.1項目目的與背景項目進度1.1.11.1.2層級定位總部合并3.2.13.2.2省區大區合并3.2.3做實區域決策機制3.2.43.2.5戰略支撐與組織模式流程與運作機制2.2.12.2.2架構、崗位與組織績效2.2.3項目目的與背景目標范圍深入理解并澄清安能物流業務發展戰略及其對組織的要求，通過內部調研和外部對標，系統盤點組織體系現狀、問題、差距及改善要點初步形成公司的組織管理模式，明確組織管理策略、組織定位、管控模式、部門設置，有效支持業務運作針對管控權責分工與組織運作機制提出建議，梳理現有崗位設置，并對匹配管控模式的組織績效管理機制提供高階建議明確組織調整實施路徑，協助安能物流進行方案溝通宣導，通過機制保障推動落地實現，并在全員范圍持續深化理解戰略澄清與組織診斷組織架構、管控機制的藍圖建議組織職能分工及運作機制建議組織調整的整體路徑建議項目進度戰略厘清組織診斷組織職能分工運作機制建議2015年10月2015年11月2015年12月2015.10.26進場預計2016年1月底主體工作完結組織架構管控機制藍圖建議管控模式組織架構與部門職能項目啟動內部訪談與問卷調研對標分析內外部信息收集研讀組織診斷組織定位與模式管控權責分工組織運作機制研討關鍵崗位設置高階建議組織績效評估高階建議組織調整整體路徑建議組織調整整體路徑建議2016年1月已完成推進中未開始當前階段整體工作進展說明日期主要目標工作內容狀態檢查進度完成情況主要交付10.26-11.19內部資料研讀訪談內部資料研讀分析：分析安能物流當前的業務規模、業務結構、市場策略與經營狀況、組織架構、崗位數據,績效制度與內部運營機制等訪談調研：開展覆蓋安能總部,省區、大區、分撥、網點等全層級的詳細訪談調研，聽取對未來發展機會的理解及對現存問題的建議已完成《組織診斷報告》問卷調研問卷調研:為準確反應安能現狀，根據職位與職能設計了三種問卷調研(A卷,B卷,C卷)已完成現狀診斷關鍵問題分析：基于訪談和調研發現，梳理組織現存問題及根本原因，提出組織優化的導向建議已完成11.10-11.19組織模式建議組織模式建議：基于安能未來戰略對組織的要求,評估安能組織現狀及需要解決的關鍵問題，提出組織模式優化的關鍵原則、導向、建議及優化方向決策點已完成《組織模式建議》11.5-11.19業務模式對標分析研究業務模式對標分析研究：選國內外物流企業、國內外快遞企業、加盟類型企業、跨界領先企業之業務模式創新案例進行對標分析，尋找對安能物流的經營,運營與戰略啟示.完成中《外部案例》項目邏輯核心問題考慮要點關鍵維度定量數據支撐對標企業支撐內部訪談信息支撐安能物流組織診斷與未來模式藍圖建議213組織診斷組織設計導向及未來模式建議項目框架及前期工作組織設計啟示診斷發現2.2組織診斷方法及維度2.1戰略基調及組織優化導向3.1快運業務未來戰略要求關鍵業務舉措3.1.13.1.2對組織模式的要求3.1.3優化關鍵點3.22.3項目工作回顧1.2分類訪談/座談問卷調研對標分析內部資料研讀1.2.11.2.21.2.31.2.4項目框架1.1項目目的與背景項目進度1.1.11.1.2層級定位總部合并3.2.13.2.2省區大區合并3.2.3做實區域決策機制3.2.43.2.5戰略支撐與組織模式流程與運作機制2.2.12.2.2架構、崗位與組織績效2.2.3我們通過調研訪談、資料分析、對標分析和數據洞察對安能各層級組織進行了全面分析5種安永調研數據庫、調研工具及對標分析工具使用10+次項目組正式與非正式溝通15家同業企業、加盟制企業、跨界領先與公司的對標分析與選取250+份安能資料、安永數據和外部資料研讀與分析148人次的公司高管及員工訪談調研2500份下發的線上安能員工調研問卷分析項目啟動至今，共計開展了對各個模塊并聯推進了多項主要工作，與集團、事業部、區域、網點各層級人員進行了諸多溝通交流，并就一些關鍵問題取得了共識。同時，基于資料研讀、訪談信息、市場對標等展開了深入的分析對公司各級人員進行了148人訪談座談，確保全面準確訪談與座談集團總部高管王擁軍、祝建輝、張都都、侯震艷、張江濤

分撥運營總監

陳將福、吳院君、王亮

張鵬濤

夏列

包慶明

周舟

集團職能部門盧平亮

李媛媛

許愛永

張永慶

李豫昆

明梅

李紅雁

劉長菊

劉云晶、陸大勇、謝威、王海宇、邰俊明、凌峰分撥座談5場：蘇州、浦西、寧波、蕭山、泰州快運事業部總部職能部門張友財

陳彥男

劉峙

張艦

袁三華

張永慶

柴景斌

盧建國

賴海軍

等副總裁辦公室

李坤

、王海濤

、

Allen省區總孫晉保、張勁安、馬巧玲、劉琳、金云、秦昌斌、熊力、熊大林、李國姣、史襯意等網點電話訪談

九江分撥中心網點

等省區辦公室江浙滬各省區辦公室網絡座談5場,蘇州樞紐，浦西樞紐，寧波分撥,上海大區,蕭山樞紐

網點負責人大區總王雨軍、程云峰、左貴西、陶慶大、羅江濤、張偉、梁學新、周春艷等原網管經理座談王小衛、李劍橋、潘華芳、鐘盧山

藤江林、

冷岳飛、

謝明和層級覆蓋：在集團層、省區管理層、大區公司管理層、一線員工

、加盟網點進行全覆蓋區域覆蓋：對不同省區大區內具有代表性的分撥及網點員工進行抽樣調研職能覆蓋：涵蓋網絡管理體系，運營體系，職能體系訪談對象選取標準明確差異化側重點，開展分層分類訪談訪談對象部門設置，人員配比合理性，成本降低舉措，網絡管理策略省區總：組織績效，權責劃分，部門設置，管理權限，成本降低與效能提升，關鍵工作舉措

省區辦公室：工作流程核心關注點大區總省區總（含省區辦公室）實際工作流程；工作效率影響因素分撥操作工人員配比，網管人員管理幅度；網點管理政策，網點發展中的問題與訴求網管人員人效比，服務比；操作工效能的影響因素分撥中心總監當前客戶滿意度；網點流程政策中的主要問題網點負責人集團總部定位與管控授權；職能體系的分工協同集團職能部門分撥運營經理服務比、各項成本控制；跨部門溝通總部職能部門總部定位與管控授權；職能體系的分工協同在線問卷調研

科學設計問題并抽樣，確保信息的有效性重點問題文職人員對自身工作的理解與評估，對集團整體管理氛圍的感知等網管人員網點管理現狀、主要問題及網點發展訴求等運營人員運營管理的現存問題、關鍵控制點及組織績效管理等調研問卷調研對象：涵蓋主管級以下文職人員、網管人員、運營人員三類對象.下發對象人數合計2582人.其中文員2088人,網管139人,運營355人回收率超過50%其中文員1128人,網管99人,運營143人對標分析：

從同業、快遞企業、加盟類型企業與跨界領先企業等四個角度選擇對標對象國內外物流企業

對標庫國內外物流企業

對標庫國內外加盟類型企業商對標庫跨界對標庫對標對象池示例具有相似性與可比性：根據安能的組織管理特點及優化方向需要，進行對標對象的選取以及細化要素的確定具有領先性與可借鑒性：模式具有一定的前瞻性或在部分方面具有一定先進性，并可操作可復制市場對標選擇原則基于對標池內企業的評估并與安能未來優化方向進行匹配，確定對標企業并進行深入分析資料研讀：

全面研讀與安能之戰略、組織、流程、機制、人員等相關文件項目資料收集與整理：根據項目需要進行安能資料、安永數據庫以及外部資料收集與整理項目資料分析與解讀：以安永分析方法與工具從項目目標出發進行資料分析部分資料清單戰略資料(10份)經營管理(4份)組織架構(5份)崗位數據(超過70份)網絡與網點資料(4份)績效管理(超過45份)戰略文件安能制度評估表領導講話安能規劃大會內部業務規劃材料……等2015年1-7月份全國分撥利潤表2014年1-12月份全國分撥利潤201401-201507BS其他經營類數據……等集團組織架構總部組織架構圖省區組織架構省區-分撥組織架構圖……等安能崗位列表(總部&省區)省區總經理崗位說明書.網絡分析部經理.崗位說明書客服管理中心崗位.說明書……等分播對應之網點表網點門店省區合計統計10月線路連通率....等2014-2015年9月：總部總監、省區總、大區總績效考核結果ANE-績效管理制度ANE總15-02【綜】綜合管控考核方案……等項目邏輯核心問題考慮要點關鍵維度定量數據支撐對標企業支撐內部訪談信息支撐安能物流組織診斷與未來模式藍圖建議213組織診斷組織設計導向及未來模式建議項目框架及前期工作組織設計啟示診斷發現2.2組織診斷方法及維度2.1戰略基調及組織優化導向3.1快運業務未來戰略要求關鍵業務舉措3.1.13.1.2對組織模式的要求3.1.3優化關鍵點3.22.3項目工作回顧1.2分類訪談/座談問卷調研對標分析內部資料研讀1.2.11.2.21.2.31.2.4項目框架1.1項目目的與背景項目進度1.1.11.1.2層級定位總部合并3.2.13.2.2省區大區合并3.2.3做實區域決策機制3.2.43.2.5戰略支撐與組織模式流程與運作機制2.2.12.2.2架構、崗位與組織績效2.2.3組織診斷的出發點：是否能支撐戰略，支撐網點的體驗與增長，從網點出發，關注本源問題安能組織診斷的關鍵目標：組織生態厘清組織形態升級管理模式支撐公司戰略網絡生態網絡生態網絡生態網絡生態安永組織診斷框架安永組織診斷框架流程與運作機制流程總量流程長度響應速度運作機制涉及部門/單位架構、崗位與組織績效架構規劃考核導向部門設置考核周期管理幅度指標設置崗位設置結果應用客戶需求與企業戰略戰略協同協調發展定位清晰管控合理增加效率和競爭力戰略支撐與組織模式治理結構權力分配管控模式總部定位“我們如何搭建組織？”“我們如何一起為客戶創造價值？”“我們如何分工與分擔任務？”項目邏輯核心問題考慮要點關鍵維度定量數據支撐對標企業支撐內部訪談信息支撐安能物流組織診斷與未來模式藍圖建議213組織診斷組織設計導向及未來模式建議項目框架及前期工作組織設計啟示診斷發現2.2組織診斷方法及維度2.1戰略基調及組織優化導向3.1快運業務未來戰略要求關鍵業務舉措3.1.13.1.2對組織模式的要求3.1.3優化關鍵點3.22.3項目工作回顧1.2分類訪談/座談問卷調研對標分析內部資料研讀1.2.11.2.21.2.31.2.4項目框架1.1項目目的與背景項目進度1.1.11.1.2層級定位總部合并3.2.13.2.2省區大區合并3.2.3做實區域決策機制3.2.43.2.5戰略支撐與組織模式流程與運作機制2.2.12.2.2架構、崗位與組織績效2.2.3安能組織診斷中的十個關鍵發現關鍵問題分析維度主要原因戰略支撐與組織模式1.1現有組織模式不能有效支撐業務戰略落地與網點盈利性增長流程與運作機制架構、崗位與組織績效1.2“雙總部”運作模式影響決策速度與執行效率職能重復設置與交叉導致責任歸屬不清，對業務支撐不足1.3缺乏對客戶“端到端”的流程設計，基于職能部門非基于流程導向進行管理2.1組織架構變化頻繁導致實際運作流程與權責歸屬混亂，降低組織運作效率3.1重要職能（如戰略管理、風險管理）存在缺失和不完善，對未來戰略的支撐不足3.2管理層級與崗位設置過多過細，不直接對客戶創造價值的人員冗余，不利于內部協同和客戶服務3.3戰略規劃沒有有效分解到省區和職能部門的工作中，戰略傳導鏈脫節，績效指揮棒作用未充分發揮3.4123關鍵運作機制（如決策機制、橫向協作機制、利潤核算機制、分配機制）不完善，風險敞口大2.2組織模式與運作理念以自我為中心，而非以客戶為中心快速發展中的歷史遺留問題雙總部定位不清晰對核心業務流程和運營標準的管理與控制不足快速發展來不及關注運作機制的建立圍繞短期目標而非長期戰略進行調整和定位業務快速發展對配套職能體系的建設尚不健全組織管理更多依賴“人”，而非“機制”和“系統”未有效構造“戰略-執行”的管理閉環，對績效體系重視不足五級組織機構層級體系大幅降低客戶響應速度1.4業務快速發展導致組織膨脹現有組織模式不能有效支撐業務戰略落地與網點盈利性增長

a.線性擴張模式帶來組織臃腫1.1“操作工數量都是根據操作貨量決定的，貨量每月在變，不穩定。文職人員又根據操作工數量確定，實際的需求可能并不是那么多，這就造成了人員配置標準和本地的實際情況不符，我們可能本身用不了那么多人，或者招完卻發現不需要了。”網點數量決定網管經理數量直接影響區域內總出貨量操作貨量決定分撥操作工人數操作工人數決定后勤人員配比分撥總數決定區域職能人員配比區域總人數影響總部職能人員配比主要問題層級式組織存在自上而下的線性管理，上層人員需求直接取決于針對下層的管理幅度，缺乏科學合理的核算保準，導致人員冗余人員臃腫帶來人均效能降低，一線人員流失率高，影響團隊穩定性共7635人,其中操作人員4949人備注：網點及人數信息截止至2015年10月15日共6835個（預計至12月底）共9562人（含分撥人員）共726人共200人集團總部事業部總部省區/大區分撥/樞紐網點持續的組織擴張現有組織模式不能有效支撐業務戰略落地與網點盈利性增長

b.一線客戶對現有組織模式下的運營效率與服務質量不滿意服務質量是網點經營中最需要提升的控制點要提升網點經營情況，首先要提高網點服務質量，不能只是簡單的看網點的貨量指標，我們現在貨量指標逐月遞增，每個月都投入更多精力找新客戶，但同時由于服務質量跟不上，導致老客戶流失多。–某網點負責人現有網點的管理考核模式不能支撐網點發展做好網點說到底就是提升服務品質，獲得客戶的信任，不能連個簡單的投訴都沒有負責人對接，撥打400電話也不能及時解決問題，這些就會讓客戶喪失對公司的品牌信心。–某網管經理我們雖然發展的很快，但現在必須從粗放式發展轉變成為集約式發展了，我們跟同行比最大的差距就是在服務質量，我們也要從內心深處樹立起以客戶為中心的服務理念，服務好他們我們才能發展壯大。–某網管經理1.1網點最需要公司的經營管理專業指導數據來源：安能物流組織診斷與改善項目調研問卷與訪談;安永分析常規角色職責非常規職責流程審批梳理權責處理糾紛上下疏通省區總經理組織各分撥和各部門制定年度規劃組織省區內部人員招募、培訓對省區、各分撥收入、成本、毛利等經營數據進行分析，并改善分析各分撥網絡建設及網點生存情況分析各分撥運營數據（質量、時效等）內部人員、成本管控數據收集投訴處理理賠協調政策宣貫網點經營及運營情況（收入、貨量、貨源等）監控及分析重要網點及加盟商走訪網點經營指導及培訓新網點開拓/新業務開發網點間業務資源協調關鍵客戶經營服務崗位網管40%時間分配60%時間分配30%時間分配70%時間分配大部分時間被耗費在事務性、溝通性工作上，核心職責的關注比例被迫降低現有組織模式不能有效支撐業務戰略落地與網點盈利性增長c.現有組織模式導致關鍵客戶經營服務崗位對核心責任的專注性不夠，較多時間花費在內部協調與流程處理上1.1數據來源：安能物流組織診斷與改善項目訪談;安永分析現有組織模式不能有效支撐業務戰略落地與網點盈利性增長

d.現有組織模式距離先進平臺型組織模式相距甚遠1.1模式對比主要差距安能現狀：層級式的配置及管理組織理念差距：尚未意識到網點是公司收入和利潤來源的定位，導致在組織和職能設計上未能以網點客戶需求為出發點組織模式差異：采用多層級管理型架構而非扁平化的并聯服務型架構組織能力差距：當前安能的區域管理者在經營意識、客戶服務意識、溝通協調、創新變革等方面還存在較明顯的能力差距，需要在組織轉型的同時加快能力升級網點區域F區域A區域B區域E區域D區域C內部資源外部供應商資源第一層：網點客戶體系第三層：總部平臺服務資源第二層：區域資源支持體系領先平臺模式：多元/網狀/靈活的管理機制區域被定位為網點管理層級，對網點的收入、貨量等業績指標進行監控集團總部事業部總部大區分撥層層上報匯總層層下達指令省區“雙總部”運作模式影響決策速度與執行效率

a.“雙總部”增加了決策層級，且導致經營決策流程混亂集團總裁辦公室品牌文化中心集團財務中心集團法務支持中心人力資源行政管理中心集團IT信息中心財務管理中心人力資源管理中心IT運營中心市場營銷中心行政后勤管理中心運營管理中心客服管理中心網絡管理中心全國省區各個分撥各個大區副總裁辦公室快運事業部經營決策流程的主要問題表現：歸屬于快運事業部自身決策的權力不清晰歸屬于集團決策，事業部執行的權力不清晰集團和事業部共同參與的協作機制不清晰????1.2?數據來源：安能物流提供，截止至2015年10月；安能物流組織診斷與改善項目訪談；安永分析“雙總部”運作模式影響決策速度與執行效率

b.同業物流企業均采用“一個總部”的治理模式1.2CEO企業發展辦公室市場營銷本部經營本部快遞本部運營本部財務本部人力資源本部資產與供應鏈管理本部公共事務本部總經理辦公室風險管理本部華北區華東區華南區華中區事業部樞紐大區轉運營業區網點德邦組織架構示意圖韻達組織架構示意圖轉型辦公室董秘室總裁辦公室戰略辦公室車輛管理事業部審計監察中心倉儲事業部市場營銷中心網點管理中心客戶服務中心運營規劃中心航空中心操作運營中心質控仲裁中心財務中心人力行政中心采購資產管理中心管理工程中心分管領導分管領導分管領導省區1省區2省區3省區4省區5省區…CEO分撥網點常見的物流企業治理模式以完整的總部結構為依托，下屬各職能業務部門向上或由分管領導負責管理，或直接向總經理直線匯報；向下向各省區/子公司提供專業支持，并按條線實施績效管理；集團總部和下轄各省區/子公司分工定位明確：集團負責戰略制定/管理決策/職能支持/經營管理/信息共享，下級各組織形成各自獨立的運作實體，負責戰略貫徹/運營管理/市場反饋/市場營銷等數據來源：安永訪談分析職能重復設置與交叉導致責任歸屬不清，對業務支撐不足

a.集團總部和快運事業部存在較大職能重合與人員兼任現象安能集團集團IT信息中心總裁辦公室集團法務支持中心集團財務管理中心人力資源行政管理中心品牌文化傳播中心快運事業部網絡管理中心運營管理中心客服管理中心市場營銷中心行政后傾管理中心人力資源管理中心IT運營中心財務管理中心全國省區副總裁辦公室各中心下設3-6個子部門下設5個子部門主要問題集團部門具體職責不清晰集團總部和快運事業部存在較大職能重合管理人員同時兼職總部和快運事業部的職位，造成決策執行上的混淆“HR部門有點復雜，我們有兩套班子，快運跟集團。很大意義上是同一個人在兼職。”“之前把策劃和宣傳從營銷中心單獨拉出來，成立了宣傳策劃中心。后來又跟品牌文化中心和集團的企業文化部又合并成立了品牌文化中心”“我們(IT運營部)隸屬是雙層，集團有指導文件”1.3數據來源：安能物流提供，截止至2015年10月；安能物流組織診斷與改善項目訪談；安永分析職能重復設置與交叉導致責任歸屬不清，對業務支撐不足

b.職能交疊導致對業務的反應速度變慢1.362%的受訪者認為，存在個別職能同時歸屬多個部門的現象，具體工作不能清晰了解哪個部門才是主要責任機構54%的受訪者表示，目前職能管理的交叉混亂是導致管理效率降低的重要原因62%68%的受訪者認為，公司職能部門對基層和業務并不特別清楚，其下達的指令和管理措施沒有很好地結合實際，甚至很多政策制定不盡合理85%目前職能管理體系未能得到有效梳理，職能交叉造成管理責任主體不清，職能重復設置造成管理指令傳遞渠道不暢；職能機構沒有有效機制貼近一線、了解公司業務特點，各種管理指標未能有效貼合業務實際，造成管理目標和實際情況脫節數據來源：安能物流組織診斷與改善項目訪談;安永分析五級組織機構層級體系大幅降低客戶響應速度集團總部快運事業部省區1省區2省區3...大區1大區2…分撥1…集團總部省區1省區2省區3…分撥1分撥2分撥3做實省區：韻達總部相關服務省區分撥的職能如人事、行政、財務適當下放到省區，分撥原有的人事、行政、財務等職能上移到省區，省區成為獨立的經營主體精簡審批程序：由于省區有一定人事、行政、財務決定權，省區可以在權責范圍內自己決定一些人員的任免，行政財務事項的審批，不用上報集團總部，精簡了審批程序響應速度快：由于層級精簡，組織政策上傳下達響應速度較快安能組織層級第一層第二層第三層第四層第五層韻達組織層級第一層第二層第三層1.4缺乏對客戶“端到端”的流程設計，基于職能部門非基于流程導向進行管理

a.流程缺失、不連續現象嚴重，導致對關鍵業務缺乏有效控制2.1“需要對接的部門太多，同一個流程需要報省區總、運營總監、職能部門等好幾條線審批，流程效率太低。有時候甚至不知道該找誰審批。”“下面區域反映的困惑無外乎兩種，一是一件事不知道怎么做，二是知道怎么做卻不知道找誰，這是流程和機制的問題。”區域層面事業部層面集團總部層面當前流程走向合理流程走向財務管理中心信息管理中心人力資源行政管理中心品牌文化傳播中心運營管理中心網絡管理中心行政后勤管理中心IT營運中心人力資源管理中心財務管理中心總裁辦副總裁辦省區總/大區總部門之間、層級之間僅對部門相關的流程節點進行孤立管理，缺乏橫向溝通協作，導致流程設計以各自管理要求為導向，而非以需求為導向導致公司層面缺乏規范完整的流程指引，實際操作中流程體系復雜無序，效率低下單個部門僅關注部門自身所設計流程節點的運作與管理，缺乏全流程視角數據來源：安能物流組織診斷與改善項目訪談;安永分析“（人員）審批慢.有時候兩個月都下不來.”“就是現在對內對外申訴核查的過程沒有一套流程”“我可能一天要批400個流程。我根本批不了，我找我助理幫我批。有些完全不需要經過我這邊，正常流程，經過大區總批一下，到總部就可以了，沒有必要都到我這里。還有行政、人事、車線的流程有的時候還不經過我，關鍵性的東西不經過我”“為什么我們效能上不去，我們的審批流有問題。我們組織之間，這個流程是可以優化，是比較大的優化層面。你在定組織的時候職權責就定了，權力在這里，審批流就定了。比如說這個只要到經理層面，就是他的問題，不需要再往上走了。想想我們現在一天有幾千個審批流，怎么可能過的了。我無非就是異常我問一下，正常的都過了。他增加了我們的工作量。”問卷反饋：認為流程體系混亂的員工比例缺乏對客戶“端到端”的流程設計，基于職能部門非基于流程導向進行管理

b.流程體系的混亂及審批繁瑣大幅影響員工工作效率2.1審批流程繁瑣最影響日常工作的開展數據來源：安能物流組織診斷與改善項目調研問卷與訪談;安永分析50%的員工認為流程體系混亂關鍵運作機制（如決策機制、橫向協作機制、利潤核算機制、分配機制）不完善，風險敞口大

a.關鍵運作機制不完善，不能支撐業務精益化經營2.2現有組織運作機制不健全，尤其是財務核算機制、風險控制機制和決策機制以財務核算機制為例，當前的成本攤銷方式并未能真實反映每個區域的車線成本，對將區域做實成為獨立的業務中心、構建內部結算機制造成一定障礙分撥A分撥C分撥B網點網點網點網點網點網點ACB集散200公斤發貨1000公斤集散回程500公斤轉運800公斤+發貨200公斤回程500公斤集散800公斤轉運200公斤2500公斤總操作貨量3700公斤2200公斤=800*2+200*2+200*1+500*1+500*2=1000*2+500*1=200*2+800*1+500*2難點：車線成本如何在不同分撥（以及不同區域間）進行有效分攤，使各區域財務結果能夠真實反應運營成本？模擬安能當前財務核算方式模擬當前財務核算方式僅對首次轉運進行車線成本攤銷，而多次轉運存在核算不準確數據來源：安能物流組織診斷與改善項目訪談;安永分析數據來源：安能物流組織診斷與改善項目調研問卷;安永分析2.2關鍵運作機制（如決策機制、橫向協作機制、利潤核算機制、分配機制）不完善，風險敞口大

b.部門間協作機制缺失，近50%員工反映跨部門溝通不順暢日常工作中最常見的問題（多選）超過50%的員工認為日常工作中與其他部門的協作不順暢數據來源：安能物流組織診斷與改善項目調研問卷;安永分析組織架構變化頻繁導致實際運作流程與權責歸屬混亂，降低組織運作效率典型情景再現“組織架構變化很快，幾乎每隔幾個月就會有新調整，現在有點混亂，有時候我們也理解不了跟不上。”“現在組織機構的變化速度太快，快到甚至來不及在系統中調整審批權限和流程，快到來不及根據新架構調整員工崗位和職責，快到基層員工根本來不及知道公司發生了什么以及為什么這些調整會發生。”品牌文化傳播中心市場營銷中心宣傳策劃中心拆分1合并22015年4月2015年8月職能部門變化省區變化大區總城市總經理更名1運營市場網絡客服下屬部門大區辦公室合并2下屬部門進行中2015年4月3.1數據來源：安能物流組織診斷與改善項目訪談;安永分析重要職能（如戰略管理、風險管理）存在缺失和不完善，對未來戰略的支撐不足

a.對未來戰略落地重要的管理職能缺失或不健全3.2總部組織架構現狀圖職能現狀診斷內控管理職能人力資源管理職能投資管理職能財務管理職能信息管理職能風險管控職能戰略管理職能運營管理職能網絡管理職能職能缺失職能不完善職能健全總部職能對未來戰略的重要性目前職能的發揮權責清晰度現狀戰略管理職能投資管理職能人力資源管理職能內控管理職能風險管控職能財務管理職能信息管理職能運營管理職能網絡管理職能職能健全職能缺失安能集團集團IT信息中心總裁辦公室集團法務支持中心集團財務管理中心人力資源行政管理中心品牌文化傳播中心快運事業部網絡管理中心運營管理中心客服管理中心市場營銷中心行政后傾管理中心人力資源管理中心IT運營中心財務管理中心全國省區副總裁辦公室數據來源：安能物流組織診斷與改善項目訪談;安永分析重要職能（如戰略管理、風險管理）存在缺失和不完善，對未來戰略的支撐不足

b.領先戰略管理實踐案例：由戰略管理體系支撐各項實施步驟3.2戰略規劃運營計劃預算執行管理報告績效評價戰略修正方案績效評價與分析控制與分析運營計劃修正方案全面預算制定發展戰略戰略行動規劃年度經營計劃非財務類KPI經費預算資本預算財務預算財務KPI上級績效評價個人績效評價制定戰略明確使命、愿景和價值觀開展戰略分析制定戰略轉化戰略明確戰略信息和主體選擇衡量標準和指標選擇戰略舉措規劃運營改進關鍵流程制定銷售計劃規劃資源能力編制預算檢驗和調整戰略進行盈利能力分析進行戰略相關性分析研究自發式戰略監督和學習召開戰略回顧會議召開運營回顧會議實施流程和行動計劃戰略計劃戰略圖平衡計分卡戰略支出運營計劃流程面板預算損益評估表結果績效衡量標準結果績效衡量標準第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段戰略與運營掛鉤的閉環式管理典型的戰略管理流程管理層級與崗位設置過多，不直接對客戶創造價值的人員冗余

a.管理人員結構不合理，管理幅度窄，扁平化不足3.3集團總人數(10488)員工組長高級經理總監高級總監副總監經理主管集團總部人數(200)員工組長高級經理總監高級總監副總監經理主管快運事業部總部人數(726)員工組長高級經理總監高級總監副總監經理主管900010005001159128438432897851551501005010319315171701235501005011372867620548752521數據來源：安能物流提供，截止至2015年10月；安永分析安能：總監級：高級經理級=1.7，高級經理：經理=3.4，經理：主管=0.98，管理者（主管以上）：非管理者=8.7韻達：高層領導者的有效管理幅度為4-8人；經理級下屬為8-15人，主管、班組長等下屬15人以上管理層級與崗位設置過多，不直接對客戶創造價值的人員冗余

a.管理人員結構不合理，管理幅度窄，扁平化不足3.3安能物流中基層管理層級人員比例情況數據來源：安能物流提供，截止至2015年10月；安永分析從省區統計比例來看，個別省區經理與主管比例出現嚴重失調（福建、山東、京津冀、江蘇等）安能物流各級組織職級分布情況概要不同級別組織中多種職級崗位并存，沒有明顯的級配規則，甚至出現上下級職級倒掛現象，造成管理/匯報關系矛盾暫時沒有根據工作內容的差異劃分崗位序列，無法進一步通過崗級差異體現員工崗位價值差異不能形成科學合理的員工發展/崗位晉升通道，不利于形成內部科學合理的人才培養/選拔機制級配未能體真實體現崗位價值，成長路徑模糊主管經理高級經理（副總監）總監高級總監分撥大區（正職）省區（正職）事業部（部門正職）集團（部門正職）主管經理高級經理（副總監）總監高級總監分撥大區（正職）省區（正職）事業部（部門正職）集團（部門正職）各級組織職級理想分布情況示意管理層級與崗位設置過多，不直接對客戶創造價值的人員冗余b.崗位級配混亂，尚未形成體系化的崗位序列，員工職業發展通道未能在崗位體系中明確體現3.3數據來源：安能物流提供，截止至2015年10月；安永分析快運事業部崗位設置情況梳理分類總監高級經理經理主管文員人員流失率總部8.0%4.9%10.6%12.6%50.7%一線4.9%4.5%16.8%18.0%68.6%全部6.1%4.6%15.8%17.1%65.1%快運事業部主要崗位人員流失率同一級別的崗位有設置過多的現象，尤其以經理、主管、文員三類最為突出與此同時，從員工流失率方面來看，以上三類人員的流失率是所有群體中最高的由此可見，過多過細的崗位設置并不能保證員工隊伍穩定，相反提升了管理成本管理層級與崗位設置過多，不直接對客戶創造價值的人員冗余c.不直接創造價值的崗位設置過多，尤其以文員最為典型3.3數據來源：安能物流提供，截止至2015年10月；安永分析戰略規劃沒有有效分解到省區和職能部門的工作中，戰略傳導鏈脫節，績效指揮棒作用未充分發揮

a.集團戰略沒有有效途徑層層分解并轉化為各層級工作目標3.4數據來源：安能物流組織診斷與改善項目訪談;安永分析公司層面缺乏有效的戰略績效制定與分解機制員工不了解集團戰略的分解機制被考核者對指標內涵及意義感知不足79%訪談中有79%的受訪對象表示不清楚集團戰略如何向下分解83%的受訪者表示無法看到自己的績效考核指標與集團戰略之間的緊密聯系89%的受訪者認為目前的績效指標設計過于零散和形式化，沒有聚焦83%89%發展方向指引競爭對手動向公司戰略規劃組織關鍵績效個人關鍵績效12年度關鍵舉措規范專業的績效分解研討市場環境分析“集團戰略十分有必要轉化成為可量化的指標，再通過其他輔助指標和考核機制向下層層分解，使得每個員工都明確知道集團是通過自己的貢獻在發展前進的”“從我的績效考核指標上我無法看到和集團戰略有什么相關性，因為我的指標和周圍其他人的指標都一樣”我們聽到戰略規劃沒有有效分解到省區和職能部門的工作中，戰略傳導鏈脫節，績效指揮棒作用未充分發揮

b.績效一刀切現象嚴重，重“考核”輕“管理”3.4公司績效管理理念仍舊留有跑馬圈地時期的影子，以收入、貨量為主的考核來驅動員工追求規模增長，未能及時根據實際情況制定出差異化的考核方式績效管理缺乏嚴謹性，結果未能真實衡量被考核對象的現實差異重考核輕管理的績效風格無形中降低了績效管理的作用，使績效考核流于形式，而非作為支持管理工作的重要手段數據來源：安能物流組織診斷與改善項目訪談;安能2015年度績效考核指標；安永分析以省區總及大區總的績效考核為例，16位省區總及37位大區總考核8項相同的關鍵績效指標，在指標選擇和計分方式上不存在差異化，僅通過目標值予以區分員工反映工作的績效導向與分配激勵性不明確當前績效結果主要影響績效工資，但水平差異不明顯，激勵效果不足戰略規劃沒有有效分解到省區和職能部門的工作中，戰略傳導鏈脫節，績效指揮棒作用未充分發揮

c.績效體系公平性不足，績效結果缺乏有效應用3.4數據來源：安能物流組織診斷與改善項目調研問卷與訪談;安永分析在調研問卷中，我們集中調查了員工對當前績效考核效果的感知，結果暴露了當前績效管理在以下方面的問題按級別1500-3000元不等績效結果應用績效工資季度獎金（人才發展）（晉升決策）+++=績效結果差異引起的績效工資絕對數額差異較小（最高約1200元），激勵作用有限評價方式基本同月度績效工資由于安能在快速發展階段相對忽視人才培養和梯隊建設，人才發展機會較少由于缺乏明確的晉升標準和規范，在實際晉升時，依然更多依靠上級的主觀判斷績效工資標準績效等級系數出勤系數XX=管理層多為60%-100%之間項目邏輯核心問題考慮要點關鍵維度定量數據支撐對標企業支撐內部訪談信息支撐安能物流組織診斷與未來模式藍圖建議213組織診斷組織設計導向及未來模式建議項目框架及前期工作組織設計啟示診斷發現2.2組織診斷方法及維度2.1戰略基調及組織優化導向3.1快運業務未來戰略要求關鍵業務舉措3.1.13.1.2對組織模式的要求3.1.3優化關鍵點3.22.3項目工作回顧1.2分類訪談/座談問卷調研對標分析內部資料研讀1.2.11.2.21.2.31.2.4項目框架1.1項目目的與背景項目進度1.1.11.1.2層級定位總部合并3.2.13.2.2省區大區合并3.2.3做實區域決策機制3.2.43.2.5戰略支撐與組織模式流程與運作機制2.2.12.2.2架構、崗位與組織績效2.2.3啟示：安能物流亟需組織調整與優化，提升組織力從“以自我為中心”到“以客戶為中心”以“為客戶創造價值及生態圈共贏”為核心，打破現有組織模式從“職能導向”到“流程與效率導向”以客戶價值創造為標準，倒逼組織定位，精簡不為客戶創造價值的職能環節，精簡機構與人員，提升標準化運作能力與客戶反應速度從“人”驅動到“機制與系統”驅動通過機制和系統驅動組織運作與發展，清晰權責劃分、運作機制，加速信息系統建設，建立規則導向文化從“各自行事”到“文化融合”實現創業者和經理人的思想融合，實現多背景員工的文化融合，匯集多種文化基因打造安能特色從“經驗/直覺管理”到“科學決策”轉變管理決策風格，從依靠經驗與直覺判斷到依據數據和充分信息進行科學穩健決策，降低決策的隨機性會議議程議題時間一項目前期工作回顧及組織診斷關鍵發現30分鐘二組織設計原則及組織模式優化關鍵點30分鐘三基于初步建議的各方反饋匯總與管理架構建議30分鐘四關鍵決策點研討及決策共識90分鐘項目邏輯核心問題考慮要點關鍵維度定量數據支撐對標企業支撐內部訪談信息支撐安能物流組織診斷與未來模式藍圖建議213組織診斷組織設計導向及未來模式建議項目框架及前期工作組織設計啟示診斷發現2.2組織診斷方法及維度2.1戰略基調及組織優化導向3.1快運業務未來戰略要求關鍵業務舉措3.1.13.1.2對組織模式的要求3.1.3優化關鍵點3.22.3項目工作回顧1.2分類訪談/座談問卷調研對標分析內部資料研讀1.2.11.2.21.2.31.2.4項目框架1.1項目目的與背景項目進度1.1.11.1.2層級定位總部合并3.2.13.2.2省區大區合并3.2.3做實區域決策機制3.2.43.2.5戰略支撐與組織模式流程與運作機制2.2.12.2.2架構、崗位與組織績效2.2.32016年整體戰略規劃理解總體目標戰略重點核心競爭力優化網絡經營環境優化區域布局和建設，提升區域連通性在提升網絡覆蓋率的同時，協助網點提升自身盈利能力，從而整體上提升有效用戶數提升運營水平重視并加強加盟商的服務監管，提升運輸安全性及時效性，改善服務品質提高投入產出比優化產品結構和貨源結構，提高產品毛利進行組織調整，提高運作效率提升場地利用率以控制成本為導向對車線進行分類管理優化全國網絡布局及網絡生態，建設高度連通的十八大經濟圈發達的網絡覆蓋—以全國性的網絡布局，為客戶提供廣泛的選擇領先的效率與性價比—以領先的運營效率確保客戶的滿意度與粘性數據來源：安能戰略資料提供，安永分析關鍵業務戰略舉措承接實現優化全國網絡布局及網絡生態，建設十八大經濟圈的整體目標推動高收入增長有效控制成本促進長期穩定發展以經濟圈聯通為戰略方向，挖掘潛力市場，布局戰略線路；制定線路營銷方案加強品質管理，建立時效節點設計與監控體系，改善各時效節點準點率，提升兌現率加強線路數據監測和線路規劃，合理調配運力，控制運輸成本優化場地作業設計及全國場地規劃，控制場地成本提升操作能力，防止爆倉事件，提高運營穩定性提升信息化水平提升有效用戶數提升貨品單價提升網點盈利能力加大扶持力度，改善網點經營通過政策扶持，減輕網點派送壓力調整考核重點及考核指標，減輕罰款壓力通過提升經濟圈連通率，提升長線占比，優化長短線配比通過將市場團隊向中不遷移，優化貨源結構提升Mini小包占比，減少單票公斤段，優化產品結構服務派費合理優化，幫扶純服務網點盈利改善網點服務水平，創優質服務經營體系舉措運營體系舉措數據來源：安能戰略資料提供，安永分析基于戰略基調，明確組織優化的原則與導向組織優化的原則與導向原則一：以更好的服務網絡為中心，構建組織模式與形態以滿足業務需要、服務客戶需求為核心，倒逼組織定位、職能設計與流程分工，精簡不為客戶創造價值的職能環節原則二：以快速響應一線需求為出發點，做實區域，進行因地制宜的管控將決策權、用人權與分配權適當下放至區域層面，根據區域差異精準考核，提升責任和勞動成效，推動區總由執行者向經營者轉型原則三：以提升組織運作效率為目標，精簡組織層級、整合部門與崗位精簡高效，部門職能與崗位職責清晰飽滿，以提升運作效能原則四：加強關鍵職能體系建設匹配建設高度連通經濟圈目標，加強區域間及區域內部對車線、場地等關鍵資源的規劃布局能力，加強成本控制與營銷管理職能，提升運營效率與網點營銷、線路營銷的有效性原則五：進行流程再造，加快加強信息化系統與配套機制建設從客戶需求出發，進行流程梳理與再造，提升信息化建設與機制建設，統一運營工作標準，以確保組織模式的真正落地關鍵業務舉措從重視網絡覆蓋轉向關注網點經營改善：通過對網點的幫扶及懲罰壓力減輕，改善網點的經營條件，提升經營能力與盈利水平改善收入結構，加強成本控制和效能提升，提高投入產出比：提升貨均單價，控制車線成本、人工成本、場地成本等項目邏輯核心問題考慮要點關鍵維度定量數據支撐對標企業支撐內部訪談信息支撐安能物流組織診斷與未來模式藍圖建議213組織診斷組織設計導向及未來模式建議項目框架及前期工作組織設計啟示診斷發現2.2組織診斷方法及維度2.1戰略基調及組織優化導向3.1快運業務未來戰略要求關鍵業務舉措3.1.13.1.2對組織模式的要求3.1.3優化關鍵點3.22.3項目工作回顧1.2分類訪談/座談問卷調研對標分析內部資料研讀1.2.11.2.21.2.31.2.4項目框架1.1項目目的與背景項目進度1.1.11.1.2層級定位總部合并3.2.13.2.2省區大區合并3.2.3做實區域決策機制3.2.43.2.5戰略支撐與組織模式流程與運作機制2.2.12.2.2架構、崗位與組織績效2.2.3安能組織模式優化的關鍵點關鍵問題分析維度戰略支撐與組織模式1.1現有組織模式不能有效支撐業務戰略落地與網點盈利性增長流程與運作機制架構、崗位與組織績效1.2“雙總部”運作模式影響決策速度與執行效率職能重復設置與交叉導致責任歸屬不清，對業務支撐不足1.3缺乏對客戶“端到端”的流程設計，基于職能部門非基于流程導向進行管理2.1組織架構變化頻繁導致實際運作流程與權責歸屬混亂，降低組織運作效率3.1重要職能（如戰略管理、內控管理、財務管理）存在缺失和不完善，對未來戰略的支撐不足3.2管理層級與崗位設置過多過細，不直接對客戶創造價值的人員冗余，不利于內部協同和客戶服務3.3戰略規劃沒有有效分解到省區和職能部門的工作中，戰略傳導鏈脫節，績效指揮棒作用未充分發揮3.4123關鍵運作機制（如決策機制、橫向協作機制、利潤核算機制、分配機制）不完善，風險敞口大2.2五級組織機構層級體系大幅降低客戶響應速度1.4組織模式優化的關鍵點從傳統“正三角”組織向以客戶為中心的“倒三角”組織模式轉型1合并雙總部，明確管理架構，整合職能體系，統一對下管理出口，減少管理層級與人員2改變各層級組織定位，以客戶界面的區域經營單元驅動后臺職能單元3拉平省區和大區，減少區域內管理層級，加快對網點的響應速度4做實區域，經營和運營合并，成為利潤中心5建立區域總與總部領導班子共同參與的業務決策機制，實現對一線問題的及時發現與解決初步建議，供討論模式優化關鍵點分析序號核心優化點優化理由1合并雙總部，整合職能體系，統一對下管理出口，減少管理層級與人員合并同類職能，提升管理效率，集中資源發展快運業務2改變各層級組織定位，以客戶界面的區域經營單元驅動后臺職能單元以客戶為核心，提升客戶滿意度與服務體驗通過客戶需求倒逼組織/人員優化設置，精簡組織3拉平省區和大區，減少區域內管理層級，加快對網點的響應速度促進組織扁平化，提升區域經營效率加強區域管理者的經營管理能力4做實區域，經營和運營合并，成為利潤中心加快區域組織管理能力升級與管理精細化倒逼區域提升盈利能力，加強區域負責人當責意識5建立區域總與總部領導班子共同參與的業務決策機制，實現對一線問題的及時發現與解決為高管與區域管理者間提供溝通交流平臺，讓總部決策層貼近業務一線建立企業日常經營管理問題的快速發現/協商/解決/反饋機制及集體協商決策機制本次聚焦優化管理架構會議議程議題時間一項目前期工作回顧及組織診斷關鍵發現30分鐘二組織設計原則及組織模式優化關鍵點30分鐘三基于初步建議的各方反饋匯總與管理架構建議30分鐘四關鍵決策點研討及決策共識90分鐘管理架構優化原則及優化后的總部定位總部優化原則原則一戰略導向原則?????明確快運為唯一的核心業務，實行一個總部的頂層設計，實現管理扁平化?對弱化的核心職能進行優化，對缺失的職能進行補缺，以強化價值創造的關鍵環節實現管理扁平化原則二職能精簡原則????合并當前集團和快運事業部重復設立的職能，厘清各部門職責邊界，強化橫向協作關系，實現管理簡單化原則三責任匹配原則??根據總部定位及總部前臺、中臺、后臺分部門定位與價值創造方式，確定經營管理權責劃分原則四結合實際原則?符合現階段的業務環境與組織能力優化后的總部定位戰略決策中心資源配置中心管理服務中心??確定公司的戰略方向和經營目標?制定業務決策：指導各區域發展業務與創造價值?決定投資方向??對人、財、物、信息、市場與核心部門資源的有效配置，增加價值實現公司利益最大化?統籌區域間的橫向協同??提供專業化的管理支持?創造公司的文化和價值觀?對區域進行經營監控與績效評價?通過分析區域運營中的風險因素，制定風險防范的措施和應對方案，提高風險預警、反應能力和管理水平承載職能戰略管理財務管理人力資源管理IT管理風險管理業務管理管理架構優化的大方向現狀11.24版優化建議關鍵變化點總裁集團法務支持中心總裁辦公室人力資源行政管理中心集團IT信息管理中心集團財務管理中心快運事業部副總裁辦公室網絡管理中心運營管理中心客服管理中心市場營銷中心行政后勤管理中心人力資源管理中心IT運營中心財務管理中心全國省區人力資源行政管理中心IT信息管理中心財務管理中心戰略管理中心風險法務管理中心采購管理中心品牌文化管理中心運營管理中心網絡管理中心質控管理中心總裁辦公室市場營銷中心職能整合：集團IT信息管理中心與事業部IT運營中心整合，集團財務管理中心與事業部財務管理中心整合，集團人力資源行政管理中心與事業部人力資源管理中心、行政后勤管理中心整合機構新增：新增戰略發展委員會、業務決策委員會、戰略管理中心、品牌文化管理中心、采購管理中心以及前臺、中臺的業務分管領導，風險法務管理中心、采購管理中心、戰略管理中心與品牌文化管理中心的分管領導職能調整：原總裁辦公室、法務支持中心、運營管理中心、市場營銷中心、網絡管理中心部門職能并入或并出總裁董事長董事會董事長董事會針對11.24版高管反饋觀點匯總序號反饋對象主要反饋觀點1集團副總裁祝建輝需要明確業務決策委員會定位，是否考慮改成業務論壇或業務討論組戰略管理部需要將戰略規劃，行業研究及經營管理并入前臺各部門，投資管理并入總裁辦需要明確此次調整的過渡方案，過渡期間副總裁辦可暫時保留2集團CFO張都都外部財務審計由財務部還是風險法務管理部發起執行有待討論從職能機構精簡角度考慮，新增的兩個委員會的必要性有待討論定價管理具體歸屬與哪個部門有待討論，其發起執行的職能部門不建議劃歸運營管理部一級職能部門數量應當有所控制經營計劃職能應當加強，但放在戰略管理部有待討論3集團CIO張江濤IT信息管理部增加需求與流程管理中心職能，建立需求管理系統，負責公司業務流程管理4集團CHO侯震艷撤銷市場營銷中心明確總部二級職能部門組織架構調整的權限5總裁辦主任陸大勇可以考慮無需設置市場營銷中心需要進一步細化采購管理部職能安能物流新管理架構建議董事長總裁業務副總裁總裁辦公室董事會總裁關鍵工作的承接與推進組織規劃流程制度建設信息共享公共關系管理人力資源行政管理部IT信息管理部風險法務管理部財務管理部戰略管理部運營管理部質控管理部采購管理部網絡管理部網絡布局規劃網絡標準制定與監控網絡支持定價管理市場策劃平臺業務推廣品牌管理客服體系建設質量管理服務監察車線規劃及車輛運行管理場地規劃管理汽運管理分撥及樞紐運作管理運營質量考核管理戰略規劃管理行業研究經營計劃管理組織績效管理投資管理法務管理審計監察風險管理IT研發IT運營需求管理系統建設人力資源戰略績效管理干部管理薪酬福利管理人事管理行政管理企業文化采購體系建設汽運采購工程采購與管理設備資產采購辦公用品采購預算管理財務會計管理稅務管理資金管理資產管理投融資管理省區省區高層討論稿業務決策委員會不是常設機構是一種議事機制對重大經營管理事項進行決策全面管理職能和業務承擔公司整體發展職責為損益負責目前公司缺乏高級別重大經營管理的集體決策機構，因此考慮增設一個實體機構，即戰略決策委員會戰略決策委員會將主要決策公司在人事、財務和經營方面的重大管理事項戰略決策委員會由董事長、總裁、業務副總裁、CFO、CIO

、CHO、戰略管理部負責人、重點區域總組成通過戰略決策委員會的實體決策機構研究公司重大決策，有利于將區域總引入公司重大事項決策過程，可以最大程度確保決策貼近一線需求設置業務決策委員會的主要原因總部組織架構優化點1：設置業務決策委員會設置業務決策委員會作為議事決策機構總裁辦公室在連接公司高管和各職能部門方面，有一定的橋梁作用將組織規劃職能并入總裁辦公室，有利于對上直接承接公司高層規劃管理思路，對下對接各職能部門實施方案落地將流程制度建設職能并入總裁辦公室，有利于發揮其“橋梁”作用總裁辦公室具備一定的公司“對外窗口”屬性，對承接公共關系職能有其他部門所不具備的先天優勢調整總裁辦公室職能的主要原因拓展了原法務支持中心的職能范圍，并入了審計監察和風險管理職能，將整個部門定位向外延展，提升部門定位和價值公司進入穩定發展期后，審計監察和風險管理職能日趨重要，公司內部需要有權威/專業/公正的部門履行相應職責，原法務支持中心是承接上述職能的首選合并職能后的風險法務管理部的三大核心職能有一定的相關性和互補性，有利于部門整體工作的順利開展總部組織架構優化點2/3：調整總裁辦公室和風險法務管理部職能調整風險法務管理部職能的主要原因將總裁辦公室、風險法務管理部職能并入或并出，厘清各部門職責邊界，強化橫向協作關系，實現管理簡單化市場營銷中心的設計功能主要是填倉，這與公司當時業務發展特點有直接聯系；截止到目前，公司填倉工作已基本告一段落，市場營銷中心繼續存續下去的必要性已大大降低，從組織精簡的設計角度考慮，建議取消市場營銷中心部門設置，其剩余部分職能可由其他部門承接（如網絡管理部等）取消市場營銷中心的主要原因總部組織架構優化點4/5：取消副總裁辦公室和市場營銷中心取消副總裁辦公室，合并職能，精簡機構，提升效率取消市場營銷中心，該部門階段性工作任務已完成，繼續存續的必要性不高實現單總部結構后，副總裁辦公室職能與總部各職能部門職能有明顯交疊，總部職能部門不能完整履行各自職能實現單總部結構后，總部需要一個功能完備的、向總裁負責的、聚焦于日常辦公/制度建設等職能的行政管理機構（即總裁辦公室），該機構可以承接副總裁辦公室其他關鍵職能取消副總裁辦公室的主要原因公司缺乏專門的戰略管理部門，沒有部門承擔戰略發展計劃研究工作缺乏對應職能部門為公司戰略決策提供分析和輸入（例如行業趨勢分析、客戶需求分析及競爭對手分析等）公司尚未建立有效的經營計劃管理體系，欠缺相關職能部門通過固定周期的經營計劃承接公司戰略規劃有序落地總部及公司各區域組織績效管理缺乏有效抓手，沒有統一部門牽頭實現組織績效管理的規范化投資管理是公司未來發展的重要職能，公司前期發展時該職能的重要性未能得到有效體現，公司發展到現階段時十分必要規范相關管理職能新增戰略管理部的主要原因總部組織架構優化點6：新增戰略管理部和采購管理部新增戰略管理部，突出戰略管理對公司發展的關鍵作用，承擔經營計劃管理和投資管理職能，形成對總部及公司各區域組織績效管理的有效抓手新增采購管理部，實現采購的專業化管理公司原來的采購職能沒有獨立出來，辦公用品采購權門檻低且過于分散，沒有統一的管理歸口，不利于采購管理的透明化和規范化，也不利用公司成本控制新增采購部門主要涵蓋采購體系建設、汽運采購、設備資產類采購、辦公用品采購等職能，有利于降低管理風險，提升內部效率新增采購管理部的主要原因優化后關鍵經營管理事項分工

前中后臺部門劃分審批批準該項工作在合法合規的情況下順利開展，指對核決事項進行最后拍板的權力發起該項工作的主導負責人，宣布某項工作啟動，通常作為一項工作的開端執行

按照計劃和規章制度具體開展某項工作

支持

為該項工作的順利完成提供信息或者建議說明：劃分范圍：質控管理部、網絡管理部前臺以網點為核心，實現與客戶緊密互動

劃分范圍：運營管理部中臺以運營規劃為核心劃分范圍：財務管理部、IT信息管理部、風險法務管理部、人力資源行政管理部、戰略管理部、采購管理部、總裁辦公室后臺以職能支持為核心總部職能部門劃分為前中后臺部門：組織優化實施里程碑圖十二月一月第一周第二周第三周第四周第五周第六周人員調整方案確定員工溝通方案確定（含組織管理制度）全員大會宣貫總部各部門及各區域內部溝通宣貫人員調整方案實施職能/運營架構確定副總裁辦人員分流方案確定管理架構負責人確定崗位設置確定總部二級部門/區域負責人確定總部二級部門一對一溝通（一級部門負責人執行）區域負責人集體溝通（核心管理層執行）本周工作計劃關鍵任務任務內容牽頭部門主要協助部門安能主要對接人1總部管理架構負責人確定一級部門負責人確定：基于優化后管理架構，核心管理層提議總部一級部門負責人候選人，安永收集，核心管理層集體決策聯合項目組人力資源行政部

總裁辦侯震艷陸大勇2副總裁辦人員分流方案確定副總裁辦調整調整方案：

基于優化后的各部門定位及核心職責，提出原副總裁辦人員的調整方案，安永收集，核心管理層集體決策聯合項目組原副總裁辦Allen3總部職能/運營架構確定總部二三級部門設置及職能職責優化：

（1）基于優化后的一級部門架構及核心職責，梳理二三級部門設置，形成部門增加、撤銷、合并事項列表

（2）厘清優化后的二三級部門定位及關鍵職責聯合項目組總部各部門-4區域架構確定區域部門設置及職能職責梳理優化：

（1）基于總部業務部門和職能部門的基本結構，確定區域層面的基線部門設置與管理匯報關系

（2）結合不同區域經營定位、管理成熟度的差異，形成可選擇的職能配置方案，并明確選擇原則與標準聯合項目組總部各部門/重點區域關鍵經營管理事項分工建議序號關鍵管理事項（一級）關鍵管理事項（二級）審批2審批1發起執行支持1發展規劃管理戰略規劃管理董事會業務決策委員會戰略管理部戰略管理部其他部門2經營計劃管理董事會業務決策委員會戰略管理部戰略管理部其他部門3組織調整總部一級、二級部門及區域一級部門組織架構設計及調整

-業務決策委員會總裁辦總裁辦人力資源行政管理部4組織績效管理總部一級部門組織績效及經營目標管理-業務決策委員會戰略管理部戰略管理部人力資源行政管理部財務管理部5區域組織績效及經營目標管理總裁業務副總裁戰略管理部戰略管理部人力資源行政管理部財務管理部6總部一級部門考評確認年度經營績效結果-業務決策委員會戰略管理部戰略管理部人力資源行政管理部財務管理部7區域考評確認年度經營績效結果總裁業務副總裁戰略管理部戰略管理部人力資源行政管理部財務管理部8采購管理汽運采購（____金額以上）總裁業務副總裁采購管理部采購管理部運營管理部9工程采購（____金額以上）總裁業務副總裁采購管理部采購管理部運營管理部10運營管理定價管理_（___金額以上）

總裁業務副總裁網絡管理部網絡管理部財務管理部11車線管理（關鍵車線）

總裁業務副總裁運營管理部運營管理部-12資產管理辦公建筑/分撥場地的租賃、購置與處置（___金額以上）總裁業務副總裁財務管理部財務管理部-13財務管理財務計劃預算及財務預測

-業務決策委員會財務管理部財務管理部其他部門14人力資源管理高管崗位設置、編制、任免與薪酬績效董事會業務決策委員會人力資源行政管理部人力資源行政管理部-15員工績效管理

-總裁人力資源行政管理部其他部門-16員工薪酬福利管理

-總裁人力資源行政管理部人力資源行政管理部財務管理部17風險管理業務流程梳理與制定（___金額以上）

總裁業務副總裁總裁辦總裁辦風險法務管理部IT信息管理部18管理流程梳理與制定

-總裁總裁辦總裁辦風險法務管理部IT信息管理部19制度管理與制定

-總裁總裁辦總裁辦風險法務管理部IT信息管理部20內部審計及控制

-總裁風險法務管理部風險法務管理部財務管理部21外部審計董事會總裁財務管理部財務管理部風險法務管理部高層討論稿各部門職責優化情況統計表部門職責變化情況統計維持加強新增調入網絡管理部34質控管理部21運營管理部5總裁辦公室311戰略管理部4風險法務管理部12IT信息管理部12人力資源行政管理部61采購管理部4財務管理部321優化后部門職責(1/10)

網絡管理部定位負責公司網絡體系的規劃、建設與維護，協助網點提升經營管理能力，促進公司收入和利潤的持續增長職責變化維持加強新增調入部門職責網絡布局規劃1.根據公司的戰略發展要求，制定全國網絡布局規劃及年度經營計劃

2、制定與維護新開網點標準√網絡標準制定與監控1.根據公司的發展要求，制定網點加盟、經營管理、退網相關政策

2.制定并下發網點經營目標、考核方案和激勵方案，并對網點的經營情況進行監控和分析

3、落實網點績效獎罰，并推動改善

4、與運營部門配合，結合網點服務質量數據，推動網點進行運營改善

5、負責網點定價標準的制定與調整√品牌管理1、建立公司的品牌管理體系，制定品牌使用標準與制度

2、負責公司品牌內涵的提煉、輿情監控與更新

3、開展品牌文化宣傳活動√市場策劃1、制定業務與產品營銷策略與整體營銷計劃（含地推會推廣計劃、新媒體運營計劃、平臺業務計劃等）2、基于營銷計劃，開展各類營銷活動√項目管理/大客戶管理1、執行大客戶開發規劃和物流解決方案，協助網點開發大客戶2、配合省區相關銷售部門做好客戶開發、項目運營及維護工作等√平臺業務推廣基于公司戰略，對接電商第三方平臺、承接平臺上電商物流需求，負責平臺客戶挖掘、產品設計、商務洽談和體驗管理√網絡支持1、制定網點支持政策（含車貸申請、門店裝修貸款等）

2、督促區域網絡人員定期與網點開展溝通，了解網點經營困難與發展訴求

3、組織各省區和片區對新開區域進行培訓

4、對下屬網絡管理人員進行培訓√優化后部門職責(2/10)

質控管理部定位根據公司發展需要，構建質量控制與客戶服務體系架構，通過客戶服務工作、網點服務監督及運營部門運作質量監督，推動公司整體客戶服務質量的提升職責變化維持加強新增調入部門職責