本書基于《電器》雜志主編陳莉多年來對美的集團和胡自強的跟蹤研究和采訪，記錄了胡自強領導美的研發轉型、構建面向“產品領先”戰略的全新研發體系的過程。作者從胡自強入職美的集團、主持小天鵝股份有限公司的研發轉型寫起，完整、全面地記錄了美的集團研發體系的轉型過程，以及背后的邏輯和思考。書中也展示了胡自強作為一位杰出創新領導者的智慧和膽識，總結提煉了從研發人才成長為研發管理人才的進階之路。通過本書，讀者可以深入了解美的研發轉型的背景、目標、策略和成果。美的集團的研發轉型歷程和技術創新管理實踐，對中國家電行業、對中國整個制造業轉型升級都有重要的借鑒意義。創新是人類一項偉大的創造性活動，通過創新活動產生的實體，人類可以形成更高的物質文明和精神文明，國家獲得經濟的可持續增長，產業獲得發展的活力，企業則獲得可持續的競爭力。黨的十八大以來，以習近平同志為核心的黨中央高度重視科技創新，始終把創新擺在國家發展全局的核心位置。習近平總書記多次在重要講話中強調創新的重要性，“創新是引領發展的第一動力”這一重大理論創新成果被寫入黨的十九大報告和新修訂的黨章，創新正成為中國發展的強勁動力。黨的二十大報告進一步指出，“加快實施創新驅動發展戰略”“加快實現高水平科技自立自強”。創新管理是企業管理的一項新興的管理職能。由于創新活動的復雜性、風險性、系統性等特征，對創新進行有效的管理需要戰略性視野和整合性思維。實施創新驅動發展的國家戰略，需要我們進一步開展深入的創新研究，特別是系統地總結創新的客觀規律、多學科研究創新的機制。習近平總書記指出：“加快構建中國特色哲學社會科學，歸根結底是建構中國自主的知識體系。要以中國為觀照、以時代為觀照，立足中國實際，解決中國問題，不斷推動中華優秀傳統文化創造性轉化、創新性發展，不斷推進知識創新、理論創新、方法創新，使中國特色哲學社會科學真正屹立于世界學術之林。”這為加快構建中國特色的創新研究指明了方向，提供了根本遵循。具有中國特色的創新理論與方法體系創立等，是創新研究的重點。創新思想與實踐叢書旨在推出反映我國創新研究工作者在中國特色的創新思想、創新理論與創新實踐等方面的最新研究成果，加快建構并形成中國自主的創新管理知識體系。叢書著力于服務科技高水平自立自強，進一步賦能經濟高質量發展，推動現代化產業體系建設，為培育世界一流創新企業做出應有的貢獻。在我國提出創建世界一流企業的過程中，美的集團無疑是其中的佼佼者——自1968年創立以來，歷經55年的發展，成功躋身世界家電企業領先行列，并多次入選世界500強。按照世界一流企業“產品卓越、品牌卓著、創新領先、治理現代”的16字發展要求，自2012年方洪波先生出任董事長以后，美的將“產品領先、效率驅動、全球經營”確立為集團未來發展的三大戰略主軸。其中，“產品領先”是重中之重，并且美的的多項產品成為國內相關產品市場占有率的冠軍。在每日經濟新聞聯合清華大學經濟管理學院中國企業研究中心推出的“中國上市公司品牌價值榜”中，美的集團在2023年品牌價值為2688億元，列總榜TOP15，海外榜TOP5，全球榜TOP96。推動美的實現產品卓越、品牌卓越的關鍵是美的集團的科技創新戰略和能力建設。完成這一重大轉型并取得卓越成效的關鍵人物是美的集團副總裁并曾兼任美的集團CTO和本屆美的中央研究院第一任院長的胡自強先生。在他以及研發管理團隊的努力下，在短短的8年時間中，美的的研發體系從原有的一級研發體系，轉型成為擁有較強基礎研發能力的從中央研究院到事業部市場化研發的四級研發體系，形成了目前在我國處于領先地位的企業自主研發體系。在胡自強先生的努力下，美的同時構建了強大的開放創新體系——同國際大公司、頂尖高校和研究所、創新型中小企業等建立了高水平的創新生態體系，有力地支撐了產品和技術的高效創新。尤其需要指出的是，美的集團的開放創新體系中有強大的設計類平臺或機構，體現了獨特的創新資源規劃能力，胡自強先生領導美的研發還進一步強化了超前研究和未來技術開發，強化了技術體系和產品體系的分工與協同，形成了“三個一代”創新模式，并強化了全球化的科技人才布局，創設了有利于創新的制度與工作環境。美的集團僅以每年100多億元的研發投入、2萬多名研發人員的隊伍，就完成了年專利申請超過萬件的佳績，實現了從產品領先到科技領先的快速轉換。目前，美的集團已經成為我國極為優秀的民營科技領軍企業。美的集團的研發體系和能力建設之所以能夠取得卓越成效，胡自強先生功不可沒。作為研發與創新的總架構師，胡自強先生展現出了一位創新領導者的卓越智慧與才能。當今及今后，我國企業要成為世界一流創新企業，就必須擁有這樣一位懂戰略與市場并且在研發與技術創新管理方面富有才能的“首席創新官”，胡自強先生就是目前我國企業界杰出首席創新官的代表人物。本書生動地展示了胡自強先生從探索小天鵝研發體系到不斷優化大型家電企業美的的研發體系的歷程，以及他從一名研發人員向優秀的研發管理者轉化并成為卓越的創新領導者的過程。這對于我國眾多企業進一步完善研發與創新管理體系、培育優秀的研發與創新管理人才具有重要的啟發價值。我作為企業研發與創新管理的長期研究者，向胡自強先生表示由衷的敬意，期待本書早日問世，并將此書納入我主編的“創新思想與實踐叢書”中。這本書寫的不僅僅是胡自強的故事，更是方洪波的故事，也是美的的故事。這本書講的是方洪波和胡自強怎樣珠聯璧合地帶領美的人實現美的戰略轉型的故事。作者陳莉以樸素的語言記錄了美的這次成功的研發轉型歷程。在這次轉型中，方洪波是思想家和戰略家，胡自強是戰略家和戰術家。在書中，你不但會看到胡自強是怎樣用四級研發體系和“三個一代”創新模式來實現方洪波提出的“產品領先”和“科技領先”的戰略思想，而且會看到許多發現問題和解決問題過程中知行合一的實踐案例。依我之見，產品領先和科技領先是一脈相承的。科技領先要體現在產品領先上。產品領先不一定是科技領先，但科技領先一定是產品領先的，不然就不是真正的科技領先。研發轉型的目標，是支持美的實現產品領先。科技領先的目標，也是支持美的實現產品領先。市場需求驅動產品，科技領先落實到產品，長短結合，緊緊圍繞市場經營需求，讓科技領先和研發創新在產品中體現。科技領先是戰略，產品領先是硬道理！美的四級研發體系是指事業部層面實現研、發分離，形成開發和技術研究兩級體系。其中，開發層級主要應對需要上市的新品開發需求，技術研究層級主要聚焦下一代平臺儲備和再下一代核心模塊技術的突破。中央研究院同樣分為兩級。第一級聚焦中長期共性技術研究和基礎技術研究，為3～5年內推出的產品做技術突破。第二級專注于前沿技術研究和顛覆性技術突破，以期5年以后在產品上實現技術落地。而各類技術委員會是消除四級研發體系可能帶來的“部門墻”問題的關鍵力量。“三個一代”創新模式是指三年研發規劃，“開發一代，儲備一代，研究一代”，從市場端驅動來影響研發的規劃梳理和具體落實。“三個一代”必須不斷修正、循環提升，每一年的產品創新和技術創新必須不斷迭代升級。市場、產品、技術、人才是研發成功的四大關鍵要素，缺一不可，其中人是第一要素。一切的一切，最關鍵的是人。同樣的一件事，不同的人去執行，得到的結果可能天差地別。有了合適的領軍人才，事情就成功了一半。美的轉型能有今天離不開方洪波和胡自強這樣的人才。讀者在書中會看到方洪波是怎樣去招聘胡自強這個在美國通用電氣（GE）工作了12年和在蘇州三星工作了6年的領軍人才，而胡自強又是怎樣去招聘人才、吸引人才、培養人才的。培養人才就是要與高手過招，“在事上磨”，在項目中不斷磨煉。一個研發人員不可能懂所有技術，更何況是一個管理者，即便是技術出身的研發管理者，也不可能在所有的技術方面都是內行，總會有技術短板。關鍵在于管理者的思想高度、戰略思維、戰術水平、組織能力、識人和用人能力，以及對市場、用戶、行業、產品、技術和公司的現狀及發展前景的洞察力。對于研發管理者來說，除了自身的素質之外，最重要的是知行合一致良知的學習能力。我經常和胡自強說，僅在2014年他就“救”了我們美的上海電機研發中心兩次。第一次沒有判我們“死刑”，第二次一句話“救”了我們。美的上海電機研發中心是2010年我受美的邀請和委托，于2011年3月29日在上海創建的美的第一個異地研發中心。我們從零開始，在上海酒店面試工程師，選址、裝修辦公室、建立實驗室、走訪產品公司、確定研發項目……和本書中講的許多故事一模一樣！我的床頭一直放著胡自強2014年5月按方洪波指示對美的上海電機研發中心所做的“問題調查報告”。加盟美的后，每兩個月我都會到美的一次。2014年以后，每次我回美的之前，胡自強都會與我預約一頓一對一的工作午餐。我一直記著2014年10月13日工作午餐時，胡自強對我說的“在美的，只要還沒有執行，都不是最后的決定！”他的這句話讓我信心滿滿。經過三天三夜的奔波和努力，我們“救活”了美的上海電機研發中心！沒有他和方洪波的支持，就不可能有現在被稱為“美的第一個成功的異地研發中心”的美的上海電機研發中心。我和胡自強背景不同，他一直在公司工作，我一直在大學工作，但我們有許多相同之處，不但名字一樣，而且我們的研發理念也完全相同。正因為如此，胡自強創建美的中央研究院的過程中，于2016年請我幫忙成立電驅動變頻核心共性技術平臺，即使沒有任何任命書，我也毫不猶豫地答應了下來。2016年底，他又親自到英國謝菲爾德大學成立了謝菲爾德美的電機驅動控制研發中心。在這本書中，你可以看到許多人像我一樣，在胡自強人格魅力召感下的故事。在企業建研發機構，必須強調技術的可落地性，研發成果要對產品升級迭代和實現突破創新提供有效支撐。2011年我成立美的上海電機研發中心時，就要求中心不發表文章，多申請專利，但鼓勵參加學術會議。你在本書里也可以看到日本東芝家電類似的故事。美的收購東芝家電后，胡自強要求東芝對研發體系進行調整，將“技術驅動創新”轉變為“以用戶（市場）為中心的創新”，從而改變在市場上的被動局面，逐步提高市場占有率，扭虧為贏。作者一再強調美的模式不一定是普遍適用的，只能借鑒參考，尤其是“四級”研發體系。沒有一個研發體系是完美的，美的也并不是完美的，美的的問題仍然有很多。但是有問題不是問題，有問題而不知道有問題才是危險的。美的也一直在變，從一個家電企業變成了一個多元的科技集團。我非常認同美的創始人何享健創立的美的文化：美的唯一不變的是變。一個人或者一個企業進步的標志，就是是否有能力否定自己而變得更好。一個人或者一個企業的情懷很重要。我們都知道何享健的情懷：在2012年把美的交給了方洪波掌舵！感謝美的開放的胸懷，能有這么一本書，與大家分享美的轉型的經驗。這本書不僅對中國家電業，而且對中國制造業都有借鑒價值，對于美的來說也是一個寶貴的經驗總結。作為美的這次轉型的見證人和部分經歷者，我感到很榮幸。我強烈推薦這本書！我相信這本書不但對企業管理者和研發人員非常有用，對大學的老師和學生們也應該很有價值。面對新一輪科技革命和產業變革帶來的機遇和挑戰，創新已經成為引領企業持續發展的第一動力。作為中國家電行業的領軍企業，美的集團近年來通過研發轉型和創新驅動，有效支撐了“產品領先”戰略的落地，并且連續7年進入世界500強，成為世界最大的家電企業之一和科技巨頭。《美的研發轉型：技術創新的運營管理實踐》一書正是對美的集團研發轉型過程的全面記錄和總結。本書由《電器》雜志主編陳莉基于多年來對美的集團和胡自強博士的跟蹤研究和采訪完成。它記錄了胡自強博士領導美的研發轉型、構建面向“產品領先”戰略的美的全新研發體系的過程。其中包括：從無到有建設中央研究院，搭建中央研究院的兩級研發體系；推動美的各大事業部建設兩級研發體系；建設美的四級研發體系和“三個一代”創新模式；美的如何進行面向全球的研發布局；以及美的如何促進各大事業部的研發協同，等等。通過這本書，讀者可以深入了解近年來美的研發轉型的背景、目標、策略、過程和成果。2015年1月，我借出差機會在美的集團總部與時任美的集團副總裁兼中央研究院院長胡自強博士首次見面。當時，胡總與我初步交流了大企業如何建立健全開放式創新體系的前沿理論與實踐。胡總儒雅博學、謙遜務實的風格給我留下了深刻印象，并且我也能夠感受到他迫切希望推動美的研發轉型的決心和緊迫感。同年3月，胡總來浙大管理學院訪問交流，與我以及魏江教授、顧新建教授等進行了深入交流。在胡自強博士的領導下，美的大力推動實施開放式創新戰略，整合全球優勢技術資源，實現全球融智。2015年6月，在他的直接推動下，美的集團與浙大共建了“開放式創新聯合實驗室”，我有幸擔任聯合實驗室主任，負責牽頭與美的集團開放式創新的合作。這應是當時國內第一家企校共建的開放式創新聯合實驗室。2015年9月，美的集團與浙大依托“開放式創新聯合實驗室”合作的美的開放式創新平臺（美創平臺）正式上線，我和清華大學技術創新研究中心陳勁教授等共同見證了美創平臺的啟動。通過美創平臺，美的一方面聯絡高校共同舉辦創意活動，以資金扶持的方式尋找與美的產業發展相關的創意，構建了豐富的創意庫；另一方面整合內外部資源，解決研發和生產中的技術難點，制造出用戶真正需要的產品。自2015年以來，美的與浙大依托“開放式創新聯合實驗室”舉辦了一系列產學研合作活動。此外，美的與浙大還合作開展了美的首屆內部創客培訓營、“伽馬射線”杯未來廚房設計大賽、2015美的杯IdeaBank長三角高校創業點子公開賽等。美的開放式創新案例也入選了國家級規劃教材《創新管理》。近年來，無論是作為一個研究企業創新變革與轉型的學者，還是作為一個普通消費者（我家里的微波爐、電飯煲、凈水機、空調等都是美的品牌），都明顯感覺到了美的從一個傳統家電巨頭向創新驅動的科技型企業轉型的努力和成效。除了涵蓋針對消費者的智能家居及各類家電外，工業技術、樓宇科技、機器人與自動化及其他第二曲線創新業務等也通過并購、產學研合作、自主創新等不同開放式創新模式逐步成長起來，發展勢頭良好。我曾經多次拜訪美的集團總部和全球研發中心，感受到這家傳統家電巨頭的創新活力和持續變革的氛圍，也感受到近年來胡總給美的研發帶來的改變。一是美的研發體系非常高效和扁平化，從基層的研發員工到美的CTO（副總裁），只有4個層級，不像很多大企業那樣存在嚴重的大企業病。而且胡總的辦公室就在美的全球創新中心大樓一層數千平方米開放式辦公空間的一個角落里，他并沒有獨立的辦公空間。就像硅谷很多企業如谷歌、Facebook等一樣，他們的高管也和員工一樣在這樣的開放式辦公空間一起辦公。這種扁平化的管理模式有效地激發了員工的創造力和積極性，為美的集團的創新發展提供了源源不斷的動力。二是非常注重培養和引進創新人才，激發員工的創造力和潛力。他積極推動引進全球先進的創新資源，與世界頂尖科研機構建立合作關系。研發人員超過18000人，博士、碩士等行業頂尖人才6000多名，其中外籍資深專家超過500人；打造科學家體系，成立8個院士工作站（室），引入20位戰略合作院士，對接合作項目超100項，涉及綠色、節能、健康、智能化、機器人和自動化等技術領域。美的每年舉辦科技月，對當年的優秀研發項目和優秀研發個人進行獎勵和表彰。三是始終保持對于科技研發和科技人才的高投入。通過構建“2+4+N”全球化研發網絡，建立全球研發規模優勢。過去5年投入研發資金超500億元，在美國路易斯維爾、硅谷以及德國、意大利、日本等地布局前沿技術研發，支持未來產業發展。據了解，美的現在在全球設有35個研發中心，研發人員超過萬人。這些舉措都為美的實現從模仿創新到創新引領提供了有力支撐。專利申請量超過10萬件，授權發明專利連續五年居家電行業第一。在美的研發的支撐下，美的集團近年來昂首挺進世界500強，在營收、市值、利潤、專利等方面都位居國內家電企業領先地位，也成為世界家電巨頭和全球家電科技創新的引領者。美的集團的成功離不開胡自強博士的卓越戰略領導力和創新思維。他通過引領美的研發體系轉型，構建開放式創新平臺，建立從先行研究到產品開發的四級研發體系，布局前沿技術，支持未來5～8年產業發展。中央研究院專注前瞻性、基礎性技術研究與創新，建立開放式創新平臺，面向全球“融智”。他的務實、勇于突破的個性，以及對變革的積極態度，為美的集團的創新創業與戰略發展注入了強大的動力和活力。從根本上說，“產品領先”戰略的成功是以研發體系轉型成功為基礎的。正如胡自強所說：“所有這些都是為了一件事，就是支持美的‘產品領先’戰略的落地。”胡自強是美的這家超大型企業研發轉型的總架構師。“產品領先、效率驅動、全球經營”三大戰略主軸的轉型和變革，歷經十年，成就了營收從1000億元到3000億元的突破。2020年，美的再次進行戰略升級，在之前的三大戰略主軸中，將“產品領先”升級為“科技領先”，將“效率驅動”升級為“數智驅動”，將“全球經營”升級為“全球突破”，同時新增以用戶體驗為全價值鏈支撐的“用戶直達”。總之，《美的研發轉型：技術創新的運營管理實踐》一書是對美的研發轉型過程的全面記錄和總結。這本書不僅是關于美的研發轉型的實踐案例集錦，更是對于中國制造業轉型升級具有重要借鑒意義的研究成果。我相信這本書能夠成為廣大讀者學習和借鑒美的研發轉型經驗的寶貴資料，為企業的創新發展提供有益的啟示和指導。我幾乎是一口氣從頭到尾讀完了這本厚厚的書稿！中國的制造型企業經歷了“入世”以來20多年的快速發展，許多已經達到比肩世界500強的規模。但是，如何從過去行之有效的跟蹤和復制世界領先產品和技術的發展模式，轉換到引領行業的創新發展模式，卻是企業面臨的巨大挑戰。這本書通過美的集團的研發轉型案例指明了一條成功道路。本書深刻剖析了美的集團從2012年以來，通過樹立“產品領先”的發展戰略，成立中央研究院，并建立研究院與各事業部產品研發組織共同構成的四級研發體系，進而形成“開發一代，儲備一代，研究一代”的“三個一代”創新模式，在業務持續高速發展的同時，建立了能夠支撐美的這樣的超大型制造企業長期發展的創新體系。這一成功的經驗值得我們眾多已經或者即將面臨發展瓶頸的企業學習和借鑒。更加難能可貴的是，作者還運用了相當大的篇幅，深入分析了轉型得以成功的背后，人的重大作用，尤為突出的是進行規劃和指揮的領導者胡自強博士。我和胡博士同于1994年加入通用電氣中央研究院，是多年的同事和好友，所以，我讀到書中這一部分，倍感親切！胡博士的職業生涯經歷了從研發工程師到技術團隊管理者、再到企業創新體系的架構師和締造者的典型歷程。他對專業技術的精通，對研發過程的熟悉，對洞察客戶需求的執著，對企業和行業發展戰略的把握，再加上他特有的人格魅力，共同構成了他能夠領導美的集團逐步轉向創新引領發展道路的關鍵因素。這對未來有志于領導研發和技術創新的管理者們將深有啟發。2014年4月，我從小天鵝調至美的集團，組建美的中央研究院，主持整個集團的研發轉型，從研發端支撐方總提出的“產品領先”戰略的落地。現在回憶起來，在這次研發轉型的過程中，有幾點是印象特別深刻的。一是，每個企業的研發轉型，都是“一把手工程”。沒有“一把手”的堅持，即便僅僅是在研發體系進行轉型，也難以堅持下去。2014年，在美的過往的成功經驗中，并沒有依靠產品創新實現成功的經歷，對創新的能力，資源的投入，創新的過程、周期和價值，都沒有深入的認知。這讓很多人對美的這次研發轉型的必要性以及能否成功持懷疑態度。同時，有更多的人在研發投入后，就急切地想要看到產出，但實際上，從研發投入到產出，必須經過一個時間周期。我記得非常清楚，2014年4月，美的從無到有建立中央研究院，到了當年年底，在美的內部就有人開始問“中央研究院到底什么時候才能真正產出價值”。這些不同的聲音，實際上都對研發轉型的進程產生了一定的困擾，并產生了一定的搖擺。是方總的堅持，給美的這次研發轉型換來時間和空間，并能夠持續投入。這是一切的基礎。二是，轉型比從無到有建立研發體系要難得多。方總曾說，這次轉型是“在高速飛行的過程中換發動機”。這不但要求新的發動機本身能力要強，還要能夠與舊的“飛機”匹配，并且能飛得更快。這需要新的發動機要融入原來的運轉體系，而原來的運轉體系也要為換上新發動機做出相應的改變。所以，研發轉型，并不是僅僅局限于研發體系之內的轉型，而是“牽一發而動全身”的轉型。三是，在美的這次研發轉型的過程中，美的建立了四級研發體系的架構。這樣的架構是適應美的作為一家超大型企業的發展現狀的。美的此次研發轉型，很多底層邏輯以及轉型思路對其他企業具有一定的參考價值，但并不是每個企業在研發轉型中都需要建立四級研發體系。如何進行研發轉型，一定要視企業的實際情況和目標，做出適合企業自身發展的研發架構。四是，研發轉型是一個大項目，但這個項目能否成功，需要結合企業的現狀，從經營貢獻大、相對比較容易實施的項目開始，建立轉型的信心，由易到難逐步推進，最后達成質的飛躍。雖然四級研發體系并不是每個企業在研發轉型時的“標準答案”，但是，很多時候，遇到的具體問題和困難，卻是相似的。在本書中，介紹了一些遇到問題、解決問題的方法和背后的邏輯，以及在轉型過程中可能遇到的障礙并最后達成目標的案例，對其他希望或正在進行研發轉型的企業，也非常有參考意義。從2014年到現在，已經整整十年。只能說，美的這次研發轉型取得了階段性成果，打下了一定的研發基礎。很多方面還依然在路上，依然存在很多問題需要解決。其實，轉型是一個永恒的課題，是一個不斷自我突破的過程。但讓人欣慰的是，在美的“唯一不變的就是變”的理念之下，一切都在向好而變。與每一位有志于研發轉型的人，或是已經身在其中的人，共勉。2012年下半年，胡自強博士離任蘇州三星電子有限公司副總經理兼中國家電研究所所長一職，加入美的，出任小天鵝主管研發的副總經理。消息傳出，有人評論說：“他錯了。”因為在此之前，他一直供職于跨國企業，而美的是純粹的中國民營企業。很多人覺得，他在美的能夠“活下去”都不容易，遑論做出什么業績。更了解他的人說：“可惜了。”因為以他們對胡自強的了解，他應該去美的集團而不是到作為美的一個事業部的小天鵝去改造研發體系。同是2012年，方洪波出任美的集團董事長，提出將“產品領先、效率驅動、全球經營”確立為集團未來發展的三大戰略主軸。要推動三大戰略主軸的落地，美的必須重構研發體系。那時我與胡自強并不太熟悉。只是在每年一屆的中國家用電器技術大會上，聆聽過他的幾次演講。他把國外先進的研發理念和方法介紹到國內，讓人耳目一新，開闊視野。2014年4月，胡自強離開小天鵝來到美的集團出任中央研究院院長，從無到有建設中央研究院，很多人也并不看好這次調任。美的歷史上曾兩次建設中央研究院，都在很短的時間內消失于無形。對于這屆中央研究院，很多人判斷，它很快會面臨與之前兩屆中央研究院相同的命運。但與以往不同的是，這次有方洪波落地“產品領先”戰略的決心。而作為局外人，我也漸漸明白胡自強選擇美的，是看到美的打出的“產品領先”的這面旗幟；而他選擇小天鵝為開始，也是希望能夠在“產品領先”旗幟的指引下，在美的走得更穩、走得更遠。2017年4月，在美的中央研究院成立三周年時，已兼任美的集團副總裁的胡自強正式兼任美的集團CTO。正好身在廣東佛山順德的我，有幸約到了胡自強的一次專訪。他簡單介紹了三年來建設中央研究院的過程，并說：“所有這些，都是為了一件事，就是支持美的‘產品領先’戰略的落地。”同時，他也明白其中會遇到巨大的挑戰：“去西藏，你會看到很多很多轉動經筒的人，我就是那個轉動經筒的人。我要不斷地去推、去轉，讓美的技術平臺高效運轉起來。”這也是我第一次近距離探訪正在建設中的、全新的美的研發體系。之后，有幸得到胡自強的允許，我開始有機會近距離觀察、了解美的四級研發體系的構建過程。在2017年舉辦的第二屆美的技術論壇上，我看到了論壇的內容之深，邀請專家的水平之高，以及年輕的美的研發人員與這些頂級專家對話的能力之強。在隨后幾年里，我看到了美的中央研究院在美的創新中心四棟建設的高水平實驗室，之后不久因為場地不夠又在十棟開始實驗室的建設。美的各大事業部也開始建設更多高水平的實驗室。我也看到了美的不斷招攬人才，研發能力不斷充實到新構建的研發體系之中。因此，美的創新中心開始變得寸土難求，甚至停車位都非常緊張。毫無疑問，所有這些變化的背后，都是美的對研發的持續、堅定的投入。每年10月舉辦的美的科技月，自2017年起我每年都會到場，每一次，我都會在內心去默默對比看到的內容和產品與上一屆有哪些變化和進步。我更會非常留意方洪波每年在科技月上的演講，尤其是其中對美的研發體系的評價以及面向未來指出的方向。時光流轉。我看到全新構建的四級研發體系在美的不斷被夯實，全新的“三個一代”創新模式逐步全面融入美的這個超大型企業的運轉之中。2020年10月，在當年的美的科技月上，方洪波提出將“產品領先、效率驅動、全球經營”三大戰略主軸升級為“科技領先、用戶直達、數智驅動、全球突破”四大戰略主軸。在我看來，從“產品領先”到“科技領先”，意味著對“產品領先”戰略指導之下的這次研發轉型的認可。我開始越來越意識到美的這次研發轉型的價值，對美的集團的價值，對中國家電行業的價值，對中國制造業的價值。我開始有了把這次研發轉型記錄下來的想法。斗膽幾次，卻不敢動筆。直至2021年6月，胡自強離開美的集團CTO的崗位，擔任美的集團副總裁兼萬東醫療董事長一職。我知道，如果再不行動，就會失去記錄的機會。我開始在我供職的《電器》雜志上以連載的形式進行記錄。在記錄的過程里，我深刻體會到，作為一家超大型企業，美的此次研發轉型實屬不易。在企業執行研發轉型的過程中，困難的并不是嚴謹的理論體系，而是轉型的落地。新舊交替的過程，就是“破舊立新”的過程。無論是“破舊”還是“立新”，在實施過程中都需要面對、解決大量的問題和矛盾。以連載內容為主體，經過整理、編輯，并加入了案例背后的一些思考，形成了本書的雛形。本書從胡自強入職美的、主持小天鵝的研發轉型開始寫起，將小天鵝的研發轉型作為美的啟動全面研發轉型之前的一次MVP實踐。之后，本書記錄了美的全新研發體系的構建和完善過程，以及背后的邏輯和思考，包括：從無到有建設中央研究院，搭建中央研究院的兩級研發體系；推動美的各大事業部建設兩級研發體系；建設美的研發的創新流程和“三個一代”創新模式；美的如何進行面向全球的研發布局；美的如何促進各大事業部的研發協同，等等。當然，這場研發轉型得益于方洪波“產品領先、效率驅動、全球經營”三大戰略主軸的提出，它是這場研發轉型的旗幟。我也開始思索，留學歸來、一直供職于跨國企業的胡自強，憑什么能夠成功指揮美的這場研發轉型？指揮這場研發轉型的機會為什么最后落在胡自強而不是其他人身上？他做對了什么？他擁有哪些特質、方法和能力？他自己又做了哪些準備？首先，胡自強能夠推動研發轉型在美的持續落地，我認為，是因為胡自強與美的有著一些共同的特質，如務實、勇于突破自己迎接挑戰、勇于主動應變。另外，為了成為一名合格的、優秀的研發管理人才，胡自強做了非常清晰的職業規劃，并為了這個職業目標不斷尋找新的崗位，做更好的磨煉和積淀，提高能力，提升格局，擴大視野，積極做好準備。從研發人員到研發管理人員，從跨國公司到中國民營企業，從指揮小天鵝研發轉型的“局部戰爭”到成為美的這家超大型企業研發轉型的總架構師，這個經歷并不能復制，但其中的做法，值得每個希望成為研發管理人才的研發人員借鑒，甚至值得每一個對自己的職業生涯有更高期待的人借鑒。所以，在寫完美的研發轉型的過程之后，我又補充了“人才篇：具備哪些能力才能指揮一場成功的研發轉型”的內容。寫寫停停，我終于完成了有生以來寫過的最長的文字。感謝陳勁教授的大力推薦，并愿意將此書納入他主編的“創新思想與實踐叢書”中；感謝鄭剛教授對書稿提出的多個意見和建議；感謝本書編輯無私的付出；當然，尤其要感謝胡自強博士在構建美的全新研發體系的過程中的開放和分享；感謝在本書成稿過程中提供線索、接受訪談的每一個人；感謝每一個給書稿提出意見和建議的人。感謝每一個給我提供支持和幫助的人。也愿每一位讀到這本書的人，都能從中有所收獲。“中國制造”在全球市場曾是價廉物美的代名詞，至今在很多行業依然如此。然而，中國家電業經過四十余年的發展，已經逐步從“價廉物美”的標簽中逐步跳脫出來，尤其是最近十年，中國家電業越來越重視研發投入，在全面掌握家電產品的底層技術機理之后，創新活力持續增強，中國家電業的“創新時代”正在開啟，并在全球市場初露頭角。在2020年由中國家用電器協會凝聚行業力量編寫、獨家出版的《中國家用電器行業“十四五”科技發展指南》（以下簡稱《指南》）中，編者就指出：“中國家電行業在國家改革開放中起步，從引進消化吸收開始，經歷了從緊緊跟隨國際技術到具有國際先進技術的發展期。40年來，中國家電行業實現了從‘零’到全球第一的轉變，實現了從基礎薄弱到家電大國的轉變。今天的中國家電行業，是中國具有國際競爭力的行業之一，走在了全球產業的前列。40年來，中國家電行業及時抓住了全球產業轉移的歷史機遇，承接了世界家電制造業轉移的接力棒，確立了中國成為全球家電制造大國的地位。”《指南》認為，在“十三五”期間，中國家電行業高度重視產業轉型升級和科技創新工作，技術創新能力顯著提高，處于并跑、領跑并存的新階段，是從點的突破向創新能力全面提升轉變的重要時期。而對于“十四五”期間的發展目標，《指南》也提出，到2025年，中國家電行業應該成為全球家電科技創新的引領者。今天回過頭來看，中國家電業從求大到求強，再到做全球家電科技創新的引領者，似乎是一個目標明確、水到渠成的過程，但是身在其中，我能體會到其中的種種不易。國內市場的充分甚至殘酷的競爭，國外市場的一系列還在路上的躍遷——從OEM到自有品牌、從低端產品到引領創新、從小眾產品到市場主流產品——背后都是家電行業的不懈努力和韌性，佐證著家電企業的轉型之路，承載著中國家電業領跑全球的夢想。在這一發展過程中，美的正是其中的典型代表。1968年，何享健先生在艱難歲月里播下了一粒創業的種子，50余年來，美的一直以變革勇氣、創業精神、務實的作風引領美的集團不斷革新。今天，美的集團已經從一個小鎮手工作坊一步步成長為世界500強企業。自1968年美的創業起，美的總共經歷了四次大的變革。第一次是在1980年，美的從電風扇產品開始，進入家電業。第二次是在1997年，美的推動了事業部制的改革，確定了延續至今的組織與管理結構基礎。第三次是在2012年，方洪波出任美的集團董事長以后，將“產品領先、效率驅動、全球經營”確立為集團未來發展的三大戰略主軸。第四次是在2020年10月，方洪波提出將“產品領先、效率驅動、全球經營”三大戰略主軸，升級為今天正在落地過程中的“科技領先、用戶直達、數智驅動、全球突破”四大戰略主軸。在這里，我們把更多的目光聚焦在第三次變革。美的是主動啟動的第三次變革。當時的背景是，2010年，美的全年營收突破了1000億元的大關，創造了十年增長十倍的奇跡。2011年，美的營收達到了1260億元。然而，在這樣的業績的背后，在外界看來一路高歌猛進的美的的背后，卻是方洪波的隱憂：“自2009年起，中國家電企業大規模、低成本的商業模式已經失效，如何再去培育新的競爭能力和新的商業模式？”方洪波的隱憂是有事實基礎的，后來美的對外公開的資料顯示：在美的2011年營收達到1260億元的背后，是當時美的產品型號總數達到2.2萬個，業務臃腫，組織虛胖，利潤低于預期。很顯然，方洪波希望三大戰略主軸的確立，能為美的孕育出新的競爭能力和商業模式。在三大戰略主軸中，產品領先是指把資源投在真正的科技和產品上；效率驅動是以技術進步推動系統性模式和方法的變革；全球經營即參與全球產業競爭，收入結構全球化。在三大戰略主軸中，“產品領先”是核心。對此，方洪波在2018年10月的美的科技月的發言中，曾有一句非常精確的描述。他說：“我們說美的有三大戰略主軸。但如果說美的只有一個戰略的話，那就是產品領先——效率驅動和全球經營是兩片綠葉，產品領先則是紅花。這是美的發展的根本，也是美的發展的唯一出路。”產品領先，意味著在市場上將不再靠低價、靠規模、靠冗長的產品線去獲得優勢，而是要靠技術、靠創新、靠高附加值去贏得用戶和市場。所以，美的的第三次轉型，是以增強技術實力、用創新產品引領市場為核心。這也正是方洪波將“產品領先”定義為三大戰略主軸中的核心戰略的原因所在。再將美的的第三次變革放置于中國家電業發展的背景之中，我們會發現，這次變革與中國家電業由大向強的發展路徑同頻。應該說，美的的這第三次變革，是美的身處中國家電業歷史發展潮流中的自我覺醒，并勇敢地付諸實踐。因此，美的第三次變革的戰略和實踐過程，對整個中國家電業的發展都有著重要意義。我們索性再把背景放大一點，把中國家電業的發展路徑放置在中國制造業的大背景中，仍然會發現，作為中國制造業的排頭兵和“金名片”，中國家電業求大、求強、求全球引領的發展過程，對于整個中國制造業來說，都有著同樣的示范和借鑒意義。我們有理由相信，在眼下，或是在未來，會有更多的不僅限于家電行業的制造企業尋求由大向強再到創新引領的轉型升級過程。所以，美的以“產品領先”為核心的變革經驗，極其寶貴。“變革”一詞，是一種對事物相對宏大的敘事方式。提起“變革”，人們想到的往往是激情、投入、夢想和高歌猛進。然而，出現在現實當中的每一次變革，尤其是成功的變革，過程都是極其困難的。泥濘不堪，原地踏步，甚至于進三步退兩步，所有這些，都充斥在向變革目標前進的道路之上。真正能夠成功的變革，不但需要激情、投入和夢想，更需要堅持、智慧，以及每一步的小心求證。變革的過程，更像是登山的過程，確定了登頂的目標之后，更多的時候，需要低頭看腳下的路，而不是仰望天空。只有在真正登頂之后，在回首的剎那，才有云淡風輕。今天看美的的第三次變革，過程也是如此。整場變革是在方洪波提出“產品領先”的大目標之下以研發轉型為核心的集體行為，不僅僅是研發體系的員工，而是每一位美的員工都身在其中。每一位員工都可能會成為變革的推動者，也可能會成為變革的障礙。本書內容立足于美的第三次變革，但試圖從多位身在其中的美的人身上，從一些細節之中，去探索一場研發轉型的實踐路徑。這其中，當然有激情和夢想，但更寶貴的，或者說對其他人和其他企業更有借鑒意義的，是那些面對困難時的堅持和應對困難的智慧。本書更多地聚焦于在變革過程中研發體系的轉型。從根本上來說，“產品領先”戰略的成功，是以研發體系轉型的成功為基礎的。然而，研發體系轉型的成功卻不僅僅取決于研發體系本身。它需要多個層面和環節的支持和協同，把新的研發體系成功嵌入整個企業的運營之中。方洪波曾多次提到，美的的此次變革，是“要在高速飛行的過程中換發動機”。這句話有兩個關鍵點：一個是，變革不能影響企業現在的經營；另一個是，好的發動機常有，然而在飛行中將好的發動機融入整個飛行體系卻很難。研發體系，正是美的這次變革中要更換的那部發動機。——打造小天鵝“創新之翼”在四級研發體系中，有兩級是在事業部構建的。一方面，美的集團的整體構架是“小集團、大事業部”，在事業部內構建新的研發體系，需要得到事業部的支持和認可。另一方面，四級研發體系構建的是研發架構和研發能力，如何讓架構和能力發揮作用，研發體系需要一個高效的運營模式。這個運營模式，就是“三個一代”。從一級研發體系到四級研發體系，美的這次研發轉型的終極目標，是實現“產品領先”。而美的各大事業部才是產品的“主體”，是“產品領先”最終實踐的平臺。所以，四級研發體系的建設除了建設集團層面中央研究院的二級研發體系外，還有更為關鍵的，就是事業部內的二級研發體系的建設。在四級研發體系建設相對完善的基礎上，推動“三個一代”創新模式在研發體系內的成熟運轉，整個研發體系轉型才算完成。眾所周知，在這次研發轉型之前，美的只在事業部層面有一級定位于開發的技術平臺。無論是從組織架構上來說，還是從能力上來說，這樣的技術平臺都不足以支撐美的的“產品領先”戰略。用足夠的研發資源投入去建設有效的組織架構、高水平的研發能力，推行全新的研發運營體系，是這次研發轉型的核心。在完成美的中央研究院從無到有再到實現正常運營過程的同時，胡自強也對美的研發體系進行了完整的邏輯梳理，他為美的重新構建的四級研發體系，要想在企業中獲得長久的生命力，最為關鍵的是要能夠給事業部的研發體系帶來革命性的變化，實踐研、發分離，并能夠讓美的中央研究院代表的二級研發體系和事業部的二級研發體系互相嚙合，形成完整的研發創新產業鏈。多年來只有一級開發平臺，造成的事實上的弊端是顯而易見的。一級開發平臺只能針對市場變化做出被動應對式響應，做不到用好的創新產品去主動引領市場。另外，長期處于被動應對狀態，導致整個研發體系沒有技術積累，甚至在團隊去完成被動式應對時會出現應對速度慢或者無法解決的問題，更不要提產品創新。除此之外，由于產品平臺概念的缺失，不但在開發產品時沒有體系和邏輯，更深層次的弊端是開發效率低下。這些現實狀況都讓“產品領先”無從談起，因此在事業部推動二級研發體系的轉型勢在必行。值得關注的是，隨著二級研發體系在事業部的落地，研發體系的架構變得相對復雜。如何讓二級研發體系能夠高效運轉，研究和開發兩級體系的人員如何區隔？應該各自為他們提供怎樣的環境和條件？又如何讓兩級體系相互配合，實現高效創新？這些都是架設新的研發體系時需要全面考慮的。從只有一個開發層級，到實現研、發分離，在事業部推動二級研發體系的轉型，最難的不是框架的搭建、人才的招聘，而是企業文化和人們思維方式的轉變。它需要事業部能夠堅持對研發尤其是“研”層級的持續高投入，更需要人們建立從追隨到引領的自信心和行為方式。從一級開發到“研、發分離”，最直接的效果，就是可以在事業部層面實現研究和開發的并行研發模式。這樣做一方面可以有效地規避方向性的技術風險，另一方面也讓技術貨架更豐富，應對市場變化的速度更快、能力更強、創新底蘊更加厚實。當然，并行研發模式可以做到以自己的節奏向市場推出創新型產品，從對市場的被對式應對向主動式引領轉型，進而保持市場的領先性，做到“產品領先”。當然，與以往只有一級的開發體系相比，“研、發分離”之后，資源投入、組織、團隊、工作方式、產出節奏都有很大變化，也需要與以往完全不同的模式和考核機制去管理。最明顯的問題是，研究和開發兩個組織之間會逐漸產生“部門墻”，溝通和協調會隨之產生障礙，針對這一點，胡自強意識到了做產品戰略規劃的重要性——產品戰略規劃起到了明確兩個組織之間的分工、促進協同和拉通的作用，它可以讓兩個組織在一個戰略規劃目標之下進行分工協作。另一個關鍵問題是，如何讓四級研發體系落地并獲得長久的生命力？胡自強的做法與從無到有搭建研究院的核心思路是一致的——就是在實踐中讓人們感受到全新的四級研發體系的能量，確立“它能高效為企業戰略達成服務”的核心思想，在企業內部得到更多人的認可和支持，也讓更多的相關人士積極主動地推動、加入研發轉型的過程之中。當然，前提是，要明確在實踐中推動哪些工作才能夠為建設全新的研發體系的戰略核心服務，把握項目推進的節奏也至關重要。美的中央研究院的二級體系是從無到有創建出來的，整個過程實屬不易。而從事業部層面來說，則是在原有的基礎上實現研、發分離，破舊立新的過程，更加艱難。時任美的家用空調事業部研發負責人的邱向偉親歷了事業部研發體系的巨大轉型。在美的集團的幾大事業部中，家用空調事業部的研發基礎相對較好。在2014年之前，有著基本的研究和開發分離的布局。“但是，由于人力嚴重不足，在市場要新品、開發壓力大時，研究團隊就并入開發團隊中，一起完成開發任務。”邱向偉說，“這會打亂研究人員的節奏。研究人員不可能安心去做本來就需要長時間探索的研究項目。而這樣的研究項目恰恰是最需要全身心投入的。”這種狀態帶來的一個很大弊端是：一方面，很難留住真正的高端研發人才；另一方面，由于整個研發團隊都在應對眼下的市場需求，很難做到為未來產品做技術儲備。“這種狀態，很難滿足美的當時提出的‘產品領先’的戰略要求。”邱向偉說。實際上，在當時，更多的事業部連家用空調事業部這種簡單的研、發分離都做不到，只有開發一個層級。“那時候也有不少研發費用，但是我們不知道應該怎么去花這筆錢。”美的一位研發人員說，“多年來，我們只是模仿別人，突然要‘產品領先’，一方面，我們不知道應該怎么去創新，另一方面，也沒有創新自信。”“當時就是處在快速跟隨狀態，只能跟著別人跑，‘產品領先’還無從談起。”對于研、發分離之前的狀態，美的廚房和熱水事業部工業設計負責人李建平說。2014年，美的在事業部層面實施研、發分離，把研究和開發徹底分開。“其實做起來沒有那么容易，因為美的所有的投入都要有產出。一般情況下，投入一兩年后，都需要看到產出。”胡自強這么說，“研、發分離，有一個大家都可以預見的結果，那就是研究層級的產出需要時間。從建立研究組織，到團隊能力的建設，再進行研究轉換，最后到產品開發和上市，這是一個漫長的過程，這還不包括過程中的糾錯（人、組織、技術和產品）。”當然，研、發分離，更意味著研發投入的大幅增加。這并不是簡單地把原有的開發層級一分為二，而是要在原有的基礎之上再造一個研究組織，要引進大批的研究人才。美的集團科技與標準負責人李猛說：“一直以來，美的都是以產品、以市場為導向，這造成了剛開始時，研究層級得不到應有的重視。”剛開始，一些事業部僅設置了為數不多的研究人員，研究層級拿不出更多的成果，或者即便有了一定的成果，與開發層級的銜接又不順暢。“沒有足夠的研究儲備，就無法貫徹當時集團提出的‘產品領先’戰略，如果不能貫徹‘產品領先’戰略，也就沒有今天的‘科技領先’。”李猛認為，從提出事業部研、發分離，到真正的構建完成、發揮價值，大概用了2～3年的時間。而在李建平看來，這個時間會更久一些。“大概4～5時間。”她說。無論是“2～3年”還是“4～5年”，其實都是一個“非常煎熬”的過程。“在美的內部，很多人也會質疑——招來那么多博士，他們能做什么？”李建平這樣回憶。實際上，即便是今天，當外部的人去看美的研發體系，也會提出這樣的疑問。但是隨著時間的推移，美的慢慢看到了四級體系在發揮越來越強大的作用，美的研發體系開始能夠產出自己獨創的產品，在“三個一代”創新體系中，慢慢有了儲備，美的開始有能力做核心技術的迭代研究。“研、發分離后，在家用空調事業部，我們設立了開發中心和創新研究院。”邱向偉說，“兩大平臺的組織架構完全不同。開發中心是以產品品類設立組織架構，如按產品分為分體機、柜機等部門。創新研究院是以技術為核心搭建組織架構，分為健康、智能、變頻等部門。”除此之外，美的家用空調事業部的研發體系中還有單獨的用戶研究團隊和工業設計團隊。另外，在美的四大海外研發中心，美的家用空調事業部也都配備了自己的研發人員。“在此之前，家用空調事業部的研發人員大概有500人，現在這個團隊有1400人，開發與研究比例大致為7:3。另外還有用戶研究和工業設計團隊各70人左右。每年的研發投入為20億元。”邱向偉介紹說。有了這樣的架構、投入和人員，美的家用空調事業部開始能夠真正推動“三個一代”的落地。“做真正的技術，做不一樣的產品，做未知的事情。現在，我們完全有這個能力。”邱向偉說。事實證明這并非虛言，美的近年來面向市場推出的無風感空調、AIR空間站以及為COLMO打造的高端產品，都讓人耳目一新，按照邱向偉的說法，這背后“都是產品力的提升”。在與美的中央研究院二級研發體系的銜接上，邱向偉介紹，美的中央研究院是專注于3～5年甚至更長時間的技術研究，所以他們會有一些技術項目在成熟時與事業部對接。同時，如果事業部有研發需求，也可以與中央研究院聯合進行技術攻關。在對外合作上，美的家用空調事業部也強調與高校、院士團隊進行合作。“每一次合作，都有實實在在的項目。”邱向偉說。無論胡自強的建模邏輯多么完備嚴謹，如果不能讓這個體系有效運轉，一切都是紙上談兵。今天來看，胡自強推動整個體系有效運轉的抓手，無疑是推動規劃切實落地。只有規劃落到實處，體系才能發揮作用，才能真正完成“產品領先”的核心戰略。當然，毫無疑問，這對規劃制定的可落地性和規劃的實施過程都是很大的考驗。從2015年起，美的堅持每年更新、制定中長期產品技術規劃。“頭幾年，由于積淀薄弱，其實規劃還形不成體系。”周海珍說，“做規劃時只能靠頭腦風暴。大家在一起聊市場趨勢、聊產品趨勢，再回過頭來看自己有哪些技術可以應用，還有哪些技術可以在當時的基礎上做突破。”真正在規劃里形成體系，能夠完整清晰地體現未來3～5年技術路線，是在2017年以后。也正是在這個時期，胡自強開始醞釀在全美的集團提出“三個一代”創新體系。2018年正式提出后，胡自強又在機制上做了很大努力，以保障在創新過程中能夠真正實現“三個一代”的創新節奏。“從保障機制上來說，‘三個一代’最大的問題就是資源投入和評價問題。所以，也要去拉通集團的人力資源部門和財務部門，在年度預算中明確研發投入占比、研究投入占總研發投入的比例等，還要對研究人員的評價制度進行改革，以適應研究人員出成果需要較長時期的工作特征。這些都從組織氛圍和管理制度上保證了創新的容忍度，體現了長期主義。”周海珍說。“在產品技術規劃里，要明確各個事業部未來三年的產品、平臺規劃和技術路線。”李猛介紹，“制定這份規劃，需要研發團隊與銷售、制造、供應鏈等多個部門的人員一起來討論，一方面要在事業部所有層面明確技術路線，另一方面要與事業部所有層面達成共識，大家共同努力。”每年的第二季度，美的科技管理部門會在集團內部進行更廣范圍的分享和交流，同時明確產品技術規劃的落地機制。“其實做規劃的過程就是一個達成共創共識的過程。”周福昌在2017年任美的中央研究院科技管理負責人，他回憶說，“市場趨勢、消費趨勢、技術趨勢，然后再對應自己技術庫里的技術，看哪些地方還需要補足，最后形成規劃。”“如果銷售、企劃、研發等幾個相關方不能達成共識，技術不能在產品上得到很好的轉化和呈現，或者技術本身無法迎合市場趨勢，那么做規劃就沒有意義。”周福昌強調。他引用著名管理學家彼得·德魯克的話說：“Aplanisnothing，butplaniseverything。”2018年，“三個一代”創新體系的模板完成，周福昌開始走訪事業部，推動各個事業部按照“三個一代”布局組織體系、做技術規劃。“其實事業部都有技術積累，只是需要按照‘三個一代’去理清楚，再進行‘填平補齊’。”周福昌回憶說，“如果有問題，大家共同探討，探討哪些技術需要落在規劃的項目里，哪些技術需要集團層面的支持。”周福昌認為，這個過程就是把“三個一代”變成“群體語言”，形成持續的、規模性的創新突破。“‘三個一代’思路在美的最早的體現，是2014年在洗衣機事業部的先行技術陳列室，陳列室里有技術的實物呈現，也有‘三個一代’的技術演進地圖。當時方總去看了以后，曾在集團高層會議上說，每個事業部都應該有這樣一個陳列室，有這樣一張圖。”周福昌說，“‘三個一代’創新體系在整個美的集團的落地，達成了方總的要求和期望。”作為CTO，胡自強經常深入美的各大事業部，了解他們的需求和存在的問題，并推動解決這些問題。在深入洗衣機事業部的過程中，胡自強發現了一種“怪現象”：“洗衣機事業部的先行研究、開發和市場、銷售都很強，但市場表現有一段時間差強人意。‘三個一代’成功落地的核心是實現用戶人群的創新需求和技術研究項目的拉通和協同。洗衣機事業部是在這個關鍵環節出了問題，也就是我常說的‘配菜’環節出了問題。”胡自強所說的“配菜”，正是出自他把從技術研發到落地產品這一過程比喻成“餐館運營”的過程。“研究的技術和項目就是地里種的菜。不同的餐館是不同的品牌。你要了解不同的餐館有什么拿手菜，這些餐館的消費者是哪些群體，再為他們配不同的菜。配菜的過程就是企劃的過程。”美的洗衣機事業部遇到的問題是：種菜的很強，餐館的廚師也很強，前臺的銷售也很強，但因為配菜弱了一些，所以餐館推出的菜品不能完全滿足消費者的需求。2020年8月，張進從美的廚房和熱水事業部調到美的洗衣機事業部任企劃部長，正趕上胡自強密集走訪洗衣機事業部解決“配菜”問題。“他每個月到洗衣機事業部1～2次，大概用了大半年時間，問題得到了根本解決。”張進說，“2021年4月，美的整個研發體系召開技術規劃會議，我把成果向胡博士進行了匯報。”“當時最明顯的問題就是，是技術驅動產品而不是市場需求驅動產品。”張進說。美的洗衣機面向市場推出三個品牌的產品，即美的、小天鵝和COLMO。由于三個品牌的定位主線不夠清晰，造成哪些技術落地于哪個品牌的過程相對“隨意”。這樣做的后果是，單品實力很強，但整體形象在市場上比較模糊，消費者在購買時很難在三個品牌當中做出選擇。“如果一項技術，在COLMO產品上有，在小天鵝產品上也有，消費者的選擇就變得很困難，更何況市場上還有競爭對手。”張進說。在胡自強的推動下，張進拉著當時美的洗衣機事業部開發部部長王海峰和內銷產品管理負責人黃一峰一起，開始從技術端和市場端梳理主線。他們首先在市場端將三個品牌進行嚴格的區隔，用張進的話說：“要找到它們核心的‘心智’。”這也正是我們今天看到的三個品牌洗衣機產品的不同主線：在滿足用戶基本洗衣需求的基礎上，COLMO突出的是“輕干洗”，小天鵝突出的是“專業洗凈”，美的突出的是“便捷”。有了這三條主線，再梳理技術平臺，看哪些技術應該落地于哪個品牌，再把相應的產品布局梳理清晰。在這個過程中，張進一直在心里對自己強調的一句話是“好的技術要用在刀刃上”。為了把這些技術在每個品牌的主線上清晰地展現出來，張進甚至一直把技術“拉通”到產品上市。“怎么呈現，怎么展示，怎么包裝，在交到市場端的時候，這些我們都要做好。”張進說。讓張進欣慰的是，他與王海峰和黃一峰三人之間的配合“非常給力”：“大家沒有明確去區分哪些事應該誰做，都是非常坦誠、積極主動地去推動。”解決“配菜”問題后，COLMO的“輕干洗”系列上市僅1個月就實現了1億元的銷售額，這多少有點出乎張進的預料。同時，小天鵝的“本色”系列和美的品牌的洗衣機也都取得了不俗的業績。在2021年美的科技月上，COLMO星圖“輕干洗”套裝還獲得了產品創新銀獎。在此基礎上，美的洗衣機事業部又實現了從市場端驅動來影響研究和開發的規劃梳理，即“種菜”環節變得更加有目的性。“三條主線出來后，研究和開發人員都可以圍繞三條主線做技術規劃和儲備，再不斷把這些技術落地到產品中。”張進說。這樣的循環貫通，正是胡自強“三個一代”創新模式的落地推動過程，也是產品創新不斷迭代升級的過程。實際上，在胡自強看來，在美的集團“三個一代”創新模式下，每個業務單元都應該有自己的“三個一代”，才能夠保證四級研發體系做持續不斷的創新產出。“比如，從中央研究院對技術的跟蹤、研發，到能夠在美的的產品上落地，這是美的中央研究院的‘三個一代’，然后再與事業部的‘三個一代’對接，是從技術到產品創新的轉化。”胡自強說。據周海珍統計，近幾年，所有在美的科技月獲獎的產品創新，均來自3～4年前的儲備一代、研究一代項目。如前文提到的2021年獲美的科技月產品創新銀獎的星圖COLMO“輕干洗”套裝，其核心技術“MideaNewCombo美的新洗干平臺”在2019年美的科技月上獲研究創新項目銀獎。隨著美的研發體系的構建，大批研發人員融入體系之中。身處美的構建四級研發體系過程之中的李建平，也慢慢感受到發生在自己身上的蛻變和成長。李建平是“老美的人”，是美的廚房和熱水事業部工業設計負責人。在她的職業生涯里，除專注于工業設計之外，在美的廚房和熱水事業部，還先后涉及產品企劃和用戶研究。這樣的從業經歷，讓她在做產品創新時除了擁有工業設計本專業的能力，更能夠從用戶和企劃的角度去考慮創新的價值和可落地性。胡自強強調的“工業設計、用戶研究、技術實現”的創新三大核心能力，在李建平一人身上形成交集。她組建的創新團隊也有意識地兼顧了工業設計和用戶研究的能力，并與研發團隊形成跨部門拉通。產品企劃的工作經歷，讓李建平慢慢形成自己的工作邏輯：“如果想把創新設計做得更好，首先必須了解市場和用戶，形成經營思維和戰略思維，這是保證設計出來的產品在市場需求主航道上的基礎。”其次是工業設計人員的用戶思維，這樣的思維方式，使李建平在推動創新設計時，會首先關注用戶需求，并在了解用戶需求的基礎上基于經營和技術現狀對自己的產品進行設計、迭代。2014年之前，李建平的設計團隊還基本停留在“服務經營”的思維方式上，工業設計方向還主要以“功能性+外觀迭代”為主。2014年，李建平的團隊在用戶調研中發現，為節省櫥柜空間，大部分購買凈水器的用戶都要求對產品進行側裝。然而，當時的產品的顯示和操作界面都在正面，這就造成了用戶使用中的極大不便。基于這樣的用戶洞察，李建平的團隊大膽提出側裝、側顯凈水器產品。產品一經推出，即得到市場的認可，并引領了當時整個凈水器行業的產品升級。在凈水器產品創新的過程中，李建平也漸漸形成自己的用戶思維概念。即，她的用戶思維并不僅僅體現在終端用戶上。技術人員、生產線上的工人、售后服務人員，都是她創新設計的用戶。“我們在對上門服務的安裝人員進行跟拍的過程中發現，當用戶要求對凈水器進行側裝后，就給安裝人員換芯的過程提高了難度。所以，我們又開始考慮推出‘側抽換芯’的產品。”李建平介紹說。基于前一代推出的側裝、側顯產品，2017年，李建平的團隊又通過概念發布會提出濾芯側抽概念并推動研發人員加速對側抽換芯的技術研究，解決售后服務換芯不便的痛點，最終實現產品的進一步升級。“側抽換芯”同樣帶動了整個凈水器行業的升級，成為如今凈水器市場的主流產品形態。隨后，2020年，李建平又創新推出集成水路凈水器產品。“2020年，我在凈水器生產線上支援一線生產，所在的工序正是用軟管和卡扣對凈水器管線進行連接的工序。我看到為了安裝卡扣，每個工人手上都綁著膠帶，手指上都有新傷舊痕。我就開始思考如何讓工人在生產過程中體驗感更好。”帶著這樣的用戶痛點，李建平進行產品迭代創新時開始思考推出集成水路凈水器。雖然當時在技術層面還有一定難度，但產品推出后，不但工人再也不會在生產過程中弄傷手指，產品也沒有了原來的漏水風險，而且，采用集成水路后產品體積變小，也讓外觀設計有了更大空間。有了這樣的產品創新迭代思路，李建平的工作思維也發生了極大的改變。最早，李建平把自己的工作職能定位于“服務經營，通過設計創新協同研發將技術外顯，通過敏捷設計迭代更好的協同經營體應對同質化嚴重的市場競爭”。但在2019年，李建平提出“從服務向賦能經營轉型”的團隊發展理念，在集團“產品領先”的戰略方向下，創新設計在開發鏈路上需要更加前置，思考如何將創新設計團隊打造成事業部創新發動機。也正是在這個背景下，也是在2019年，當時的美的廚房和熱水事業部總經理徐旻鋒決定將用戶研究團隊并入創新設計團隊，并給李建平提出了下一階段的組織發展目標。為此，創新設計團隊必須打破專業領域的邊界，觸及更多前后端知識鏈，更加主動地從流行趨勢、社會和行業發展趨勢、品類技術發展趨勢、住宅空間研究、生活方式研究、用戶需求演變等出發去洞察創新機會，正向和反向推動事業部各品類相關技術的迭代與革新及設計創新。同年，她完成了適應“三個一代”創新節奏的組織架構調整，將美的廚房和熱水事業部工業設計中心更名為創新設計中心。2018年底，當胡自強在美的集團提出“三個一代”創新模式時，李建平突然得到了啟發。“2019年，當我所在的廚房和熱水事業部把用戶研究并入我負責的工業設計中心時，我就在考慮，能不能在工業設計層面，構建自己的‘三個一代’。”李建平說。從2013年開始，美的廚房和熱水事業部的設計團隊每年都以內部創新設計發布會的形式，將趨勢研究、用戶洞察、技術儲備及市場發展進行有效融合，通過可落地創新概念成果展示出來，與事業部的開發端進行對接和碰撞。每一屆發布會上，創新團隊會有意識地將一些基于未來產品的思考形成的工業設計思路展示出來。“這其實就是儲備一代和研究一代。”李建平說。“2018年，胡博士在集團層面提出‘三個一代’創新模式后，又啟發我基于‘三個一代’的創新閉環做組織變革，用多元化、多學科背景的團隊去對應不同代級的需求。”李建平的“三個一代”，前提是首先要與集團、事業部大的“三個一代”同頻，再通過自己的“三個一代”去影響或是拉動集團、事業部大的“三個一代”。在李建平的“三個一代”中，所謂的開發一代，是指對已經上市的經典產品平臺，通過工業設計敏捷迭代，延長產品的生命周期，提高經營效率。而儲備一代是把工業設計團隊的“服務”屬性提升到“賦能”屬性。“我們的創新端應該有能力給研發端提供一些方向和點子，他們推進研發后，再反過來推動設計的創新，這樣可以跑出來一些全新的、行業沒有的產品。”李建平說，“打破‘部門墻’，讓設計、研發、企劃進行共創，這會產生巨大的創新力量。”研究一代也是如此，在能力不斷提升的基礎上，李建平要求工業設計團隊要跑到更前面。李建平認為：“如果從市場端到研發端，你對整個過程都是熟悉的，又有創新思維和創新方法，以創新團隊主導的未來創新方向，有非常大的概率在主航道上能達到行業引領。”從“側裝側顯”到“側抽換芯”，在凈水器的工業設計上，李建平實現了“三個一代”模式的創新，工作思路也實現了從服務到賦能的轉型。然而，如何保證這種創新是持續的？2018年，胡自強在整個美的集團提出“三個一代”創新體系后，激發了李建平在自己的團隊中劃分對應“三個一代”需求的組織架構。“如何保證這樣的創新是持續的？必須用相應的組織架構去匹配需求。”李建平說。在相應的人才招聘上，李建平開始注重人才如何與新的組織架構相匹配。外籍專家、全球布局、跨領域人才、培訓機制、人才儲備機制……李建平的“三個一代”組織架構逐漸成形。“組織的變革帶來了更高層次的思維創新，”李建平說，“它讓團隊的成長打破了邊界，也讓整個創新過程更加有趣。”“創新設計是紐帶，”李建平說，“它必須跨部門走出去，與技術、市場相連接，也要考慮創新產品的成本。要考慮從創新到在市場上推出產品每一個環節的需求，并將這些需求在創新過程中加以考慮，同時推動研發落地。”在這種思維方式之下，李建平要求自己的團隊要理解市場數據和產品。李建平認為：“在這個基礎之上，創新才能真正給企業帶來價值。”同時，李建平也開放了自己的“儲備一代”。在每一年的發布會上，李建平都會面向包括研發在內的所有相關方講解自己的創新會給用戶帶來什么。“讓研發人員能夠從中感受到互動，可以給他們帶來力量。他們在得到這些信息后，可以堅定創新方向。”李建平說，“所有的創新，都需要共識。”“蘋果之所以強大，是因為這個企業從頂層就有創新思維。”李建平說，“創新就是生產力。”站在CTO的角度，在考慮企業數字化轉型時，胡自強非常注重產品本身的數字化和研發體系的數字化。研發體系的數字化包含研發體系的資源和項目管理、用戶趨勢的研究、產品創新過程中數字化工具的應用等。具體到數字化管理，胡自強說：“‘三個一代’體系里，滾動推進著那么多項目，只有數字化，才能對這些項目進行高效管理，也才能對用戶的變化趨勢做出更快反應，讓創新更接近用戶。”“所有的項目都在集團的IT系統里。在GPM（項目管理系統）上，可以很清楚地看到這些項目的推進情況。”李猛介紹，今天，美的研發項目的在線化比例已經超過95%，這也讓美的研發管理進一步做到了透明化。另外，在系統中也實現了項目評定參數數字化，為每年10月美的科技月期間的項目評審打下重要的基礎。研發的數字化企劃平臺還能夠搜集、分析用戶行為數據、用戶評論數據，進行用戶輿論搜索等，并建立用戶畫像和研究模型。據李猛介紹，美的研發數字化系統（GPLM）于2015年上線，期間不斷優化、固化，形成美的獨有的優勢。“今天，其中一些數字化管理工具已經被美的提升、總結成商業化軟件，再去服務中小企業。”李猛說。貫穿于研發全流程的用戶研究同樣進行了在線化、數字化管理。“規范里規定了哪些項目的哪些環節需有哪類用戶參與，也明確了用戶樣本數量以及用戶研究內容。”李猛說，“包括我們的海外研發中心，也使用這樣的用戶研究規范。”2018年，美的集團科技管理引入了客戶滿意度NPS（NetPromoterScore），當時美的產品的NPS值約為30。2021年，這一數值已經提升至60左右。張進在美的洗衣機事業部任企劃部長期間，還構建了數字化企劃的能力。“2019年8月，我剛到洗衣機事業部時，還沒有這個部門。”張進說，“搭建這個平臺，對我們快速進行產品分析、快速抓取市場趨勢發揮了重要作用。”另外，通過跟蹤智能化產品，他們也可以看到用戶在哪個時間段使用產品更頻繁、哪些功能被使用得最多，不同市場區域的用戶在使用產品時有哪些不同習慣，最多的異常操作有哪些等，這些都有助于企業對產品進行快速優化和迭代。除此之外，張進還強調：“我們還可以利用這個平臺，去合理分析市場數據，為新產品制定合理的銷售目標，并幫助事業部合理安排生產和采購計劃，從而大概率避免大幅度供不應求和庫存過大的情況。”這就解決了“拍腦袋”的經驗主義帶來的弊端，并提高了效率。美的洗衣機事業部的這個數字化企劃平臺曾在2020年獲得美的內部大數據平臺的一等獎。當然，從實戰層面來回顧，胡自強做的遠不止以上提及的這些案例。從只有一級開發體系到形成四級研發體系，從在市場上只能快步跟隨到“三個一代”的持續創新，對于其中的巨變，李建平說：“這為美的構建了持續創新、不斷續航的能力。”“他（胡自強）是我們的引路人。”李猛說，“除去四級研發體系和‘三個一代’創新體系本身，他在構建研發體系的過程中，為美的的研發團隊贏得了發展的環境，為美的研發體系打造了濃厚的科技氛圍，這些都是為了‘產品領先’‘科技領先’在美的的真正落地。”在前面的章節中，我們已經提到，對于當時僅僅成立三年的美的中央研究院來說，2017年是一個極其特殊、極其重要的年份。因為在2017年，胡自強推進的由美的中央研究院牽頭、與各大事業部聯合的各個大大小小的項目，都開始落地、開花、結果。現在我們可以看到，隨著這些項目的落地，美的全新的四級研發體系已經悄然建成。它不但有邏輯模型，還進行了適應美的當時發展的全球布局，而保障四級研發體系高效運轉的產業鏈、“三個一代”創新體系以及管理制度，都已經建設完善，一支已經在“百戰”之中得到錘煉的隊伍正呼之欲出。從一級開發到四級研發體系，從理論到實踐，四級研發體系已經在美的落地生根，開花結果。美的形成了強大的研發能力，以支持企業短期和長期的經營。四級研發體系是美的實現“產品領先”戰略的關鍵途徑，也為美的把“產品領先”戰略升級為“科技領先”戰略打下了堅實的基礎。正是在這樣的背景下，2017年，在美的中央研究院舉辦的第二屆美的戰略技術論壇上，美的喊出了“站在創新之上看世界”的主題，隱隱露出美的站上世界之巔的理想和雄心。胡自強為美的建設全新研發體系的過程，幾乎是獨一無二的。他既沒有高高在上進行革命性的架構改革，也沒有深陷具體項目不能自拔。相反，他是在推動具體項目的過程中去完善、實施研發體系的建設，在體系建設中又以推動項目落地為標準。這樣的做法，一方面，不斷地推進項目落地，符合美的“效率優先”的企業文化；另一方面，在研發體系的建設中不斷去調整，讓全新的研發體系更好地融入美的這個已經運營多年的企業之中。當然，這樣的做法，對胡自強這位美的新研發體系的架構師有著極高的要求，他不但要胸中有丘壑，還要能俯身落地。能做到這些，與他本人在之前的職業生涯中不斷有意識地去探索和積累是分不開的。可以說，美的全新研發體系的建設過程，是胡自強之前職業生涯積累的完整復盤。推進各業務單元的研發協同，是提升研發效率的重要手段。一個業務單元好的做法、好的技術，其他業務單元只需簡單的“拿來主義”并進行落地轉化，即可完成一次創新。從技術層面支持弱勢品類的提升，扭轉在市場上的被動局面，也是實現“產品領先”的重要內容。2017年，美的的四級研發體系逐步完善，運營步入正軌。從研發架構層面，中央研究院基本結束創建階段，事業部的“研、發分離”也已經完成，推動每年迭代三年戰略規劃開始步入正軌，研發能力得到明顯提升，從集團到事業部對于研發的持續高投入已經達成共識。但在實際操作層面，美的各大事業部的研發能力提升速度并不完全一樣，有些事業部、有些產品會出現一些這樣那樣的問題，這也需要深入到事業部去了解問題、真正解決問題。有兩點是需要特別關注的。一個是美的漸強的研發能力，如何與TLSC進行協同提高雙方的研發效率。對于幾乎每一個大型企業來說，并購融合都是一個必答題，更何況美的并購TLSC是跨國并購。其中無論是市場融合還是本書中涉及的研發融合，都不是件容易的事。另一個需要關注的，就是如何利用研發體系重點拉動美的弱勢品類的提升。2016年6月30日，美的以約514億日元收購東芝白色家電業務主體東芝生活電器株式會社（TLSC）80.1%的股份，美的也因此獲得東芝企業品牌40年的全球許可證和5000多件白色家電相關專利。胡自強本人也參加了這場交割儀式。TLSC是日本北方的老牌工業技術