第1章組織與管理導論第01章組織與管理導論第1章組織與管理導論

學習目標1什么是管理？2誰是管理者以及他們在哪里工作？管理者做什么？3為什么要學習管理學？4第1章組織與管理導論案例導入微軟收購諾基亞2013年9月3日，微軟發布公告，微軟71.7億美元收購諾基亞手機業務影響：諾基亞股價大漲45%，中國A股市場多只手機設備股急漲員工：交易完成后，約3.2萬諾基亞員工將加入微軟。諾基亞CEO史蒂芬·埃洛普將成為分管微軟設備與服務業務的高級執行副總裁評論：北京時間9月3日11點35分，諾基亞股價3.9美元，市值146.1億美元，微軟的收購金額不足諾基亞市值的一半。第1章組織與管理導論第1章組織與管理導論一、誰是管理者？管理者（Managers）他通過協調其他人的活動達到與別人一起或者通過別人實現組織目標的目的組織以及工作正在變化的性質模糊了管理者與非管理雇員之間的界限操作者（Operatives）是在組織中直接從事某項工作或任務，不具有監督其他人工作的職責的人。操作者沒有下屬。第1章組織與管理導論基層管理者-

管理雇員所從事的工作，這些工作是生產和提供組織的產品的工作。中層管理者-

所有處于基層和高層之間的各個管理層次的管理者。管理基層管理者。高層管理者-

承擔著制定廣泛的組織決策、為整個組織制定計劃和目標的責任。管理頭銜第1章組織與管理導論非管理雇員高層管理者中層管理者基層管理者經營策略層，最重要的目標是增進組織利潤，如董事長、總裁、總經理戰術階層，如生產經理、銷售經理、人力資源經理、財務經理，分公司經理等依法行事者，此階層的頭銜，如科長、管理員、組長、車間主任、主管等實際完成工作的人，如裝配員、會計員、教授、接線生、出納員等組織層次第1章組織與管理導論組織是對人員的一種精心安排，以實現某些特定的目的。每個組織都有一個明確的目的。每個組織都是由人員組成。所有的組織都發展出一些深思熟慮的結構。管理者在哪里工作？組織第1章組織與管理導論雇員的工作團隊開放的溝通系統供應商的聯盟靈活的工作安排今天的組織正在成為更開放、更靈活和更具有響應性的組織為什么組織要不斷變化？第1章組織與管理導論第1章組織與管理導論二、什么是管理？一個協調工作活動的過程，以便能夠有效率和有效果的同別人一起或通過別人實現組織的目標。過程-

代表了一系列進行中的有管理者參與的職能或活動。協調-

區分了管理崗位與非管理崗位。第1章組織與管理導論效率正確的做事管理的核心效果做正確的事在既定輸入條件下，輸出越大，效率越高。在管理中輸入的是具有稀缺性的資源，提高效率意味著對稀缺性資源的有效利用。實現組織目標。指管理活動在實現組織目標過程中所達到的結果。第1章組織與管理導論管理的效率和效果管理努力實現:低資源浪費(高效率)高目標達成(高效果)資源利用效率(方式)目標達成效果(結果)低浪費高達成第1章組織與管理導論管理者工作最重要的職能計劃

-定義目標，制定戰略以獲取目標，以及制定計劃和協調活動的過程。組織

-決定應該從事哪些任務，應該由誰來從事這些任務，這些任務怎么分類和歸集，誰向誰報告，以及在哪一級做出決策的過程。領導

-指導和激勵下屬，處理雇員的行為問題。控制

-監控以確保事情在按計劃進行。管理職能和過程法約爾計劃、組織、指揮、協調、控制三、管理做什么？第1章組織與管理導論管理過程是一組進行中的決策和工作活動，在這個過程中管理者從事計劃、組織、領導、控制。管理活動通常以連續的方式體現出來。第1章組織與管理導論第1章組織與管理導論特定的管理行為類型人際關系

-

包含了人與人以及其他具有禮儀性和象征性的職責。信息傳遞-

接受、收集和傳播信息決策制定-

做出抉擇的活動。管理者角色的強調重點隨組織的層次不同而變化。管理角色明茨伯格第1章組織與管理導論第1章組織與管理導論第1章組織與管理導論第1章組織與管理導論第1章組織與管理導論與眾不同的管理者“如果員工的生活是一團亂麻，那我們就無法期望他們在工作中有良好的表現。”這是熊貓快餐公司的創建者、總裁程正昌所持的哲學。他與妻子蔣佩琪一起，打造了一個擁有1200多家店面、銷售額高達10億美元的餐飲帝國。他相信，公司的優秀程度就取決于公司員工的優秀程度。實際上，他說自己公司的成功并不僅僅來自于廚房間烹飪的美味菜肴，更是因為“他關注員工們的情感狀況”。通過五項指導性的價值觀——積極主動、示人以尊重、追求成長、良好的運營、打造一個友愛和強有力的管理團隊。該公司大獲成功。你能從中學到什么？第1章組織與管理導論根據羅伯特·卡茨（Katz，1974）的研究，管理者要具備三類技能。技術技能（technicalskills）

-熟悉和精通某種特定專業領域的知識。人際技能（humanskills）-能夠獨立和在小組中與他人很好工作。概念技能（conceptualskills）-對復雜情況進行抽象和概念化的技能。將組織看作一個整體。理解各部分的關系。想象組織如何適應它所處的廣泛的環境。管理技能羅伯特·卡茨第1章組織與管理導論概念技能技術技能概念技能概念技能技術技能人際技能人際技能技術技能人際技能高層管理中層管理基層管理

討論：在學術上有杰出成就的科技人員，為什么在管理崗位上不稱職？第1章組織與管理導論美國管理協會調查的事業經理管理技能○利用信息解決工作問題的能力○識別創新的機會○界定問題范圍并實施解決方案○從大量數據中篩選重要信息○掌握技術在商業上的運用○掌握組織運營模式◆為企業使命或部門目標做出貢獻◆關注顧客◆多任務：同時進行多項工作談判技能◆檢查工作并實施改進◆設定和維持內外的行為準則◆賦予受關注的事物和特殊活動的優先權◆時間管理概念技能效果技能第1章組織與管理導論◆將構思表述為語言，轉化為行動的能力◆同事、下屬之間的信任◆傾聽并提出問題◆表現技能：口頭方式◆表現技能：書面或圖示方式●指導技能●多樣化技能：不同文化中與不同的人工作在一起●組織內部網絡化●組織外部網路化●在團隊中工作；

合作和承諾溝通技能人際技能第1章組織與管理導論第1章組織與管理導論第1章組織與管理導論有效的管理者也是成功的管理者嗎？

盧森斯有效的管理管理高績效成功的管理職務晉升快在工作上最有成績的管理者，也會是在組織中提升最快的人嗎？第1章組織與管理導論1．傳統管理：決策、計劃和控制。

2．溝通：交流例行信息和處理文書工作。

3．人力資源管理：激勵、懲戒、調解沖突、人員配備和培訓。

4．網絡聯系：社交活動、政治活動和與外界交往。管理者從事的4種主要活動

盧森斯和他的副手研究了450多位管理者，他們發現：這些管理者都從事以下4種活動。

第1章組織與管理導論傳統管理

32%溝通

29%人力資源管理20%網絡聯系19%傳統管理

13%溝通

28%網絡聯系48%

人力資源管理11%傳統管理

19%溝通

44%網絡聯系

11%平均的、成功的和有效的管理者每種活動的時間分布

平均的管理者成功的管理者有效的管理者

人力資源管理26%

第1章組織與管理導論管理者工作是如何變化的？變化變化的影響不斷變化的技術（數字化）組織邊界的改變虛擬的工作場所具有更大流動性的員工靈活的工作安排向員工授權不斷變化的安全威脅風險管理未來的能源資源重組工作場所全球化經濟氣候的不確定性第1章組織與管理導論變化變化的影響強調組織和管理倫理重新定義的價值觀重建信任更大的責任更激烈的競爭顧客服務創新全球化第1章組織與管理導論◆顧客對管理者工作的重要性你需要顧客，沒有他們，絕大多數組織將不復存在。誤解：關注顧客是營銷人員的職責？管理者和員工的態度和行為對顧客滿意度有顯著影響。在當今競爭激烈的環境中，為顧客提供高質量的服務對于組織的生存和成功至關重要。管理者必須創造一個以顧客為導向的組織。第1章組織與管理導論第1章組織與管理導論創新對管理者工作的重要性第1章組織與管理導論案例應用諾基亞為什么輸給蘋果在經濟和社會活動中，我們都能感受到一股愈刮愈強的協作之風。從一個行業到另一行業――汽車行業近來在電動車領域的試水，保險行業正醞釀著擬定綜合威脅評估，醫療行業開始步入電子病歷時代，案例還在不斷增加――許多公司都簽署了令人興奮的極具價值的提案。然而，要兌現這些承諾，企業要面臨更大的復雜性：需要有更漫長的、愿意采納相同創新愿景的中間鏈條。生態系統的創新會帶來一系列戰略和管理方面的新挑戰。手機行業諾基亞和蘋果的成敗就是活生生的例子。在過去的十年中，電信巨頭諾基亞占據絕對的市場優勢，當時的市場是以產品層面的競爭為主。諾基亞很早就意識到需要尋求一種手機生態系統的解決方案，它于１９９８年設計了塞班(Ｓｙｍｂｉａｎ)開放操作系統并慫恿軟件開發者們基于這一操作平臺來設計應用軟件。諾基亞長久以來一直認為給手機裝上軟件能夠極大地提升他們核心產品的價值。

第1章組織與管理導論蘋果的ｉＰｈｏｎｅ手機為軟件開發者們提供了一個統一的開發環境和直面市場的路徑。蘋果也擁有著龐大的ｉＰｈｏｎｅ用戶群，成為開發者們的研發動力。２００８年，蘋果的ＡｐｐＳｔｏｒｅ正式上線。諾基亞的智能手機理念領先了蘋果十年。但是，由于公司將戰略主要集中在產品上，生態系統創新僅作為外圍的補充戰略，因而它在這方面的努力顯得毫無章法。諾基亞仍然生產著很棒的手機，但是在手機市場上，單憑硬件已然不夠。單說產品，諾基亞的手機仍是很不錯的，但就軟件而言卻很無力。因為市場競爭已經從產品層面轉變為生態系統，游戲的本質已經發生了根本轉變。第1章組織與管理導論熊彼特的五種創新引進新產品引進新技術開辟新市場控制原材料的新供應來源實現企業新的組織形式德魯克創新名言創新的焦點是市場，不是產品因為沒有永續，所以創新創新并非都是從無到有創新是生意人的保單

想要創新，就必須多看、多問、多聽。

第1章組織與管理導論可持續性對管理者工作的重要性世界可持續發展工商理事會：滿足人們今天的需求而不損害人們未來滿足其需求的能力。企業的角度：一家公司通過將經濟的、環境的和社會的機遇整合到公司戰略中以實現公司目標并增加長期價值的能力。21世紀新興的概念是以可持續性的方法進行管理。企業的社會責任-利益相關者第1章組織與管理導論案例應用沃爾瑪要求供應商五年內環保達標網易財經2012-10據外媒報道，沃爾瑪給予全球供應商五年時間達到其環境規則的要求，否則產品可能從其美國超市下架。這是沃爾瑪2009年開始的可持續性活動的擴大。新要求由沃爾瑪在中國宣布，將強迫工廠提高能源使用效率和減少廢物排放等。沃爾瑪在中國的供應商超過2萬家。如果供應商達不到要求，產品可能在美國的近4,000家沃爾瑪超市和超過600家山姆會員商店下架。全球大型消費產品生產商中有500家已經接受沃爾瑪“可持續性指數”的標準。沃爾瑪表示，到20