企業風險管理及

內部控制制度框架1企業戰略經營架構圖戰略形成外部環境分析客戶滿意程度主要成功因素風險評估理想及使命確定戰略定位戰略改進評估和控制特定戰略執行經營方案內部因素分析行業/市場競爭分析全球最正確借鑒診斷成文執行評估SWOT分析2A.內部控制的概論3什么是內部控制注：COSO是指美國反對虛假財務報告委員會所屬的內部控制專門研究委員會——發起機構委員會〔CommitteeofSponsoringOrganizationsoftheTreadwayCommission，簡稱COSO〕。它包括美國注冊會計師協會，內部審計師協會，財務經理協會，美國會計學會，管理會計協會。內部控制是企業為控制經營風險、實現經營目標而制定的各項政策與程序。COSO報告指出：內部控制是一個過程，受企業董事會、管理當局和其他員工影響，旨在保證財務報告的可靠性、經營的效果和效率以及現行法規的遵循。它認為內部控制整體架構主要由控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監督五項要素構成。4系統檢查控制人工檢查控制人工預防控制系統預防控制可取的可信的可信的可取的內部控制程序的種類5內部控制的種類按控制的性質分決策信息監督特定風險控制業務控制信息及信息處理控制全面控制6內部控制的種類按控制內容分一般控制應用控制按控制地位分主導性控制補償性控制按控制功能分預防式控制偵察式控制按控制時序分原因控制過程控制結果控制7內部控制的設計原那么相互牽制原那么協調配合原那么崗位匹配原那么本錢效益原那么整體結構原那么8內部控制的屬性職責分工實物接觸控制內部核查充分的書面記錄恰當的授權9企業內部控制要素－一般運作循環采購存貨銷售生產原材料產成品收付款投資工資付款方向10

一般控制點－應建立在盡可能接近行動發生之處

1.授權2.完整3.準確4.定期復核5.評估6.資產接觸11

一般控制技巧

1.批準2.配比和比較3.序號審核和記錄4.復核計算5.合計控制6.驗證12

一般控制技巧〔續〕

7.分析性程序8.實際存在性驗證9.函證10.控制科目與明細帳的對帳11.階段性備抵科目確實定12.接觸限制13內部控制的局限內部控制的局限主要表現在：內部管理人員濫用職權、蓄意營私舞弊等，導致內部控制失去應有的控制效能。內部人員相互串通作弊導致相關內部控制失去作用。內部人員素質不適應崗位要求，影響內部控制功能的正常發揮。本錢效益問題。對于不經常發生或未預計到的經濟業務，原有的控制可能不適用。臨時控制假設不及時會影響內部控制的作用。14B.內控與流程重組15企業管理－通過流程運作實現經營戰略

經營戰略

信息技術

業績評估

業務流程組織架構

環環市場境境業行經營戰略和戰略目標的調整需要業務流程的配合；當然在考慮流程優化時，也需要考慮控制流程風險，使我們既進可攻，退亦可守16業務流程重組的警號企業對業務流程重組需求的診斷信息，其中一些已成為某些機構的典型“警告信號〞：損失市場份額交貨期延長競爭能力下降生產率降低客戶滿意程度降低新近的政府改革／立法行業趨勢正在發生改變陳舊的信息技術方法17業務流程的設計直接影響企業競爭力業務流程需要以客戶為導向，提高企業的核心競爭優勢，確保主要業務流程協調一致:到達更高的效率(時間上)提供更好的質量(質量上)增強本錢競爭力(本錢上)防范企業風險過去。。。。?！，F在18精簡機構，明確職責風險管理和控制質量持續改進降低本錢消滅官僚主義業務流程重組的利益19業務流程重組步驟20業務流程的最正確實踐營

運

流

程管

理

支

持

流

程13.績效評估管理10.無形資產管理11.環境、員工健康和平安管理12.公共關系管理9.財務管理 8. 人力資源管理2.制定

愿景和戰略1.了解

市場和客戶3.設計產品和效勞4.市場

營銷5.生產和配送產品及提供效勞6.效勞性機構提供效勞7.向客戶開票收款及提供效勞21市場營銷管理 從：單純的銷售支持 開展至：具備全面的市場營銷功能 注重：市場統一規劃和導向1.了解市場和客戶221.了解市場和客戶市場營銷規劃及調整根據公司戰略規劃和開展方向進行市場營銷規劃的制定針對客戶的需求設計不同的銷售渠道是市場戰略制定中的重要的局部建立能滿足產品需求及其最終用戶需求的渠道市場調研進行市場調研查明客戶的期望將公司內部進行的市場研究與外包市場研究相結合由來自相關部門的人員共同進行市場調研及時并以簡明易懂的方式將市場調研結果送到決策制定者手中與員工、調研參與者和客戶共同分享市場調研的結果信息收集與共享收集內部和外部的數據,并為信息的收集和分享建立綜合性的決策支持系統要求銷售人員報告顧客滿意度和期望利用公告牌來傳遞信息23戰略規劃管理 從：理論化的戰略規劃管理 開展至：與公司整體運營密切結合、實時跟蹤 注重：戰略規劃管理的可操作性2.制定愿景和戰略24內外部信息收集和分析任命專職人員具體負責內、外部信息的收集和分析工作使用綜合有序的研究方法了解客戶掌握競爭者行為，使公司保持領先地位參與經營環境法規的制定掌握技術信息，明確技術進步所提供的競爭優勢制定內部信息收集的標準企業戰略的制定和改進通過不斷創新，制定有效戰略適時變化公司戰略，重新定位公司目標市場戰略實施促進公司員工對實施戰略的理解和掌握需要充分的人力準備戰略聯盟和合作為戰略聯盟設定明晰的目標選擇有實力的、起平衡作用的、并能為聯盟補充所需技能的合作伙伴評估聯盟的風險和本錢改善管理風格，保證強大的信任關系和有效的溝通2.制定愿景和戰略25新產品開發管理 從：封閉的新產品開發管理 開展至： 以市場為導向，組建跨部門的聯合

團隊，加快新產品開發和研究 注重：客戶需求3.設計產品和效勞263.設計產品和效勞新產品設想的篩選和確立整合產品創新流程、改善質量管理，制定相應的產品開發戰略構建支持創新的企業文化將顧客需求和要求轉化為新產品新產品立項管理規劃本錢和質量目標產品開發前，進行完整的產品定義新產品設計與開發管理建立多階段研發體系，組建跨職能部門的開發隊伍，并在每個階段進行嚴格的評審在新產品開發進程中，同步考慮生產問題新產品驗證管理對產品進行測試，確保市場適用性并能滿足客戶的需求，到達客戶的期望通過周密的方案和監控來協助新產品上市新產品開發工程整體管理建立有效的溝通渠道促進新產品開發進程完善監控體系和制度，增強新產品開發團隊預測和解決問題的能力27營銷管理 從：銷售員單兵作戰模式 開展至：銷售團隊模式 注重： 前方銷售和后端支持部門

的整體配合4.市場營銷28產品線規劃產品線的規劃的源頭來自客戶的需求讓客戶參與產品設計以到達產品多樣性制定鼓勵員工投入的開發政策新產品市場導入與產品推廣確定市場和銷售目標制定市場方案考慮建立新產品入市指導手冊與外部專業公司共同合作收集客戶的反響以備將來產品開展之用對新產品導入工作進行回憶4.市場營銷29銷售方案管理將銷售方案的制訂與公司戰略和市場營銷方案相結合銷售方案的制訂過程有明確的時間安排，銷售和其他部門進行良好溝通，及時調整銷售方案的編制建立在數據和分析的根底上對銷售和生產制定統一的預測需求指派專人作為銷售預測負責人,并且明確預測責任銷售政策管理建立有高度的盈利能力分析的會計模型，進行盈利能力分析根據分銷商情況為其提供不同的產品和效勞，并對付款方式進行分析建立跨職能部門的合作機制，制定和完善銷售政策銷售價格管理對可能影響公司定價政策和計算方法的公司內外部變化及時做出反響研究公司運作的外部市場和經濟環境理解公司內部流程和定價的重要性調查產品的市場價值確定產品或效勞的實際單位本錢嚴格執行定價政策削減本錢和改善市場策略以減輕價格壓力4.市場營銷30合同和訂單管理指定個人或整個團隊對合同進行管理進行專業化合同管理需求定義和匯報流程標準化設計簡單的表格記錄客戶的訂單，對訂單進行優先級分析在授權范圍內對訂立的合同做出決定消除制約信息流通的瓶頸合同、訂單執行和跟蹤管理銷售、生產和物流部門進行正式和非正式的溝通，創立一個全公司范圍內使用的靈活的，有豐富信息的系統與所有運輸人員保持及時聯系進行銷售退貨管理注重銷售利潤4.市場營銷31銷售結算管理整合收付款流程根據信用評估采取收款政策日常銷售管理對銷售員進行有關公司歷史和公司目標尤其是銷售目標及銷售員職責的培訓對銷售員進行產品和效勞的培訓銷售員應成為公司的顧客效勞代表銷售傭金管理量化銷售員傭金確定的指標制定獎勵優秀員工方案銷售統計分析管理及時向管理層提供提高收入的關鍵因素分析報告和數據4.市場營銷32采購管理 從：簡單的物料需求響應和訂單處理 開展至：參與產品開發和市場決策 注重：前端研發階段的參與和供給商管來進行事前本錢和質量的控制5.生產和配送產品及提供效勞335.生產和配送產品及提供效勞供給商的選擇和管理建立便于進行供給商管理的采購架構和職能優先級合并供給商數據庫，使供給商最大化地提供優質效勞成為供給商的業務合作伙伴從而提高采購物料的質量并降低本錢建立最簡明的標準考核供給商并始終如一地遵循該標準采購的組織結構及功能將采購整合進公司的整個工作流程集中化的采購組織建立跨部門的采購小組實現采購目標使采購人員成為知識專家辦公用品的采購同一家雜項物料的供給商簽訂購置合約34客戶效勞管理 從：以為銷售提供售后支持為主 開展至：以盈利為目標，開拓效勞市場 注重：效勞效益的最大化7.向客戶開票收款及提供效勞357.向客戶開票收款及提供效勞客戶效勞管理方案管理制定集成和明晰的客戶效勞管理方案，標準完善程序綜合全面地考慮影響客戶效勞管理的因素在系統的數據分析根底上，制訂客戶效勞方案投訴和投訴跟蹤管理在客戶投訴過程中改善客戶滿意度運用關鍵的業績指標持續地改善投訴處理過程簡化投訴處理流程使顧客能夠方便，靈活，通過標準渠道進行投訴客戶咨詢效勞和需求調查管理建立以客戶為中心的效勞體系重視與顧客的每一次溝通，將其視為增加收入的重要時機使客戶效勞代表成為客戶關系管理的專家使效勞質量符合客戶的需求維修網點管理強化維修網點管理建立維修網點管理體制368.人力資源管理人力資源管理 從：單純的人事手續操作處理 開展至：管理和效勞雙重職能 注重：人力資源開發對公司戰略規劃的推進378.人力資源管理創立和管理人力資源戰略建立一個集不同企業功能領域人員的團隊以開展人力資源戰略人力資源部門需要支持戰略目標的實現并對組織績效產生影響鼓勵員工自我管理，分散數據錄入并增加信息的共享度，促成人力資源戰略在公司全員范圍的共識設計崗位職責和能力素質模型對具有高潛質的員工給予與高層管理者相互影響和影響公司未來開展方向的時機為員工建立能力素質模型人員招聘預測與方案人員需求并基于企業核心技能制定人力資源招聘方案在制定招聘方案時，基于人力資源部建立的招聘渠道選擇最有效的招聘方式將候選者的能力與崗位要求匹配開展招聘方式，吸引適宜的員工盡早刪除不適合的應聘者，關注適合的應聘者388.人力資源管理開展和培訓員工優化內外部培訓資源，使用適宜的培訓媒介，提高培訓的有效性培訓的目的是為了短時間內提高員工的工作績效，給員工實踐的時機運用培訓中的知識，迅速轉化為自己的技能鼓勵和保存員工保證員工留存率提高福利以吸引和保存關鍵的員工跟蹤員工變動情況建立基于績效考評體系的薪酬體系建立具有公平性、競爭力的薪酬體系建立管理層與員工公開交流的溝通渠道399.財務管理財務、預算管理 從：以事后核算管理和財務監控為主 開展至：事前預算指導和提供管理支持效勞 注重：提供管理支持，控制公司風險409.財務管理預算管理將預算制定同公司戰略相聯系設計戰略性分配資源的程序將預算目標完成情況和預算負責人績效考評相聯系明確預算編制周期現金流管理建立精確的現金預測模型定期檢查現金管理系統應收帳款管理財務部門保持對收入，收現和其他會計調整的跟蹤分析收集相關的客戶會計信息提供內部財務信息提供主要績效考核指標的管理報告內審管理與管理者協商共同確定整個企業的風險控制系統41業務流程借鑒-付款管理舉例相關流程應用付款管理流程〔C-21-002-002〕規定了付款申請審批單需經由部門總經理結合合同和預算審批，然后經過財務部結合合同、預算和應付帳款帳齡分析審批同意前方才會支付，以加強風險控制最佳實踐基本原理實施嚴格、深入的政策以防止支付欺詐和超額支付。應付帳款支付欺詐和超額支付現象較為普遍且其數額很大。

一些進行詐騙的常用方法是偽造支票或偽造帳戶間的電子資金的轉移，并創立未經認可的應付帳款以到達外表上的合法。公司可以采取很多種方法來阻止支付欺詐和超額支付行為的發生，但根據一些令人不愉快的事實，最有效的治愈方法是在問題產生的第一階段就阻止它，那就是，實施嚴格、深入的政策以阻止這些支付欺詐和超額支付的發生42業務流程圖舉例右圖是業務流程圖的樣本，明確了業務流程的部門和步驟，其主要要素是：業務流程涉及的部門工作內容及步驟部門間的相互關系業務文件工作步驟業務部門業務文件工作內容43業務流程圖-操作手冊舉例右圖是操作手冊的樣本，明確了各部門職責，減少了部門間的扯皮，其主要要素是：業務流程范圍控制目標涉及部門特定政策流程說明表格填制方法職責分工時間要求系統操作說明

44中國目前法律法規提到的公司治理結構主要包括以下幾個方面：股東大會監事會經理董事會公司治理結構通過設置公司治理結構的職責劃分，到達以下幾個方面的目的：平衡股東各方的利益增加管理的透明度發揮董事會的作用45企業管理架構處于不斷變動中中介媒體制作增值財務網站產品1產品2產品2杭州北京上海1價值鏈6資產小組5矩陣式4產品劃分3功能劃分2地區劃分業務單位1業務單位2業務單位3上海北京杭州北京上海北京46內部控制實務47〔一〕如何防范常見的舞弊虛報冒領：采取弄虛作假的手法、虛報費用、冒領物資。陰陽發票：將發票的正聯合副聯分別填寫不同的數字，以到達隱瞞貪 污收入、擴大虛報支出的目的。無中生有：憑空捏造收、付款工程，進行貪污作弊的行為。侵吞不報：直接竊取商品物資或對經營收入采取少計價款、不開發票 〔或開假發票〕、不入帳等方式直接進行侵吞。模仿簽字：模仿有關領導人員的簽字以到達蒙混過關、竊取公有財產 物資的目的。假公濟私：借公家的名義或力量，謀取私人的利益。瞞天過海：將舞弊的事實真相隱藏在日常的經濟業務活動中，使人不 易疑心和發現，甚至產生錯覺，以到達貪污的目的。48〔一〕如何防范常見的舞弊〔續〕里應外合：企業內部各職能部門的工作人員之間，企業內部與外部有關 人員之間利用各自的“方便〞條件，躲避企業的內部控制與監 督，合伙作弊，共同竊取企業資財的行為。暗渡陳倉：采取迂回、變相的方式竊取企業資財的行為。混水摸魚：借助某種意外或混亂局面獲取不正當利益的行為。偷梁換柱：暗中玩弄手法，以假的代替真的。張冠李戴：成心混淆會計帳戶對應關系的行為。監守自盜：利用自己經管有關財產物資的職務之便進行貪污盜竊的行為。49〔二〕內控制度的實例演示內部控制的設計步驟：

確定控制目標整合控制流程鑒別控制環節確定控制措施50〔二〕內控制度的實例演示采購和付款控制流程圖總經理配送中心主管采購員1.1采購政策采購政策2.2選擇供給商2.5供給商檔案修改權2.4建立供給商檔案2.3質檢員參與51〔二〕內控制度的實例演示〔續〕請購人配送中心主管采購員4.1填制采購申請單事業部經理總經理3.1簽訂合同的要求3.2合同審批的權限簽訂合同的要求合同審批的權限簽訂的合同4.2批準采購申請單4.2核準采購申請單4.6存檔4.4登記4.3選定供給商4.8取消或修改訂單未完成訂單未完成訂單4.9審核52〔二〕內控制度的實例演示〔續〕采購控制說明1、采購政策控制目標：明確采購的職責和范圍控制要求：編號操作人業務操作控制措施1.1總經理制定采購政策制定和修訂書面的采購政策規定：采購責任人和具體責任。供應商選擇和采購業績指標。各級有權審批的業務范圍和金額制度。53〔二〕內控制度的實例演示〔續〕2、選擇供給商控制目標：選擇可靠的供給商，以最合理的價格購得質量合格的產品控制要求：編號操作人業務操作控制措施2.1采購員尋找供應商建立程序以確保取得最佳質量和價格將采購價格與市場價格相比較。進行價格趨勢分析。衡量供應商業績，建立穩定關系。2.2配送中心主管選擇供應商制定并核準選擇供應商的標準，包括：供貨歷史。供貨能力和送貨頻率。產品質量和服務水平。來自其他客戶的評價。2.3質檢員選擇供應商的質量保證參與質檢員與供應商的選擇。54〔二〕內控制度的實例演示〔續〕2、選擇供給商控制要求：(續)編號操作人業務操作控制措施2.4采購員建立供應商檔案編制供應商清單，包括對現有供應商的評價。定期審查主要供應商的表現和交易情況，以幫助價格洽談。2.5配送中心主管供應商檔案修改權限修改供應商檔案僅限于經核準的人員2.6財務中心主管重要采購的審核對重要采購，審查采購價格，并與市場價格比較。將所有比價證據和價格審核的結果存檔。55〔二〕內控制度的實例演示〔續〕3、供給合同控制目標：供給合同的條款有效、經過核準并符合公司政策和國家法規?？刂埔螅壕幪柌僮魅藰I務操作控制措施3.1總經理必須簽訂書面合同的要求制定政策規定何種情況下需要正式簽訂書面代理和供應合同。3.2總經理/配送中心主管/事業部主管合同審批取得高級管理層對供貨條件的核準。按公司審批權限的規定，不同額度的供貨合同應經不同管理層的批準。56〔二〕內控制度的實例演示〔續〕4、采購訂單處理控制目標：所有采購業務都應被準確地記錄和核準。控制要求：編號操作人業務操作控制措施4.1請購人預備采購申請單填制標準格式的采購申請單一式三聯，一聯存根，兩聯交配送中心，配送中心采購貨物后將其中一聯連同發票交財務中心。4.2事業部經理批準采購申請單有一份有權批準采購申請單的人員名單。4.3采購員選定合適的供應商在合格的供應商清單內找出合適的供應商。4.4配送中心采購訂單登記根據被批準的請購單及已確定的供應商登記采購訂單。4.5配送中心主管核準采購訂單應由提出商品或服務需求以外的人員獨立地核準采購訂單。57〔二〕內控制度的實例演示〔續〕4、采購訂單處理控制要求：〔續〕編號操作人業務操作控制措施4.6配送中心采購訂單存檔采購訂單應及時歸檔，在采購訂單每月存檔時應檢查已處理的采購訂單是否連續編號。4.7財務中心主管采購價格審核應由采購訂單核準以外的主管人員來執行審核。對所有比以前采購價格超過一定幅度的情況上報總經理。4.8配送中心主管訂單取消和修改審核每周匯總所有被取消和修改過的訂單，并編制報表。4.5配送中心主管未完成采購申請的審核每周匯總所有未完成的采購申請，并編制報表。58〔三〕內部審計簡介什么是內部審計內部審計與外部審計的比較內部審計的幾大開展階段內部審計在現代企業中的角色內部審計的工作簡介59企業內部的一個獨立機構。內部審計的目的?通過檢查、評估組織內部的各項活動，評估其效果和效率。進行原因分析、提供咨詢建議。為什么要有內部審計?上市公司規模的日益擴大機構和其業務的日益復雜協助管理層更有效地履行其責任提高企業的運作效率并增強其活動的附加值什么是內部審計？60作為內部員工，由管理層選派指定作為外部聘請的專業人員，由股東大會選派指定由管理層決定需要由注冊會計師協會及其他資格認定機構確定只有作為內部職工的權利由相關法律規定由管理層決定，如防錯糾弊、效率考察等對財務報表發表真實公允的審計意見由管理層決定不應受到任何限制對審計委員會、董事會或其他內部機構,不具鑒證作用對董事會或股東大會報告,所出具報告具有鑒證作用僅獨立于被審計的機構既獨立于委托人,又獨立于被審計機構內部審計與外部審計的比較61第一代〔1980之前〕第二代〔80年代〕第三代〔90年代〕第四代〔21世紀〕控制企業風險企業風險管理流程控制結構出發點是已有的流程、程序和控制以符合性測試為主出發點是財務風險和符合性風險確定應該存在的控制審計目的是評估控制的設計、運行效果和合規性出發