PAGEPAGE3捷汽階段性整改方案2013年以來，捷汽公司由于種種原因銷售連年下滑，市場干擾不斷，份額萎縮。今年3月，經銷權更被JB公司以“得到我司套用JB品牌自行生產的消息”名義取消。此外，庫存積壓、投產失調、人員渙散，凡此種種究其原因，除外部因素外，內部問題的核心在于人員，從規劃能力到業務水平再到市場管控，尤其是員工職業忠誠度，均存在缺陷。在這種情況下，我們就綜合分析的情況，建議首先從宏觀著眼于以下兩方面，再從細微處全面扭轉捷汽的危機狀態：1、外部：低價消化庫存，以沖擊JB新市場為目的，大量鋪貨，為新產品的放量搶占時間；積極投入對新產品市場的開發，利用JB近年來的品質弱點，完成現有經銷商及車廠的順利轉品過渡；2、內部：迅速調整部門職能及人員結構，加大工資彈性，壓縮成本，使投入產出合理依拖，調動人員積極性，整頓工作作風，利用資源優勢提高員工職業素養。一、外部管理（一）庫存清理計劃（見附一）（二）新品推廣 1、新品背景新品中文名稱：？，品牌持有者為瑞士依諾工程管理有限公司，該公司成立于2010年1月，隸屬于國際知名的德國伍爾特集團。該集團擁有140多個自有產品配方，65,000位員工，年銷售額超過100億歐元，旗下的400多家分公司遍布世界80多個國家。依諾工程管理有限公司主要業務為化工科技類產品濃縮液的研發，生產及其銷售。公司致力于對集團內產品提供專業的核心技術，主營清潔劑，汽車維護保養以及表面防護等產品。威能（常州）化工科技有限公司是該集團在中國的獨資公司，主要負責國內的生產與銷售。2、產品介紹產品分為專業施工產品、車主自助產品等兩個專業使用類型，包括車用添加劑類、清潔劑類、潤滑劑類，其產品內容遠遠多于JB全系，包括：機油添加劑（引擎抗磨劑、汽油添加劑、進氣系統添加劑、節氣門添加劑、油路噴射系統清潔劑、三元催化劑、辛烷值提升劑、剎車油、自動變速箱類添加劑、轉向系統類添加劑、天窗保養類添加劑、泡沫玻璃清潔劑、空調殺菌清潔劑、內飾活性清潔劑、軸頭除銹維修包、橡塑保養噴劑、剎車分泵潤滑劑、耐高溫保護劑等等。3、市場環境分析JB產品經銷權的轉移，除對我司的影響以外，還將對整體添加劑市場產生一定影響，原因在于：（1）商標權問題：瑞安公司拿到的JB產品外包裝不同于我們已經行銷十二年的JB新世紀產品，市場認知接受需要一個過程；（2）瑞安公司自身原因：該公司在當地廠已眾所周知，經銷商經營JB多年，對于以魚龍混雜的假貨撓亂市場的行為深惡痛絕。因瑞安自有全套生產及原液，很容易被預見到會為降低成本而自行制假。因此經銷商對其的信任度也需要一個建立過程；（3）其它品牌原因：JB易主已然引起競爭者圍觀，在今年眾多車廠招標中，競爭者正在以此為契機，積極推入；而對于車廠而言，為了避免糾紛，今年內不會輕易使有爭議的商家入圍。4、應對方案：針對上述環境分析，我們認為可以持新品牌從以下幾方面切入市場：（1）低價清理庫存鑒于近年來國際原液價格持續上漲以及JB公司近年的提價規律，我們可預知瑞安公司拿到的進貨不會低于我司，因此，以我們目前一千萬庫存，有能力在一定程度上及時間內沖擊市場，這個時間段我們預計至少在一年以上，我們完全可以利用這個階段，利用現有的客戶資源全在推開新品，同時完成新的開發工作；（2）制定新的價格策略（見附二）新品經過測試，我們認為從產品的穩定性到實驗效果均好于近年來的JB產品，并且其產品線分為原品、原液及濃縮液三類，可以在更大的范圍內靈活定價，滿足不同的客戶需求。此前，由于JB長年成本不能降低，我們在價格戰上從來不占優勢，甚至承擔了風險、損失了利益，但從威能產品線來看，我們具備更自由的市場空間。因此，在投標過程中，事實上我們有更大的優勢；（3）乘亂進入高調參與4S店集團的招標活動。在目前眾多競爭者群雄逐鹿的勢態下，我們放棄JB這個品質多年不穩定且價格不具優勢的包袱，轉而以新的德國品牌亮相，憑借捷汽多年來積累的市場認知度，在JB正處于混沌的狀態下，應該正是時機。在與JB同場競爭的情況下，我們更有資格可通過產品對比分析向發標方闡述新品優勢而取而代之；（4）合理宣傳通過多年市場經驗，我們認為性價比最佳的宣傳方式是專業展會，以北京雅森國際汽車用品展為例，只要認真籌備，積極宣傳，除良好的宣傳效果，單次成功洽談商戶至少在三家以上。目前添加劑行業最具影響力的展會是北京、上海、廣東及鄭州三地一年一度的汽車用品展，我們可以選擇兩到三個重點宣傳參加，在積極樹立品牌形象、知名度的同時，吸引專業經銷商及大客戶；5、配套措施：加強與重點經銷商的溝通，加大扶持力度；適時組織經銷商會，傳遞正面信息，提高市場威信；利用技術優勢，組織經銷商培訓與參觀（生產線、展會）等活動，傳遞捷汽坦誠態度，使產品質量和宣傳廣透明化，增強經銷商信心，提高認可度；6、市場目標：2015年，扎扎實實作成新品的推廣年：加大市場開發、加大業務及持術人員的服務力度；維護好現有經銷商及車廠，力爭順利過渡一個不丟。年內爭取實現新品銷售500萬；把2016年作為銷售重點年，著力搭建完整的經銷商網絡及車廠4S店大客戶平臺，構建專業高效的市場團隊，力爭年銷售達到2500萬。二、內部管理1、現狀分析：（1）階段特征：2012年，人事變故后，在周總的直接領導下，集團對捷汽投入更多的關注與鼓勵，公司內部空前團結，當年銷售除歐瑞終止，不降反升；2013年，工資結構出現較大變化，提成不明確，加之市場缺乏統一管理規劃，市場人員半數流失，銷售下滑近50%；2014年，遷址后人員進一步流失，市場缺乏專業管理的問題愈加突出，人員各自為政，缺乏統一監督規范、匯報交流，信息不通暢，經銷商對捷汽產生各種質疑，經銷商大量流失，銷售持續下滑；鑒于危機，2014年9月，周總親自巡查華東重點地區，經銷商情況開始好轉，市場信心逐漸恢復，內部管理在周總的整頓下，部分人員增強了積極性，年末銷售基本與2013年持平；2015年，經銷權終止，市場糾紛顯現，人心浮動，日漸分化，出現離職或投奔競爭者傾向。（2）直接影響：自2013年起，薄弱的市場管理、頻繁的人員流動使經銷商對捷汽的可持續發展產生質疑；產品降價，銷售下滑，而生產成本、差旅、公關費用逐年上升，導致利潤不斷降低。（3）生產問題：近年來除產品本身質量不穩定，生產當中時有發生的錯灌、錯貼、錯發情況對市場錯成的信任度危機更加明顯。而換貨、賠付、原液、包材的采購、大量人工、政府環保安監部門對生產的稽查，以及搬遷租賃所產生的費用，已綜合形成捷汽最大的成本與風險。2、整改措施：（1）人員結構調整（見附三）：面對多年來形成的歪風邪氣，徹底清理整頓，剔除道德缺失的員工，涉及競業限止、違反保密協議的人員，必要時通過法律追訴，以警醒現有人員，堵住“破窗”，加強信息管理和監督機制；（2）薪酬結構改革：設置具有市場競爭性且足具彈性的薪酬體系，保證人才的合理利用與開發，保證投入的合理分配與制衡；通過績效、提成方式鞭策專業化程度較弱的員工，；使用寬帶薪酬，設置有市場競爭性的彈性標準，吸引和保留優秀人才、通過平行方式激發市場開發、技術指導與銷售提升服務熱情；任人唯賢，以能為先、以德為本，為員工創造公平有序的競爭環境；（3）利用鯰魚效應：捷汽發展多次證明，企業生命力的獲得需要人力系統需要適時循環，在完成初步結構調整后，招聘1-2名專業化程度較高的市場人員，促進內部血液循環，激發員工斗志；（4）、強化經理人的設置：為保證統一規劃、有效控制，市場實行統一管理，對重要人才實行重點培養與任用，同時對業績與反饋重點監督檢查，提高管理水平，強化匯報機制；（5）、實行直控與監督：加強人員管理與監督，增強內部交流，形成明確的定期溝通匯報機制，設置總經理直控的檢查系統；重點項目除負責人以外，凡涉及的公關、會議、突發事件，必須由總經理派專人到場參加或了解情況；項目動態由負責人每周匯報；（6）、組織結構調整：生產外包后，轉化生產部人員結構與工作職能（加強售后跟蹤服務），有效降低成本，提高工作效率與附加值；（7）、整合資源優勢：充分利用外聘添加劑專家彭英杰的技術優勢，組織內部專業培訓，豐富更新課件內容，打造捷汽技術服務優勢，全面提高人員素質、提升市場滿意度；（8）、明確獎懲晉升標準：加大獎勵與處罰力度，樹立正確的職業標準、清晰明確的價值導向與規范，加強對忠誠度的培養，對于突出表現人員