PDCA介紹PDCA循環(huán)模式作為科學(xué)的工作程序，最早由美國(guó)的統(tǒng)計(jì)學(xué)家休哈特提出，1950年由戴明博士帶到日本，在推行全面質(zhì)量管理工作中進(jìn)行廣泛的應(yīng)用，被稱為戴明環(huán)。基礎(chǔ)理念（一）

組織應(yīng)持續(xù)改進(jìn)系統(tǒng)以超越顧客的需要與期望。

“世界上最大的空間，就是改進(jìn)的空間！”基礎(chǔ)理念（二）真正的品質(zhì)管理必須從領(lǐng)導(dǎo)層做起。

基礎(chǔ)理念（三）尊重員工，相信他們具有主觀能動(dòng)性并充滿創(chuàng)新思想。基礎(chǔ)理念（四）數(shù)據(jù)指導(dǎo)決策，決策必須建立在科學(xué)的路徑上。被動(dòng)獲得信息主動(dòng)收集信息基礎(chǔ)理念（五）組織必須以“顧客至上”為理念，采取團(tuán)隊(duì)形式運(yùn)作。質(zhì)量管理七工具質(zhì)量管理的常用方法與工具F-發(fā)現(xiàn)問題

O-成立改進(jìn)小組

C-明確現(xiàn)行流程和規(guī)范

U-出現(xiàn)問題的根本原因分析

S-選擇可改進(jìn)的流程

P計(jì)劃D實(shí)施C檢查A處理“F”階段發(fā)現(xiàn)問題

Findaprocesstoimprove

選擇有待改進(jìn)的問題高風(fēng)險(xiǎn)、高頻率、易出問題確定CQI是解決該問題的最佳途徑定義問題的范疇“F”階段發(fā)現(xiàn)問題

Findaprocesstoimprove領(lǐng)導(dǎo)層指定的重要領(lǐng)域

XX年醫(yī)院改進(jìn)目標(biāo)：降低門診病人均次費(fèi)用內(nèi)/外部顧客的抱怨

“CT預(yù)約排隊(duì)時(shí)間太長(zhǎng)了！”不良事件或近似錯(cuò)誤

嚴(yán)重不良事件“F”階段發(fā)現(xiàn)問題

Findaprocesstoimprove

監(jiān)控指標(biāo)的不良趨勢(shì)

某病區(qū)滿意度調(diào)查的趨勢(shì)圖

“O”階段成立CQI小組

Organizeateamthatknowstheprocess確定CQI小組組長(zhǎng)從醫(yī)院的不同層面恰當(dāng)?shù)剡x擇小組成員必要時(shí)確定一位協(xié)調(diào)員指導(dǎo)小組工作CQI小組成員達(dá)成一致的改進(jìn)目標(biāo)

6~10人“O”階段成立CQI小組

OrganizeateamthatknowstheprocessCQI小組是臨時(shí)性組織“C”階段

明確現(xiàn)行流程和規(guī)范；查找最新知識(shí)和有用的信息Clarifythecurrentknowledgeoftheprocess

畫出流程圖識(shí)別該流程所涉及的人員、制度、方法、環(huán)境等信息找出關(guān)鍵質(zhì)量特性（KQC,KeyQualityCharacteristics）建立流程監(jiān)控指標(biāo)并收集數(shù)據(jù)例：縮短發(fā)藥時(shí)間前臺(tái)獲取領(lǐng)藥單窗口核對(duì)電腦確認(rèn)與電腦記錄是否一致發(fā)藥是否FOC-PDCA

任何流程上的改變，都要進(jìn)入循環(huán)，以評(píng)價(jià)改進(jìn)的效果且防止負(fù)效應(yīng)的出現(xiàn)。PDCA低效流程改進(jìn)措施多余的環(huán)節(jié)消除不清晰的環(huán)節(jié)明確步驟錯(cuò)序重排沒有價(jià)值的步驟最小化效率不高的材料設(shè)備、工作環(huán)境或分配改變“U”階段問題的根本原因分析

Understandthecausesofprocessvariation使用魚骨圖、排列圖、散點(diǎn)圖、控制圖等工具分析數(shù)據(jù)深入理解當(dāng)前存在問題與改進(jìn)目標(biāo)之間的差距“S”階段選擇流程改進(jìn)的方案

Selecttheprocessimprovement運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法尋找所有可能的改進(jìn)方案分析后確定最佳改進(jìn)方案對(duì)達(dá)到目標(biāo)的貢獻(xiàn)最大，而花費(fèi)和困難又較少與醫(yī)院宗旨相一致一些措施可能需要獲得批準(zhǔn)后才能執(zhí)行“S”階段目標(biāo)成本可行性總分實(shí)施49272NO64372NO996486YES28464NO評(píng)分方法：1-10分10分=對(duì)目標(biāo)能做出最大的貢獻(xiàn)、最低的成本、最高的可行性總分=3項(xiàng)相乘“P”階段計(jì)劃階段

Plantheimprovementandcontinueddatacollection制定行動(dòng)計(jì)劃和資料收集與分析計(jì)劃，明確：誰(shuí)在什么時(shí)間內(nèi)完成哪些任務(wù)實(shí)施過程如何控制實(shí)施多長(zhǎng)時(shí)間在改進(jìn)過程的哪些環(huán)節(jié)實(shí)施測(cè)量數(shù)據(jù)如何收集“D”階段實(shí)施階段

Dotheimprovement,datacollection,andanalysis實(shí)施改進(jìn)措施收集數(shù)據(jù)“C”階段檢查階段

Checkandstudytheresults檢驗(yàn)數(shù)據(jù)收集是否充分準(zhǔn)確比較預(yù)期目標(biāo)與實(shí)際結(jié)果的差別得出結(jié)論保持對(duì)流程的改變放棄改變進(jìn)一步研究后定論“A”階段處理階段

Acttoholdthegainandtocontinuetoimproveprocess工具一頭腦風(fēng)暴法采用會(huì)議的方式，利用集體的思考，引導(dǎo)每個(gè)參加會(huì)議的人圍繞某個(gè)中心議題，廣開言路、激發(fā)靈感，在自己頭腦中掀起風(fēng)暴，毫無(wú)顧忌、暢所欲言地發(fā)表獨(dú)立見解的一種創(chuàng)造性思考的方法。頭腦風(fēng)暴法的應(yīng)用準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備會(huì)場(chǎng)，安排時(shí)間確定會(huì)議組織者，明確會(huì)議議題和目的準(zhǔn)備必要用具引發(fā)和產(chǎn)生創(chuàng)造思維的階段平等依次發(fā)言相互補(bǔ)充，但不能批駁鼓勵(lì)奔放無(wú)羈的創(chuàng)意記錄、重復(fù)整理階段評(píng)價(jià)、論證、歸納工具二檢查表是一種在數(shù)據(jù)收集階段，用來(lái)記錄具體事件頻率的表格。2019年意外拔管數(shù)據(jù)收集表工具三魚骨圖是一種分析質(zhì)量特性（結(jié)果）與可能影響質(zhì)量特性的因素（原因）的一種工具，又叫因果圖。人員制度方法環(huán)境心理咨詢預(yù)約時(shí)間延長(zhǎng)咨詢醫(yī)生有限心理咨詢需預(yù)約患

者需求量大預(yù)約的方式多，預(yù)約的赴約率無(wú)法控制缺乏合適的取消或更改預(yù)約的方法門診空間有限，每次只能排出一個(gè)房間作為咨詢之用預(yù)約時(shí)間范圍過寬告知缺乏魚骨圖使用的注意事項(xiàng)集思廣益一張因果圖只解決一個(gè)質(zhì)量問題原因細(xì)分，直到能采取措施為止工具四甘特圖是以圖示的方式通過活動(dòng)列表和時(shí)間刻度形象地表示出任何特定項(xiàng)目的活動(dòng)順序與持續(xù)時(shí)間。月份周次步驟2019年5月2019年6月2019年7月2019年8月2019年9月負(fù)責(zé)人12345123412341234512345主題選定楊蕾計(jì)劃擬定王海珍現(xiàn)狀把握王海珍目標(biāo)設(shè)定盧志紅解析陳水紅對(duì)策擬定趙小綱實(shí)施檢討洪玉才效果確認(rèn)潘多標(biāo)準(zhǔn)化潘多檢討改進(jìn)陳水紅成果發(fā)表?xiàng)罾僭路葜艽尾襟E2019年5月2019年6月2019年7月2019年8月2019年9月負(fù)責(zé)人12345123412341234512345主題選定楊蕾計(jì)劃擬定王海珍現(xiàn)狀把握王海珍目標(biāo)設(shè)定盧志紅解析陳水紅對(duì)策擬定趙小綱實(shí)施檢討洪玉才效果確認(rèn)潘多標(biāo)準(zhǔn)化潘多檢討改進(jìn)陳水紅成果發(fā)表?xiàng)罾俟ぞ呶迮帕袌D是為了對(duì)發(fā)生頻次從最高到最低的項(xiàng)目進(jìn)行排列而采用的簡(jiǎn)單圖示技術(shù)。朱蘭：“80%的缺陷是由20%的原因造成的”

關(guān)鍵的少數(shù)次要的多數(shù)排列圖的構(gòu)成由一個(gè)橫坐標(biāo)、兩個(gè)縱坐標(biāo)、幾個(gè)按高低順序排列的矩形和一條累計(jì)百分比折線組成的圖。排列圖應(yīng)用的注意事項(xiàng)分類方法不同，得到的排列圖不同關(guān)鍵的少數(shù)0～80%：A類因素80～90%：B類因素90～100%：C類因素把發(fā)生率高的項(xiàng)目減低一半比完全消除發(fā)生問題的項(xiàng)目更為容易工具六趨勢(shì)圖

用來(lái)表示時(shí)間與數(shù)量的關(guān)系，即因時(shí)間關(guān)系，而產(chǎn)生各項(xiàng)資料相對(duì)變化的情形。工具七標(biāo)桿分析法Benchmarking

是一種評(píng)估方法，組織用這種方法把其在某一具體過程的自身表現(xiàn)同某一被認(rèn)可的領(lǐng)先者在某一可比過程中的“最優(yōu)方法”表現(xiàn)相比較。提示改進(jìn)目標(biāo)值實(shí)際值差距目標(biāo)值實(shí)際值差距目標(biāo)值實(shí)際值差距差距目標(biāo)值實(shí)際值工具八柱形圖表顯示一段時(shí)間內(nèi)數(shù)據(jù)的變化或描述各項(xiàng)目之間數(shù)據(jù)的比較。

工具九散點(diǎn)圖表示一變量決定