第頁第一章人力資源及人性假設1成功的含義是什么?人生如何取得成功？成功就是達成預期目標，即完成所設定的目標。我們認為當今要在社會上取得成功，完全可以用具有權重影響的三大因素來歸納，并可用簡單公式表示為：成功=40%思路＋50%激情＋10%能力。戴維.優立取提出現代HR的兩個條件是什么？第一個條件就是“投入程度〞，也即為組織人，只有組織人才會有投入程度。這樣的組織人必定對組織具有奉獻精神，也具有一定的忠誠度；這樣的組織人一定如比爾蓋茨對員工所要求的能勇于付出，并能及組織同命運，共患難，及組織始終站在一起的人；也只有這樣的組織人才會有極大的積極性，這就打破了我國多年來在招聘甄選中只強調能力而無視品行的問題。第二個條件就是能力水平。能力水平的提出說明要成為現代HR，光有積極性還遠遠不夠，光有品行也遠遠不夠，要真正成為現代HR，還必須要有才，也就是要有能力水平，這樣才能完成目標，這樣的ＨＲ才是真正的現代ＨＲ。３人力資源有何特點？人才流動有哪些種類？特點：再生產，可增值，可持續，易消耗，可自控，可塑性，能共享，可流動。流動種類：１按照流動方向劃分水平流動與垂直流動２按照流動時空劃分代內流動與代際流動３按照分化數率劃分構造性流動與非構造性流動４經典的人性假設有哪幾種？各有什么特點？經紀人假設，社會人假設，自動人假設，復雜人假設。特點：經紀人假設――人受制于本性的驅使而在行為上追求利益的最大化。社會人假設――為了友情為了朋友寧可犧牲個人經濟上的利益。自動人假設――人只有滿足了低層次的需求，才會自動轉到高一級層次的需求。復雜人假設――無論是經紀人社會人自動人的假設，都有其合理性的一面，但都不適用于一切人。這是因為人存在著很大的個體差異；另一方面同一個人在不同的年齡事件地點與環境下也會有不同的表現。人的需要與潛力，隨著年齡的增長知識的豐富，地位的改變以及人際關系的變化而各部一樣。所以復雜人有稱為權變人。５何謂組織人？成為組織人需經歷哪幾個階段？真正的組織人首先必須具有對組織的高度忠誠，對工作高度的責任心，勇于付出，具有奉獻精神。第一階段：準備階段；第二階段：磨合階段；第三階段：性感階段；第四階段：最高階段。６何謂惠力資本？有何作用？它包含哪些資產？惠力顧名思義就是不用花勞動力而得到的一種身外之力。包含的資產：品牌資源，知識產權資源，人才資源，市場資源，根底構造資源，安康資源，時機資源，心理資源。麥格雷戈提出的X理論及Y理論有何區別？X理論認為人天生懶惰，缺乏雄心，不愿負責任。其根本觀點及中國古代哲學家荀子主張的“人之初，性本惡〞一脈相承。X理論強調“胡蘿卜加大棒〞的管理方法，即以金錢物質利益為誘餌，又實行強制行勞動與懲罰性的管理，這樣就能提高工作效率。Y理論認為人除了有社會需求外，還有一種向充分表現自身的能力，發揮自己潛力的欲望，通過刻意的追求與努力，把人生價值推向制高點。及孟子主張的“人之初，性本善|〞的行善說如出一轍。Y理論強調的是“工作的挑戰性|〞，追求的是通過實現馬斯洛需要層次的最高層次，盡量把工作安排的富有意義，需找什么工作對什么人最具有挑戰性，最能滿足人自我實現的需求，讓他實現自我，發揮潛能，表現才能，感到滿足，這樣就能提高工作效率。為什么說西方的很多管理理論及東方的哲學思想有一樣之處？國學有三教，概括起來主要講三道：佛教講“善道〞，講了做人的準那么，必須及人為善；儒教講“仁道〞，講了如何做人，強調仁義道德；道教講“管道〞，總結了人于自然的規律，講了無為而治，經營管理之道，以優立而取道。第二章現代理才方略及制約要素1為什么理財更需要理才？企業要開展必須重在理才，理才有方略，才能以才生財。何謂理才？理才應該包含哪些內容？企業需要理財，理財更需理才。企業治理，政府治理的核心應該是理才，人才資源是取得成功的核心競爭力，管理人才，管理人力資源的重要性不言而喻。積累人才，盤活人才，提升人才。理才的職能是什么？具體有哪些？人力資源管理的目的就是創造價值，創造成功，產生好的績效。理才的職能歸納起來就是獲取與配置，開發與使用，溝通與保護的人力資源管理活動。現代理才的職能應包含人力資源規劃及供需平衡，組織文化及職業生涯匹配，工作分析及崗能匹配，招聘甄選及人才測試，培訓開發及個性化教育，鼓勵創新及導向薪酬，績效考核及四大體系，溝通交往及沖突處理的主要內容。1HR規劃，2工作分析，3招聘甄選，4培訓開發，5職業開展，6績效薪酬，7用而勵人，8溝通保護。人力資源管理制約的要素有哪些？組織，文化，戰略。何謂組織？組織的特點是什么？正式的組織就是人們為了到達某種共同目標，并將其言行為彼此溝通協調及互相聯合起來所形成的注冊認可的社會團體。特點：組織目標明確，具有正式構造，有一定數量人員，有權利與職權。何謂文化？文化的特點是什么？文化即社會文化是復雜的整體，包括知識，信仰，藝術，道德，法律，習俗以及包括作為社會成員的個人而獲得的其他任何能力習慣在內的一種綜合體，是人類為使自己適應其環境與改善其生活方式的努力的總與。特點：社會文化的特征具有普遍性，法理型，技術化，變革精神，世俗化等五方面；組織文化的根本特征為具有共享性，傳承性，層次性，主觀性，客觀性五方面。何謂戰略？特點是什么?戰略是指對事物全局性，深遠性的謀劃。企業戰略是企業根據其外部環境與自身條件，對企業開展目標的實現途徑與手段的總體性深遠規劃及其實施。特點：全局性，前瞻性，引導性。現代人力資源管理及傳統的人事管理有何區別？區別傳統的人事管理現代的人力資源管理1管理觀念把員工作為本錢，作工具把員工作為資源，作為組織開展之本2管理方式管理者為中心，封閉式科層制效勞型取向，開放式管理3管理方法靜態的分割式管理動態的系統化管理4管理重心以事為中心，顧客是上帝以人為中心，強調員工第一5管理模式被動反響型的操作式管理主動開發型的策略式管理6管理層次處于組織機構中的執行層處于組織機構中決策層7管理內容崗位培訓，技能提高，管理單一技術培訓外加文化認同，內容豐富人力資源規劃及供需平衡何謂人力資源規劃？其定義包含哪三層含義/人力資源規劃就是指一個組織科學地預測，分析其人力資源的供應與需求狀況，制定必要的政策與措施，以確保組織在需要的時間與需要的崗位上，獲得各種必要的人力資源的方案。三層含義：1適宜的時間，2適宜的人員，3適宜的崗位。人力資源規劃有何作用？答：1提供人才保證，2實現人盡其才，3調發動工積極性，4合理控制人力本錢。人力資源規劃的新趨勢表現在哪些方面？答：1短期化趨勢，2注重實用性，3強調可操作性，4注重行動方案，5注重量化評估。需求預測的方法有哪些？定性方法可分為：1德爾菲法，2沙漠推演法，3經歷預測法。定量方法可分為：1回歸分析法，2員工定額法，3轉換比率分析法。供應預測的方法有哪些？一般員工的供應方法：1員工技能清單，2技能調查法。崗位人員的供應方法：1人力接續方案，2內部員工流動可能性矩陣圖，3馬爾科夫模型。管理人員核心員工的替換方法；高級管理人員繼任方法。人力資源供應短缺時的平衡策略是什么？上策：1調集人員不缺，2培訓提升人員，3鼓勵員工加班，4提高員工效率，5提高設備的利用率，6超前增加生產。中策：7聘用一些兼職人員，8聘用非全日制臨時工，9聘用一些臨時性的全職人員，10聘用一些正式工。下策：11把一局部業務轉包或外包給其它公司，12減少工作量，13增加新設備。人力資源充裕時的平衡策略是什么？積極策略：1擴大業務，2培訓員工。中性策略：3提前退休，4降低工資，5減少福利，6鼓勵員工辭職，7減少工作時間，8臨時下崗，9工作分享，10轉移勞動力。消極政策：11裁員，12關閉組織。構造性失衡的平衡策略是什么？技術培訓方案，人員接任方案，晉升，外部補充方案。組織文化及職業生涯何謂雷尼爾效應？提倡不戴手銬，而是通過組織為文化氣氛來留住人才的一種有效方法，被稱為雷尼爾效應。職業生涯為什么必須及組織文化相匹配？內職業生涯及外職業生涯有何區別？內職業生涯指職業生涯的主觀特征，個人愿望，涉及個人的價值觀，態度，需要，動機，氣質，能力，開展取向等；但在實際生活工作不一定能滿足實現。外職業生涯指職業生涯的客觀特征，現實情況，是一個人在工作時期進展的各種活動與表現舉止行為的連續體；何謂職業錨？職業生涯有哪些特征？所謂職業錨就是指當一個人不得不做出選擇的時候，他或她無論如何都不會放棄的職業中的那種至關重要的東西或價值觀。職業生涯可以劃分為職業探索期，立業及開展期，職業維持期，職業衰退期等職業生涯四個時期。怎樣認識職業生涯分段的必要性?一個人的職業生涯能否成功，關鍵取決于能否理性規劃職業生涯。但凡一個好的職業生涯規劃，往往可超乎尋常突破生活格線，創造一個輕松充實的自我；準確評價出自己的特點與強項；準確進展職業定位。因此，理性職業生涯規劃就是對決定個人職業生涯的個人因素，組織因素與社會因素進展SWOT分析，制定有關對個人一生中在事業開展上的戰略設想與方案安排。有效的個人職業生涯設計應注意哪三項原那么？答：1以己所愛原那么；2以及所能原那么；3以世所容原那么。職業選擇的根本要素與原那么有哪些？確定志向，確定目標，確定職業，確定路線。組織職業生涯規劃應具有什么樣的思路？答：1重視組織職業生涯管理；2組織的職業生涯規劃視角；3加強組織職業生涯管理的評價；4職業生涯開展鼓勵員工。工作分析及崗能匹配產生良好績效的前提是什么？把適宜的人放在適宜的崗位上。產生良好績效的因素有哪些?鼓勵，能力，客觀因素，竅門。 什么是工作分析？其有什么作用？工作分析是人力資源管理中的一項重要根底工作，也是建立現代企業制度的根底性工作。作用：1為組織定編設崗提供了科學依據；2為制定人力資源規劃進展了預測；3為組織選用合格的員工奠定了根底；4為組織考核員工提供了客觀標準；5為員工培訓明確了方向與任務；6為員工薪酬設計打下了根底；7為改良工作設計優化了工作環境；8為員工明確努力方向改善了人際關系。工作分析的步驟有哪些？答：1成立調查小組階段；2收集背景信息階段；3信息采集分析階段；4實際表達運用階段。收集工作分析信息的方法有哪些？說明這些方法各自的優缺點？訪談法，問卷調查法，實地觀察法，工作日志法。訪談法優點：簡單迅速與收集信息的準確。缺點：收集上來的信息有可能是偏頗的。問卷調查發優點：可以快速高效地從一大群工作承當者中獲取信息。缺點：設計一份好的調查問卷需要花費很多時間與精力，尤其是要確保員工能明白每一個問題的意思是什么。實地考察法優點：能對工作有一個感性認識，在觀察過程中，工作分析人員可以運用訪談法與工作承當者一起討論工作中的一些模糊問題與內在規律。缺點：員工的工作周期長短不一，有些甚至需要數天才能完成。如果組織比擬龐大的話，單靠觀察法無法完成工作分析任務。工作日志法優點：可靠性很高。缺點：可使用范圍較為狹窄，只適合那些工作循環周期較短，工作狀態穩定，無較多突發臨時工作的崗位，而且信息整理工作量很大，費時費力。工作說明書通常包含哪些工程？如何編寫？答：1工作標識；2工作綜述；3工作職責；4工作聯系；5工作權限；6工作績效標準；7工作條件。一份好的工作說明書需要滿足四個條件：清楚準確簡潔客觀。工作標準包含哪些內容？如何編寫？內容：個人因素；外在條件；一般能力；特別才能；體能要求；氣質性情等。編寫時不能違反關于公平就業方面的法律，描述簡潔便于理解操作，各方面的要求應客觀，不要提過高的要求，以免大材小用，浪費人力資源。工作評價的含義是什么？有幾種？工作評價是把各種工作根據工作說明表表達，評定其程度的等級，作為認定人員所需資格與薪水上下的依據。1排列定等法；2因素分類法；3因素評分法；招聘甄選與人才測試招聘有何意義與作用？答：1當組織根據人力資源規劃與職位描述的數量與質量的需要，從外部吸收人力資源，為組織補充新鮮力量后，一方面可以彌補組織內人力資源供應缺乏；另一方面經過選擇的高素質的新員工，并通過培訓使其成為優秀員工，以提高整個部門的工作績效。對高層管理者與技術人員的成功招聘，可以為組織注入新的管理思想，并給組織帶來管理與技術上的重大創新，以使組織增添新的活力。成功的員工招聘，可以使組織更多地員工到本組織工作的動機與目標，組織可以從諸多候選人中甄選出個人開展目標與組織趨于一致，并愿及組織共同開展的員工，這樣組織可以更多的保存人力資源，減少因員工離職而帶來的損失，降低員工流動率。成功的招聘也能夠使組織的知名度提高，使外界更多的了解本組織。招聘的一般流程是什么？P143圖6-1員工招募，測試及甄選，員工錄用，招聘評估。招聘途徑有哪些？優缺點是什么并加以比擬？招聘途徑：外部招聘，內部招聘，子承父業。優缺點：外部招聘的優點就是選人的范圍大；缺乏是缺乏了解，篩選時間較長難度大，也會影響內部員工的積極性。內部招聘的優點一方面有利于激發員工發奮向上，增強員工的主人翁責任感，提高工作效率。另一方面，相對于外部招聘來的人員，管理者對內部員工的歷史綜合情況更加了解，有更加準確的把握。缺點是會影響一局部員工的工作情緒，不利于宣傳企業文化，不利于吸收外部高層次人才，不利于企業人才構造的優化，容易造成企業內部活力缺乏長時間形成思維方式及觀點趨同現象。子承父業的優點交易本錢低，接班人的忠誠度高。缺點是具有局限性。比擬見P149表6-2三種不同接班人方式緯度等級比擬招聘過程中用人部門及人力資源部門工作職責分工應該是怎樣的?用人部門人力資源部門1招聘方案的制定2招聘崗位的職位說明及錄用標準的提出3應聘者初選，確定參加面試的員工名單4負責面試考試工作5錄用員工名單，員工工作安排及試用期間待遇確實定6正式錄用決策7員工培訓決策8錄用員工的績效評估及招聘評估9人力資源規劃修訂1招聘信息發布2應聘者申請登記，資格審查3通知參加面試的員工4面試考試工作的組織5個人資料的核實，員工體檢6試用合同的簽訂7試用員工報到及生活方面安置8正式合同的簽訂9員工培訓效勞10錄用員工的績效評估及招聘評估11人力資源規劃修訂招聘者的招聘誤區是什么？類同效應；地板效應；表象效應；刻板效應；硬件效應。構造化面試的特點是什么？面試要素構造化；評分標準構造化；面試招聘者構造化，面試程序構造化。場景測試的類別有哪些？工作樣本測試；工作情景測試；公文處理；小組討論；管理游戲。考試官的要求及考前須知是什么?要求：1公正公平的態度；2正直的品格與良好的修養；3豐富的工作經歷；4熟悉的專業知識；5明確組織情況及空缺職位的要求；6掌握人事測評技術。考前須知：1考試官組成中要有外單位的考試官，確保保持中立評分客觀公正。2確定面試題目時，對同一職位的應試人員使用同一試卷，便于對不同應試者的應答進展比擬，確保公平性。3面試開場前，考試官應集體熟悉面試題目，統一評分標準。4考試官應善于聽取應試者的陳述，防止打斷應試者的思路，防止發表個人對事物的價值性判斷，防止應試者投其所好，影響測評結果。5控制面試過程，把握面試時間。培訓開發及個性化教育現代培訓及傳統培訓有何本質區別？傳統培訓及現代培訓最大區別在于傳統培訓注重學歷培訓上崗培訓能力培訓；而現代培訓不僅注重上崗培訓能力培訓，而且更強調組織人的培訓與學習力的培養。現代培訓有哪些作用？最終目的是什么？作用：1可獲得企業文化認同，成為組織人；2可增強企業凝聚力，明確組織戰略目標；3有利于企業開展，提高競爭力；4可擴展知識，提高技能；5能夠很好勝任崗位；6可留住人用好人；7可提高員工滿意度。最終目的：就是提供一種活動或者作用機制，幫助員工與組織實現其目標，而這一活動就是要改變員工的知識技能與能力。培訓的一般定義是什么？培訓是指組織為了使員工獲得或改良及工作有關的知識技能動機態度與行為，提高員工績效，增大員工對組織目標的奉獻而做出的所有有方案的有系統的各種努力。個性化教育的含義是什么？個性化教育是指通過對被教育對象〔包括個人與企業〕進展綜合調查研究分析測試考核與診斷，根據社會或未來開展趨勢被教育對象的潛質特征與自我價值傾向以及被教育對象的利益人〔個人的家長或監護人，企業的投資人或經營者〕的目標及要求，量身制定教育目標教育方案輔導方案與執行管理系統，并組織相關專業人員通過量身定制的教育培訓方法學習管理與知識管理技術以及整合有效的教育資源，從潛能開發素養教育學歷教育閱歷教育職業教育創業教育與靈修教育多個方面，對被教育對象的心態觀念信念思維力學習力創新力知識技能經歷等展開咨詢籌劃教育與培訓，從而幫助被教育對象釋放生命潛能，突破生存限制，實現量身定制的自我成長自我實現與自我超越。個性化教育體系應具備哪些根本要素?專業化的學習能力分析及診斷系統；針對性的教育方案與學習方案設計系統；系統性的學習過程管理系統；個別化的教育方案與學習輔導系統；專業化的知識管理系統。何謂學習型組織？所謂學習型組織就是由一個學習團隊形成社群，有著崇高而正確的核心價值信念及使命，具有強韌的生命力及實現夢想的共同力量，不斷創新，持續蛻變。在其中，人們胸懷大志，心手相連，相互反省求真，腳踏實地，勇于挑戰極限及過去的成功模式，不為眼前近利所誘，同時以令成員振奮的遠大共同愿景，以及及整體動態搭配的政策及行動，充分發揮生命的潛能，創造超乎尋常的成果，由此從真正的學習中體悟工作的真義，追求心靈的成長及自我實現，并及周邊的世界產生一體感。培訓目標如何確定？確定具體的可度量的可行的培訓目標，是制定與實施培訓方案的前提。良好的培訓目標還必須是得到多方面共同認可的目標。柯克伯特里克的四層次框架體系的內容是什么？層次標準內容要點1反響受訓者的直接感受學員是否喜歡這個工程；進度難度是否適中；講授過程是否清楚生動；是否愿意介紹朋友參加這個工程2學習知識技能的掌握程度對新知識新技能的一般了解，能談論還是系統全面地掌握，會用于實際問題的解決3行為工作行為的改良程度是否學會與習慣了新的工作行為；不良工作行為是否消除或減少4結果工作業績的提高程度生產效率提高了多少；本錢下降了多少；次品率下降了多少現代鼓勵新招及導向薪酬構造何謂鼓勵？鼓勵的本質是什么？鼓勵是心理學的一個術語，指激發人的行為的心理過程。本質：鼓勵是通過鼓勵者及被鼓勵者的相互作用，實現對被鼓勵者內心期望的調整與肯定，是用一種外在力量促使被鼓勵者對自身價值進展重新審視。鼓勵的原那么是什么？組織目標與個人目標相結合；物質鼓勵與精神鼓勵相結合；正強化鼓勵及負強化鼓勵相結合；目標明確與目標有難度相結合。現代ＨＲ鼓勵新招是什么？答：１設置誘因法；２錯位效價法；３種瓜得瓜法；４保健提升法。４鼓勵創新原那么是什么？引進競爭機制；提倡原創；不斷改良；機制互相強化。５現代鼓勵模型是什么？個人及內部組合的鼓勵；組織及內部組合的鼓勵；組織及外部作用的鼓勵；個人及外部作用的鼓勵。６薪酬福利設計的原那么是什么？公平性；競爭性；合法性；鼓勵性；經濟性；保密性原那么。７各種導向的薪酬構造是什么？以能力為導向的薪酬構造：工資工程工資比例工資工程工資比例工齡１０％職務５％技能８０％績效５％以工作為導向的薪酬構造：工資工程工資比例工資工程工資比例工齡１０％職務８２％技能６％績效２％以績效為導向的薪酬構造：工資工程工資比例工資工程工資比例工齡１０％職務４％技能５％績效８１％組合薪酬構造：工資工程工資比例工資工程工資比例工齡１５％職務２５％技能３０％績效３０％８薪酬設計的開展趨勢是什么？技能薪酬制；市場定位薪酬制。績效考核系統及體系分類分析１績效管理中存在哪七大核心問題？答：１認為考核溝通沒有必要，走過場就行；２沒有重視工作分析；３績效考核的標準設計不科學方法單一；４績效考核的評價者選擇失誤信息面太窄；５績效考核的過程中考核者本身存在誤差；６績效考核的目的認識偏差；７績效考核沒有反響，結果沒有適宜利用。２績效考核的作用及原那么是什么？作用：晉升依據；增加溝通；知曉期望；報酬依據；知曉差距；開掘潛能；提供ＨＲＰ依據。原那么：客觀公正；科學簡便；注重實績；區分能級；連貫性的原那么。３績效考核的過程應經歷哪幾部？取得高層支持；設定考核方案；確定考核標準；加強溝通宣傳；培訓考核人員；實施績效考核；收集數據信息；分析績效考核；提高績效管理；績效結果運用。考核系統中可以形成哪四大體系？各具有哪些內容？考核指標體系；考核工具體系；考評對象體系；考評主體體系。內容：同質考評者，把戲考評者，360度全方位考評者各有什么特點？同質考評者：就是相類似的個人或群體組成，比方自我考評圍繞員工本人在組織中就有上級考評下級考評同事考評，而組織外部有客戶考評。不管選擇哪一類考評者總是有其利也有其弊，分析其利弊有利于我們對不同的考核目標進展評估。把戲考評者：指兩個以上同質考評者的組合。360度全方位考評者：是由被考評者的上級同級下級與〔或〕內部客戶外部客戶甚至本人擔任考評者，從四面八方對被評者進展全方位的評價，考評的內容也涉及員工的任務績效管理績效周邊績效態度與能力等方方面面，考評完畢，再通過反響程序，將考評結果反響給本人，到達改變行為提高績效等目的。考核的常用工具與方法有哪些？員工比擬法等級順序評估法；穿插排序評估法；基準對照評估法；強制比