12S公司HRBP模式應用問題診斷分析案例目錄TOC\o"1-2"\h\u4692S公司HRBP模式應用問題診斷分析案例 112441.1公司概況 1248731.2公司HRBP模式的應用現狀分析 12500（1）公司組織結構 13038（2）S公司人力資源部門人員現狀 213444（3）S公司三支柱概況 31442（1）使用HRBP進行公司人力資源共享服務中心的建立 526951（2）利用HRBP引進人才 620683（3）利用HRBP對各部門的設置進行優化 6237021.3公司應用HRBP模式后人力資源管理的問題診斷 7176943.1.1診斷工具 7120313.1.2問題分析 13前文對研究背景、研究意義、相關文獻研究和理論基礎進行了梳理，接下來在前文分析的基礎上對S公司HRBP模式應用的現狀進行分析，并通過現狀的分析對問題進行深入剖析。1.1公司概況S公司成立于2006年，該公司擁有的員工數量有8600多名，擁有100多家子公司，旗下A科技的上市時間是2011年。該公司在2018年的時候，在我國民營企業和全球新能源500強中的排名分別是476和57名，在全國重點省市都建立了直屬機構，銷售服務網絡分布十分廣泛，在多個國家和第五進行技術創新平臺的設置，總共獲得三百多項技術專利。新能源和新農業是兩個主營業務，前者涵蓋四個主要板塊，一是能源工程；二是智慧能源；三是系統集成；四是配建制造。后者涵蓋的是農業板塊。S公司三支柱建設在借鑒、參考華為、騰訊成功經驗的基礎上并結合企業的實際發展情況和戰略目標于2015年成功建設了三支柱。S公司的經營情況：2020年公司實現營業總收入和支出分別實現103.04億元和14.64億元，其中，主營業務成本是8.79億元，占比達到了六成。2020年實現利潤總額88.4億元。1.2公司HRBP模式的應用現狀分析（1）公司組織結構該公司的組織結構主要從人力資源部、運營分公司和其他子公司三個方面進行分析，其中運營分公司主要分為人事管理室和教育培訓室。圖3-1為該公司的組織結構圖：圖3-1組織結構圖Figure3-1OrganizationChart（2）S公司人力資源部門人員現狀目前來說S公司所有的HR人員數量共計擁有50名，相關數據統計結果分析可知，如圖3-2和圖3-3，S公司HR人員中女性人數是男性人數的二倍之多，人事部門負責人中男女的人數比例方面并不存在顯著的差異性；基于年齡層面分析，不足30歲、在31歲-40歲期間、不足40歲的工作人員比例分別為66%、23%和11%左右；基于工作年限層面分析，工齡不超過5年以上、在5-8年左右的工作人員分別占到了66%和34%左右的比重。受企業性質特點的影響，S公司近幾年擴大了對員工的招聘范圍，但是由于HR人員增速十分緩慢，數量失衡現象十分嚴重。結合人員工作年限和年齡的數據統計結果可以得知，該公司HR隊伍總體呈現出來的特點是年輕化，但是人員隊伍建設十分的穩定并且各位HR工作人員的性格也十分的穩定。此外，基于學歷層面來說，本科占到了該公司HR隊伍的絕大多數比重，超過了78%以上的比重；此外本科及以上以及專科及以下的人員數量分別占到了13%和9%左右的比重。圖3-2HR人員年齡結構Figure3-2AgestructureofHRpersonnel圖3-3HR人員學歷分布Figure3-3EducationalbackgrounddistributionofHRpersonnel（3）S公司三支柱概況經過數年的發展，S公司人力資源部門的工作績效實現了顯著的提升，且工作成果十分的出色。當然在這一發展過程中并不是十分順利的，其也經歷過挫折或者失敗，但是都已經被克服。在初期發展的時候HR人員轉型不徹底，對業務單元不熟悉，這些問題的存在非常不利于HR工作的順利開展。S公司三支柱建設在借鑒、參考華為、騰訊成功經驗的基礎上并結合企業的實際發展情況和戰略目標于2015年成功建設了三支柱，目前已經完成了三個階段的建設，如下表3-1所示：表3-1三個階段建設情況Table3-1Three-stageconstructionsituation第一階段配合公司業務板塊單元成立，解決公司與業務板塊、業務板塊和子公司之間的人力資源聯系，初步針對業務板塊以及子公司的人力資源實施統一管理和控制。第二階段圍繞著公司實際情況構建人力資源共享服務中心。第三階段完善人力資源共享服務中心部門。第一階段。圍繞著公司業務板塊單元以及輔助業務板塊VP也就是副總裁，公司在人力資源層面配置了一名大BP，級別是總監級，實施的是雙向匯報模式，分別向人力資源副總裁和業務板塊副總裁匯報相關內容。對公司與業務板塊以及后者與子公司之間的人力資源銜接問題予以妥善解決，初步針對業務板塊以及子公司的人力資源實施統一管理和控制。第二階段。圍繞著公司實際情況構建人力資源共享服務中心。公司總部所處地理位置是江蘇張家港，合并其轄區管理內的所有子公司的人力資源部的工作職能，統一集中相關工作職能，得到的內容是人事檔案管理、員工投訴等，對這些公司相似的職能進行取消。總部所在區域內的公司數量有8家，人力資源部從業人員數量是20位，在成立人力資源共享服務中心之后，從業人員數量只有10人，人力成本大幅降低，工作效率顯著提高。各項基礎工作的規范化已經初步實現。與此同時，調整人力資源部，擺脫傳統意義上基于六大模塊的職能模式的約束，進行人力資源專家中心的設置，將與人力資源息息相關的咨詢服務提供給各個業務單元。圍繞著公司在發展中制定的戰略目標，編制科學合理的人力資源管理政策，涵蓋的工作具有較強的專業性，最為典型的是薪酬福利、培訓發展等。此外，在招聘和員工關系、組織發展以及文化培訓等方面進行專家組的設置。因為組建專家團隊對專家會提出較高的要求，原有的HR人員不能滿足所有的要求，只能幫助HRBP對人力資源管理過程中遇到的簡單問題予以妥善處理。依據專家團隊制定的各項制度和規定，人力資源共享中心組織開展相應的服務活動。第三階段，研發設計人力資源管理信息化系統，推動人力資源共享服務中心部門的職能不斷趨于完善，實施統一管理，借助于東軟平臺開展績效管理，將績效管理相關工作納入到人力資源共享服務內。與此同時，原有各子公司的人力資源經理會圍繞著企業體量進行中BP或小BP的設置，分別代表的是經理級和主管級，向大BP也就是總監級和子公司總經理進行雙向匯報。以往肩負著招聘和培訓職責的HR逐步被調整為專業BP，匯報給子公司HRBP。在積極引入HR專業高端人才之后，進一步改造和調整原有的人力資源專家中心團隊，這類人才所占比重需要達到60%，以此來為HRBP提供相應的支持。經由三階段的規劃和建設，該公司已經從原有的公司和子公司人力資源部逐步朝著人力資源三支柱結構的方向轉變。不僅設置了人力資源共享服務中心，也搭建起了人力資源專家中心，基本建設完成了HRBP，可以對公司業務發展以及子公司戰略實施提供強有力的保障。1.2.2人力資源部門結構現狀總體來看，該公司人力資源部門結構的現狀分為三個階段，詳細內容如圖3-4所示：圖3-4部門結構三階段現狀Figure3-4Statusofthethreestagesofdepartmentalstructure第一階段。進行業務板塊的設置，隨后設置1名大BP，也就是總監級，協助板塊副總裁統一管理板塊內的人力資源部。但是在業務板塊沒有進行人力資源的配置，也沒有設置人力資源銜接人員，在某個業務板塊之下，如果有較多子公司的時候，就會加大協調和管理難度。但是公司人力資源部沒有進行相應的調整和改進來對人力資源問題予以妥善解決。S公司需要在已經設置完成的業務板塊內進行大BP的設置，其所擔負的職責就是統一管理板塊內子公司人力資源部，切實做好人力資源銜接工作，向業務板塊VP（副總裁）匯報工作。第二階段，公司設置了人力資源共享服務中心，合并區域內人力資源部所涉及到的一些基礎性工作，在各個業務板塊內，都會涉及到與新成立人力資源共享服務中心進行銜接的工作，由于原有相關職能人員原來隸屬于相應子公司的人力資源部，其直接的匯報對象是公司總經理，在涉及到人員隸屬關系調整以及業務流程變化的時候，人力資源共享服務中心就需要在業務板塊HRBP的幫助下組織實施人員整合以及流程改造等工作。在這一過程中會涉及到諸多需要調整的銜接工作，這些都對HRBP的協調應變能力提出了嚴峻的考驗。除此之外，整合和調整工作也是在實踐中不斷發展和進步的，各類問題層出不窮，這些問題的存在會對業務部門工作開展以及正常運轉帶來諸多不利影響。例如：對于工資核算事項而言，原本的核算人員是公司薪酬專員，審核人員是人力資源經理，交由總經理進行審批，在此種工作流程報備之后，將此種事項交由人力資源共享服務中心進行核算，以往各個子公司不管核算量大小都會安排專門的人員進行核算，在核算量較大的時候會安排專門的薪酬專員，將工作量小的交給該中心的2人進行核算，但是由于新的核算人員對這些子公司的薪資核算流程不清楚。在人員調整的時候，會使得一些業務單元和人力資源經理覺得自己的利益受到了侵犯，會表示不滿，從而使得工資不能及時核算，會出現延遲發放的情況，此時HRBP就會起到十分重要的作用。既可以安撫人力資源經理，也可以充分調動相關人員的工作積極性，加快工資核算進程。如果在第一階段沒有進行業務板塊HRBP的設置，就不能確保人力資源共享服務中心的作用得以充分發揮，在日常事務處理中會面臨諸多困難。公司圍繞著自身實際情況進行人力資源專家中心的設置。因為組建專家團隊對專家會提出較高的要求，原有的HR人員不能滿足所有的要求，只能幫助HRBP對人力資源管理過程中遇到的簡單問題予以妥善處理，無法給出專業化的方案，所發揮的作用十分有限。在第一階段實踐應用的時候會風險，原來設置的業務板塊HRBP是向業務板塊VP也就是副總裁進行單線回報，此時和公司HR團隊的聯系就比較分散，業務板塊和整體利益的矛盾沖突現象時有發生。并且在HRBP對業務理解不透徹的時候，也會引起利益沖突問題，在利益權衡和全面考量之后，決定實施雙線回報體系，也就是HRBP向業務板塊VP和HRVP匯報。第三階段。公司圍繞著自身實際情況推動人力資源共享服務中心部門架構不斷趨于完善，除卻張家港區域之外，對全部子公司的功能進行剝離，在人力資源管理系統上線之后，可以實施統一操作和管理。在這一階段，HRBP已經對第一階段的建設經驗進行充分吸收，提前做好對接工作，保證中心工作具有全面集中性。與此同時，雖然在原有的板塊內還會涉及到一些事務性工作，在此次整合之后可以對這些大BP予以徹底釋放。該公司開始在專家中心部門成立之后高度重視高端專業人才的引進，并且淘汰一定比例的人員，圍繞著以人為本的原則，在能力評估達到合格水平以及員工本人同意的時候，將那些不能勝任人力資源專家中心工作的人員調整到HRBP團隊。這類人員擁有人力資源知識，對企業發展比較了解，也比較熟悉業務流程，工作基礎較為雄厚，在心態調整之后會逐步發展成為優秀的團隊成員。逐步完善HRBP團隊結果，對以往子公司人力資源經理或主管進行取消，圍繞著企業體量進行中BP或小BP的設置，實施雙向匯報模式，分別是大BP和總經理，以往肩負著招聘和培訓職責的HR逐步調整為專業BP，匯報給子公司HRBP。在上述三個階段建設之后，HRBP團隊初具規模，與業務單元的聯系和合作不斷加強，融合程度不斷加深，可以對其提供強有力的支撐。在不斷探索和實踐的過程中加強了與人力資源專家中心、人力資源共享服務中心的溝通與配合，盡可能多的獲得人力資源的支撐。HRBP團隊在支撐業務單元的時候，既可以提高績效和工作效率，也可以為業務單元目標以及公司發展戰略目標得以實現提供強有力的保證。1.2.3HRBP模式的應用成效對于WI公司而言，在人力資源管理中實施HRBP模式之后獲得了長足成效，集中體現在以下三個方面，詳細介紹如下：（1）使用HRBP進行公司人力資源共享服務中心的建立在現代人力資源管理模式之下，HRBP管理模式所具有的橋梁和紐帶作用得以充分發揮，在各個層次的人力資源結構下，圍繞著各個階層的人員進行針對性政策的制定。在三個中心模式的助推下其優勢會更加顯著。第一，人力專家中心充分發揮自身的專業特長。為了對HRBP管理模式在具體實踐應用中存在的問題予以較好的規劃和妥善解決，專家可以圍繞著自身的專業和擅長的領域進行人力資源規劃，為人力資源工作的開展提供戰略性支撐。在具有針對性的資源模式之下，企業可以制定科學化的了整體性發展戰略，最為典型的是培訓機制、薪酬制度等，隨后交由HRBP工作人員在企業內部實施大范圍推廣和普及。第二，共享服務中心提供服務平臺，對各類問題進行妥善解決。對于HR公司人員而言，在企業內部體制之下，每天的工作十分繁瑣復雜，尤其是人事、行政事務等。基于此，沒有從宏觀視角全面思考人事資源管理。基于此種情況，HRBP管理模式的出現就提供了將共享服務視為中心的平臺，幫助企業對發展中遇到的各類復雜事務予以妥善解決。在強化企業部門和行政事務聯系的基礎上進行此服務中心的構建。在服務平臺職能得以充分發揮的過程中，企業就可以在核心業務開展上投入較多的人力資源和時間，在強化部門間合作的基礎上顯著提升部門業務運營效率，在日益趨于激烈的市場競爭環境下不斷強化自身的市場競爭力，從而實現健康平穩發展。第三，BP工作人員能夠為業務實現順利開展提供相應的人力資源服務。在HRBP管理模式設定之后，工作人員可以著眼于人力資源視角積極參與各個職能部門的管理工作，在人力資源服務平臺以及專家的雙重保障之下，對人事和業務關系予以協調，編制科學合理的工作計劃，為業務部門經理提供優質服務。在開展各項業務的時候，由于工作人員有較高的工作敏感度，所以，可以著眼于合作的業務視角，在人力資源理論指導下進行優質服務的提供。除此之外，還應該努力減輕HRBP人員的工作量和負擔，促使其在企業戰略推廣方面投入更多的時間和精力，尤其是人力資源優化配置等方面。（2）利用HRBP引進人才在人力資源管理的時候，最為主要的組成內容就是HRBP，其可以引導和規范企業發展方向，不僅可以強化相關人員的綜合素質，也可以豐富和完善管理人員的工作經驗。作為業務部門的主要合作伙伴，在管理業務部門以及員工關系協調等方面發揮著至關重要的作用。HRBP的發展能夠為企業人才引進和招聘提供諸多支持，具體上看，在人員招聘的時候可以對戰術戰略以及操作問題予以妥善解決，在綜合考慮多個因素的構建起完善的人才引進機制。也可以圍繞著企業發展戰略目標，結合崗位分析結果和企業實際情況，編制科學合理的人才引進計劃，除此之外，也可以圍繞著業務部門的實際需求貫徹落實人才引進戰略，嚴格把握和控制人才引進和招聘工作開展情況，為企業業務發展提供充足的人才予以支持。應用HRBP進行人才引進涵蓋以下三個顯著特點，一是引進基礎專業化。眾所周知，企業開展招聘工作的前提基礎是編制完善的招聘制度、設置崗位。使用HRBP可以較好的分析企業職能部門和崗位，明確崗位規范，明晰人才招聘流程，從而為人才引進奠定堅實的基礎，推出人才招聘工作朝著更加規范化的方向穩步發展。二是引進過程協作化。使用HRBP可以對協作與分工予以高度重視，目前，人才引進不再是人力資源部的職責，需要提高工作和人員的匹配度，也就是將合適的工作分配給合適的人員，在合理利用人力資源的基礎上減少資源浪費現象，不斷提高人力資源價值。三是人才引進結果精準化。在借助于HRBP實施人力資源管理的時候可以強化人才引進機制和業務部門的聯系，圍繞著業務部門實際需求編制科學合理的人力引進編制。并且也具有較強的信息處理能力，也能夠共享相關信息，提高人才引進效率，對繁瑣的流程進行簡化。與此同時，應用HRBP利益篩檢用人機制，提高企業人才引進效率，為企業實現健康穩定發展奠定堅實的人才基礎。（3）利用HRBP對各部門的設置進行優化第一，進行人力資源專家中心的設置，從而利用HRBP對部門之間的管理進行優化，指明各個職能部門在戰略部署方面的前進方向，為部門編制科學合理的政策以及實施創新行為提供強有力的指導意義。該中心的工作人員不僅要擁有豐富的工作經驗，還需要具有較多的專業知識和較高的職業素養，也需要有創新意識和嚴謹認真的工作態度，能夠積極配合HRBP工作，也可以為公司管理者提供有實踐可操作性的參考意見和建議。第二，企業內部管理結構十分繁瑣復雜，在管理的時候需要給予大量的人力和物力資源予以支持。為了削減工作人員的工作量，減輕其繁重的工作負擔，成立HR共享服務中心意義重大，也十分有必要。其所擔負的職責是統一管理公司基礎工作，最為典型的建立新員工檔案、發放福利、員工離職管理等。圍繞著自身實際情況搭建統一高效的平臺，確保子公司可以對平臺信息進行共享，努力減少人力資源投入，以此來節約資源，并且也能夠在資源優化的基礎上助力企業統一管理的目標得以實現。第三，設置HR共享服務中心和專家中心，HRBP崗位設置發揮著至關重要的作用。具體職責是圍繞著業務部門搜集的信息實施和預評價，結合公司發展情況和所處階段，給出科學合理的指導意見。所設置的HRBP崗位具有相對獨立性，隸屬于總部管理，可以在職責范圍明確后為公司發展提供優質服務。各個地區的HRBP部門還需要強化合作，定期組織會議，就工作中遇到的問題進行積極探討，在不斷提高業務技能水平的基礎上推動公司實現健康可持續發展。雖然S公司應用HRBP模式后取得了較好的成效，但是在進行實地調查的時候，發現該公司應用HRBP模式后還是存在一些不足，所以設計調查問卷，對該公司的問題進行分析。1.3公司應用HRBP模式后人力資源管理的問題診斷3.1.1診斷工具（1）調查問卷設計在現代化人力資源管理模式不斷發展的背景下，S公司傳統意義上的人力資源管理模式在具體實踐中的諸多弊端已經被暴露了出來。我們通過設計調查問卷與問卷調查等的方式進一步明確其中存在的問題，以此了解公司整體對人力資源管理的態度與評價。本文選擇了S公司管理層、HR普通員工以及非HR普通員工為調查對象并展開了問卷調查活動。其中通過隨機選擇的方式選擇了20名管理層人員、30名普通員工以及50名HR非普通員工為調查對象，共計設計了100份設計問卷。（2）調查問卷實施本文通過對問卷星的形式開展了問卷調查活動，最終的回收率、有效回收率分別為94%、95.74%，分別為94份和90份。其中管理層有效問卷、HR普通員工以及非HR普通員工的有效問卷數分別為18份、27份和45份。（3）問卷數據分析針對S公司管理層人員發放問卷1，在調查的時候選擇的管理者數量有20位，總共發放20份調查問卷，18份問卷有效。具體問卷如表3-2：表3-2問卷1統計結果Table3-2Questionnaire1statisticalresults問卷1非常認同認同一般不認同非常不認同綜合評價您是否認可現行的HR管理模式和公司發展二者的契合度35631您是否認可HR人員要擁有較強的專業水平26622您是否認可HR人員要有較高的敬業度54531您是否認可HR人員需要儲備大量的業務知識35541您是否認可HR工作質量會對企業發展戰略目標的實現帶來直接影響46332各類管理您是否認為HR人員的人力資源規劃工作十分到位13374您是否認為HR人員在招聘合適人才方面做得很好122103您是否認為HR人員在薪酬管理方面做得很好27522您是否認為HR人員在員工關懷和企業文化方面做得很好34632您是否認為HR人員在績效管理方面做得很好23373您是否認可HR人員設置會起到促進業務發展的作用12492您是否認可HR人員有較高的人事日常事務處理效率12384基于問卷人數統計結果得到的百分比統計結果詳見表3-3所示：表3-3問卷1百分比統計結果Table3-3Percentagestatisticsofquestionnaire1問卷1非常認同認同一般不認同非常不認同綜合評價HR管理模式16.67%27.78%31.33%16.67%5.56%HR專業程度11.11%31.33%31.33%11.11%11.11%HR人員敬業度27.78%22.22%27.78%16.67%5.56%HR業務知識儲備16.67%27.78%27.78%22.22%5.56%HR的企業戰略意義22.22%31.33%16.67%16.67%11.11%各類管理HR人力資源規劃5.56%16.67%16.67%38.89%22.22%HR人才招聘管理5.56%11.11%11.11%55.56%16.67%HR薪酬管理11.11%38.89%27.78%11.11%11.11%HR員工關懷及企業文化建設16.67%22.22%31.33%16.67%11.11%HR績效管理11.11%16.67%16.67%38.89%16.67%HR業務培訓管理5.56%11.11%22.22%50.00%11.11%HR人事日常事務管理5.56%11.11%16.67%44.44%22.22%圍繞著人力資源工作人員的問卷2，選擇的調查對象是30位HR人員，總共發放和回收的有效問卷分別是30和27份。在問卷中涵蓋的綜合評價和各類管理評價的題項數量分別有5和7個，具體問卷調查結果詳見表3-4所示：表3-4問卷2統計結果Table3-4StatisticalResultsofQuestionnaire2基于問卷人數統計結果得到的百分比統計結果詳見表3-5所示：表3-5問卷2百分比統計結果Table3-5Percentagestatisticsofquestionnaire2問卷2非常認同認同一般不認同非常不認同綜合評價HR工作飽和度29.63%48.15%18.52%3.70%0.00%HR專業程度22.22%25.93%25.93%14.81%11.11%HR人員敬業度29.63%40.74%18.52%7.41%3.70%HR業務知識儲備18.52%37.04%22.22%22.22%0.00%HR管理模式14.81%31.33%18.52%18.52%14.81%各類管理HR人才招聘管理11.11%37.04%25.93%18.52%7.41%HR薪酬管理14.81%40.74%22.22%18.52%3.70%HR員工關懷和企業文化建設25.93%44.44%14.81%11.11%3.70%HR績效管理29.63%40.74%14.81%7.41%7.41%HR業務培訓管理22.22%37.04%18.52%14.81%7.41%HR人事日常事務管理18.52%48.15%22.22%7.41%3.70%HR人力資源規劃14.81%31.33%25.93%14.81%11.11%圍繞著該公司普通員工的C類問卷，選擇的調查對象是50位員工，總共發放和回收的有效問卷分別是50和45份。在問卷中涵蓋的綜合評價和各類管理評價的題項數量分別有5和7個，具體問卷調查結果詳見表3-6所示：表3-6問卷3統計結果Table3-6Questionnaire3statisticalresults問卷3非常認同認同一般不認同非常不認同綜合評價您是否覺得HR人員工作比較忙碌923742您是否覺得HR人員有較強的專業程度4181463您是否認可HR人員要有較高的敬業度1029411您是否認可HR人員需要儲備大量的業務知識51910101各類管理您是否認為HR人員在招聘合適人才方面做得很好41711103您是否認為HR人員在薪酬管理方面做得很好1125441您是否認為HR人員在員工關懷和企業文化方面做得很好626742您是否認為HR人員在績效管理方面做得很好622692您是否認可HR人員設置會起到促進業務發展的作用3175155您是否認可HR人員有較高的人事日常事務處理效率626382基于問卷人數統計結果得到的百分比統計結果詳見表3-7所示：表3-7問卷3百分比統計結果Table3-7Percentagestatisticsofquestionnaire3問卷3非常認同認同一般不認同非常不認同綜合評價HR工作飽和度20.00%51.11%15.56%8.89%4.44%HR專業程度8.89%40.00%31.11%11.33%6.67%HR人員敬業度22.22%64.44%8.89%2.22%2.22%HR業務知識儲備11.11%42.22%22.22%22.22%2.22%各類管理HR人才招聘管理8.89%37.78%24.44%22.22%6.67%HR薪酬管理24.44%55.56%8.89%8.89%2.22%HR員工關懷和企業文化建設11.33%57.78%15.56%8.89%4.44%HR績效管理11.33%48.89%11.33%20.00%4.44%HR業務培訓管理6.67%37.78%11.11%31.33%11.11%HR人事日常事務管理11.33%57.78%6.67%17.78%4.44%在匯總問卷調查結果之后圍繞著這些問卷數據實施融合處理，設置以下兩個指標，一是整體肯定率，計算公式是認同和非常認同的人數與總人數的比值；二是否定率，計算公式是不認同和非常不認同的人數與總人數的比值。得到的問卷匯總結果詳見表3-8所示：表3-8問卷結果分析匯總表Table3-8SummaryTableofQuestionnaireResultsAnalysis問卷1問卷2問卷3合計肯定率否定率肯定率否定率肯定率否定率肯定率否定率綜合評價管理模式44.44%22.22%48.15%31.33%46.30%27.78%HR專業程度44.44%22.22%48.15%25.93%48.89%20.00%47.16%22.72%HR人員敬業度50.00%22.22%70.37%11.11%86.67%4.44%69.01%12.59%HR工作飽和度77.78%3.70%71.11%11.33%74.44%8.52%HR知識儲備44.44%27.78%55.56%22.22%51.33%24.44%51.11%24.81%HR的企業戰略意義55.56%27.78%55.56%27.78%各類管理人力資源規劃22.22%61.11%48.15%25.93%35.19%43.52%人才招聘管理16.67%72.22%48.15%25.93%46.67%28.89%37.16%42.35%薪酬管理50.00%22.22%55.56%22.22%80.00%11.11%61.85%18.52%員工關懷及企業文化建設38.89%27.78%70.37%14.81%71.11%11.33%60.12%18.64%績效管理27.78%55.56%70.37%14.81%62.22%24.44%53.46%31.60%業務培訓管理16.67%61.11%59.26%22.22%44.44%44.44%40.12%42.59%日常事務管理16.67%66.67%66.67%11.11%71.11%22.22%51.48%31.33%根據問卷統計和分析結果可以得知，該公司HR以及大多數員工都覺得HR人員工作十分繁忙，并且這一占比已經超過了七成以上的比重，同時也均肯定了HR人員的敬業度。但是認為HR人員忙碌敬業但是專業度缺乏的人員占到了一半左右的比重。對這一數據結果進行探究與分析后可以發現，導致這一現象主要原因在于S公司HR人才隊伍建設中多數是年輕的工作人員，而且工作年限超過5年以上的HR人員占到了絕大多數的比重；二是因為目前來說S公司HR人才隊伍建設中有很多HR沒有獲得人力資源等級證書，還有的從業人員所學專業并不是人力資源，這均是影響HR人員專業度的主要因素。總的來說，雖然S公司在人力資源工作中花費了大量的時間，但是從實際效果上來說和預期仍然存在較大的差異性。結合管理問題統計分析調查結果可以得知，整體上看，S公司對人力資源部門的薪酬管理以及員工關懷這兩個指標有較高的滿意度，滿意度所占比重分別是72.41%和62.07%。但是所有日常事務管理的滿意度不高，尤其是招聘和培訓工作的滿意度只有40%。對上述相關數據進行匯總與分析后可以發現，HR人員對業務部門與業務工作不了解、不熟悉，導致在企業人才招聘與培訓的過程中不能與企業的實際發展需求和人才需求相吻合，導致事倍功半。另外對相關結果進行了進一步的探究與分析后還可以發現，對于人力資源頂層設計和規劃方面，公司管理層表現出了不滿意的態度，究其原因，導致這一現象的主要因素在于雖然S公司近幾年在人員薪酬體系、工作流程以及績效考核等各方面進行了不斷的優化與改進，但是從具體的效果上來說卻是并不顯著的，沒有顯著提高人力資源管理和服務水平。從人力資源日常事務管理這個層面上看，雖然相關調查結果表明在對日常事務進行處理效率的調查中大多數的員工均表示出了認同，但是認為HR在這方面工作還有待提升的工作人員占到了1/4左右的比重。究其原因，現階段，公司在經營發展中設置的人力資源信息化管理平臺的作用沒有得以充分發揮，只開展的是比較簡單的是查詢和員工檔案管理等工作。在分擔HR人員日常事務方面所能夠發揮的作用仍然有限，導致HR人員忽視了提高人力資源服務質量以及從戰略高度思考人力資源管理戰略化，很多時候都局限于日常工作。在HR管理模式上，表示不認可、保留意見、肯定的調查對象分別占到了1/4、1/4和1/2左右的比重。從上述調查結果上來看，公司現階段所實施的人力資源管理模式有待進一步的優化與完善，公司必須結合企業發展戰略目標和發展現狀優化現有人力資源管理模式。3.1.2問題分析在分析問卷調查結果和員工交談結果之后歸納得到，S公司應用HRBP模式后取得了較好的成效，但是在進行問卷調查后，結合搜集到的數據分析結果可以得知，該公司應用HRBP模式后在人力資源方面還存在諸多問題，集中體現在以下三個方面，詳細論述如下：（1）HR總體服務水平低下，專業組織和指導比較缺乏結合問卷調查結果可以得知，雖然