中小企業管理主要知識點課程大綱:現代中小企業的理論基礎;現代中小企業的困境之謎；現代中小企業的生存之路現代中小企業的理財之道；現代中小企業的管理之謀;現代中小企業的發展之路一、界定的意義（問題的產生與演進)1、界定中小企業原因⑴不同國家和地區的經濟發展水平不盡一樣,中小企業所處的經濟發展環境也不一樣,因而對中小企業的界定很難有一個統一的標準.⑵同一國家和地區，由于經濟發展的階段不同，有關中小企業的界定標準也會隨著經濟發展狀況的變化而相應發生改變。⑶企業發展是動態的、復雜的，包含的因素和條件很多，涉及方方面面，很難設計并確定一個統一的標準和指標來完整地包含這些因素和條件.2、界定中小企業的作用和意義（1）對中小企業業主的自身利益和廣大中小企業的發展有重要作用（2）對政府制定中小企業政策提供依據(3）為開展中小企業管理研究奠定基礎（一）世界其他國家的企業規模劃分標準1、美國:人員和銷售額2、英國：從業人員和凈資產額3、法國：雇工人數4、日本:常雇員工和從業人數5、韓國：常雇員工及資產額(二）中國企業規模的劃分據不完全統計,我國各行各業對大中小企業劃分辦法有150多種，這其中分為三大類：一是以產品的生產能力為指標，二是以設備的生產能力為指標，三是既不可能以產品生產能力又不能以設備的生產能力為指標的，則用固定資產來衡量。上述《中小企業標準暫行規定》的出臺，增強了《中小企業促進法》的可操作性，為今后更好地貫徹實施《中小企業促進法》、為各級政府、中小企業服務機構明確扶持和服務對象，為進一步制定和落實中小企業的各項優惠政策，為中小企業的自身定位與發展提供了標準依據。自此中小企業的界定標準有以下要素構成：企業職工人數：解決就業、穩定社會，有國際可比性銷售額：經營規模、競爭能力，數據比較齊全的指標資產總額:從資產占用和生產要素反映企業規模。并結合行業特點。三、中小企業的基本特征（以工業社會為大背景，以傳統產業為研究對象，淺析中小企業的特點。）（一）中小企業的特點1.資金來源由個人或有限渠道籌集2.技術基礎薄弱3.雇員數量較4。管理結構簡單5。對創業者（往往也是經營者)本人的依賴性強,這是中小企業最明顯的特點。6。產品或服務影響面小7.富于創新,有較強的適應能力—企業家精神8.信用基礎薄弱1、中小企業的優勢（1)數量眾多,分布面廣，產品具有適應性和互補性（2）市場承受力強,具有彈性（3）管理層次少，管理成本低，決策快（4)單位資本吸納勞動力較多2、中小企業的劣勢（1）投入產出規模小，資本和技術構成低（2）資金匱乏，融資困難(3)國家對中小企業發展的扶持力度不夠，與國有大中型企業相比明顯存在著外部環境的不公平(4)中小企業組織結構和產業結構不合理（5)競爭秩序混亂(6)缺乏經營管理和技術人才(7）易于形成過度競爭（8）環境意識差，污染環境現象嚴重四、中小企業的地位和作用（一）中小企業在國民經濟中的地位——在國民經濟中的構成比例;解決就業能力(二）中小企業是經濟市場化的基本力量——積極參與，使市場更加活躍，競爭更加充分，避免寡頭和壟斷（三)中小企業是技術創新的重要力量-—50％以上（四）中小企業是擴大出口的生力軍—-均在30％以上,高達60％以上(五）中小企業是建立社會主義市場經濟體制的基礎,是進一步深化改革的重要推動者-—非國有中小型企業占市場主體，由于其自身的優勢在我國企業體制改革中發揮了重要作用（六）中小企業促進區域經濟發展，是地區財政的重要財源——適應環境能力強,是“普在性"、“普適性”企業,是改善經濟布局、協調區域經濟發展的主力軍，是地方經濟的重要基礎，是地區財政的重要財源第二章中小企業的生存發展理論一、生存理論(一）不完全競爭理論（二）交易成本理論(三）大規模時代終結理論二、發展理論（一）馬歇爾的生物學理論（二）皮弗夫的未來理論（三)專業化協作理論三、規模結構優化理論（一）最佳規模論（二）最適規模論(三）大中小企業并存理(二）交易成本理論諾貝爾經濟學獎獲得者羅納德·科斯在1937年發表的經典論文《企業的性質》中，引入交易成本概念.該文的劃時代貢獻就是論證了企業是有其合理邊界的.科斯認為，企業與市場是兩種不同但又可以相互替代的交易制度。科斯把交易成本視為決定企業和市場邊界的唯一變量。企業應根據行業、產業、地域等等的不同而選擇其最佳規模。所以交易成本就成為人們行為選擇的決定性因素，行為選擇其實是一個外部性問題內部化（三）大規模時代終結理論該理論歸結為以下兩點:第一，消費結構的變化，導致了產業結構的多元化,從而為中小企業的生存和發展提供了廣闊空間;第二,技術、知識在企業中的地位日益重要，許多中小企業僅憑借技術、知識優勢就能獲得豐厚的利潤。應用價值：該理論說明需求多元化、個性化，產業的知識性而非資金的規模性要素支持了中小企業的發展。(二）皮弗夫的未來理論未來中小企業存在和發展的依據在于：第一,中小企業具有適應能力強、能夠提供專門的和高級的服務產品等特點，從而決定了未來中小企業存在和發展的必然性。第二，GNP增長率的不斷提高，技術改革步伐的加快,新產業的興起，有利于中小企業的產業在優越的經濟環境中比其他產業增長得快等經濟因素，也保證中小企業必須存在?！諛I第三,要求不高的技術水平、無足輕重的經營熟練程度及地方性市場的存在等特殊的經濟因素，也要求中小企業必須存在.第四,中小企業若對某一行業滲入過度,則會引起設備過剩和過度競爭。影響中小企業未來的環境條件主要有：首先，是宏觀經濟走勢。主要是指經濟和不同行業的增長率.其次,能源、交通運輸業等基礎產業的不斷發展也為中小企業開拓了廣闊的前景。再次,技術的不斷發展變化也會對中小企業的發展產生影響.最后，城市工業化進程為中小企業的發展提供了新的地理環境,也是影響中小企業的環境條件之一。中小企業的生存發展理論簡表不完全競爭理論成本交易理論大規模時代終結理論馬歇爾的生物學理論皮弗夫的未來理論專業化協作理論最佳規模論最適規模論大中小企業并存理論代表人張伯倫和羅賓遜夫人羅納德·科斯1937中村秀一郎1973馬歇爾皮弗夫E·A·G羅賓遜1931末松玄六1971主要內容產品及其營銷的差異性造成壟斷，進而出現了“市場的不完全性"，這種情況決定了在競爭中取勝的企業并不一定非是大企業。企業與市場是兩種不同但又可以相互替代的交易制度。交易成本是決定企業和市場邊界的唯一變量。成本決定了企業的邊界，小企業存在優勢。由于需求結構多樣化，多元產業結構形成，適合對市場需求反應靈敏,多品種、小批量生產的中小企業生存發展。企業發展沿著“個人—小企業—大企業”的路線進行，大企業的“衰老”導致它必然為小企業所替代。原因是小企業的管理費用大大低于大企業.從就業人數規模、企業銷售額規模、企業形態等方面中小企業占有重要地位。滿足消費者多元化需求，專業化與協作的需要大規模經營導致效率低下;分工是有限度的.隨著企業規模的擴大,管理費用也會增加，企業規模經濟優勢將會被管理費用的增加所抵消.長期費用最低規模最佳是對最佳規模論的深入探討.在成本、效率與規模的關系上作了換位思考。規模適合了,費用才能最低產品與市場需要的多樣性、復雜性,專業化協作和生產聯合化的發展資源、資金等生產要素投入條件,都使并允許企業有大中小并存的趨勢小結1、參加競爭的各廠商不能獲得同等的條件，“市場競爭的不完全性”，這種情況決定了在競爭中取勝的企業并不一定非是大企業2、交易成本協作成本決定了企業的邊界，小企業具有存在優勢。3、發展資源、資金投入要素條件,需求結構多樣化,多元產業結構形成，專業化協作需要等因素促進了小企業的發展。4、大企業的“衰老”導致它必然為小企業所替代。5、未來發展的趨勢是就業人數規模、企業銷售額規模、企業形態等方面，中小企業占有重要地位.第三章現代中小企業困境之謎-—中小企業主素質分析一、素質狀況（一）文化基礎素質偏低(二）價值觀念落后陳舊1.人生價值觀缺位，金錢價值觀占主導，導致短視2。市場價值觀偏頗,導致競爭力不強或下降3。人才價值觀落后,導致企業發展受阻4。文化價值觀薄弱,導致企業發展缺少后勁（三)經營決策缺乏科學性（四）管理能力亟待提高二、素質構成心理素質:自我特征意識、性格特征、情感特征知識素質：1。熟知黨和國家各項方針政策以及有關法律法規。2。精通科學的管理知識和方法3。具備與本行業相關的科學技術知識。4。具備有關市場方面的知識。5。具備一些有關歷史、地理、文學、藝術、心理學等方面的知識。能力素質:社交能力、激勵能力、創新能力、分析決策能力、預見能力、規劃能力、應變能力、用人能力、組織指揮協調能力Smf業主行為調整:1、把握好集權與分權的關系2、注重發揮中層管理人員的作用3、把握正確的創業動機企業文化的層次(由大到小）：物質文化、制度文化、精神文化由三個層次構成：①企業表層的物質文化，包括企業生產經營的物質基礎，諸如廠容廠貌，機器設備的整齊、清潔及其先進性，以及生產經營的產品的造型、外觀、質量等;②企業中層的制度文化,包括領導體制、人際關系以及為開展正常生產經營活動所制定的各種規章制度，它是企業物質文化和精神文化的中介；③企業深層的精神文化，包括用于指導企業開展生產經營活動的各種行為規范和價值觀念及企業的群體意識和職工素質等，是企業文化的內核。又可分為隱性和顯性第四章中小企業經營環境分析一、宏觀環境分析(一）企業的政治與法律環境分析政治環境的含義：制約和影響企業經營的各種政治要素以及其運行所形成的環境包含內容：政治制度、政黨制度、政治性團體、黨和國家的方針政策、社會的政治氣氛法律環境--指與中小型企業相關的社會法律系統，包括國家的法律規范、國家司法與執法機關、企業的法律意識等。（二）企業經濟環境分析經濟環境的含義：構成企業生存與發展的社會經濟狀況及國家經濟政策1。社會經濟結構分析又稱國民經濟結構,通常是指一個國家的產業結構、分配構結、交換結構、消費結構、技術結構以及所有制結構等等,其中產業結構最為關鍵。2。經濟發展水平分析通常是指一個國家和地區的經濟發展的規模、速度和所達到的水準.主要指標有國民生產總值、國民收入、人均國民收入、經濟發展與增長速度等.企業通過對經濟發展水平的分析，可以把握經濟發展的總趨勢.3。經濟體制分析是指國家組織經濟的形式，它規定了國家與企業、企業與企業、企業與各經濟部門的關系,并通過一定的管理手段和方法，調控和影響社會經濟活動的范圍、內容和方式等。它對企業生存與發展的形式、內容、途徑等提出了系統的基本規則與條件。4。國家經濟政策分析是指由國家制定的在一定時期內的經濟發展目標及為達到經濟目標而制定的戰略與策略。宏觀經濟政策規定企業活動的范圍和原則，引導和規范企業的經營方向，協調企業之間、部門之間、局部與全部之間的關系，保證國民經濟正常運行，實現國民經濟發展的目標與任務.（三）企業科技環境分析科技環境是指企業正在社會環境中的科技要素以及與該要素直接相關的各種現象的集合社會科技水平是構成企業科技環境的首要因素，它包括科技研究的領域、科技研究成果的門類分布及先進程度、科技成果的推廣應用三個方面。社會科技力量是指一個國家和地區的科技研究與開發的實力。國家科技體制主要包括科技事業與科技人員的社會地位、科技機構的設置原則和運行方式、科技管理制度、科技成果推廣渠道等。國家的科技政策與科技立法是國家憑借行政權力和立法權力,對科技事業履行管理、指導職能（四）社會與文化環境分析企業的社會環境包括社會階層的形成與變動、人口結構與人口流動、社會權力結構、人們的生活與工作方式等因素。企業的文化環境是指由哲學、宗教、語言、文學與藝術等要素構成的環境系統,他們對企業經營的影響多為間接方式，但卻不容忽視。二、行業環境分析1、行業競爭結構分析2、行業生命周期分析3、行業的社會經濟地位分析一般說來，行業的產值、利稅、吸納勞動力數量在國民經濟總量中所占的比重越大，行業現狀及未來對國民經濟整體的影響越大，市場綜合競爭能力越強，行業地位也越重要。一般說來,行業產品的收入彈性系數能比較綜合地說明行業在社會經濟中的地位。其公式如下:(二)地理環境分析制定企業經營戰略，必須分析企業所在地的地理環境.企業的地理環境影響到企業原材料及產成品的運輸、銷售、勞動力素質及企業的社會負擔、生產的組織、信息的收集、科技開發能力等一系列問題三、中小企業微觀環境分析（一）顧客分析（二）供應者分析供應者是指為本企業提供生產經營活動要素（人、財、物、信息、技術等）來源的單位。供應者的基本要求是與企業建立穩定、合理的交易關系并取得合理的利潤。應與供應者之間建立起吸引與被吸引的關系。提供生產要素的經濟組織也制約著企業的經營。第一，供應商能否根據企業的需要按時、按質、按量地提供所需生產要素，影響著企業生產規模的維持和擴大。第二，供應商供貨價格決定著企業的生產成本，影響著企業的利潤水平

(三）競爭對手分析競爭對手的識別競爭對手研究的第一步是識別競爭對手.識別行業內現有的競爭對手并非難事，但要識別潛在的競爭對手并非易事。一般來說，競爭對手可以從以下的群體中辨識出來（1)不在本行業、但可以克服進入壁壘（尤其是那些不費力氣者）進入本行業的企業；（2）進入本行業可以產生明顯的協同效應的企業；(3)因戰略實施而自然進入本行業的企業,如：通過一體化戰略進入本行業的買方或供方。企業與競爭者的關系主要有以下三種1.相互爭奪市場與資源的關系競爭雙方爭奪市場和人才、技術、資金、信息等資源,都企圖獲得更大的市場份額和更多的資源，還積極爭奪潛在的市場和新的資源。2.相互削弱對方競爭能力的關系這是一種破壞對方經營能力和對方努力維護其經營能力的關系。為對付這種競爭,企業應全面了解和研究競爭對手的長處和短處,了解競爭對手的經營思想、經營戰略、經營計劃、經營特點及作風等，從而明確本企業的競爭地位及相對優勢，為本企業制定戰略提供環境依據。3。與競爭對手相互妥協的制衡關系為了避免兩敗俱傷,維護自己的競爭地位會與競爭者之間通過談判在某些方面達成協議,進行合作,從合作中雙方都得到利益，這是一種協作型競爭關系。戰略：戰略制定的實質是為了獲取相對于競爭對手的持久的競爭實力地位和競爭優勢，要達到此目的,就要對競爭對手分析，做到“知彼知己，百戰不殆"。戰略的運用會達到一種藝術的結果（四）同盟者分析在企業經營中,對同盟者的分析是十分重要的.從不同角度來看,可將同盟者分為基本同盟者（全面與本企業合作）、臨時同盟者（某時、某事、某方面合作）、直接同盟者與間接同盟者、現實同盟者與潛在同盟者、長期同盟者與短期同盟者，等等.隨著環境條件的變化，同盟者的立場、態度、行為及同盟程度都可能改變，甚至成為競爭者。因此,企業應對各類同盟者的狀況、發展趨勢及特點進行分析.如虛擬企業。(五）其它微觀環境因素分析企業還應對運輸部門、外貿部門、上級業務主管部門、財政、稅務等部門進行分析，與企業所在社區的機構，如派出所、公安局、糧店、學校、托兒所、衛生、計劃生育、環保等部門的關系也要處理好,否則，都可能會給企業正常的生產經營活動帶來直接的不利影響.目前，隨著改革開放的深入進行，反腐倡廉的力度加大,和諧社會的建立，這一狀況會有所改善。四、企業自身根據價值鏈分析法，每個企業都是設計、生產、營銷、交貨以及對產品起輔助作用的各種價值活動的集合。企業的價值活動分為基本活動（primaryactivities）和輔助活動（supportactivities）兩類。對“巨人集團”興衰史案例的討論A、搜集“巨人集團”信息資料，分析史玉柱兩次創業的環境,兩次創業戰略，兩次創業是怎樣進行基礎準備的?其戰略思想是什么？他科學地確定經營領域了嗎?第一次創業1、優勢：（1)史玉柱本人畢業于浙江大學數學專業,后又在深圳大學軟科學管理管理系進修研究生,具有開發桌面軟件的理論知識；（2）史玉柱具有膽識，但這種膽識地了后來就是一種賭博心理。(3）總之，具備了“知本家"的優勢。2、劣勢:人少，勢單力薄。3、機會:在1989年，人們對IT行業相當不熟悉，消費心理很不成熟，對計算機軟件卻相當渴望，這就使巨人漢卡有機可乘,能一炮走紅。4、威脅：來自社會其他企業對消費需求的爭奪，以及同行企業的競爭。第二次創業1、優勢有一定的資金規模，具備“資本家”優勢;“巨人”已具備一定的形象知名度.在聲譽上已具備了“在位優勢"。2、劣勢采取了混合式多元化戰略，進入了與原產品技術不相關的房地產、生物工程、藥品行業,無論是技術還是管理、經營都是陌生的領域。3、機會（1）當地政府對“巨人"的態度持關注和扶持的態度，因為當時“巨人”已是當地的納稅大戶；(2）中央領導人多次參觀訪問，給“巨人”予以形象上的塑造。(3)當時珠海市政府為爭奪“全國第一高樓”，政策規定地價優惠，從1600元降至象征性地價格350元.4、威脅國內國際同行業產品的競爭.香港金山電腦公司也推出了很有競爭力的同類產品金山漢卡，使巨人的產品銷量退居其后;同時,隨著巴黎統籌委員會的解散，西方國家禁止向中國出口計算機的條令失效，康柏、惠普、IBM等國際著名品牌的計算機大量涌入中國大陸,中國的計算機企業處境艱難.B、是什么環境因素導致“巨人集團”的衰敗？（一）內部環境因素1、多元化戰略選擇：IT行業、保健品等多個領域的進入，削弱了資金優勢，也放棄了其核心優勢。2、管理因素：進入新的領域，也就進了新的管理領域，員工素質和管理人員素質層次不齊,導致管理的混亂。3、員工素質低：員工隊伍建設沒有注重管理素質、員工素質和技能的培訓與教育，以至出現“人多手雜"、“樹倒獼猴散"的狀況.4、無企業文化。在當時環境下，大部分企業均無企業文化意識。而史玉柱又突發了“浪漫使命感"。5、企業業主史玉柱本人剛愎自用、清高傲慢，“零負債”觀念等造成“巨人”最終孤立無援.（二)外部因素1、市場的激烈競爭2、天災人禍C、史玉柱是怎樣一個人?從“巨人集團"看中小企業業主應具備什么素質?1、他是一個具有使命感和責任心的人,但是具有浪漫色彩,也就是公司使命的確定缺乏科學依據，單憑個人愛好和意識的沖動,以及外界的煽情。例如：房地產業要完成深圳政府的“形象工程”，樓層從18層加至70層，這并非經過科學的考察和分析，分析原因:（1）為避風險二次創業;(2)被巨人漢卡的初次成功沖昏了頭腦,提出“要做中國的IBM"等既不是建立在客觀分析基礎上的目標，也不是建立在主觀堅定意志基礎上的追求,而只是在短暫熱情驅使下提出的一些充滿使命感的浪漫口號.(3）樓層計劃從18層、38層到54層、64層，最后至70層，僅僅是因為領導造訪、視察，我們看到：公司進入一個行業，主要不是考慮市場的需求和自己的經營能力與特色（因為二次創業與第一次創業不同，第一次靠的是“知本家"，二次靠的是“資本家"），而是主要考慮領導的意志與心態，出于一種如同政府那樣的為城市作貢獻的責任感和使命感.（4)從他匍匐前進還清債務這一點可看出他是一個負責的人.2、他還是一個剛愎自用的人,或者說是一個自負的人.據有關資料顯示，史玉柱在公司的資產占到了公司股份的94%以上，擁有絕對的決策權。另外，“零負債觀念”就是一種體現，就是到了資金無法周轉、面臨“倒閉"的地步，也沒向銀行借一分錢。3、他是一個缺乏正確經營理念的人。（1)泡沫廣告詞;（2）軍事化的廣告形式，軍事化的營銷網絡;（3)拆東墻補西墻的資金運作方式；4、他是一個注重投資，輕視管理的人。從他缺乏正確經營理念、無視員工培養、資金回收等均可看出這點.5、他是一個清高、納言的人.6、從巨人集團第一次創業、二次創業到它的衰敗,可以看出，企業業主創業的九項能力素質都應具備，而且還應該具備社會道德責任.D、“巨人集團”生存發展的理論基礎是什么？1、不完全競爭理論2、未來理論3、大、中、小企業并存理論4、生物學理論第五章家族企業分析基本內容:家族企業的界定及表現形式、家族企業的基本特征、家族企業的現狀、家族企業現代化管理的改進思路一、家族企業的界定KeyPoint：參與、控制、戰略與文化（一）家族企業的界定所謂家族企業是指家族所有并控制的。家族企業最突出的特點是企業全部或者是大多數的財產為一個家族所有。（二）家族企業與管理控制企業的區別一般表現為：作為同一家族的成員，各個所有者對彼此的意圖、價值觀和戰略思想有著相互影響.其結果就是家族、管理和所有權子系統的獨特混合，從而形成了一個完整的家族企業系統。這種家族一管理一所有權的互動能夠帶來顯著的適應性能力和競爭優勢。不過,它也可能在世代更替或面對競爭性變化時成為企業非常脆弱的根源.根據這一定義，從某種意義上說,一個家族企業中的主要決策是“由可能延續幾代的同一家族成員或少數幾個家族成員所控制的”.(三）家族企業是指如下幾方面的獨特結合1。一個家族或合伙家族的兩個或多個成員掌握對所有權的控制（15%以上）.2。家族成員通過積極參與管理、持續塑造企業文化或擔任顧問或董事會成員的方式對公司的管理產生戰略性影響。3。關心家族關系。4。夢想世代延續（或者說有可能世代延續）(四)家族企業獨特性的本質1.有家族存在。2。所有者夢想著始終由家族擁有企業(企業有著世代延續的目標）。3。家族、管理和所有權的重合,加上存在零和博弈（非贏即輸)的傾向，這使得家族企業在繼任期間特別脆弱4.競爭優勢的獨特性源于家族、管理和所有權之間的互動作用,尤其在家族成員極其團結時更是如此.二、家族企業的基本表現形式家族性質企業的經營管理完全是以家族血緣關系為基礎的，家族血緣關系既是企業選擇和安排經營管理者的準則,同時家族血緣關系也決定了企業經營管理者的權利和地位家族形式企業的產權已經界定到家族中的自然人身上，每個人都是一個完整的利益主體,都會按照自己的股份大小維護自身的職權和利益和責任,而不是以家族血緣關系所決定的親疏排位順序為標準，因而企業完全是以現代公司的方式經營和管理的，而不是以家族血緣關系為基礎的.家族出資家族是企業的出資人，或者是企業的控股東，但是,企業的整體運行過程并不是以家族血緣關系為原的,而是實行了現代企業制度,企業的制度安排和經營管理活動并不是以家族血緣關系為制度為基礎的。家族企業的優勢:達到共識、同甘共苦、人際關系信任、投資信任、有效協調治理結構、決策效率高、便于企業創立5、具有創業時期必備的優勢，便于企業的成立：(1）內部高度的凝聚力節約交易費用（2）所有權與經營權合一的優勢(3)人力資源制度安排成本低（4)降低尋找共同投資者的交易成本成長階段家族企業的劣勢:融資困難、決策風險大、缺乏活力家族企業現狀:大行其道、擁有愿景、富不過三代、悲喜交加家族企業專業化管理的思路l、加強家族成員的智力投資，家族成員專業化，建立企業家階層。2、舉賢不避親,專業成員家族化，賢、親并舉.3、所有權與經營權分離，現代企業制度公司化。4、將家族親情關系和奉獻精神與現代人力資源管理制度相結合,建立科學合理的激勵機制.5、改善與職業經理人的關系,給予其更多的信任和施展才華的機會,建立科學的評價和約束機制，促使中國職業經理人市場的進一步成熟。（一)家族企業管理專業化模式1、家族成員專業化模式2、“零家族"成員模式3、股權化操作模式4、非家族成員專業化模式5、企業集團化模式6、崗位專業化模式7、綜合性專業化模式(二）家族企業管理專業化模式選擇包括水平和路徑兩個方面的選擇:1、專業化水平選擇2、專業化路徑選擇卓越家族企業的七種習慣一、建立有效的財務制度和治理結構，把家族事務和企業經營活動區別開來二、注重“凈現金流”的增長，而不僅僅是業務量的增長三、保證股份適當的流動性四、長期致力于提高家族的凝聚力五、建立透明的薪酬福利體系六、采用和公眾公司一樣的會計準則七、具備全球化的財務視角第六章中小企業創業戰略--現代中小企業的生存之路一、創業基礎準備(一)成功企業創業項目選擇依據:技術或者專利、特殊技能、獨特市場眼光、特殊資源（二）創業規劃設計是保證創業成功的一個重要措施，它主要包括：1、創業環境分析2、創業市場分析3、項目可行性研究4、投入產出效益分析5、創業方案對比選擇6、創業切入時機分析7、創業實施程序和內容等創業物質籌備（三)創業物質籌備有規模、有資金，無資產配置——降低競爭力有規模、有資產配置，無資金——無法創業有資金、有資產配置，無規模-—無競爭力、風險大、企業夭折二、創業戰略思想(一）企業戰略思想概念戰略思想是指創業者正確認識企業外部環境和內部條件、指導企業決策、實現企業目標、求得企業生存和發展的思想,即企業制定和實施戰略的基本指導思想。戰略思想的性質可以從以下三個方面來說明。1、企業戰略思想是企業經營的哲學2、企業戰略思想的著眼點在未來3、企業戰略思想表明了企業戰略的重點及企業家的價值觀（二)企業戰略思想的內容1、信息觀念2、時機觀念3、競爭觀念-—三個層次4、創新觀念—-技術創新、市場創新、組織創新5、質量觀念——兩個層次構成6、人才開發觀念三、創業領域確定（一)為什么要科學地確定企業的經營領域？1、它有助于確保企業內部各部門、各層次人員對企業生產經營方向形成一致的認識，只有認識一致，才能協調行動2、它是企業經濟地獲取或有效地配置資源的依據和要求3、便于形成共同的語言和企業文化,便于吸引志同道合的人才4、便于指導企業建立正確的經營思想、恰當的經營目標和可行的經營戰略（二）影響企業經營領域確定的因素1、企業的歷史2、企業內外環境狀況——SWOT四要素3、企業領導人偏好4、企業資源的導引5、企業管理能力（三)如何確定企業經營領域1、市場導向與資源導向相結合的原則2、企業生命周期的原則3、行業產品收入彈性系數的原則4、符合國家、省、市、地方產業政策的原則5、關聯性的原則——技術相關性6、行業特性的原則7、充分發揮本企業優勢的原則8、企業領導人偏好的原則如何確定企業經營領域?——市場導向與資源導向相結合的原則1、誰是你的顧客？——潛在與顯在2、顧客在哪里？—-顧客群3、顧客買什么？-—顧客需求的(四)中小企業確定經營領域應注意的問題1、不重視市場調研及其發展趨勢研究--跟著感覺走,而不是跟著市場走2、盲目的多元化—-從某個方面來講，多元化往往是一種陷阱四、企業戰略選擇(一）資源戰略所謂資源戰略，即以企業所在地的特定資源（如自然資源、經濟資源和人文社會資源）為依托，為社會提供主要由這種資源構成的產品或服務,從而來確定企業的戰略。（二）依附戰略所謂依附戰略，簡言之，就是中小企業為大企業產品進行配套加工、提供零部件或其他服務，最終在大中小企業之間形成密切而穩定的分工協作關系，使中小企業的專業優勢得到發揮.(三）夾縫生存戰略夾縫生存戰略是指中小企業可以利用自己規模較小、經營機動靈活的特點，進入那些目標市場狹小、市場容量較小、大企業不便或不宜進入的行業或領域求得生存,圖謀發展。（四)局部市場戰略所謂局部市場戰略是指企業根據所在地的特點，利用中小企業接近市場的優勢，向局部市場提供產品或服務的戰略。第七章企業的核心競爭力1990年哈默和普拉哈德將核心競爭力定義為能使企業提供附加值給客戶的一組獨特的技術和技能。核心競爭力包括核心競爭能力和基礎競爭能力，核心競爭力是關鍵，基礎競爭力是創業的基礎.核心競爭力的特點：低成本獲得，有價值，與眾不同，難以模仿，難以替代核心競爭力由員工綜合素質、企業綜合素質和管理構成基礎競爭力由人、技術和管理構成中小企業提升核心競爭力：提升自我素質、合理兼并與擴張、知識與生產相結合第八章中小企業理財與融資分析第一節中小企業理財分析一、目前我國中小企業財務管理現狀分析（一)財務狀況分析資產負債率：資產負債率=負債總額/全部資產總數×100％流動比率:流動比例=流動資產/流動負債×100％速動比率：速動比率=速動資產/流動負債×100%（二)存在的問題：1、把片面追求利潤最大化作為企業財務管理的唯一目標1、所謂利潤最大化，是指企業財務管理的一切行為都朝著有利于企業利潤最大化的方向發展。2、利潤最大化主要原因：①人類從事生產經營活動的目的是為了創造更多的剩余產品，在商品經濟條件下,剩余產品的多少可以用利潤這個價值指標來衡量;②在自由競爭的資本市場中，資本的使用權最終屬于獲利最多的企業；③只有每個企業都最大限度地獲得利潤，整個社會的財富才可能實現最大化，從而帶來社會的進步和發展。3、利潤最大化存在的問題：①這里的利潤是指企業在一定時期內實現的利潤總額,它并未考慮到資金時間價值；②沒有反映創造的利潤與投入的資本之間的關系，因而不利于不同資本規模的企業或同一企業不同期間之間的比較;③沒有考慮風險因素,高額利潤往往要承擔過大的風險;④片面追求利潤最大化,會導致企業短期行為，如忽視產品開發、人才開發、生產安全、技術裝備水平、生活福利設施和履行社會責任等.4、企業價值最大化——現代企業的財務管理目標投資者建立企業的目的，在于創造盡可能多的財富.這種財富首先表現為企業的價值。企業價值不是賬面資產的總價值，它反映了企業潛在或預期獲利能力.其優點:（1)該目標考慮了資金的時間價值和投資的風險價值,有利于統籌安排企業長短期規劃、合理選擇投資方案、有效籌措資金、合理制定股利政策等；（2）該目標反映了對企業資產保值增值的要求,從某種意義上說，股東財富越多,企業市場價值就越大,追求股東財富最大化的結果可促使企業資產保值和增值;（3）該目標有利于克服管理上的片面性和短期行為;（4）該目標有利于社會資源合理配置。社會資金通常流向企業價值最大化或股東財富最大化的企業和行業,有利于實現社會效益最大化。2、財務管理基礎薄弱,財務管理環節脫節1、小企業財務管理“任人唯親"現象嚴重，使企業無法建立科學的財務管理基礎.2、會計人員素質差,假帳、錯帳多,企業會計信息失真現象較為嚴重，給企業財務管理增加了難度。3、小企業的財務管理規章制度不健全、不規范,隨意性強，財務管理較為混亂。4、財務管理環節脫節，使企業財務管理失衡.3、財務管理內部控制不力,監控體系不健全大部分小企業未能建立一整套健全完善而科學的監控體系,企業監督和控制主要靠“人盯人"辦法、親屬、親信控制，管人原則不是靠制度進行考核和評價，而是靠老板“信任與否”,不信任的再有能力也不行。4、中小企業財務分析工作具有較大的差距究其原因,主要有以下幾個方面：第一、小企業主的認識程度不足。一般來說,小企業主大都是從基層打拚出來的，較容易形成重經驗、輕理論，重實務、輕數據分析的情況，因此，對企業的財務分析不重視.第二、小企業主和財務管理人員的素質不能滿足企業財務分析專業性強的特點.第三、環境多變也給小企業的財務分析造成了一定的困難。財務分析主要是通過對企業過去情況的分析來找出未來發展的規律，環境多變使這種規律也捉摸不定，從而極大的減弱了財務分析的作用,影響了財務分析工作的開展。二、中小企業財務管理基礎工作（一)加強內部管理，做好基礎工作1.規范會計基礎工作，提高財會人員的素質和財會工作水平。2.加強定額管理。3。加強計量檢測工作。4。實行企業內部經濟責任制.（二）建立精干、健全和完善的內部財務監控體系1。建立健全內部稽核制度和內部牽制制度。稽核工作的主要職責2。建立健全內部審計制度，實施對會計的再監督。3。建立財務審批權限和簽字組合制度.（三）建立成本核算和財務會計的分析制度成本核算制度的主要內容包括成本核算的對象、成本核算的方法和程序成本分析等。（四）穩健理財，科學投資（五)積累資金，適時擴大規模三、財務分析指標第二節中小企業融資分析一、對中小企業融資窘境的認識1、當前中小企業融資難，是一定時期內結構性和區域性的經濟特性。存在于經營狀況一般的企業。2、融資難，是市場機制配置社會資源的一種表現，是市場經濟規律作用的結果3、當前中小企業的融資難,有很大成份在于對信貸資金功能認識的扭曲二、中小企業融資窘境原因分析1。由于中小企業自身的缺陷造成資金短缺，融資困難——金融機構發放信貸積極性不高2.由于商業銀行注重自身經營效益，造成中小企業貸款困難3.國家政府的宏觀經濟政策，特別是金融政策，對中小企業支持不力三、改善中小企業融資環境的對策1、建立中小企業相關保護法，對中小企業給予政策的支持2、建立政策性融資渠道3、理順銀行融資渠道，完善間接融資服務體系①加強對中小企業信貸資金的投放②建立中小銀行③努力拓展銀行中間業務,加快中小企業資金流動速度④繼續發展融資租賃業4、利用新的融資手段，拓寬中小企業直接融資渠道①拓展股權融資渠道②建立二板市場③發展風險投資基金④大力發展民間金融機構應注意的問題：解決中小企業融資難的問題，其措施不能孤立，需要有系統性思路，要注意各種措施的長期效應和短期的不同，由政府和銀行匹配綜合運用。就長期效應措施而言,主要有以下幾個方面：一是加快企業制度改革，主要是產權制度改革，使企業的經營真正為所有者負責，使企業治理制度和管理體制真正企業化。二是政府采取有效措施治理社會信用環境，把不守信用者的生存空間壓縮至最小,在全社會樹立起公平、誠信的良好氛圍.三是加快金融體制改革，使國有商業銀行真正商業化，這樣才能使其開展更多的金融商品的零售業務；同時應進一步加快金融體制多元化改革的步伐,使以中小企業為主要服務對象的城市商業銀行快速成長、發展。第十章中小企業的基礎管理第一節中小企業計劃管理一、中小企業計劃管理的重要性:提高工作效率、制定目標、把握方向、規范運行、均衡發展二、中小企業計劃工作的現狀:1幾乎沒有文字計劃(業主素質低，憑直覺、經驗規劃、管理沒有能力制定）2片面不系統（業主文化素質低、管理決策水平低、考慮問題不細致、不全面）3計劃沒有變化快（觀念認識不足、不重視計劃執行不力，降低計劃重要性沒有看到計劃降低風險的作用)三、中小企業計劃的內容產品服務：主要介紹產品和服務項目,及其特性，闡述人們要購買這種產品或服務的原因.同時列明企業未來產品和服務的發展預測、更新變化和新產品開發的設想。營銷：主要標明企業的客戶和公司即將面臨的競爭，介紹企業的營銷戰略和競爭優勢，說明吸引客戶的方法、銷售方法、銷售機構的運行、分配渠道促銷和廣告的類型,以及信用和定價政策。財務：中小企業計劃體系中的一個重要計劃主要的財務計劃有：資金計劃、現金流量計劃、成本利潤計劃、資產負債計劃表等。經營：主要是說明企業在計劃期內的經營方式、經營條件(場所、空間、設備）、質量控制方法、控制存貨和經營的措施、供貨的渠道和采購的控制等方面的安排。第二節中小企業組織結構的特點一、中小企業組織結構力求簡單，但職責不能混亂俗話說“麻雀雖小，五臟俱全”，但要求中小企業在確保企業各項工作順利進行的前提下盡量精簡機構，用人必須一專多能，且重視管理規章制度的建立和落實.二、中小企業適應于扁平化組織結構，對主管人員要求較高中小企業人數少,實力弱，無法建立像大企業那樣的多層次的直式結構，而管理寬度廣、層次少的扁平結構就是其必然選擇。扁平結構的主要特點就是對主管人員的素質和能力要求較高。三、充分利用社會中小企業服務體系的作用借助社會中小企業服務體系來完成，這樣可以大幅度精簡企業機構，降低企業管理成本.比如財務、法律、銷售、市場調查、培訓等工作都可以考慮委托社會中小企業服務機構完成。第三節中小企業人力資源CaseA企業:經過近10年的打拼，現已成為一家年銷售額4億多元的中高檔服裝企業。A企業重組前的組織架構圖A企業重組后的組織架構圖CaseC企業：一家代理國內知名葡萄酒品牌,年銷售額近4億的渠道商企業C企業組織職能與部門崗位設置圖用市場導向型營銷組織職能圖來梳理和分析發現C企業缺失哪些職能變革后的CaseC企業組織架構圖CaseB企業：一家具有8年歷史，年銷售額近10億的知名摩托車生產企業.B企業營銷中心和省區營銷組織變革前信息流結構圖B企業營銷中心和省區營銷組織變革后信息流結構圖一、人力資源管理現狀1.忽視人才戰略的制定與實施（1）未認識到銷售人才是企業戰略的一個部分（2）以利益驅動來作為調節杠桿—用人情拴住你的銷售人員（3）沒有考慮到，培訓也是給銷售人員的福利

①企業在成長發展的進程中，沒有制定出與之相匹配的員工培訓計劃,對銷售人員的培訓需求不甚了解.②在培訓的對象、內容的確定，方法的選擇方面均缺乏行之有效的方法,更多的是以教會員工具體工作的技能為出發點，③無法為企業員工的個人職業生涯規劃提供完善的幫助和輔導,員工缺乏忠誠度.（4）沒有科學到位地進行績效考核2。中小企業人員素質分析首先,受小企業經濟實力水平的影響，較高文化和技術層次的管理、經營和技術人員以及較高素質的員工不愿進入小企業工作，或因小企業主的觀念、小企業的發展潛力以及小企業的政策環境等問題而退避三舍；其次，由于小企業內部因實力和觀念等因素決定了企業員工培訓工作的薄弱，使小企業的人力資源素質無法得到進一步的提高；第三，由于小企業的內部管理機制、利益機制和晉升機制的不完善、不科學、不規范，導致現有小企業的各種經營管理人才、技術人才及較高素質的員工不能很好發揮自己的才能而阻礙了企業的發展。3.小企業人力資源管理水平現狀分析二、人力資源管理重點1。建立與優化企業高層管理團隊2.中小企業所需的人才需要招聘,更需要培養3.把對員工的科學評價和考核工作放在重要位置第四節中小企業生產過程管理一、新產品開發1.新產品的概念及分類⑴新產品概念關于新產品的概念從不同角度看有不同的定義，從技術角度看，它是指在技術指標、性能、結構、材質等方面與老產品有顯著差異的產品；而從市場角度看,新產品是指能為社會帶來新的利益的產品。從這一概念出發，所謂新產品應包括以下兩方面的內容:①改變整體產品的任何一部分所提供的產品都稱為新產品，也就是說改變產品的性能、商標、包裝、造型等形體部分所生產出來的產品。改變銷售服務的附加利益部分的產品或者改變產品的使用價值的核心部分所生產出來的產品都稱為市場新產品。②一些老產品發現新用途，進入新市場,這些老產品應用在新領域、新市場都認為是新產品,2。新產品開發方式及程序⑴新產品開發方式：新產品開發方式主要有獨立研制、技術引進、獨立研制與技術引進相結合等三種基本形式。就小企業來說，第三種形式較為實際。⑵新產品開發程序①開展市場調研—-了解消費者的現實和潛在需要，預測需求量及變化趨勢。②提出構思。企業在市場調研的基礎上,提出開發新產品的各種設想。③進行篩選.對各種新產品設計方案進行技術可行性和市場可行性的分析比較，選取認為有成功把握的方案作為開發目標。④研究試制。它是將篩選出來的新產品各方案進行研究試制，支撐樣品。⑤進行試銷.把開發的新產品進行小批量生產，投放市場,看市場的反映，收集消費者的意見，從而確定新產品的前途。⑥正式投產。若新產品試銷成功,顧客反映良好，于是正式投產進入市場。3。產品生命周期及其特點⑴產品生命周期的概念：所謂產品生命周期是指產品自導入市場開始，到被市場淘汰為止的整個時期,也就是產品從上市到落市的過程。它包括投入期、成長期、成熟期、衰退期四個時期。⑵產品生命周期特點：產品處于生命周期的不同階段,有不同的特點。主要體現在生產、銷售、顧客和競爭等幾個方面。投入期是新產品進入市場的最初時期，產品處于投入期，產品產量少，質量不穩定,設備未配套，工藝未完善,成本很高,銷售渠道少,銷量和利潤緩慢增長,甚至虧本。顧客對新產品缺乏認識，競爭者還未加入，或只有少數加入.成長期是指產品的銷量和利潤迅速增長的時期.產品處于成長期，產品的產量迅速增加，市場占有率迅速提高。質量達到設計要求，并較穩定，成本下降。銷量和利潤迅速增加，顧客對產品的認識提高，購買者迅速增加,競爭對手也紛紛出現。⑶投放新產品時機的選擇企業必須了解自己產品所處生命周期，以制定相應的經營策略，適時開發新產品及推出新產品.在產品的生命周期中，一般來說，當老產品進入成熟期后期時，接替的新產品就應開始進入投入期,當老產品需求量處于飽和點而開始衰退時，新產品就應大量投放市場而進入成長期，這樣既可保持已占有的市場，又能滿足消費者新的需求;反之如果當第一代產品已到衰退期才投入第二代產品，則中間勢必出現新老交替的脫節，出現市場占有的斷層,從而失去市場。因此，開發新產品應當作為企業的一項重要的營銷戰略措施,在生產第一代產品時就應該試制第二代產品，設計研究第三、第四代產品，使企業充滿活力。二、我國中小企業質量管理的現狀及應對1。中小企業質量管理的基礎工作較為薄弱一是質量管理觀念淡漠，重視表面工作而忽視內在質量二是重視實物產品質量而輕視服務質量,三是忽視質量信息工作對策：真正認識到“質量是企業的生命線",認識到哪怕在我們的產品或服務上存在一絲一毫的缺陷都是對企業的損害，這樣才能與顧客真誠相待，毫不欺瞞。同時，打好企業質量管理的基礎，從思想到方法到手段都要具體落實,從而保證質量管理工作的有效開展。2.全面質量管理體系不健全、不完善對策:全面質量管理是企業中涉及產品質量工作的全過程和全范圍的總體活動.具體說來，就是通過市場調查研究、提出思路、進行設計、產品試制、正式投入生產、以及售后反饋、用戶服務的全過程質量跟蹤和管理，教育和組織企業全體職工參加,以數理統計方法為基本手段,分析和改進產品或服務質量，并實行對生產過程進行控制等一整套確保產品質量的管理工作體系。三、中小企業設備管理的要點1?？茖W、合理的進行設備選購設備選擇總的原則是技術上先進、經濟上合理、生產上可行.企業在選擇設備時，一般要考慮以下因素：⑴生產性：要求設備的生產效率要高；⑵可靠性：要求機器設備的精度、準確度穩定,零部件的耐用性和安全性等方面要有保證；⑶節能性：要求能節約能源;⑷維修性:要求設備維修要容易;⑸安全性:要求企業在使用設備時，提供安全保障;⑹環保性：要求在運轉中，噪音、排放有害物質等對環境有影響的因素要有控制;⑺靈活性：要求設備能適應多種加工性能，通用性較強；⑻經濟性：要求設備的投資費用要省。2。設備的合理使用合理使用設備應做好以下幾個方面的工作：⑴根據企業的生產特點和工藝要求，合理配備各種類型的設備；⑵根據各種設備的性能、結構和技術經濟特征，合理安排加工任務,注意設備的符合情況；⑶根據設備性能、結構、制造精度、使用范圍、工作條件和其他技術條件，配備有一定熟練程度的操作者,并進行良好的操作、維護、保養技術培訓；⑷為設備創造良好的工作環境和條件；⑸建立健全和嚴格貫徹執行設備使用和維護方面的規章制度.3。設備的維護與管理首先，要認識設備磨損規律。設備在使用過程中，由于會發生磨損和機械故障，從而影響設備的性能。設備的磨損大致經歷三個階段，即初期磨損階段、正常磨損階段、急劇磨損階段，如圖表10—2所示.設備磨損達到一定程度會影響設備的精度、性能和生產效率。設備在使用過程中發生的磨損有兩種形式：一是有形磨損（又稱物質磨損)二是無形磨損（又稱精神磨損）這兩種磨損都會造成設備的劣化.為消除有形磨損可通過修理方法，而無形磨損的消除,則需要選擇更新時機,以新設備代替舊設備。至于設備故障,需要分析其性質及其產生原因,然后采取相應的措施加以排除。其次,要及時進行設備的改造和更新。設備改造主要是指對企業的現有機器設備進行技術革新和結構改進，以改善性能或提高生產效率，提高機械化和自動化水平。由于設備改造是在原有設備的基礎上進行的，因此，一般說來具有投資少、時間短和見效快的特點。設備更新是指以比較經濟和比較完善的機器設備代替不能繼續使用，或技術水平顯著落后、經濟上不宜再繼續使用的機器設備.這是為了補償機器設備的有形損耗和無形損耗而采取的有利措施,目的在于迅速提高生產水平。當然，設備更新投資較多，對于中小企業主來說，應權衡利弊,慎重選擇.第五節中小企業信息化管理一、信息化管理手段介紹1、EDI（電子數據交換）2、MIS（管理信息系統）3、MRP（物料需求計劃）4、MRPⅡ(制造資源計劃）5、ERP（企業資源計劃）6、DSS（決策支持系統）7、ES（專家系統）8、CRM（客戶關系管理）9、SCM(供應鏈管理)10、BPR（企業流程集團）二、ERP管理1、ERP的概念及產生和演變2、ERP對中小企業的意義3、中小企業管理信息化的新戰略第十一章中小企業的成長戰略一、中小企業成長階段戰略選擇(一)中小企業的成長型戰略1.市場滲透戰略所謂市場滲透戰略，就是將現有產品更大量的投放到現有市場上,以進一步增加銷售量，提高市場占有率。市場滲透主要有三種方法:增加用戶的數量；提高用戶使用頻率；改進產品特性以創造需求.市場滲透戰略的風險：會使市場競爭白熱化；把精力都放在老市場的滲透上，錯過了更好的投資機會；顧客興趣的改變容易導致企業現有目標市場的萎縮2.市場開發戰略所謂市場開發戰略，是指企業現有市場已基本飽和，企業把現有產品投放到完全新的市場上去銷售。市場開發戰略，主要應通過以下三種形式來實現：市場開發；尋找潛在的用戶;企業可以考慮增加新的銷售渠道.市場開發戰略的實施，通常應具備兩方面的條件：從市場看，原有市場已經或者趨于飽和，而潛在的新市場具有轉化為現實市場的可能性；從企業看，現有產品沒有落伍或過時，具有適應潛在新市場的品質。3。產品開發戰略產品開發戰略是指企業用改進老產品或開發新產品的辦法來擴大企業產品在原有市場上的銷售量,即對企業現有市場投放新產品或利用新技術增加產品的種類，以擴大市場占有率和增加銷售額的企業戰略。企業采用產品開發戰略,通常可以采取以下方式：獨立研制；采用技術引進方式;獨立研制與技術引進相結合。新的產品投放到現有產品市場的兩種方式：利用現有產品的銷售網絡進入市場;利用品牌的影響進入市場。（二）中小企業競爭型戰略1。成本領先戰略成本領先戰略的核心就是在追求產量規模經濟效益的基礎上,通過降低產品的全部成本，用低于競爭對手的成本優勢戰勝競爭對手的一種戰略。成本領先戰略也叫做低成本戰略。優點：①成為進入壁壘②增強討價還價能力③降低替代品的威脅④保持絕對競爭優勢缺點：①有可能變為劣勢②被模仿③降低質量2。產品差異化戰略產品差異化戰略的指導思想是企業提供的產品與服務在產業中具有獨特性，既具有與眾不同的特色，這些特色可以表現在產品設計、技術特性、產品名牌、產品形象、服務方式、銷售方式、促銷手段等某一方面,也可以同時表現在幾個方面。產品差異化戰略的方法與風險優點：①避免面對面的競爭②獲得較高利潤缺點:①成本提高②降低接受度③占有市場慢④只能用于消費資料企業⑤減少產品之間的可替代性3.市場集中戰略集中戰略是指通過滿足特定消費者群體的特殊需要，或者集中服務于某一有限的區域市場，來建立企業的競爭優勢及其市場地位。集中戰略最突出的特征是企業專門服務于總體市場的一部分，即對某一類型的顧客或某一地區性市場做密集型的經營.采取集中戰略的條件：特定的需求、細分層級必須非常明晰二、中小企業成熟階段戰略選擇中小企業成熟階段的特征：行業增長速度減慢-—購買者已從是否決定要購買該產品轉向對產品品牌的選擇，企業則要從根本上對戰略做出重新評價.行業的盈利能力下降——已經產生過剩的生產能力，則需要在行業成熟期內裁減一定的設備和人力.職能策略面臨新的調整——將原來適應高速增長時期的經營方式調整為與緩慢增長方式相協調的經營方式。國際性競爭加劇——行業需求增長緩慢、技術成熟、產品標準化,具備國際化生產與經營，國際性的競爭更加激烈。企業間的兼并和收購巨增--重新評價原有的經營戰略，進行戰略的調整和轉移。企業組織結構及管理方式復雜化和多樣化—-中小企業面臨著第二次創業的問題.（二）中小企業在成熟階段可以選用的戰略1、中小企業名牌戰略品牌是一種名稱、術語、標記、符號或圖案,或者是它們的相互結合，用以識別某個銷售者或某群銷售者的產品或服務，并使之與競爭對手的產品或服務區分開來。品牌是個復合概念,它由品牌名稱、品牌認識、品牌聯想、品牌標志、品牌色彩、品牌包裝以及商標等要素構成.所謂名牌是指在市場競爭中有杰出表現,并得到顧客公認的具有巨大效應的品牌.名牌戰略是企業為了使其產品成為名牌,即為使其品牌具有高知名度、高信譽度、高市場占有率和高經濟效益而進行的總體謀劃。2、中小企業多角化戰略多角化戰略又叫多樣化戰略、多元化戰略,也叫多種經營戰略。它是指一個企業同時經營兩種以上經濟用途基本不相同的產品.多角化戰略的優點①可以分散投資風險及職工就業風險,使企業得以穩定的經營.②可以取得范圍經濟的效應。③交易內部化效應。多角化戰略的缺點：①由于多角化戰略是企業管理的跨度加大，使管理效率降低。②企業進入一個新的產品領域,使企業經營風險加大。③對企業管理者素質要求很高,適宜于進行單一產品生產經營的管理者不一定能夠勝任多種產品生產經營管理的