河南科技大學課程設計說明書課程名稱階段論文題目中小公司人力資源管理外包研究學院國教學院班級工商管理103班學生姓名丁超亞指導教師張攀科日期2023年7月4日課程設計任務書（指導教師填寫）課程設計名稱階段論文學生姓名丁超亞專業班級工商管理103班設計題目中小公司人力資源管理外包研究課程設計目的階段論文是實現本科培養目的規定的重要實踐性教學環節，是對學生在校三年學習效果及綜合能力的檢查。其目的是通過階段論文的撰寫，培養學生綜合運用所學基礎理論和專業知識發現、分析與解決問題的能力。培養學生嚴謹的科學態度、務實的工作作風、敢于創新的精神和團結協作的意識，增強學生的綜合素質，為此后的畢業論文寫作打好基礎。二、設計內容、技術條件和規定1.設計內容：綜合所學知識，以及通過查閱國內外文獻對我國中小公司人力資源外包問題進行調查研究，了解我國中小公司當前人力資源管理外包現狀，分析其所面臨的各類風險，并找到相應地應對措施，來為我國中小公司人力資源管理外包提供參考和建議。2.技術條件：（1）查閱文獻資料不低于10篇，其中英文文獻不低于1篇；（2）論文摘要不少于400字，關鍵詞4個；（3）系統掌握有關人力資源管理方面的基本理論；（4）按河南科技大學管理學院論文寫作規范，完畢7000字以上的階段論文一篇。3.規定：選題應符合專業培養目的規定；論文要有針對性、實用性，注重理論與實際相結合；論文結構合理，層次清楚，觀點對的，資料翔實，論證充足，語言流暢，格式規范；論文應有一定的創新性，具有一定的理論和實踐應用價值；論文寫作態度端正，獨立完畢，嚴禁抄襲。時間進度安排階段論文的工作順序和時間分派表序號工作內容時間成果1階段論文寫作注意事項半天2擬定選題與撰寫論文提綱第1周論文提綱3論文初稿第2周論文初稿4論文成稿第3周論文成稿重要參考文獻[1]趙曙明,李海霞.中小公司人力資源管理外包研究[J].南京社會科學,2023,(1):1-7.DOI:10.3969/j.issn.1001-8263.2023.01.001.[2]曹冬冬,李敬軍.淺析中小公司人力資源外包的風險與防范[J].現代商業,2023,(6):180.DOI:10.3969/j.issn.1673-5889.2023.06.118.[3]紀青.我國中小公司人力資源管理外包研究[D].中國海洋大學,2023.DOI:10.7666/d.y1502141.[4]李瀟瀟,吳盛亮.中小公司人力資源管理外包問題的研究[J].中國商貿,2023,(7):149-150,152.DOI:10.3969/j.issn.1005-5800.2023.07.064.[5]張占斌.論中小公司人力資源管理外包相關問題[J].生產力研究,2023,(3):202-203.指導教師簽字：年月日中小公司人力資源管理外包研究摘要人力資源外包是指將本來由公司內人力資源部承擔的工作職能，涉及人員招聘、工資發放、薪酬方案設計、保險福利管理、員工培訓與開發等，通過招標的方式，簽約付費委托給專業從事相關服務的外包服務商的做法。人力資源管理外包作為一種新的人力資源管理方式越來越顯示出其必要性和重要性，中小公司開展人力資源管理外包更有其重要性與緊迫性。本文對中小公司人力資源管理外包作了專門的研究。在競爭日益劇烈的今天，公司的關注點越來越集中在核心業務上，專業的人力資源外包服務機構運用其資金、硬件技術、人員、網絡上的優勢，進行專業純熟的操作，形成規模經濟效益。人力資源管理外包是當今世界信息科學技術發展和社會分工的產物，是未來人力資源管理的必然趨勢。中小公司在我國國民經濟中占有十分重要的地位，由于劇烈的外部競爭環境和公司自身能力的限制，中小公司不也許在短期內完全靠自己的能力來解決人力資源管理問題。近年來，人力資源管理外包在我國的興起和迅速發展，為中小公司提供了一條有效解決人力資源管理問題的途徑。本文一方面對中小公司進行了界定，介紹了外包與人力資源管理外包和國內外HRM外包發展狀態與研究現狀，以及我國中小公司HRM外包的實行現狀，涉及取得的成績和存在的問題。然后重點論述了中小公司開展HRM外包的策略，涉及：按照科學的流程實行，擬定合適的外包項目，甄選合適的外包服務商，簽訂具體周密的外包協議，與外包商及內部員工進行有效溝通，控制與規避外包風險等。關鍵詞：中小公司，人力資源管理，外包，外包風險，風險對策AbstractAfterenteringtheWTO，businessismoreandmoreglobalized．Thus，thecompetitionthatenterprisesarefacingismuchstrongerthanbefore，esp．forthesmallandmedium-sizedenterprises．Towincompetitiveadvantage，SMEshavetoputtheirmaineffortsonkeybusiness，SOthattheycanrunwiththeirfulladvantagesmeanwhile，theybuildastrategiccooperationrelationshipwithsuitableenterprisesandleavethenon—keybusinesstobefinishedbycooperativeenterprises，whichistheSO—calledconceptofbusinessoutsourcing．OutsourcingofHRMreferstothepracticeofentrustingtheworkfunctionwhichwasexercisedbytheHRDepartmentandincludingrecruitingemployees，payingoutwages，designingrewardproject，managinginsuranceandwelfare，aswellastraininganddevelopingstaff,etc，toprofessionalvendorsofrelatedservicesbywayofbidding，signingcontractandpayingfortheservice．ThepaperfirstlyintroducesthemeaninganddevelopmentofoutsourcingcollectsinformationaboutpresentdomesticandoverseasresearchandimplementsituationofSMEs’HRlVloutsourcing，anddiscussestheimportanceandurgencyforSMEstodoSO．Afterthat，toreducerisksandcarryoutoutsourcingsuccessfullythepapermakessuggestionsaboutprocessandimplementationstrategyofSMEs’HRMoutsourcing，sinceHRMoutsourcingisanewlyemergingthinginchina，anditisimmatureandimperfecttohaverisksinpractice．Onthebasisoftheabove，thepaperanalyzesthefactorsinfluencingoutsourcingcontentdecision—making．Byanalysisofthetheoryofoutsourcingdecision—making，thepaperbuildsadecision—makingmodelofenterprisesHRlVloutsourcingbasedoncomprehensiveanalysisofvaluecapabilityandcostbenefit．Then，thepaperintroducesthewaysofselectingoutsourcingserviceproviderswhencarryingoutenterprisesHRMoutsourcing．Withqualitativeanalysisofthefactorsinfluencingselectingoutsourcingserviceprovidersthepaperestablishesanevaluationmodel．Finally，thepaperanalyzesthepotentialrisksinHRMoutsourcing，andputforwardsomepreventivemeasures．Keywords:SMEs，HRM，Outsourcing，Strategy目錄14201第1章緒論 １178531.1研究背景 １111601.2研究目的及意義 １105641.2.1研究目的 １161211.2.2研究意義 １154501.3國內外HRM外包研究現狀 ３22171.3.1國外HRM外包研究現狀 ３57811.3.2國內HRM外包研究現狀 ３50481.4研究內容及思緒 ４22148第2章人力資源管理外包概述 ７246732.1我國對中小公司的界定 ７171952.2人力資源管理外包釋義 ７326662.3人力資源管理外包的相關理論基礎 ８107732.3.1資源基礎理論 ８83852.3.2交易成本理論 ８230642.3.3核心競爭力理論 ８58732.3.4委托—代理理論 ９89562.3.5木桶原理 ９326462.4中小公司人力資源外包的形式及一般流程 ９202312.4.1中小公司人力資源管理外包的形式 ９161872.4.2人力資源管理外包一般流程 １０28663第3章中小公司HRM外包的必要性和可行性分析 １３167113.1中小公司人力資源管理外包的現狀 １３83163.3中小公司人力資源管理面臨的挑戰 １４205753.3中小公司人力資源外包的可行性分析 １４172493.3.1中小公司人力資源管理外包外部條件分析 １５247733.3.2中小公司人力資源管理外包的內部條件分析 １６27149第4章我國中小公司人力資源外包風險分析 １７7114第5章中小公司HRM外包風險規避 ２０2053第6章總結與展望 ２２164976.1總結 ２２234356.2展望 ２２18961參考文獻 ２４第1章緒論1.1研究背景在20世紀90年代西方公司實行“回歸業主，強化核心業務”【1】的大背景下，外包作為一種新的戰略手段風靡全球，人力資源管理外包作為公司業務外包的一種，也得到了迅速的發展。“人力資源管理外包”【2】這個概念，在國外已經非常普遍，并且這項業務正在全球許多公司發展起來。在歐美低區，HRM外包仍然保持著強勁的增長勢頭，在日本、印度等一些亞太國家，涉及HR在內的業務流程外包也同樣經歷著飛速的發展。我國人力資源管理外包工作起步較晚，但在國際外包市場的背景下，已顯示出高速的成長性和巨大的市場潛力，成為公司人力資源管理發展的新趨勢。目前人力資源外包市場的平均增長速度已經超過了我國GDP平均增長速度的一倍半，相稱多的跨國公司、本土公司，以及有關機構已經對其表現出濃厚的愛好和關注度，可以說人力資源外包在中國具有廣闊的市場前景。1.2研究目的及意義1.2.1研究目的人力資源管理外包作為一種新興的管理模式,在歐美等發達國家發展較為成熟,但其傳入我國較晚,針對我國中小公司的研究成果還很少,理論上也不夠進一步,同時由于目前我國外包市場還不健全,人力資源管理外包給公司帶來競爭優勢的同時,也使公司面臨著一些風險。鑒于此,本文以分析中小公司管理外包為理論導向，以便使中小公司對人力資源管理外包有一個科學、全面的結識。并在此基礎上通過風險分析以及風險辨認和規避，旨在幫助中小公司進一步理解人力資源管理外包合作及成功的原則，規避人力資源管理外包風險,謹慎和成功外包。在目前競爭日益劇烈的市場環境下，人力資源外包是加速公司發展十分有效的途徑，但是我們只有掌握了如何用它，如何用好才干給中小公司帶來真正的發展。1.2.2研究意義（1）理論意義目前，我國中小公司由于受規模、資金、管理水平等方面的限制，其人力資源開發與管理水平相對滯后于大公司，因而會成為公司進一步發展的障礙。隨著技術進步、知識更新速度的加快,中小公司之間的競爭變成了速度和時間的競爭，競爭從產品和市場更多地轉向了公司核心能力、創新能力和適應能力等，人力資源開發與管理的重要性日益增強。人力資源外包是中小公司人力資源管理工作發展的趨勢。一般來說，假如在價值鏈上的某一環節對公司來說做的不是最佳的，或者假如能做好但是必須花費高額成本的，而它又不能形成公司的競爭優勢;假如這種活動不至于與客戶分開，那么就可以把它外包給比本公司做得更好的專業公司去做【3】。現實意義人力資源外包可以減少公司成本,提高公司效率，構建公司的核心競爭力。中小公司起步較晚,人才匱乏,資源有限,并不能把任何領域都做好,中小公司通過人力資源管理外包,把弱勢業務交給外包商來做,可以使中小公司節約成本,并裁掉多余的人員,從而使整個公司可以集中精力關注那些收益大,具有戰略影響意義的業務；另一方面,通過外包,還可以使人力資源管理者減少解決不必要事務的時間,并集中于核心業務,由此來提高公司效率。有助于中小公司吸引和留住優秀人才。中小公司的人才安全問題已經成為其人力資源管理過程中一個不可忽視的問題,中小公司人才匾乏的重要因素是其不能提供與大公司相稱的各種優厚待遇,對人才的吸引力不大。這種局限性可以通過外包來加以完善,外包商具有一整套合用于特定類型公司的綜合經驗，為中小公司提供更為有效的人力資源管理方案,提高員工滿意度,用多樣化的方法滿足員工的需求。通過外包可規范公司的管理制度。有效的人力資源管理制度能有針對性地改善客觀工作環境,提高人力資源管理的能力和崗位工作效率,有效遏制隨意性管理,對中小公司管理工作的規范性、客觀性起著非常重要的促進作用。人力資源外包能使公司獲得專業性的指導。引入外包機構,可以將外包的優勢在公司內部得以傳播,通常來說,外包商都對某個領域擅長,可以提供更加專業的人員和技術,更高品質的產品和服務。同時,為在同行業中具有競爭優勢,外包商就會不斷掌握最前沿的理論和技術。公司在監督外包商的時候,也是學習新管理技術的時候。因此,公司外包人力資源管理時更加容易獲得專業的服務,提高專業性技能。當然外包也不是放之四海而皆準的真理。作為一種新型的管理模式，人力資源外包的理論發展和實際研究還不是很完善，許多公司在應用人力資源外包并不一定取得預期的成績。加之缺少對的的理論指導，實踐中的風險就更加不可避免。如何對的的運用人力資源外包，規避風險、成功外包，對于公司具有非常重要的現實價值。 研究的范圍重要是中小公司人力資源管理外包的策略問題，涉及按照科學的流程實行，擬定合適的外包項目，甄選合適的外包服務商，簽訂具體周密的外包協議，與外包商及內部員工進行有效的溝通，對人力資源管理外包進行評估。1.3國內外HRM外包研究現狀1.3.1國外HRM外包研究現狀國外對外包以及人力資源管理外包研究的重點重要集中在外包的核心目的、外包類型(職能)的選擇、外包的決策過程等方面。研究方法注重了實踐研究，即從具體的案例分析提煉出外包活動的一些共性。RonaldJ．Burke和EddyNg在(TheChangingNatureofWorkandOrganizations：ImplicationsforHumanResourceManagement》一文中論述了在加拿大國內在當前經濟增長時期組織外部環境的改變已經影響到了組織內的勞動者，出現了一些新的挑戰，組織正面臨著員工技能的缺陷以及日益繁重的工作壓力，所以技能的提高、海外移民的高技能、對技術用途的崇敬、對工作壓力的區別對待以及資本再投入的需要正在這些組織內部或者之間產生影響，他們抓住機遇，運用技術的快速發展去應對全球化的挑戰，在敏感的文化交融和技術規定的環境下，外包正發揮著增值的作用。在一些西方發達國家和發展中國家之間，在工人技能對等的情況下，外包也成為減少組織成本的有效手段之一，巴西、俄羅斯、印度和中國成為外包的重要輸出國，重要表現在在他們正將研發、制造環節的工作現場設立在這些國家的國內，由本地人組織管理、研究和生產，從而達成減少成本的目的。美國管理協會(AmericanManagementAssociation)對592位不從事人力資源工作的執行官或者經理進行的調查發現僅僅有16％的參與者認為人力資源管理為組織發明了價值，而84％的參與者認為人力資源部門是不能發明收益的。另一個調查發現，60％的人力資源管理成本花費在行政上，30％花費在招聘、培訓評議以及績效管理上，而只有10％花費在戰略計劃上。RobertH．Woods的人力資源管理外包觀點似乎就是建立在人力資源管理部門的工作的事務性和成本花費上。1.3.2國內HRM外包研究現狀到目前為止，在人力資源管理外包研究方面，國內已有不少專家學者進行了大量的工作，一些人的研究產生了一定的影響。例如，楊樹山總結了人力資源外包的意義在于公司可以(1)集中精力開展核心業務；(2)有效控制和減少運營成本；(3)提供專業的管理程序與服務；(4)轉變人力資源部門的職能定位。在人力資源管理外包的表現形式上，楊樹山歸納人力資源管理外包的重要表現形式為招聘外包，培訓外包，工資發放外包，福利外包，人力資源信息系統外包。趙海婷在《淺析公司的人力資源外包管理》一文中指出人力資源管理工作中工作分析、招聘、培訓、員工意見調查、福利薪酬等大多數工作都可以外包；國家的法定福利如養老保險、失業保險、醫療保險、住房公積金等事務性的工作也可以外包。然而關于公司文化建設、關系協調、激勵和留住人才之類的核心工作不能外包。在人力資源管理外包的模式方面，黎佩芳從電子商務的角度提到了人力資源管理外包，介紹了人力資源管理自動化，ASP的人力資源軟件租賃和在線人力資源供應商，網上人才拍賣，人力資源呼喊中心和內部客戶服務。郭彩云等們對人力資源管理外包的策略問題進行了研究。徐彬、段猻等研究了公司如何進行人力資源管理外包決定的問題，給出了一個模型。1.4研究內容及思緒人力資源外包的研究是一個復雜的、系統的過程。本文以中小公司為研究對象,對其在人力資源管理外包方面的一系列問題逐步分析。一方面第一章對論文的選題背景進行介紹，總結出本文的研究的目的和意義,以及國內外對HRM外包的研究現狀，接著用籠統和直觀的方式寫出本文的重要研究內容和行文思緒。第二章,一方面介紹了我國對中小公司的相關法律法規的界定，接著闡述了公司人力資源管理外包的相關理論基礎,其中涉及:資源基礎理論、交易成本理論、核心競爭力理論、委托-代理理論、木桶原理,從而加強了對人力資源管理外包內涵的深刻結識。最后從另一層面介紹了中小公司人力資源外包的形式和一般流程，更進一步加深了我們對中小公司的了解以及對人力資源管理外包的直觀感受。第三章重要是對中小公司可行性和必要性的分析，必要性中本文一方面介紹了當前我國中小公司管理外包的現狀，雖然近年來HRM外包形式在我國得到了迅猛發展，但是由于我國特殊的國情，使我國的中小公司HRM外包現狀存在了很多問題，接下來介紹了我國中小公司當前在HRM當中所面臨的一系列挑戰，從而引出了我國中小公司實現HRM外包的必要性，認為HRM外包在我國的巨大前景。接下來從內部和外部兩個層面對中小公司人力資源外包的可行性進行了分析。總體是為了使中小公司感受到有必要對公司進行人力資源外包，并且具有操作性，以提高信心。第四章由于HRM外包形式在我國還處在起步階段，加上我國一些特殊的國情，中小公司在實行HRM外包當中不可避免地存在一系列風險，全面了解認清存在的一系列風險才干有針對性地去采用措施來控制規避這些風險，從而使中小公司通過HRM外包形式，真正的實現利益最大化，風險最小化。第五章重要是針對上一章我國中小公司在實行HRM外包當中也許存在的一系列風險提出的相應的對策，給我國中小公司的HRM外包提供一些盡也許有價值的建議和參考。第六章重要是對本文和人力資源管理外包的總結和展望，通過全文對人力資源管理外包的總結分析，提出有建設性的意見和建議。人力資源管理外包在國內還是一個比較新的事物，如何有效的運用人力資源管理外包，如何最大的減少風險，減少成本，提高公司生產效率，達成中小公司實行外包的預期目的，仍然是需要進一步研究的課題，由于筆者水平有限，所獲得的資源，所得到的數據有限，本次對我國中小公司HRM外包的研究還停留在相稱膚淺的層面。但是，關于人力資源管理外包，路是光明的，卻也是很漫長的，需要我們不斷地去探索、研究。本文的核心內容集中于第四、五章,通過前二章節對人力資源管理外包的基本理論以及結合中小公司人力資源管理外包的流程、形式的介紹的基礎上,進一步對我國當前中小公司外包的現狀，出現的問題與挑戰，從而提出了中小公司進行人力資源管理外包的必要性和可行性。但是，在實行HRM外包的過程中不可避免會出現很多風險，這些風險關系著外包的成敗，甚至關系著公司的命運，更好的了解把握這些風險，才干更好的去控制規避這些有也許出現的風險，從而獲得外包的成功，達成公司實行外包的初衷，達成收益最大化，風險最小化的結果。為了方便大家更加直觀的了解本文的通篇結構，筆者特繪制了簡樸的文章構架圖，結構框架如下：1.研究背景1.研究背景2.研究目的和意義.建立風險預警管理機制加強與內部員工的溝通選擇合適的外包服務商審慎選擇外包項目以法律、法規規范外包服務業.中小公司人力資源外包的可行性分析中小公司HRM面臨的挑戰中小公司HRM外包的現狀HRM外包程序及流程HRM外包相關理論基礎HRM外包釋義我國對中小公司的界定1.政治法律風險2.外包商選擇與監控風險3.文化沖突風險4.商業機密泄露風險5.來自內部員工的風險6.潛在的成本風險我國中小公司HRM外包風險分析中小公司HRM外包的必要性及可行性分析中小公司HRM風險防范對策HRM外包概述緒論2.研究目的和意義.建立風險預警管理機制加強與內部員工的溝通選擇合適的外包服務商審慎選擇外包項目以法律、法規規范外包服務業.中小公司人力資源外包的可行性分析中小公司HRM面臨的挑戰中小公司HRM外包的現狀HRM外包程序及流程HRM外包相關理論基礎HRM外包釋義我國對中小公司的界定1.政治法律風險2.外包商選擇與監控風險3.文化沖突風險4.商業機密泄露風險5.來自內部員工的風險6.潛在的成本風險我國中小公司HRM外包風險分析中小公司HRM外包的必要性及可行性分析中小公司HRM風險防范對策HRM外包概述緒論3.研究內容及思緒3.研究內容及思緒總結與展望總結與展望第2章人力資源管理外包概述2.1我國對中小公司的界定我國目前對中小公司的劃分標準為2023年國家經貿委、國家計委、財政部、國家記錄局研究制訂的《中小公司標準暫行規定》。根據第九屆全國人民代表大會常務委員會第二十八次會議于2023年6月29日通過的《中華人民共和國中小公司促進法》的精神，原國家經濟貿易委員會、原國家發展計劃委員會、財政部、國家記錄局于2023年2月19日發布了《關于印發中小公司標準暫行規定的告知》(國經貿中小企(2023)143號)，對重要行業的中小公司的標準作出了明確的界定。該標準是根據公司職工人數、銷售額、資產總額等指標，結合行業特點制定的。按照《告知》的規定，不同行業的中小公司應當按照以下標準認定。新標準規定凡是符合職工人數2023人及以上，年銷售額3億元及以上，資產總額4億元及以上的，即為大型公司，凡同時滿足職工人數300人及以上的，銷售額3000萬元及以上資產總額400萬元以上，但有一項或幾項不滿足大型工業公司標準規定的，即為中型公司，其余為小型公司。表2-1我國中小公司劃分標準行業小型公司中型公司職工人數(人)銷售額（萬元）資產總額（萬元）職工人數(人)銷售額（萬元）資產總額（萬元）工業300以下3000以下4000以下[300,2023）[3000,30000）[4000,40000）建筑業600以下3000以下4000以下[600,3000）[3000,30000）[4000,40000）批發業100以下3000以下[100,200）[3000,30000）——零售業100以下1000以下[100,500）[1000,15000）——交通運送業500以下3000以下[500,3000）[3000,30000）——郵政業400以下3000以下[400,1000）[3000,30000）——住宿和餐飲業400以下3000以下[400,800）[3000,15000）——2.2人力資源管理外包釋義人力資源管理外包是指將本來由公司內人力資源部承擔的工作職能，涉及人員招聘、工資發放、薪酬方案設計、保險福利管理、員工培訓與開發等，通過招標的方式，簽約付費委托給專業從事相關服務的外包服務商的做法。【4】越來越多的公司將人力資源管理活動中非核心的工作外包給優勢更多、實力更強的專業人力資源征詢公司來經營，當然有也一些公司通過普通人力資源管理業務外包，從而使本公司內部人力資源管理人員致力于戰略性人力資源管理工作，以達成管理績效最佳的目的。人力資源管理外包是組織通過與外部的人力資源管理業務外包商簽訂協議，由外包公司為組織提供人力資源管理活動的服務，而組織支付給外包公司酬金的一種交易形式。2.3人力資源管理外包的相關理論基礎2.3.1資源基礎理論1991年，Barney發表了《公司資源與連續的競爭優勢》一文，標志著資源基礎理論的誕生。資源基礎理論認為，公司應極力發展有價值的異質性資源，而對于非競爭優勢源泉的資源與能力可選擇外部獲取的方式。公司在本行業要贏得競爭優勢和高于行業平均水平的利潤就得具有卓越的產品和較低的成本，而這些優勢的取得又取決于資源的優越性和公司配置他們的方式。而實現戰略目的所需的資源與組織自有資源之間常存在著一定的缺口。假如人力資源管理工作不是公司獲得競爭優勢的來源，公司自身又不能滿足人力資源管理發展中需要的資源和能力，那么公司就應當選擇將人力資源管理工作外包，以便充足運用自己的資源，來發展和提高公司核心競爭優勢。2.3.2交易成本理論交易成本理論最初由美國芝加哥大學法學院的羅納德科斯專家于一九三七年提出的。根據一樁交易由內部完畢和由外部完畢所產生的成本的不同，可以把交易成本分為內部交易成本和外部交易成本。假如一樁交易的外部交易成本大于內部交易成本，則公司應當選擇“以公司代替市場”的方式(如兼并、合資等)來節省資源，使交易成本更低；相反，假如其內部交易成本大于外部交易成本，則公司應當選擇“用市場來代替公司”的方法(如外包等)來使交易成本更低。交易成本理論認為公司會試圖使各項人力資源服務的交易成本最小化，進行人力資源外包的目的也是減少人力資源的管理成本，進而提高人力資源管理效益。2.3.3核心競爭力理論普拉哈拉德和哈默在1990年出版的《哈佛商業評論》上發表的“公司的核心能力”一文中指出，把公司界關注的焦點從研究競爭策略轉向增強核心能力，這標志著核心競爭能力理論的正式提出。該理論認為，公司應集中精力發展自己的核心業務，而將非核心的人力資源管理活動外包給外部的服務商，通過與服務商的聯盟與合作，以增強人力資源管理活動在提高公司核心競爭力方面的作用。外包公司資源可以劃分為三個層次：核心資源、外包資源、市場資源。其中，核心資源是支持和發展公司核心能力、哺育公司核心業務和核心產品的資源平臺或技術平臺。市場資源是通過市場購買的優質價廉的標準產品或資源，對公司產品或服務的獨特品質無大的作用。外包資源與公司核心業務過程關聯限度強，為公司提供特定屬性的產品或服務，影響核心產品的質量和績效。外包公司的資源層級如圖2—1所示。市場市場資源外包資源核心資源圖2-1公司資源層次2.3.4委托—代理理論委托—代理理論最初是由簡森和梅克林于1976年提出來的，該理論認為，在人力資源管理外包活動中，公司和外包服務商之間的關系可以看作是委托—代理關系，公司希望以最低的成本獲取最優質的服務，外包服務商則希望以最少的付出獲得最多的報酬。人力資源管理外包正是基于這種合作方式，但這種合作關系通常是在信息不對稱的基礎上建立的，所以雙方必須事先通過簽訂協議協商彼此的責權利。2.3.5木桶原理木桶理論認為，木桶的最大盛水量不是由組成木桶最長的桶板決定的，而是由最短的桶板決定的，要增長木桶盛水量，必須將短木板加長。【5】因此，在進行人力資源管理外包活動時，其實質都是基于公司自身能力的強弱而言的，都認為公司可以將自己薄弱且無能力自制的任何業務環節外包出去，理論拓寬了外包的范圍和領域，使人力資源管理外包不僅僅局限于那些非核心的或價值性、異質性較低的業務職能。以上各種理論只是單一地從不同角度分析了外包的原理，都不能很好的解釋并支撐整個人力資源管理外包的運作過程。具體實行外包時，須根據公司的實際情況，組合運用多種理論作為理論基礎，對外包進行適宜分析。2.4中小公司人力資源外包的形式及一般流程2.4.1中小公司人力資源管理外包的形式中小公司的規模不大，人員構成相對簡樸，人力資源管理工作嚴重缺少專業性。但它同樣需要科學、專業、高效的運作，人力資源管理外包則既能節約成本，又能提高效率，為公司提供專業化的人力資源管理服務。中小公司人力資源管理外包的常見形式有以下兩種：（1）所有外包。所有外包是指公司把涉及人力資源戰略和人力資源規劃等高難度、高專業化的職能，如招聘、考核、培訓、薪酬等事務性、社會性的人力資源管理業務所有外包出去，交給專業管理顧問公司去做。這一形式重要合用于規模和業務范圍都不大的小公司。這一類型的公司組織機構簡樸，人員數量較少，所有外包相稱于給小公司帶來了一個“空降的人力資源部”【6】，小公司只需設一個人力資源專員，負責把公司內部的人員流動狀況、崗位變動狀況等反饋給外包商。這樣做既保證該公司人力資源管理的專業性和透明性，又大大減少了管理成本，最重要的是可以有效解決人力資源戰略和規劃等宏觀設計問題，并設計、監督、解決公司一條龍的人力資源管理流程。（2）部分外包。部分外包是指公司結合自身特點和需要，將人力資源管理工作的某一個或幾個環節外包出去，涉及招聘外包、培訓外包、績效考評外包、員工意見調查外包、薪酬福利外包、公司文化設計外包等，外包和公司內部管理相結合，更好地運用公司內部資源。部分外包形式重要合用于部門較多或組織結構相對復雜的中型公司，即把公司不能做的和做不好的高難度、高專業性、戰略性人力資源管理工作交給專業的管理顧問公司來做；程序性、事務性的職能則既可以請外包商做，也可以在外包商對公司內部相關管理人員培訓后，由公司內部自行完畢。這樣不僅減輕公司人力資源管理者的工作承擔，還可以借助外腦增強人力資源管理工作的專業性和科學性,形成良性循環。2.4.2人力資源管理外包一般流程通常情況下，公司實行人力資源管理外包的整個過程可分為外包決策、外包執行、協議結束三個階段。外包執行階段又分為選擇外包商、商談與簽訂外包合約、對外包活動進行全程監控和評估三個環節。外包流程共五個環節：外包決策與籌劃環節、選擇外包服務商環節、商談與簽訂外包協議環節、監控與評估外包服務過程環節、退出選擇環節。如圖2-2所示：外包決策與策劃選擇外包服務商外包決策與策劃選擇外包服務商外包商商談與簽訂外包合約外包活動進行全程監控與評估合約期滿后繼續續簽合約合約期滿后更換外包商退出外包外包決策階段外包執行階段協議結束階段環節1:外包決策與策劃環節。此階段的重要工作涉及對公司的實際需求、所處的環境和內外部條件進行仔細的分析,明確外包目的,使人力資源管理外包活動符合公司的整體發展戰略。通過采用科學合理的方法,擬定人力資源管理外包內容。環節2:選擇外包服務商環節。此環節的重要任務就是要通過辨認和評價,最終選擇與公司最匹配的外包服務商環節3:商談與簽訂外包協議環節。此環節要用協議約束雙方的行為,一般情況下協議中要明確雙方的權利及責任、外包的服務范圍、外包的價格以及支付方式、合作期限以及違約條款等。環節4:監控與評估外包服務過程環節。這一環節的重要任務是根據外包計劃與外包協議,有效地監督、控制和激勵外包服務商,使外包服務商的工作朝著既定的目的運營,并客觀檢測外包服務上的工作并評價外包績效。環節5:退出選擇環節。公司根據不同的評估結果及自身滿意限度來決定下一階段的選擇,如對外包服務商滿意,就續簽合約甚至擴大合作范圍；如不滿意,或者通過這次實踐發現公司不適合人力資源外包,則選擇退出外包；若是由外包服務商的因素所致效果不佳,則可以考慮更換外包服務商,重新進入環節2。第3章中小公司HRM外包的必要性和可行性分析中國的人力資源管理外包雖然發展不久，但也存在著不少問題。其一是無序競爭現象嚴重。中國是80年代末期引入人力資源管理外包的，90年代這項業務可以說達成了一個是黃金時期。之后隨著行業的發展，卻逐漸走向了一個有點混亂的境地。大大小小的外包公司全國不下萬家，有國資背景的，有政府背景的，有民營背景的，有外資公司的，發展不久，非常混亂，涉及行業規則缺失、價格高低差距過大以及從業人員良莠不齊等等。其二是尚有很多公司對HR外包的結識局限性。HR外包業務大多只停留在員工檔案關系、人事社保等比較初級的方面。HR外包發展水平比較低，多數公司還沒有或不準備采用HRM外包，有部分采用過的公司也因某些問題而放棄使用。國外HR人員與員工的比例通常是l比100，而在國內這個比例卻在1比30左右。由于國外公司已紛紛將部分人力資源工作進行外包管理，從而使得人力資源管理擺脫了繁瑣的事務性工作，公司將注意力集中在核心工作，而由于國內公司考慮保密性的問題，或便于操控的因素，大多還是自己在操作，效率普遍低下。此外，人力資源管理外包中員工的意愿和利益沒有得到足夠的重視，人力資源管理外包工作中的服務意識還比較欠缺。其三是外包服務商的質量和專業素質尚有待提高。外包服務商的質量和專業素質是公司最關注的也是風險最大的因素，目前，國內的人事外包市場魚龍混雜，開展人力資源外包服務的重要是一些人才中介機構、人才市場，而專業的人力資源外包服務機構較少，人力資源外包的內容重要有代辦社會保障；代辦勞動用工證；推薦人才；錄用備案、協議鑒定；檔案管理；跨地區人才引進；專業技術職稱評估、申報；人事、勞動糾紛的代理辦理等等。人力資源外包項目涉及面廣，但以基礎性業務為主。人才服務機構發展突飛猛進，但是也帶來了很大的負面影響，如從業人員素質參差不齊、專業化限度不高等，加上一些機構的違規經營，使服務商的誠信度大打折扣。其四是立法滯后。人力資源外包業務作為一種新興產業，相關部門還沒有制定相應的政策法規來規范公司與外包服務商的行為。目前我國政策法規比較滯后，很多地區沒有制定合理的人力資源外包服務收費標準，各服務商都是自行制定的價格，參照的價格都不同樣。競爭無序化現象相稱明顯，給客戶和服務機構帶來了發展隱憂，這種現象對整個行業的健康發展是很不利的。雖然有一些問題，但我們應當看到，任何事物的發展都不是一蹴而就的，需要經歷一個新興期、成長期、發展期，最后走向成熟，人力資源的外包也是如此。3.3中小公司人力資源管理面臨的挑戰（1）新技術的運用科學技術的快速發展，大大改變了人力資源管理工作的面貌，比如，許多組織的人力資源管理部門已經在工作中使用了人力資源管理軟件——人力資源信息系統，這套系統可以隨時提供有關人力資源管理的相關數據，使得制定人力資源管理戰略、編制公司人力資源管理報告、預測員工需求、考核員工績效等工作更為方便、可行。但是眾所周知，公司為獲得這些技術和軟件所需支付的成本也很驚人，大型公司或許還能承擔，對于中小公司來說，只有望“價"興嘆，憑自身實力很難運用到最新的技術。另一方面，中小公司的人力資源管理部門總體水平比較低，即使可以引進先進的技術、軟件，由于缺少專業的人才，技術也很難得到充足的應用。（2）人力資源管理者職責的轉變現在，公司人力資源管理部門已逐漸由本來的輔助的功能性部門轉變為公司戰略的合作部門。美國人力資源管理協會理事會主席格力·派克曾說過，隨著著公司再造、結構重組、規模精簡，人力資源管理部門已成為公司執行官的戰略伙伴【7】。傳統的人力資源管理工作大體可以分為兩個方面：一個是作業性的人事檔案管理、績效考核、等行政性工作；另一種是戰略性的，如政策的制定、執行、員工的培訓、組織發展規劃等。把一些非核心的過于細節化的作業性人事管理外包出去，使人力資源管理者則專注于系統性、全局性戰略的事務，將成為公司提高人力資源管理競爭力的必然選擇。（3）人力資源全球化自由競爭全球化和公司的跨國經營活動使得人力資源在全球范圍內進行有效配置，并逐漸形成人力資源在全球范圍內的自由競爭的態勢。各國、各公司對高科技、高水平人才的爭奪必然導致人力資源的短缺現象，并對公司人力資源管理中的人才吸取、配置、留用等職能提出了更高的規定。現代公司必須制定行之有效的人力資源規劃，并以優厚的薪酬福利制度和人才發展空間等條件吸引、激勵、保存人才，取得人才競爭優勢。3.3中小公司人力資源外包的可行性分析可行性分析是通過對項目的重要內容和配套條件,從技術、經濟、工程等方面進行調查研究和分析比較,并對項目建成以后也許取得的財務、經濟效益及社會環境影響進行預測,從而提出該項目是否值得投資和如何進行建設的征詢意見,為項目決策提供依據的一種綜合性的系統分析方法【7】。可行性分析應具有預見性、公正性、可靠性、科學性的特點。本節重要是從中小公司人力資源管理外包的外部環境和內部條件來進行論證。3.3.1中小公司人力資源管理外包外部條件分析（1）外部經濟環境中小公司的蓬勃發展離不開國家宏觀經濟環境以及地方發展經濟優惠政策的引導，在國家大力發展第三產業的政策下，外包市場逐漸走向規范成熟，并出現了明顯的分工，導致了核心業務和非核心業務的分離，人力資源管理外包機構出現了越來越細化的分類。我國目前還沒有制定與人力資源管理市場有關的法律法規，外包行業的運營亟待規范，國家也在積極制定有關政策。同時外包行業也需要形成一些潛在的規則，用協議來規范外包商與公司的相關責任。總之，快速發展、機動靈活、因地制宜、逐漸成熟的人力資源管理外包市場，為中小公司成功實行人力資源管理外包提供了必要的外部條件。（2）相關理論成熟人力資源管理外包的理論進步與外包市場的繁榮發展是分不開的。外腦理論開拓至今，各國學者和專家使人力資源管理外包理論趨于完善，同樣，中小公司實行人力資源管理外包的實例也為中小公司人力資源管理外包理論提供豐富的素材，中小公司根據自身實際情況，按照不同的行業類型領域將外包理論和實例很好的結合起來，并在中小公司人力資源管理外包領域制定了合適的外包策略。（3）外包商服務水平提高隨著信息技術水平的提高，外包商服務層次也在進一步提高。這里指的技術因素重要考慮人力資源管理正向現代化轉變，技術進步速度快，假如公司運用外包手段，則可以不斷使用新技術，接觸人力資源管理與開發新知識。此外，公司將人力資源管理外包，還可以獲取先進的人力資源管理技能，提高技術水平、解決技術瓶頸、提高員工素質、提高管理技術的靈活性等。（4）外包商競爭劇烈外包商服務水平參差不齊，但其中存在著許多提供優質服務、具有專業素質、規范經營的好的外包商。并且隨著服務業的發展，人力資源管理外包是一種可以在市場上買賣的產品，賣方市場競爭的加劇，人力資源管理外包商的專業化水平和信譽將不斷提高。（5）信息技術的普及外包的實現是以技術的不斷進步為前提的。由于網絡技術的發展,信息解決能力不斷增強,使員工之間、組織之間的溝通變得簡樸有效。而在外包中,計算機能準確地收集、加工大量信息,并即時地傳遞給決策者,甚至有時經計算機分析、解決后,不依靠管理者的決策,訓練有素的員工就可以根據計算機的判斷解決問題或自己做出決策,效率得以大大提高。人力資源外包只有建立在信息技術進步的基礎上,才干實現項目操作的運作。3.3.2中小公司人力資源管理外包的內部條件分析（1）公司理念轉變過去中小公司集中于簡樸的制造業和服務業，從事多為反復性的工作，公司對人的重視限度不夠，對人力資源管理的規定不高。隨著時代的發展和競爭限度的加劇，中小公司要想繼續生存必須擁有自己的競爭優勢，而人無疑是競爭優勢的源泉。因此，中小公司高層逐漸意識到人的重要性，開始重視人力資源管理部門，積極尋找途徑發揮人力資源管理部門的作用。但是人力資源管理職能的發揮限度是長期積累的、受多重因素影響的，要想在較短的時間內重新構建人力資源管理職能，必須要借助外力來實現，這樣人力資源管理外包比較容易獲得公司高層的支持。（2）公司特點合用外包中小公司人力資源管理部門最大的特點就是不健全，這對于公司來說是劣勢，但是在外包過程中不健全算是一個“優勢”，由于這更有助于外包活動的開展。大型公司的人力資源管理部門比較健全，人力資源管理職能的各個方面都能兼顧，并且形成了特定的模式和制度。這些大型公司實行人力資源管理外包時，外包商對外包項目的決策有也許會影響到人力資源管理的其他職能，因此，外包商在提供外包時受限制很多，需考慮的因素也多，這都有礙于外包商為公司提供最佳的服務。中小公司恰恰相反，他們沒有健全的人力資源管理部門和完整的人力資源管理制度，人力資源管理各職能聯系不密切。這樣，外包商在提供外包服務時可以從最優的角度出發來為公司提供服務。第4章我國中小公司人力資源外包風險分析人力資源外包業務在我國起步較晚，但發展迅速，現在越來越多的公司開始運用這種新型的人力資源管理模式。但它并不是所有公司都合用的靈丹妙藥，在外包過程中各種潛在風險的存在是公司不得不考慮的問題。具體來講，公司人力資源在外包過程中的風險如圖所示：外包商選擇與監控風險外包商選擇與監控風險文化沖突風險商業機密泄露風險來自內部員工的風險潛在成本的風險政治法律風險圖4-1公司HRM外包風險辨認圖（1）政治法律風險我國目前尚無相應的、完善的法律法規去規范外包行業的運作，對于人力資源外包這一新興的外包業務來說，更是無章可循。在行業規則缺失的環境下，一些從業人員素質參差不齊、專業化限度不高的外包機構也混雜在外包行業中，加上一些非法經營的中介機構的違法經營，使外包服務商的誠信度大打折扣，增長了公司人力資源外包的風險。（2）外包商選擇與監控風險在人力資源外包中，公司與服務外包商之間形成了“委托一代理”關系，由于公司受自身資金的限制以及信息的不對稱。公司無法全面準確的了解外包服務商的社會聲譽、經營業績、發展狀況、客戶構成等與自身利益息息相關的資質信息，以至于外包前無法篩選合適的外包服務商。外包后，外包服務商也也許發生未盡力執行受托工作的道德風險，它們有也許通過減少服務質量等方法來減少管理成本，假如公司沒能對外包服務商進行有效監控，很容易使得服務商的工作偏離正常的方向，從而使公司的外包活動未能達成預期的效果。（3）文化沖突風險公司文化是公司全體員工在長期的發展過程中所哺育形成的并被全體員工共同遵守的最高目的、價值體系、基本信念及行為規范，每個公司都有其獨特的文化，并且公司文化一旦形成就具有長期的穩定性。由于公司實行人力資源外包存在空間、語言、文化上的交叉與碰撞。若外包服務商沒有深刻了解公司的文化，就難免在外包過程中導致溝通障礙，導致服務質量與效率的下降，甚至是外包項目的失敗。當然，公司現有規章制度、組織架構、相關人力資源流程是否適應外包服務；公司的執行力能否證明外包服務的效果，都將關系到外包活動的成效，由于外包的成果最終是要通過公司自身的應用和實行發揮效用的。（4）商業機密泄露風險公司在實行人力資源外包時不可避免的要向外包服務商提供大量的公司內部信息，如公司發展戰略、經營指標、財務狀況等極具敏感性的信息，其中相稱一部分屬于本公司的商業機密。一旦這些機密不慎泄露給了競爭對手，就會使公司喪失對某些人力資源關鍵技能和優勢資源的獨占性，對公司導致極其不利的影響。而在我國目前尚無完善的法律和法規去約束外包服務商的這些行為，因此，在公司采用人力資源外包前，必須進行全面進一步的思考，先界定清楚哪些職能適宜外包，哪些不適宜外包。（5）來自內部員工的風險人力資源外包對公司和員工來說是一種變革，變革勢必會影響到公司內部部分員工的切身利益。因而，公司員工對于人力資源外包的敏感性極高，如一些機構精簡后，部分員工也許被換崗，也也許被取消或減少培訓機會，甚至是被辭退。這必然會使員工產生抵觸甚至反對情緒。所以在進行外包時，假如沒有通過廣泛的宣傳和公關活動告知全體員工，很容易在員工中產生恐慌，直接或間接地影響員工的工作情緒，從而加劇公司內部人員的流動，導致公司運營效率下降。此外，一些公司將人力資源管理關鍵流程和職能外包后，忽視了內部人力資源管理人員的作用，將其邊沿化，挫傷了他們的工作熱情，核心員工的流失率增長，人力資源管理的作用得不到有效發揮，喪失了對公司目的實現的奉獻。（6）潛在成本的風險公司人力資源外包后的確由于減少人員、精簡結構等而減少了公司的運營成本，但同時也許在許多方面增長公司的額外成本支出：如公司需要通過特定的評估程序來選擇合適的外包服務商，這有也許增長公司的成本；目前我國外包服務業沒有統一的服務收費標準，外包機構都是自行制定價格，價格差別較大，風險也大。此外，公司需要花大量的時間和外包商進行信息的溝通，以保證外包商熟悉公司內部狀況；需要建立外包項目的實行平臺、調整公司的組織結構等，這些都也許導致成本的增長。第5章中小公司HRM外包風險規避人力資源外包中各種風險存在的因素是多方面的，既有政策、法律方面的因素；也有外包服務行業，甚至是公司自身的因素。這就規定我們在實行外包前或外包實行過程中采用有效的措施防范風險的發生。從而實現人力資源外包的有效運營，保持并增長公司的核心競爭力。(1)以法律、法規規范外包服務業為了減少公司人力資源外包風險，規范人力資源外包服務市場，政府盡快制定并完善相關的法律法規就顯得尤為重要。用法律、法規來明確公司、外包服務商、公司員工之間的權利與義務，從而為外包服務業這一新興產業的健康、有序發展提供規范化的法律基礎。同時，公司應懂得通過法律措施來防范也許發生的風險，重視與外包服務商之間制定外包協議，協議內容應涉及：外包的具體業務、雙方的責任與義務、外包項目的進度、預期效果、信息安全、損失補償等項目。(2)審慎選擇外包項目一般來講，在實行人力資源外包前應對外包的成本效益進行科學的分析，然后決定是否實行外包。一旦決定實行人力資源外包后，應對外包什么、選擇誰外包、怎么外包等問題進行審慎的決策。外包項目的選擇往往關系到外包活動的成敗，公司可依據公司規模、發展戰略、發展階段、組織形式、外部環境等分析本公司人力資源管理的哪些活動適宜外包、哪些活動不適宜外包。一般情況下，公司的員工招聘、發放薪酬、勞動關系管理等一般性的人力資源管理活動可以考慮外包，但要堅持不能把關系公司核心發展能力的工作外包出去的原則。(3)選擇合適的外包服務商當擬定了具體的人力資源外包項目后，就應當選擇合適的外包服務商。外包服務商的選擇要遵循一定的考察評估流程，重點對外包公司的服務質量、專業背景、服務經驗、客戶口碑等方面進行綜合考察，針對所要外包的項目，選擇合適的外包服務商。此外，公司還需建立內部人力資源信息系統。在外包合作中，通過系統載體把與公司相關的信息整理記錄下來，轉化成公司自己的知識，這樣就可以防范因外包商的變動而導致公司知識的流失。(4)加強與公司內部員工的溝通公司內部員工的理解與支持關系到人力資源外包活動的成敗。因而，在外包業務實行前。要針對員工的疑問及顧慮與員工進行充足有效的溝通，讓員工結識到實行人力資源外包是一種雙贏的選擇。以利于公司與外包商盡快融合，進而推動外包活動的順利進行。在外包過程中，公司應從員工的利益出發，及時聽取內部員工的意見和建議。并及時向外包商反映員工的意見和建議，并協助他們改善工作，這樣就既高了外包的服務質量，又提高內部人員對外包活動的積極性。此外，公司還需做好因人力資源外包而面臨轉崗、辭退人員的安頓工作。(5)建立風險預警管理機制風險預警機制的建立對于有效防范人力資源外包中也許發生的風險是十分必要的，建立風險預警機制，公司就可以時刻關注外包過程的變化。跟蹤、檢查外包商的行動與公司計劃目的的偏離限度，并及時進行調整，減少公司的損失。從信息的采集到風險的檢測、狀態分析、判斷、工具技術的選擇、管理的實行與評價等一系列的程序為公司的經營者提供合理的決策依據。公司人力資源外包作為減少公司運營成本、增強公司核心競爭力的一種新型管理方式，日益受到公司的歡迎和接受。但目前我國相關法律的缺失以及外包服務市場的復雜性，使得公司在實行人力資源外包過程中面臨各種也許發生的風險。公司經營者只有根據自身狀況和外界環境變化的規定，科學的進行決策、及時采用有效措施、才也許防范外包中也許發生的各種風險，從而達成真正發揮外包優勢的目的。第6章總結與展望6.1總結我國的中小公司是我國國民經濟的重要組成部分，是經濟發展的重要推動力量。但是，由于我國一些特殊的基本國情，使我國的中小公司在發展過程中出現了很多問題，其中人力資源管理是問題的核心所在。人力資源管理外包的出現無疑給中小公司的人力資源管理帶來了希望，中小公司可以通過人力資源管理外包，來填補公司的局限性，將公司的發展推向一個新的臺階。因此人力資源管理外包在我國具有相稱廣闊的發展空間，中小公司對其要有信心。眾多人力資源管理外包服務商更要有信心。當然，不可否認,人力資源管理外包在我國剛剛興起不久，作為一種新生的事務，由于其發展還不完善，無論是理論研究還是實踐經驗都有很多局限性的地方，這就給中小公司實行人力資源管理外包帶來了很多問題和麻煩，公司必須摸著石頭過河，不斷的探索和創新，科學的分析各種潛在的風險，制定出應對策略。在分析中發現，在面對人力資源管理外包時應當有所選擇，外包的風險要掌握在可控范圍內，并注意合理規避風險。外包固然給公司帶來一定的收益，但也決不可濫用，核心職能要特別慎重外包。有選擇的外包部分人力資源管理活動才干使得人力資源管理者從平常管理的繁瑣事務中解脫出來，轉向戰略角色。特別指出的是，外包并不意味著某項人力資源管理活動不重要，也不是人力資源管理者責任的免去，公司在外包后還需要對外包關系善加管理，方能真正從外包中獲益。并且，中小公司還應當把外包過程當作一個學習的過程，從外包商那里學習接受新的人力資源管理方法和理論，哺育適合自身發展需要的人力資源管理專業人才。6.2展望自20世紀90年代以來，劇烈的市場競爭和構建中小公司核心競爭能力的需要使資源外包業務逐漸成為潮流，人力資源外包是公司諸多外包業務中發展較快的一種。在我國，中小公司的人力資源管理外包還是一個新興課題,現階段的研究還存在多方問題。實行外包時應當多