組織結構

組織結構分工與部門化的方式權限關系確定溝通與協調過程程序化的好處制約組織結構的因素基本的組織結構形式組織結構的辯證運用組織結構引子ABB的組織著重協調三種關系：全球化與本土化、大型化與小型化、分權化與集權化。各國家（地區）公司的經理定期從一個國家調往另一個國家，因為公司鼓勵不同國籍的人在一起工作。在這種模式下，某些單位采取本土化的形式并享有很高的自主權，而另一些則采取超級全球化和中央集權。

ABB公司的組織的原則十分簡單。它有一個全球的分銷網絡，公司在制定產品開發戰略時，一般無須考慮國家的界限。另外，它利用一個國內的公司系統有效地服務于國內市場。面向國際市場的部分是一個全球矩陣型結構，其設計變量是國家和產品的類型。

ABB公司在首席執行官下設立了一個由12名成員組成的執行委員會。公司的匯報系統中，向執行官匯報的是分布于世界各地的50個業務大區的領導人，這50個業務大區按照產品或服務類別的不同分為8組。每個業務區又有一個負責在全球范圍內優化業務的主管，由他設計和實施戰略，控制生產企業的成本和質量，并將不同的目標市場和生產企業聯系起來，還在他們之間進行人員流動，建立起相互信任的氛圍和迅速溝通信息的機制。

組織結構第1節分工與協作組織結構是組織內部分工協作的基本形式或框架。為確定分工協作的基本框架，必須明確以下五個方面的問題：分工關系部門化權限關系溝通與協調程序化組織結構1、分工關系分工給組織帶來的利益工作簡單化使工人掌握專業化技能工作高度專業化組織結構1、分工關系分工給組織帶來的弊端工作單調化阻礙內部人員流動助長組織內部沖突組織結構1、分工關系“看不見的手”與“看得見的手”分工離不開協作協調分工的方法很多，市場協調是其重要手段之一。市場協調借助的是看不見的手，而組織中的協調則以看得見的組織系統為手段。組織結構2、部門化管理幅度與管理層次管理幅度是指管理者能夠有效控制的直接下屬人員的數量界限。管理幅度的有限性導致了組織層次的產生，進而又產生了層次之間的協調問題，即部門化問題。組織結構2、部門化如何將同一層次劃分成不同的部門？按職能劃分按產品劃分按顧客劃分按地區劃分

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為正確選取劃分部門的方式，必須涉及部門的自我完整性這一問題。組織結構2、部門化自我完整性一個部門如果具備獨立運行所需要的全部職能，就叫自我完整的組織單位。一個部門可以形成自我完整組織，幾個部門集合起來同樣可以成為一個自我完整組織。自我完整組織越小，整個組織的機動靈活性也就越強，但也會降低組織的專業程度。組織結構2、部門化部門化的主要形式職能制按企業的主要職能建立部門以企業整體構成一個自我完整組織事業部制按產品、地區和顧客建立若干自我完整部門由若干自我完整組織構成聯邦制組織

組織結構3、權限關系基本問題決策權授予誰？授權程度如何？基本原則集權與分權相結合是正確處理決策權限關系的基本原則。組織結構3、權限關系集權VS分權集權將決策權限盡量集中于組織上層優點政令統一缺點決策周期長決策科學性差冷落下級分權將決策權限分散于組織下層優點決策快速員工參與意識強缺點協調困難組織結構3、權限關系影響分權程度的因素企業工作性質分權程度組織戰略企業規模企業傳統……組織結構4、溝通與協調重要性與必要性信息傳遞路線數量巨大簡化信息傳遞路線帶來的問題信息失真費時信息傳遞負荷過重解決問題的方法橫向溝通與協調組織結構5、程序化例外原理程序化的好處加快工作進度降低管理者協調工作量公文化組織的程序化離不開程序的公文化優點局限性組織結構第2節組織結構的確定制約組織結構的因素組織結構的調整組織結構制約組織結構的因素信息溝通

制約組織結構的因素經營戰略管理體制

環境變化

企業規模

技術特點組織結構1、信息溝通信息系統是組織的神經系統組織必須建立起一個完整、暢通、清晰、高效的信息溝通體系

組織結構信息系統對組織結構的要求在信息聯系中心設置稱職的管理人員溝通渠道直接、短捷、高效重視非正式組織在信息溝通中的作用信息系統對組織結構的要求信息按既定路線和層次有序傳遞保持信息聯系的連續性明確工作內容、性質、職責和職權關系組織結構2、技術特點技術決定結構伍德沃德的研究

最早對技術與組織結構之間相關關系進行研究的是英國工業社會學家瓊?伍德沃德（JoanWoodward）。通過研究，她發現：不同的技術類型和相應公司結構之間存在著明顯的相關性，而且，組織的績效與技術和結構之間的匹配程度密切相關。組織結構伍德沃德的研究技術、結構與效能的關系技術類型單件和小批量生產大量生產連續生產結構特征縱向分化程度低縱向分化程度中等縱向分化程度高橫向分化程度低橫向分化程度高橫向分化程度高正規化程度低正規化程度高正規化程度低最有效的結構有機式機械式有機式組織結構2、技術特點技術復雜程度技術復雜程度決定著部門大小及其構成、管理層次多少、管理幅度大小、管理人員比例、技術人員比例、生產經營活動特點等一系列因素技術穩定性較少變革、比較穩定的技術，適宜采用機械式組織結構形態多變、不穩定的技術，具有較強適應性的有機式的組織結構形態則是最有效的組織結構3、經營戰略戰略決定組織結構錢德勒的研究

最早對戰略與結構之間相互關系進行研究的是美國管理學家艾爾弗雷德?錢德勒（Alfredchandler）。他對美國100家大型公司進行了長達50年的追蹤考察，詳細分析了杜邦、通用汽車、新澤西標準石油以及西爾斯等公司的歷史案例資料，明確探討了戰略與結構之間的關系，認為戰略決定結構，結構服從戰略。

組織結構戰略決定組織結構擴大規模地區開拓縱向發展

產品多樣化不需要系統、完整的組織結構設立若干職能部門，解決地區分散而產生的協調、標準化和專業化等問題進一步擴大組織功能，提高組織效率

從集權制結構轉向分權制結構戰略類型對組織結構的要求與組織發展階段相對應的經營戰略組織結構4、管理體制管理體制的制約力不可忽視5、企業規模組織結構的規模和復雜性隨著企業規模的擴大而相應增長6、環境變化企業面臨的環境特點，對組織結構中職權的劃分和組織結構的穩定性有較大的影響組織結構組織結構的調整當出現以下問題時，組織結構需及時調整：分工不合理、職位系統不清晰而造成的上下左右職責關系不明確，工作相互干擾信息系統不流暢，溝通不良；決策周期長，行動遲緩，貽誤時機，效率低下；機構臃腫，人浮于事，辦事手續繁瑣；本位主義嚴重，部門間協調困難，不能形成有效的協作系統；多頭領導，不能形成統一的指揮系統；授權不當，權責不對等；組織缺乏創新，難以發展組織結構組織結構調整的基本策略局部調整策略整體調整策略拋棄策略在原有框架內作小范圍變革

制定系統的調整策略，分階段實施

全盤否定原有組織結構形式

組織結構第3節組織結構形式選擇理想的組織結構組織結構的辯證法組織結構理想的組織結構重點介紹幾種基本的組織結構形式及其適用范圍：直線制直線職能制事業部制矩陣制子公司和分公司網絡結構虛擬組織組織結構1、直線制定義優點缺點適用范圍經理業務部門業務部門業務部門組織結構2、直線職能制定義優點缺點適用范圍職能部門經理職能部門職能部門職能部門業務部門業務部門業務部門組織結構3、事業部制遵循“集中決策，分散經營”的總原則優點缺點適用范圍組織結構事業部制組織結構總裁事業部A事業部B事業部C職能部門職能部門制造銷售制造研究開發銷售制造銷售研究開發研究開發組織結構4、矩陣制矩陣制結構由縱橫兩個管理系列組成職能部門系列項目小組系列具有雙道命令系統優點缺點適用范圍組織結構矩陣制組織結構組織結構5、子公司和分公司定義子公司的四種界定形式子公司與分公司的區別適用范圍組織結構6、網絡結構定義網絡結構是指公司將主要職能（如制造、分銷、營銷或其他關鍵職能）分包給外部獨立的公司，并以一個小型的總部組織協調這些公司分擔的活動。

優勢與劣勢優勢劣勢全球競爭力控制力弱靈活性可能會喪失組織職責管理費用低員工忠誠度低組織結構網絡結構舉例研發公司（美國）運輸公司（韓國）制造公司（中國）分銷公司（歐洲）經理小組組織結構7、虛擬組織定義美國《商業周刊》在1993年2月8日的封面報道中對虛擬組織給出了如下的定義:虛擬組織是一種新的組織形式,它運用技術手段把人員、資產、創意動態地聯系在