淺談企業財務共享服務模式--以海爾集團為例姓名：馮蘇女學號：201034534007一、緒論（一）研究背景及意義1.研究背景企業的財務管理是企業長期運營的大動脈，互聯網科技也正在不斷更新企業的財務管理，促使企業必須加快自己財務管理的信息化進程。傳統的財務管理模式中，隨著企業規模的不斷擴大，財務部門下屬機構也將不斷擴充，造成了企業財務管理部門體制臃腫，嚴重降低了企業財務統計和審批等相關流程的辦事效率。因此，企業為了夠更好下屬機構的財務運營，對企業的實際財務運轉進行統一化管理，就必須加快自身的財務管理建設，積極擁抱企業財務管理信息化，加快企業邁向“互聯網+財務”管理模式，促進企業能夠更好地實現線上互聯網財務管理，邁向智能化進程。現階段海爾集團已經是世界級優秀企業，為了加快自身邁向國際化舞臺，促進企業更好地打開國際市場，海爾集團于2007年在青島建立了自己的財務共享服務中心，用以加快自身企業更好地財務管理。在運行的這幾年間，該中心的運營雖然仍有些許問題出現，但總體來講還是取得了優秀的運營成績。為了日后能夠為企業提供更好的技術支持，需要盡快完善和升級日常運營體系。于此背景，財務共享中心被擺在了更加重要的位置，深入了解企業的財務共享服務模式顯得尤為重要。2.研究意義（1）實際意義本文研究海爾集團財務共享服務中心整體運營情況，可以幫助海爾公司發現財務共享服務存在的問題，并給予海爾集團優化財務共享中心的方案措施，使得海爾集團的財務共享中心在之后的實施過程中，能夠更好的優化服務于公司，為海爾集團的財務審計、財務核算帶來便捷。同時，也為其他企業建設財務共享服務中心提供了參考。（2）理論意義目前，我國企業的財務管理仍然是沿用傳統的財務管理方式在財務管理效率上與國外先進企業存在較大差距，因此，必須加快企業財務管理創新式發展，為相關企業提供一個更好的財務管理方式。還需要總結前有的企業在財務管理創新中的經驗教訓，避免盲目采取行動產生負面影響。為此，本文將海爾集團財務共享服務中心當做研究對象，對財務共享服務中心的基本原理和理論進行闡述，探討該企業財務共享模式中出現的問題，總結財務共享服務中心建設的經驗，為我國財務共享服務中心的發展提供理論依據。（二）文獻綜述國內外不少學者針對財務共享服務進行了深入地研究，其中不少學者分析了財務共享服務模式的重要性以及財務共享服務模式的構建等。1.關于財務共享服務特點研究財務共享服務特點研究最早源于國外，不少學者針對其特點進行了闡述。綜合相關學者研究成果，財務共享服務具有層次結構簡化、信息集中、模式多樣化等特點。信息集中。財務共享服務是對管理方式的一種創新，企業將分散在各個地方，歸屬于不同部門的財務工作通過流程整合的方式，將它們匯集在一起，從而降本提效。值得注意的是財務共享服務模式的建立應當具備一定的信息技術基礎，主要手段是用流程標準化來實現對財務集中處理。財務共享服務中心的建立會給企業帶來很多優勢，如組織架構得到優化、企業在流程管理上得到提升、一定程度上降低了企業在運營過程中產生的費用。除此之外，還強調了財務共享服務的服務屬性，指出其并非只服務于內部的業務部門，還能夠服務于外部的企業（Dabrowski.Julian，2019）。財務共享是將集團中分布于業務部門的職能集中在半自主單元中，這個業務單元中的人員集中處理財務信息,通過標準化流程、重塑企業架構，可以減少人力資源浪費，并相應降低成本。而財務共享本質上是一種服務，盡管財務共享服務是對流程、資源等的集中，但是其提供的是一種集成服務。企業不應當將財務共享服務中心作為一個控制中心，而應該更注重它的服務屬性。另一方面，財務共享服務又不僅是提供服務的一個載體，更是諸多財務流程的集合體，財務共享服務包含了許多財務流程（Philipp，2017）。模式多樣化。在財務服務共享過程中，企業就可以一改原本垂直化管理的模式，使得層級減少了。針對龐大架構的企業而言，建設共享服務中心來處理業務，可以有效地縮減財務層次結構（Gunn.RobertW,1993）。財務共享服務模式根據其發展可分為以下四種模式：基本模式、市場模式、高級市場模式以及獨立商業模式，此分類模式被廣泛認可和應用。若以所處區域來劃分，則又可分為本地模式、區域模式和全球模式三類。當前財務管理的模式升級主要是由于二十世紀以來現代信息技術的迅猛發展，企業結合自身業務發展狀況，在運營過程中不斷摸索改進而形成的最終的財務共享服務模式，此模式作為先進的財務管理模式，更加適應企業管理的需要（郭奕，2020）。2.關于建設財務共享服務的效果研究不少學者針對財務共享服務對降低企業成本、健全企業管理模式方面的作用，進行了深入的研究。（1）降低成本。財務共享服務對企業、機構的成本和管理都有著重大影響，該模式不僅有利于降低企業的運營成本，還有助于健全企業的管理模式。在企業成本方面，財務分享服務是一種有效降低中小企業運營成本、提升中小企業財務收益，為中小企業的經營決策提供依據，規范公司的財務處理行為，降低財務風險。但其缺點也很多，如部門間溝通不方便、權力、職責不清晰等（劉東輝，2021）。有學者通過對一些重點公司的財務共享服務進行了案例分析，觀察其實施財務共享服務的情況，特別對比了實施財務共享之前和實施財務共享服務之后的差別。從財務報表中涉及相關的成本科目上進行了深入細致的對比分析。最終發現在應付賬款的處理職能上得到了一定程度的成本縮減，在人力成本上尤其是計算薪酬的職能上得到了縮減，在預算編制方面其成本也得到了一定程度的控制。這大大的減少了在人力資源上的成本，也便于企業進行并購交易等事項，對于大型企業的益處十分明顯（吳雅丹，2021）。也有學者通過對高校的財務報表進行細致地研究和調研，清楚地看到財務共享服務中心使得高校在管理費用的降低上有了明顯的進步，在稅務方面也存在一定的成本控制，在處理高校的應付款項上財務共享中心也起到了明顯的作用、甚至在教材用品采購這一部分也能夠達到降本增效的目的。財務共享服務對校園財務運行體系的流程進行了優化，進而將整個財務運行體系的效率進行了提升，在這一過程中將原本分散的財務職能進行了一定程度的集中化，極大程度地提升了校園財務工作的效率（鄭霄毅，2021）。（2）加強企業管理。財務共享服務中信息技術與財務共享相結合，是一種全新的經營方式，由于企業的業務不斷的廣泛化，在各個領域已經引起了極大的關注，將信息技術應用到實體活動中，并且以報告的形式展示出來，同時使得企業的控制效果達到最好。將財務共享融入到內部控制之中，這是充分掌握社會發展趨勢的必然要求，是健全企業的管理模式的必要途徑（曾宏平，2021）。在企業管理方面，財務共享服務能夠有效支持企業組織制度的執行，解決傳統財務管理模式下存在的問題。財務管理模式中會計信息失真會造成極大危害，推行實施財務共享服務、搭建財務共享平臺可以解決信息不對稱這一問題。而且推行財務共享服務的投資回報巨大，從工作效率、流程標準化、經營決策分析、財務職能轉型等方面推動企業整體價值的提升（楊虹.劉小剛，2021）。3.關于財務共享服務構建研究也有一些學者針對財務共享服務構建進行了相關的研究，并給出了一些構建意見。如：強化信息化建設、及時發現問題，并采取解決辦法。需要加強信息化建設。在推動企業進行財務轉型，并且建立財務共享服務中心的過程中，需要推進企業數字化、全球化，實現由傳統財務向專業財務的轉變訴求，使得財務人員高度集中，把各種業務程序信息化、標準化、流程化，以此提升企業資金的管理水平，加強企業的資金管理，進而向服務模式深入轉變（李硯寧，2021）。目前，財務共享服務中心正在與其他信息技術相結合，以期發揮出更佳的作用。例如，財務共享中心與云計算、區塊鏈等信息技術相結合，以提升業務流程標準化程度、降低企業交易成本。在云計算等新型信息技術的基礎上，現在的財務共享服務中心可以實現業務及財務數據流隨時隨地的接入。有了信息技術的助益，在數據儲存方面可以集中對數據進行存儲及加工，可以通過信息系統方便調用所需的業務及財務數據，實現一定程度的業務與財務聯通。除此之外，信息技術的進步對于業務及財務數據的監管也有極大作用，這對于降低成本以及節約運營和監管中各類資源同樣用處極大。關于區塊鏈在財務共享服務中心中的應用，由于區塊鏈的特性在于去中心化，可以實現業務流程的自動化，并且由于去除了第三方的介入，導致整個流程上的成本得以縮減（秦怡，2021）。第二，需要及時發現財務共享中心存在的不足，并及時完善。面對時代的發展，企業要在改革的潮流中順勢而行，及時發現財務共享服務中存在的風險問題及機制欠缺，針對種種問題進行相應的解決措施，完善財務共享服務模式，順應經濟發展的整體趨勢，加速財務共享服務構建，為企業的財務發展增加注入更多的活力（陳淑揚、鄭朝亮、陳美華，2021）。4.文獻述評（1）已有研究特點通過對財務共享服務模式重要性的研究分析，我們可以看出隨著社會經濟的發展，財務共享服務模式逐漸成為時代潮流，其不僅有助于降低中小企業的運營成本，還能提升中小企業的財務管理水平，降低中小企業的財務風險。而且財務共享服務模式有助于提升企業控制效果、健全企業管理模式。綜合上述等諸多學者的研究成果，不難發現財務共享服務中心建設的過程，實則是實現企業財務數字化轉型的必然歷程，在這一過程中提升企業的管理水平，加強企業的資金管理。值得注意的是，企業在進行財務共享服務模式構建過程中，需要正確認知財務共享的服務模式，及時發現自風險管理機制中存在的問題，及時解決問題，加速財務共享服務模式構建，為企業財務發展注入新的活力。（2）已有研究借鑒作用通過上述研究情況，不難看出現財務共享服務效果方面的研究主要集中在有效降低中小企業運營成本、提升中小企業財務管理、降低財務風險、實現信息高度數字化等方面，系統、全面地探討了財務共享服務模式對企業發展的良好效果。這些研究成果對于本次研究有著極大的意義，也為本次論文研究提供了前期的理論基礎。同時，我們也能清楚地看到文中對財務共享服務模式方面研究較少，這也側面說明相對而言，企業和社會各界更加重視財務共享服務能給企業發展帶來的好處，缺乏對財務共享服務模式的客觀認識和理解。然而針對國內一些企業而言，如何構建財務共享服務模式，以及構建財務共享服務模式所遇到的問題才是其應該深入了解的內容。（3）本次研究的進一步擴展空間目前對于財務共享的綜合性分析還比較少，本文運用信息技術理論、規模經濟理論等理論，以海爾集團為例，對其財務共享服務模式進行理論分析，深入探究了海爾集團的財務共享服務模式實際建設過程以及該共享服務模式的效果。通過理論結合實際的形式，為其他中小型企業建立財務共享服務模式提供了參考借鑒。（三）研究方法和思路1.研究方法本文主要運用文獻綜述法和案例分析法:文獻綜述法,本次研究主要采用文獻綜述法，通過知網、萬方等學術平臺，大量收集了與“財務共享中心”、“財務共享服務模式”相關的研究文獻，并對相關學者的研究成果進行歸納總結，以此為本次研究提供理論基礎。(2)案例分析法,本次研究過程中，除了針對相關財務共享服務進行了理論論述之外，還采用了案例分析的方式，以海爾集團財務共享服務模式為例，針對具體的案例進行了詳細地分析和研究，以事實為基礎，為論文理論提供數據支撐，保證論文整體有理有據。2.研究思路在論文的完成過程中，首先，通過知網、萬方等學術平臺，廣泛收集相關的研究資料，整理相關的理論基礎，為本次論文研究打下堅實的理論基礎。其次，通過網絡平臺，收集海爾集團的財務共享建設信息，確保相關資料的真實性，為論文提供依據。（四）研究內容及框架1.研究內容本文主要以海爾集團財務共享為主要研究對象，通過以下幾個方面開展研究：第一部分為緒論，主要討論了本次課題的研究背景、研究意義、研究現狀等。第二部分為理論概述，主要針對一些理論進行分析，對論文涉及的相關概念進行界定，討論財務共享的重要性。第三部分為現狀分析，主要分析了當前海爾集團財務共享服務模式的建設和實效。第四部分為問題探究，深入分析了海爾集團現有的財務轉型問題。針對海爾集團存在的問題，提出了科學、可行性的解決方案。第六部分，主要針對全文進行了簡單的總結。2.研究框架本文結構框架如圖1所示：確定提綱，收集研究文獻及相關理論資料確定提綱，收集研究文獻及相關理論資料起因：傳統財務核算問題突出、降本增效的需求、財務轉型的需要、降低經營風險整理出“財務共享服務”的概念、信息技術理論、規模經濟理論等起因：傳統財務核算問題突出、降本增效的需求、財務轉型的需要、降低經營風險整理出“財務共享服務”的概念、信息技術理論、規模經濟理論等梳理出海爾集團財務共享服務的起因及建設經過梳理出海爾集團財務共享服務的起因及建設經過經過：建立財務共享服務中心標準、組建財務共享中心機構、制定管理制度經過：建立財務共享服務中心標準、組建財務共享中心機構、制定管理制度客觀真實地歸納出海爾集團財務共享服務的成效客觀真實地歸納出海爾集團財務共享服務的成效分析思考海爾集團財務共享服務模式存在的問題分析思考海爾集團財務共享服務模式存在的問題整合資源，降低成本整合資源，降低成本加強部門之間溝通交流加強部門之間溝通交流給予海爾集團可行性參考意見給予海爾集團可行性參考意見強化人才戰略總結概括全文強化人才戰略總結概括全文圖1論文結構圖二、相關概述（一）財務共享服務概念財務共享服務的概念起源于20世紀60年代，“財務共享”是以企業的組織結構和流程為基礎，以企業的組織結構和流程為基礎，以企業的組織結構和流程為基礎，為企業的內部和外部客戶提供專業的生產服務。早在六十年代，就有企業從事資訊科技業務的業務，這也是財務共享業務的起點。財務共享很容易理解，其實質上就是將會計處理和財務結算等財務職能合并為一個實體即財務共享服務中心。財務管理中心能夠極大地降低財務管理成本，提高企業競爭力，降低財務成本。目前，這一業務模式已經在國外大多數企業進行了深度應用，數據顯示，該模式下企業可以將自己的財務管理成本壓縮至原來的70%。財務共享服務中心通過集中化批處理企業的財務運營管理，能夠極大降低各部門分工式財務管理產生的人力和資源成本，各部門的財務報銷、審批等都是線上進行，簡化企業財務處理流程，提高企業財務運營管理效率，促進企業總體軟實力地提升。具體的特點包括以下幾點：服務性、技術性、專業性、規模性、統一性。公司在準備設立財務共享服務中心時，通常會針對所在的產業特征、公司狀況、預期目標等各種因素，優選出最符合自己公司的財務共享服務模型。財務共享服務模式主要有以下四種：基本模式、市場模式、高級市場模式、獨立經營模式，如表2-1所示。表2-1四種模式特點與差異內容特點目的類型基本模式日常基礎處理工作，收取費用抵補成本規模經濟降低成本，統一流程托管式服務市場模式提供專業咨詢，收取費用抵補成本控制職能與服務相分離降低成本，提高質量自愿式服務高級市場模式為客戶選擇供應商，可向外部客戶提供服務市場定價向客戶推薦高效的服務商自愿式服務獨立經營模式獨立的經營實體，為許多組織服務利潤穩定通過服務賺取利潤自愿式服務（二）財務共享服務的理論基礎1.信息技術理論財務共享服務其中之一便是信息技術理論。信息技術理論就是通過對信息進行收集，加工的一些信息技術去設計和開發出一些能夠輔助人們對日常生活中的信息進行加工的應用軟件。信息技術理論在我國得到了迅速發展和普及，并被廣泛地應用到各行各業當中去，成為了企業管理中不可或缺的一部分。財務共享服務就是將信息技術理論運用于財務領域之中的一種方法。財務共享服務就是根據這一理論構建集中化財務信息處理中心對全部財務信息進行采集和處理。信息技術理論廣泛應用于科學、技術、工程、管理等領域，涉及到對信息進行管理、傳輸、加工，涉及到有關軟件、設備，涉及到它們之間的交互。自從計算機及互聯網普及后，越來越多的人開始利用計算機制作，加工，交換及傳播多種形式的信息，例如圖書，商業文件，報紙，唱片，影視節目，語音，圖形，影像等等，極大地處理信息技術的發展。本文主要論述了信息技術在財務信息管理中的應用。2.規模經濟理論規模經濟理論是現有經濟學的重要理論之一，該理論明確指出在一定的時期內，隨著企業產品鏈的增長，其單位成本也會隨之下降。財務共享服務也是基于此思想，將所有財務工作集中化，以達到降低成本的目的。規模經濟理論產生于美國，揭示了大量生產的經濟性規模，具有代表性的人物有阿爾弗雷德·馬歇爾、張伯倫、羅賓遜、貝恩等。他們都從不同角度分析了規模經濟產生的原因及其條件，并把這種現象稱為“范圍經濟”或“集中效應”。馬歇爾在其著作《經濟學原理》中指出：“大規模生產的益在工業上表現為：大工廠的利益來源于：專門機構的利用與改革、采購組與銷售、專門技術與經營管理工作的進一步劃。馬歇爾又探討了規模經濟產生的兩條路徑，一是依靠單個企業充分高效地運用資源，組織經營效率提高產生的“內部規模經濟”，二是依靠眾多企業間由于合理分工和聯合以及合理地區布局產生的“外部規模經濟”。他還對規模經濟報酬變化的規律作了進一步的研究，認為隨生產規模擴大，規模報酬會先后經歷規模報酬增加，規模報酬保持不變，規模報酬減少等三個個時期的變化。三、海爾集團財務共享服務中心現狀（一）海爾集團簡介海爾集團于1984年成立于中國青島，秉承以用戶體驗為中心，堅持創新發展的經營理念，經過37年發展，已成為中國最具價值的家電品牌，引領著世界家電產業的發展潮流。海爾集團連續12年穩居國際世界家電第一品牌，旗下子公司海爾智家位列《財富》世界500強。海爾集團擁有3家上市公司，在全球布局了10+N開放式創新體系、28個工業園、122個制造中心和24萬個銷售網絡，深入全球160多個國家和地區，服務全球10億+用戶家庭，已發展成為大規模的跨國企業集團。海爾集團的經營情況如下表3-1所示。當前我國電器行業競爭劇烈，本土品牌和外資品牌都試圖占領更大銷售份額，家電相關技術不斷開發進步，生產成本不斷上升，消費者的需求個性化且變化速度快，各種問題擺在海爾集團面前。同時由于海爾集團的規模擴張，海爾集團的原有財務模式已無法適應企業新的職能要求：公司財務不但要負責所有財務管理活動，同時還必須符合企業的戰略要求，實現業務財務一體化。為了適應公司進一步發展壯大的需要，集團開始建設財務共享服務中心。表3-1海爾集團經營狀況年份2021202020192018收入（億元）80.1576.3579.3068.77毛利（億元）30.1528.2929.7925.84（二）海爾集團建設財務共享服務中心的動因1.傳統財務核算方式問題凸顯海爾集團傳統財務核算模式中，財務部門在分子機構的重復部署，每個子機構都需要配置財務核算所需要的基礎崗位，因崗位設置的比較分散，海爾集團財務部門人員將大量的時間花費在處理單據、對賬、生成報表、統計數據等較低附加值的業務上，無法及時有效的服務于業務部門。同時，財務人員分工不夠明確、專業化程度遠遠不足，無法也沒有能力積極參與到海爾集團的經營業務中，對業務成果和企業業績的關注和影響比較小，海爾集團公司財務的價值沒有得到有效發揮，使得業財相互埋怨、沖突不斷，企業的價值在部門的內耗中不斷消減，既有的財務核算模式已經不能適應外部市場和內部管理變革的需求，急需新的財務核算模式。表3-2海爾集團財務共享中心建設前后核算變化特點便捷性信息準確性處理時長傳統財務核算較低較低花費時間較長財務共享服務中心較高較高處理時間較低通過上表3-2可以明顯看出，海爾集團財務共享中心核算有著顯著的變化，在海爾集團傳統財務核算過程中，存在著效率慢，處理時間長的問題，且信息處理的準確度也有著明顯的問題。海爾集團通過建設財務共享服務中心，海爾集團財務工作的便捷性、信息準確度也得到了廣泛的提高，相關財務問題處理時間也得到了極大程度地降低。2.促進財務轉型以推動全球化戰略隨著新時代信息技術的發展，越來越多的企業開始進行數字化建設，各行業各業都開始了信息化轉型。財務部門作為企業重要的部門，每天要處理海量的數據、信息，迫切需要進行數字化的轉型。尤其像海爾這樣的大集團，內部更是面對這海量的財務數據和信息，只有通過大數據技術、人工智能技術、云計算技術等信息技術，搭建財務信息集中處理中心，實現財務工作的數字化轉型，才能跟上時代的腳步，才能助力海爾集團實現數字化轉型，推動海爾集團的全球化戰略目標。表3-3國內大型家電企業財務共享中心建設情況國內家電企業已建立信息化財務共享中心未建立信息化財務共享中心美的正在建設中格力已完成建設長虹已完成建設海爾已完成建設TCL已完成建設從上表3-3中，可以明顯看出，國內的幾家家用電器龍頭企業，都已經紛紛完成了財務共享中心的建設工作，實現了信息化財務共享中心的轉型。自2008年財務共享中心概念出現以來，格力、長虹、TCL等電器巨頭，早已開始謀劃財務共享中心的建設工作，海爾集團財務共享中心建設也是勢在必行。只有如此，才能保證在行業競爭中不掉隊，才能跟上時代的發展變化。3.優化資源配置以降本增效海爾集團傳統財務結構臃腫冗余，基本各個部門都要設立財務機構，存在著分支多、人員規模大的問題，嚴重消耗海爾集團的資源，增加集團的成本支出。海爾集團通過建立一個共享金融服務中心，實現財務工作的集中化處理，不僅可以減少財務人員的規模，還能減少不必要的分支結構，提升海爾集團的資源使用率，降低海爾集團的人工成本和設備成本等。表3-4海爾集團財務共享中心資源優化情況資源項目2018201920202021財務人員精簡情況20%30%36%35%財務設備精簡情況16%25%27%32%通過上表3-3可以看出，近些年，經過財務共享中心的運行，海爾集團的財務人員數量、設備等都發生了一定的變化，逐漸都在進行精簡。這樣意味著海爾集團財務成本方面的人工支出和設備支出越來越少，財務成本得到了極大程度的降低。4.強化管控以降低經營和財務風險與傳統分散式財務模式相比，海爾集團通過建立統一的財務共享服務中心，來處理整個集團的財務問題，不僅可以加強海爾集團財務部門的凝聚力，強化海爾集團經營者對財務部門的管控，還能及時發現海爾集團財務中存在的問題，并及時解決問題，降低海爾集團面對財務風險的可能性，提高財務部門風險預警能力和抵抗能力。（三）海爾集團財務共享服務中心構建過程1.確立財務共享中心標準海爾集團為節約成本，將工作模式標準化、標準化，提供全面管理，服務，監控等服務，為集團決策提供整體服務。在集團的部分企業首先實施，后期再進行推廣，培養標準確定為：在公司的各個單位提供會計記賬、資金的管理和使用、稅務的管理、報表的披露和整改、檔案的管理等服務，達到國內一流的財務共享服務水平，對標全球最高建設標準；再逐步實現中后期指標，5年內實現全國領先水平。共享服務的管理系統需要員工在信息平臺上操作，由各個專業人員進行業務整合，需要對信息系統有一定的了解，加強對公司的培訓，培養一批優秀的財務經理，以解決公司的資金問題。因此，公司將會在集團的領導與協調，是企業的財務共享服務中心的大前提，對所有的員工進行全面的培訓，讓他們熟悉財務軟件的操作，熟悉流程，保證前期的數據輸入。2.組建財務共享中心機構為了有條不紊的進行第一階段的工作，達到既定的管理目標，以“財務共享中心”為直屬機構，抽調財務人員，加入“財務共享中心”成立相應的部門、科室、運營組，將各個部門和組織的職責分工清晰，分工明確，分工明確。以信息化為主要載體，實現了企業的優化和集成，分離了大小事務，減少了人力，提高了財務工作的效率。由于企業打破了原來的財務管理模式，必然會對公司財務共享中心的發展產生一定的影響，對此，企業要對財務工作進行分類，將簡單的、重要性低的工作通過系統完成[7]。優化企業資金控制，統一管理各公司的資金賬戶，降低分行與銀行的直接聯系，將業務轉移到金融服務中心，加強業務流程，減少不必要的工作環節。海爾集團成立后，建立了管理制度，固化了工作流程，對財務的審批流程進行了優化，確保了它的平穩、有效的運作。該機構中心的工作流程如下圖3-1所示：圖3-1海爾集團財務共享中心機構流程3.制定配套管理制度整合財務管理制度，完善企業業績考核制度，使制度與企業的經營信息系統有機結合，確保企業的經營活動按制度、程序進行。財務共享中心要建立一整套的過程管理體系，運用新的科技手段，以達到財務管理的目的。業績評估是對公司的內部人員進行評價，是企業對自身的工作完成度的有效管理，從而加強企業對工作的指導和改進。完善企業的績效考評體系有利于激發企業的工作激情，提升員工的工作效率，加強對企業的成本管控，提升企業的服務品質。海爾集團制定了嚴格的管理制度，提升了財務共享中心的工作效率，建立完善的績效考評體系，強化企業的服務工作詳細績效規定如下表3-2所示。表3-2海爾集團財務共享服務中心人員績效事項效率2018201920202021人員規模效率提升25%提升35.8%提升36.8%提升38.69%單據審核時效18小時11.8小時10小時8小時付款審核時效提升40%提升60%提升75.2%提升80%管理報告完成時間合并報表10日7日6日4日管理報告15日12日11日9日公司財務職能占比決策支持時間60%49%30%26%交易處理時間30%15%10%7%從上表可以看出，自2018年開始，海爾財務共享服務中心的人員效率一直處于增長狀態，2018年效率提升了25%，審核時間節省了40%，2019年財務中心人員效率提升了35.8%，審核時間節省了60%，2020年財務中心人員效率提升了36.8%，審核時間節省了36.8%，2021年財務中心人員效率提升了38.69%，審核時間節省了80%。而且這幾年來，管理報告完成的時間也逐漸縮短，財務決策時間、交易處理時間也得到了很大的優化。四、海爾集團財務共享服務中心實時效果（一）實現了管理職能細分財務共享中心的建設實行共享后，財務共享中心、集團總部、分支機構各自以各自的專業標準為中心，以各自的核心業務為中心，從而促進集團財務職能的發展，為公司戰略的實現打下了堅實的基礎，如下圖3-2所示。將同一性質的財務業務進行集中整合，有利于專業分工清晰、管理功能的細化，加強公共財務服務中心的信息化建設。海爾集團將聘請相關技術人才進行集團財務共享服務中心的開發與建設，并以技術手段保證其信息安全保護能力達到要求，從而最大限度地發揮財務共享模式的優點，避免財務共享模式的弊端出現。通過建立統一的會計核算中心，可以有效地促進會計工作的整體效益，促進企業的經營。采購應付部?應收賬款、預付賬款核算?內部調撥采購核算采購應付部?應收賬款、預付賬款核算?內部調撥采購核算?發票校驗?和林地區發票預制?應付賬款賬齡分析、供應商對賬?本組業務關賬、報表編制財務共享服務中心財務共享服務中心原材料資產部?全業務循環中在建工程、固定資產核算原材料資產部?全業務循環中在建工程、固定資產核算?無形資產、低值易耗品核算?基地賬款、第三方扣款?原材料采購、差異調整、調撥往來核算?個人借款和備用金核算?費用報銷核算?員工信用管理?本組業務關賬、報表編制?個人借款和備用金核算?費用報銷核算?員工信用管理?本組業務關賬、報表編制費用報銷部費用報銷部?一般總賬核算、費用計提及暫估、費用分攤及通過發票檢驗生成的費用?往來對賬?關賬與年結?編制、匯總、報送報表?一般總賬核算、費用計提及暫估、費用分攤及通過發票檢驗生成的費用?往來對賬?關賬與年結?編制、匯總、報送報表?日常成本單據檢查與成本月結總賬報銷部總賬報銷部?共享中心客服?檔案管理?共享中心培訓管理?服務績效管理?共享中心客服?檔案管理?共享中心培訓管理?服務績效管理服務支持部綜合支持部綜合支持部?質量管理?共享流程優化?系統運營與維護?主數據維護?質量管理?共享流程優化?系統運營與維護?主數據維護圖3-2海爾集團財務共享服務中心架構及職責劃分（二）提高效率節約成本第一，根據企業的實際情況，對財務人員進行了合理的配置，使會計工作更經濟、更合理、更高效，使得會計工作更緊湊，會計人數大幅度下降，雇員的雇傭費用也隨之大幅下降。第二，將分散于各地、各機構的財務工作進行統一，實現業務規范化、專業化、專業化，在財務共用中心內實現業務流程的流水式運行，有效地實現了資源的高效共享。第三，整合納稅系統，協調各種業務和稅收，由財務共享中心統一開具報銷發票，并對其進行驗證，節省了很多不必要的環節和費用，其詳細流程如圖3-3所示。圖3-3財務共享中心報銷流程海爾集團擁有全套的業務處理系統，對集團的業務，稅務等一系列的流程處理熟練。海爾集團在工作中采用輪崗制度，了解每一個崗位的工作流程，提升員工的自身能力，提升了企業進行精細化的管理，防止滋生腐敗，對公司的發展產生負面影響。（三）提升了管控能力集團企業可以在財務管理人員上崗前讓其對各個崗位進行輪換，使其了解集團財務共享服務中心各個崗位的職責，在輪崗過程中了解各個崗位的工作流程，并對財務人員是否嚴格遵守工作流程進行監督審計，加強公共財務服務中心的精細管理。海爾集團對旗下的各個分支機構，對企業的整體發展模式進行規范化的處理，將各個財務流程進行標準化的操作，對企業自身的財務管理進行整合升級，打造標準化的處理流程，提升自己的管控能力，將財務處理的每一步都達到一種規范化的高度，使企業的財務更加趨于合理。（四）推動了財務管理的轉型升級企業財務共享模式轉變后，財務人員對集團財務共享服務中心各個崗位的工作不夠適應，財務人員必須通過學習和培訓完成轉型和升級，才能更好地適應集團對財務人員的要求。集團企業必須認識到企業財務共享模式下財務部門崗位分工和內容必然出現變化，只有通過培訓和考核等方式才能讓原有的財務人員適應企業財務共享模式對財務崗位和其工作內容的要求。海爾集團企業可以通過集體培訓和集中培訓來提升財務人員的整體素質，而集中培訓則是讓他們更好地理解財務分享模式，而分批培訓則是讓他們對各自的工作和工作都有一個全面的認識，從而促進財務共享模式的轉型。而績效評估可以與輪崗訓練同步進行，其目標在于實現財務人員與新職位的匹配，提高其利用效率。（五）加強了企業風險評估企業財務共享模式下，集團財務報表數據更加全面，財務人員可以從多角度分析財務數據，評估財務風險，并建立相應的財務風險防范體系，使集團財務共享服務的信息水平和風險應變能力得到有效的發揮。海爾集團企業認識到企業財務共享模式下數據報表的重要性，重視BI報表的建設，通過信息共享提高數據的標準化和準確性，再開發BI報表，才能實現集團信息智能化處理，充分發揮企業財務共享模式的利處，規避企業財務共享模式的弊端。五、海爾集團財務共享服務中心潛在的問題（一）部門之間溝通相對困難公司的財務共享模式是：在集團總部設立一個集團財務共享服務中心，并在各分支機構間建立一個統一的財務系統，將各分支機構的財務信息與集團總部進行信息共享，這樣就不會有任何的溝通。海爾集團在全球范圍內都設有分公司，若不能及時聯絡，恐怕會對公司的經營造成很大的影響。傳統財務管理模式下，各個分公司在財務業務方面遇到問題后可以直接向集團總部反饋，雙方可以直接溝通交流，財務共享前總部財務與一線業務人員溝通效率較高。企業財務共享模式下，各個分公司和集團總部在同一個財務管理框架體系內開展工作，如果分公司財務管理人員在子平臺操作過程中遇到問題，則集團財務共享服務中心有很大可能存在相同問題。（二）消耗巨額的資金國內的公司通常會在北上廣等大城市設立財務共享中心，但海爾集團所選擇的財務共享中心與一線大城市相比還是比較低的，此外，金融服務的核心還是軟件，需要強大的IT和EPR信息系統，不過這些系統的造價昂貴，并且隨著技術的進步，需要不斷的更新和更新，費用將會非常昂貴，對一些公司來說，這可不是一個小數字。例如，在財務共享中心建設初期，就相關軟件系統的搭建預算費用就高達數十億元，后期每年度的硬件維護、軟件維護、設備維修等費用也高達數億元。另外，為財務服務中心提供員工，往往也要經過適當的訓練，這將增加公司的財務負擔。最主要的是，財務服務中心建設的時間較長，通常要2至3年，因此無法立即投入使用，從而增加了公司的機會成本。盡管租金相對較少，但是，其他的方面的壓力也是很大的，資金依然有很大的影響。每年設備、場地等成本支出也高達數億元。（三）缺乏高級管理人才人才的需求是財務共享中心建設的關鍵，要建設財務云數據中心、財務數據中心、財務數據中心、綜合管理中心，而財務共享中心一旦建成，財務人員數量雖然減少，但對高層管理人才的需求量也會增加，急需一批高級管理人才。由于海爾集團分支機構分散，在人力資源分配方面，特別是高管，缺乏高級管理人員。現有的財務共享中心管理部門都是海爾集團從基層中篩選出來的老員工，部分高級管理崗位的人員存在學歷低、專業不對的情況。然而每年市場上招聘來的高層管理人才也極少，嚴重影響到了海爾財務管理中心的長久發展。六、優化海爾集團財務共享服務中心的措施（一）強化部門間溝通交流渠道系統和軟件僅僅是支撐企業財務管理的工具，要想讓企業更好的運行，必須對企業的經營過程進行優化和重組，以適應企業的經營戰略。所以，要實現集團內多個成員單位甚至是全公司的財務共享中心，實現集團的全面協同管理，就需要綜合考慮各業務的特殊性、復雜性和實用性，并根據集團的總體控制策略，對業務流程進行梳理、優化和科學化。同時，我們也要意識到，雖然財務共享服務中心為單獨的組織，但是很多業務方面的問題依據需要財務部門同其業務部門進行溝通和確認，必須強化財務共享服務中心與其他各業務部門之間的網絡溝通和聯系，加強不同部門之間網絡溝通渠道的建立。（二）整合資源，降低成本企業要有長遠的遠見，要實現可持續發展，必須整合資源，在這段時間里，要加強各方面的溝通與交流，以適應中新并購公司的實際狀況，使各資訊平臺與軟體之間的無縫對接，盡量減少重復，減少資源的浪費。海爾集團需要利用自己的優勢，加強對資源的配置，提高會計信息的質量，加強對資源的整合，加強對企業的資源利用，節約成本，加強對下屬企業的財務整合，提高對企業的財務處理能力，優化共享方式。同時，盡量精簡多余的機構和機構，以實現公司的經營管理，節省經費，合理分配資源，提高資金的統籌分配，為建立財務共享服務中心提供融資。（三）強化人才戰略海爾集團要努力培養高素質的人才，加強企業的人才儲備，并對優秀的人才給予更好的待遇。隨著公司的進一步發展，越來越依賴于高科技的支撐，這就要求財務管理人員必須具備信息處理、大數據、互聯網等方面的專業素質，而企業要從學校招聘中獲得大量的人才。海爾集團可以幫助員工制定合理的發展規劃，培養和完善的人才培養體系，培養優秀人才，挖掘人才潛力，促進企業之間的文化交流。建立一套優勝劣汰的體系，打破以往的陳舊體制，提倡能者上，庸者下，以提高公司自身的整體實力。同時，還可以以優厚的條件，對優秀的人才進行有力的招納，吸引優秀的高素質人才加入海爾集團。對于企業內部的人才，則可以制定一系列留住人才的政策，強化自身的人才儲備。七、總結與建議（一）結論總而言之，通過本次可以研究，我們從海爾集團的財務共享中心建設與應用的案例可以得出以下結論：海爾集團在建設財務共享服務模式期間，其建設目標清晰，初步達到了初步目標，后期目標也在逐步落實，建立財務共享中心的位置，符合其經營模式，符合集團的總體經營流程，具備一定的可操作性，并有多種技術和平臺的綜合建設作，公司的信息流程和財務共享的職能相互結合，建設周期短，應用速度快，效率高，在未來建設中海爾集團更注重企業與外界的對接，其實施方式和技術手段都已成熟。它對我國企業財務改革的發展起到了很好的示范作用，并為其它大型國企建立財務模型起到了一定的借鑒作用。