從聯想公司并購IBM公司PC業務看跨國經營過程中的跨文化管理

背景：隨著世界經濟一體化進程的加快，在大量外資企業進入中國市場的同時,中國一些有實力的企業也開始嘗試著跨出國門開拓新的市場，跨國公司有如雨后春筍般出現。據統計，中國在境外有投資企業6200家,投資達74億美元，遍布全球160多個國家和地區，已經成為發展中國家中最大的對外投資國。在此背景下，走出國門的中國企業能否重視不同文化的差異，進而能否適應不同文化，對于企業經營活動的成功與否起至關重要的作用。2004

年12月8

日，聯想集團以包括6。5億美元現金和6億美元的聯想股票的12.5億美元收購了業界鼻祖IBM個人電腦事業部,成為年收入超過百億美元的世界第三大PC廠商。聯想與IBM的PC資源雖然合二為一，但不等于人才的融合。由于兩家公司在地理上位于東西兩半球，其企業文化、人才理念和管理風格等諸多方面都存在著巨大差異。“一里不同俗，十里改規矩”,來自不同國家和地區的人才的文化背景和價值觀的不同，產生了聯想與IBM在人力資源管理方面的沖突，這一沖突的有效解決成為聯想跨國并購成敗的關鍵。正如聯想集團董事局主席柳傳志說“文化磨合到今天，最實質的問題就是中西方的人能不能在一起工作？”企業簡介：聯想集團:1984年成立，是中國的一家在HYPERLINK”/view/62984.htm"\t”/_blank"信息產業內多元化發展的大型企業集團，和富有創新性的HYPERLINK”/view/2062916.htm"\t”http：///_blank"國際化的科技公司。從1996年開始,HYPERLINK”http：///view/16950.htm”\t”/_blank”聯想電腦銷量一直位居中國國內市場首位；2004年,聯想集團收購IBMHYPERLINK”http：///subview/13621/4882082.htm"\t”http：///_blank”PC事業部;2013年,聯想電腦銷售量升居世界第一,成為全球最大的HYPERLINK”http：///subview/13621/4882082.htm"PC生產廠商.2014年10月，聯想集團宣布已經完成對HYPERLINK”/view/7274.htm"\t”/_blank"摩托羅拉移動的收購.作為全球電腦市場的領導企業，聯想從事開發、制造并銷售可靠的、安全易用的技術產品及優質專業的服務,幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。聯想公司主要生產HYPERLINK”http：///view/3624172。htm"\t”/_blank”臺式電腦、\t”http：///_blank"服務器、http：///_blank”筆記本電腦、HYPERLINK”/view/3797456.htm"\t”http：///_blank"智能電視、HYPERLINK”/view/7836。htm"\t”http：///_blank”打印機、http：///_blank"掌上電腦、HYPERLINK”/view/1143。htm”\t"/_blank”主板、HYPERLINK”/subview/1455/5443915。htm”手機、http：///_blank"一體機電腦等商品.IBM公司：簡稱IBM。總公司在\t”/_blank”紐約州阿蒙克市。1924年托馬斯·沃森創立于美國，是全球最大的信息技術和業務\t"http：///_blank"解決方案公司，擁有全球http：///_blank"雇員30多萬人,業務遍及160多個國家和地區.IBM是HYPERLINK”http：///view/1703056.htm"\t”http：///_blank"計算機產業長期的領導者，在大型/HYPERLINK”/view/81485。htm”小型機和便攜機（ThinkPad）方面的成就最為矚目。其創立的\t”/_blank"個人計算機（PC）標準，至今仍被不斷的沿用和發展。2004年，IBM將個人電腦業務出售給中國電腦廠商業務全面轉型。另外，IBM還在HYPERLINK”/view/10463。htm”\t”/_blank”大型機，/_blank"超級計算機（主要代表有HYPERLINK”http：///view/49027.htm”\t"/_blank”深藍、HYPERLINK”http：///view/484530.htm”\t"/_blank”藍色基因和\t”http：///_blank"Watson)，\t”/_blank”UNIX，HYPERLINK”/view/899。htm”服務器方面領先業界.軟件方面,IBM軟件集團（SoftwareGroup)分為軟件行業解決方案以及中間件產品，包括業務分析軟件（Cognos、SPSS）、企業內容管理軟件、信息管理軟件（DB2、Infomix、InforSphere）、ICS協作(包括Lotus等)、Rational軟件（軟件生命周期管理）、Tivoli軟件（整合服務管理）、WebSphere軟件（業務整合與優化）、Systemz軟件.一、企業跨文化管理及影響

1.跨文化管理的概念跨文化，又叫交叉文化,是指具有兩種不同文化背景的群體之間的交互作用。企業跨文化管理，是指與企業有關的不同文化群體在交互作用過程中出現矛盾和沖突時，在企業管理的各個職能方面加入對應文化整合措施，有效地解決這種矛盾和沖突，從而高效地實現企業管理。企業跨文化管理的目的，就是不同文化群體在相互影響過程中出現矛盾和沖突時，從矛盾解決和文化整合中找到交叉文化條件下企業管理的有效模式。2.跨文化管理對公司跨國經營成敗的影響

不同文化背景的人具有不同的價值取向、不同的思維方式和不同的行為表現。在跨文化狀態下，不同的政治體制、不同的經濟發展階段和不同文化勢必會引起的文化偏差和排斥,因此在跨國公司內部必然會存在文化差異，文化差異處理不好往往會引發文化沖突。由于文化沖突會直接影響公司的運營效率,進而將會影響到跨國企業生產經營活動的全過程，跨文化管理自然而然的成為了影響跨國公司經營和管理失敗的重要原因之一.具體來說,一方面，由文化差異所帶來的文化沖突可能會導致企業內部出現信息溝通不暢,造成誤解和不信任的增加，這將大大增加企業經營活動的交易成本,影響公司的運營效率,造成市場機會損失。另一方面，文化沖突可能會使企業的全球戰略陷入困境。為保證全球戰略的實施，跨國公司必須具有相當的規模，以全球性的組織機構和科學的管理體系作為載體。這要求企業必須以世界通行的、符合國際慣例的組織機構和管理體系作為運行模式。但企業如果不能處理好文化沖突問題,將很難適應上述要求。這將直接影響企業的長遠發展和全球發展戰略的實施。如何在多元文化條件下實現跨國經營，一直是困擾跨國公司發展的難題，國外管理學家的研究表明，大約有35%~45％的跨國公司企業是以失敗而告終的，其中大約有30%是由于技術、資金、政策方面的原因引起的,有70%是由于文化差異引發的。這就要求跨國公司不僅要解決企業內部的文化沖突,還要滿足不同文化背景的消費者的需求，適應東道國的風俗習慣、法律制度等等條件。因此，成功的跨國公司往往是那些懂得如何將不同民族特性、價值觀念和文化傳統與先進的管理方法有機融為一體,并應用于生產經營各方面管理的公司.二、聯想并購IBM的PC業務與跨文化管理1.聯想并購IBM的PC業務2004年12月08日，迄今為止中國高科技公司最大的一樁海外并購案浮出水面。中國內地最大、全球排名第八的電腦公司聯想集團，宣布以總價12.5億美元收購IBM公司的全球PC業務，包括臺式機業務和筆記本電腦業務，以及研發、采購、客戶、分銷、經銷和直銷渠道等。通過上述交易，按照雙方2003年的銷售業績計算,新聯想全球的出貨量達到了1190萬臺，銷售額一舉升至120億美元（此前聯想的年銷售額只有30億美元左右）,是聯想集團目前個人電腦業績的4倍。以7。8%的出貨量成為僅次于DELL和HP的全球第三大PC廠商.聯想實現了對IBM的PC業務的收購。不僅如此，聯想還獲得了IBM在個人電腦領域的全部知識產權、遍布全球160個國家的銷售網絡、近1萬名員工，以及在為期5年內使用“IBM”和“Thinkpad”品牌的權利，這就使得聯想的產品在全球PC市場上具了最廣泛的品牌認知.2.并購所面臨的風險聯想收購IBM的PC業務是一個典型的以小收大，因此被人形象的稱作“蛇吞象”，當弱勢企業收購強勢企業的時候，最大的風險是如何通過有效地跨文化管理樹立新文化.對聯想公司而言，由于這次并購具有以下兩個特點，新聯想文化的整合具有更大的風險。其一，聯想收購IBM的PC部門是一樁跨國收購案例,而作為收購方的聯想幾乎沒有國際管理經驗；可以想象在一段時間內，沒有國際管理的聯想很難找到合適的人員派往海外。不管整合如何順利，人員流動在一段時間內勢必相當嚴重聯想如果不能彌補這方面的人員的流失，將是聯想整合的一大風險.其二，此次收購屬于典型的弱勢文化整合強勢文化.聯想公司收購在業界具有非常好的口碑的過去的成功者IBM，成立不過30年的聯想要以自己的文化去整合具有近90年歷史的IBM文化，其難度之法可想而知。因此，在聯想收購IBM之初，業界對于聯想的收購就抱有非常擔憂的態度。三．中美文化差異分析與跨文化管理主要采用霍夫斯泰德提出的文化維度理論來分析中國與美國在文化上存在的差異，并據之提出跨文化管理的改進建議.1.權力距離權力距離指的是一個社會中的人群對權力分配不平等這一事實的接受程度。相比之下，中國的權力距離明顯高于美國，尤其是中國社會充斥的官本位思想更加加大了權力距離；而美國則更加注重人人平等，即使是在上級與下級的交流之中。因此，聯想在IBM的管理中，不應當照搬聯想在中國的組織結構，應該在保持IBM原有大體結構的基礎上采取適當的調整。在低權力距離文化影響下，保持企業的扁平化管理，更加注重上下級之間的平等、暢通交流，沒有嚴格的等級觀念，注重授權,將決策權分散在整個機構.2.個人主義與集體主義個人主義是指一種松散結合的社會結構，在這一結構中人們只關心自己和直系親屬的利益。集體主義以一種緊密結合的結構為特征，在這一結構中，人們希望群體中的其他人在他們有困難時幫助和保護他們，他們則以對群體的忠誠作為回報。美國人十分強調個人主義，他們重視個性,強調每個人作為個體每個人都有它的自然權利、平等和自由.而在中國人，集體主義的思想深深植根與人們心中。聯想公司在集體主義文化影響下，在用人方面，由組織進行決策，工作任務的下達對象通常是團體，鼓勵員工集體奮斗，共同承擔責任，以集體利益為重。針對IBM，聯想則需要注意，IBM在個人主義的影響下，工作任務的下達對象通常是個體,并由執行者做出決策，承認個人價值,鼓勵個人奮斗。對于員工則應當重視發展員工的個人特點,重視、保護員工的個人利益.3。不確定性規避對不確定性的規避指的是人們忍受模糊或者感到模糊和不確定性的威脅的程度。在中美兩國的文化中，都屬于較低的不確定性規避，相比之下，美國更低一些。中國人更多情況下愿意儲蓄以規避風險,防患未然。美國人則更注重當下，敢于冒險。當然，這也與一國的社會保障水平有一定關系。在選人用人方面，聯想應當注意到在美國社會文化下，公司應該更注重員工過去的工作表現及當下的能力。而在管理方面，美國企業卻是采用嚴格的規章制度.他們普遍認為人是經濟人，會受到誘惑而犯錯，因此采用制度管理，即“法治"。一切都用外在的非人際關系的硬件力量--規范管理、制度管理和條例管理。4.男性度與女性度中美兩國相比之下，美國的男性度更高一些。這主要體現在一下幾個方面：中國的人力資源管理中性別的影響程度較小，重視生活多于工作；美國則推崇權力主義,認為工作重于生活，男性色彩更濃一些.5。長期導向與短期導向.長期導向與短期導向表明一個民族持有的長期與近期利益的價值觀。在長期導向的社會中，人們普遍面向未來并注重節儉和持久性，注重長期利益;在短期導向的社會中，人們注重過去和現在,注重尊重傳統和承擔社會義務，注重短期利益.中國十分重視長期導向，而美國則是短期導向。在IBM的管理中，他們更注重的是員工可直接運用的技能，要求招聘到的人才能夠對企業實現短期利益最大化起到立竿見影的作用.對于員工的培訓也側重于短期技能以及能及時掌握并能發揮作用的培訓，企業注重的是薪酬對員工的短期快速激勵效果。從員工來講，他們注重的是當前的、直接的、快速的與技能相掛鉤的薪酬。綜合以上分析,聯想在跨文化的管理中應當注意到上述文化差異,要找到保持自我與適應他人的一個平衡點，力爭達到員工滿意，企業滿意的雙贏效果。同時要在尊重他國文化的基礎上，努力促進跨文化的交流，力爭中美文化的良好互動與融合，在此基礎上建立符合兩國的文化的共同價值觀。四．聯想與IBM文化差異分析（一）企業文化分析1.聯想公司的企業文化聯想的企業文化是：以人為本、客戶至上。聯想文化的內核是責任.確立企業對社會的責任感，培養個人對企業的責任感，是聯想文化的核心。“負責任、重承諾、講信譽"是聯想企業文化的重要標志.2。IBM公司的企業文化IBM經營哲學——“IBM意味著提供最佳服務"，并在此基礎上創立了獨特的企業文化。具體來看，IBM的文化則主要體現在以下三方面：（1）尊重員工個人的信念（2）尊重客戶的信念(3）敢于革新、拼搏和冒險對比兩個公司的文化，我們可以發現，兩個公司的核心價值觀基本相似，都注重以人為本和客戶價值，只是IBM公司更為強調創新。具體來看，在客戶至上方面，兩家公司的價值觀沒有實質性區別。在以人為本方面,由于東西方文化差異的影響，存在以下差異.IBM首先尊重的是人的價值，聯想更為看重的是員工對公司價值觀的認同，兩者的人才理念顯然不同。IBM最成功的經典就是三個字：“尊重人”。這三個字既是IBM企業文化的核心，也是全體員工的基本信念。(二）文化差異分析決策方式：IBM無特殊待遇（低權利差距），聯想講究發言順序;對待員工理念：IBM提供寬松自由的工作環境，聯想模子化管理;語言和傳統習俗：不同文化背景，不同習俗,存在語言障礙；管理風格:IBM未雨綢繆，民主參與、聯想高校嚴格，領導定調；內部競爭機制：IBM高強度競爭,聯想低強度競爭；人才價值理念：IBM強調尊重人的價值，聯想看重員工對公司價值觀是否認同。五．新聯想的跨文化管理（文化整合分析）兩個不同的企業文化相遇,一般而言,根據并購雙方的企業文化所處的不同發展階段，企業文化整合戰略模式可以分為同化、隔離、融合和引進四種模式。事實上，新聯想兩部分的企業文化都處于成熟階段，且已根深蒂固，并取得了巨大的成功.如此一來，新聯想文化整合只有采取隔離模式了，即在整合后的新聯想中同時保留聯想IBM的優勢文化，實行“一企兩制”，允許它們保持自己的特色、個性以及相互的獨立性，并鼓勵它們在承認彼此差異和合理性的基礎上，進行最廣泛的交流與合作，互補有無。這種整合形式遇到的阻力會相對較小，但這對新聯想管理層的協調和溝通能力提出了較高的要求。在聯想看來，整合的過程中文化是最困難的因素。雖然外界熟知IBM的藍色文化，但中國IT業界老大聯想也是一個文化很強的企業。在聯想,文化中有很濃的制造企業的因素，強調執行和服從，例如在聯想，開會遲到要被罰站，即使是高層會議也是如此，這一點在尊重個人的IBM來說基本是不可能的.同樣，IBM的一些文化也很難在聯想內實行。雙方的文化都根深蒂固,不可能在短期內相互自然妥協，勢必引起一些沖突。這是聯想最不希望看到的。由于聯想和IBM在并購之前是雙線獨立運行，雙方的人員沒有真正在一個架構下工作的經歷。收購后聯想并沒有將公司的整體架構進行大規模的整合，從形式上依舊保持了雙架構。聯想與IBM的PC部門依舊分開運行，即使是在中國也沒有進行整合，盡管原來IBM的PC中國的人員已經從IBM中國總部的盈科大廈搬了出來。在文化的整合當中,聯想是以比較低的姿態出現。一向強硬的聯想原CEO楊元慶退居了二線，將CEO讓給了來自IBM的沃德,這是在一般收購案中比較