解決方案企業的營銷模式我要講的有五個方面的內容。第一個是企業的營銷模式，這就是好多營銷大師都給大家介紹了，我們再復習一下。第二個談一下什么是解決方案，現在都是說，我是做解決方案的，包括現在做服務，做旅游，都是要解決方案，那做軟件企業，做解決方案，做服務做解決方案，這個解決方案是什么。第三個講一下解決方案的成功要素，第四個講解決方案的營銷模式，最后拿東軟這個公司這幾年的實踐，我們談一談，解決方案的營銷模式的一些體會。什么是企業的營銷模式呢？給大家總結出來，可能分成這幾個臺階，也不見得最高的就是最好的，而是最適合的是最好的。這幾種營銷模式，在各個企業都會嘗試，或者是混合式。但是知道，剛開始建一個企業，只要是企業，它就要經營，經營就要有銷售。一般性的，你剛剛成立一個公司，是隨機的。我十幾個人，總經理就是營銷負責人，一個人出去去銷售，后面就是生產，這是做IT公司。其他的產品公司也是這樣的，它有這樣的公司成立了以后，肯定就是做銷售，哪兒有機會就去做，這是一般性的營銷的模式。隨著整個企業變大，就出現了到底是事業部制，就是垂直式的，還是分布式的，按區域型的營銷結構來建立。這就是垂直式的營銷方式，和分散式的營銷方式。當你的企業大到一定規模的時候，你無論是垂直還是分散，都會受到一定的約束，這中間就考慮到，是不是用矩陣式的模式，垂直加分散的模式。這幾種具體的特別，一般性的營銷模式，實際上是一個總經理，帶著下面有幾個人，一起來做這個銷售，它是按職能性，有一個銷售部，或者是商務部，或者是市場部。這個市場部一共有幾個人，一般成立了以后，有市場部，開發部，有生產部，有一個辦公室，這幾個職能是有的。銷售部的這幾個人，在副總經理，有一個銷售經理，在他的帶領下，從事相關的銷售活動，有一個職能部門，就是銷售部。第二種方式是垂直式這樣的一個方式，垂直式的就是把你的產品給細分了，在一個企業當中，有生產打印機，有生產服務器，有相應的其他的軟件或者是系統集成，這中間就要垂直式，要有事業部制，就要建立了。或者是在一個生產單位，像海爾，春蘭這種大型的家電企業，它推事也要有垂直性，比如說這是空調，這是洗衣機，這是小家電事業部，他也分成垂直式的一條線下來。大家比較單一，你不賣這個東西，你就生存不了，你就必須要賣這個產品，賣其他的不算你的業績，這是垂直式的方式，這是營銷組合的各個要素，可以協調一致。大家可以對市場上出現這個問題，我打印機不好使，馬上可以反映。小的產品，小家電這一部分，也不會被忽略。另外它分了很多條線以后，年輕人本身也有機會了，但是這種壞處呢，實際上在一個區域里面，就出現了好多家，過去聯想有PC，有服務器，有打印機，有很多，后來他建立了一個大平臺，為什么建大平臺，在同一個項目當中，他好幾個聯想的人，都去做銷售，面向客戶出現的時候，他不是一個面孔，而是很多面孔，這中間就改造成了，在一個區域當中，它是一個平臺，是一個統一的平臺。對于某一個客戶的話，它有一個統一的客戶經理在前面出現，后面可以牽動產品，這就是出現的變革。分散式的是什么樣的呢？它就是說按區域來劃分這個市場的，就是每個區域里面，這個適用于很多比較靈的市場，每個大概一個市，都有它一個銷售公司。它這里面得好處就是它把市場的觸角伸得很全，壞處就是他局部的利益，不能一個聲音的出現。我各個區域打各個區域，它從縱向里面，對于它指導的產品是做不夠的。這種方式適合于賣一些通用型的產品。當你技術含量比較高的時候，你太分散了，都是靠你自己理解這個產品，在用戶談的過程當中，他不太好理解你的產品特征。就像做軟件企業就是這樣的，比如說按區域里面，有很多這種銷售機構以后，他賣一個社會保險的軟件，你讓每一個銷售員講到社會保險的軟件里面具有什么樣的功能，他不好講的。他需要有一些專家來做，但是這個專家不能每個區域都培養，或者是用這個條件都培養的時候，費用也是很高的。你也希望它能在很多的地方，專家付的費用比較高，你希望支持力越大。所以這就出現了矩陣式的結構。矩陣式結構是縱向要做深，更加專業，而在橫向是離客戶更近，市場有特意的文化，市場上是以客戶為主，而縱向上是以產品和解決方案的深度和他的技術難度為主。這個他就叫矩陣式的營銷模式。矩陣式營銷模式，在很多的地方，大家也提出很多的問題，對于某一個客戶，誰來做主導？是縱向做主導，還是橫向做主導呢？這里面相當于有一個銷售人員，區域對他有管理，同時事業部，縱向也要對他有管理。實際上模式的話，我們從營銷一般是這么營銷，分散式的營銷，垂直化的營銷，和雙重的矩陣式的營銷，那么以后的發展，還會有新型的營銷模式，這個模式是什么呢？流程式營銷，虛擬的營銷平臺，按流程式這樣來進行營銷，重新的組合。這是現行比較通用的這幾種營銷模式。我們談第二個，什么是解決方案。我們知道，大家都說了，我們現在知道，隨著整個時代的發展，客戶對整個他所需要的東西的需求，已經發生了變化，它需要的不是一個單一的技術，也不是一個單一的產品，特別是對于IT企業，對于我們做軟件，或者是做IT服務的。用戶需要的是一種完整的解決方案，這個完整的解決方案，它是什么？以客戶為中心，來構架他自己全部的組織結構，包括從開始的時候，做咨詢，建立新的模型，流程再造。第二個來講的話，做完咨詢了以后，你要基于這個客戶做二次開發的集成。第三，你這邊要讓用戶用起來，所以你要給用戶做培訓，所以培訓也是解決方案當中的一種。第四，解決方案和企業的經營理念，管理模式是密切相結合的，所以他要不斷的變化，隨著企業的變革，企業的發展，解決方案也必須要發生變化，要求有售后服務。所以解決方案是一個完整的過程，它包括做模式的重新設計，做咨詢，二次開發，做培訓，做售后服務，是這樣的一個過程。我們講的，這叫一個解決方案。解決方案包括了剛才講的，是顧問咨詢，軟件核心設計與實施，包括是將來的系統維護，售后服務和培訓。這個完整的一個過程，我們叫他一個為用戶提供IT的這樣一個解決方案。解決方案要想成功，這里面是要求有幾個方面的。第一個，要求解決方案的供應商，它要具備一定能力，這個能力的話，它是要擁有它的核心技術。另外，它不光是擁有他的核心技術，特別是要對它的行業的特征，行業的發展，行業的管理模式，有一個清醒的認識和動態的跟蹤。解決方案想成功的話，必須具備這方面的能力。第二，解決方案是一個長期的過程，它是一個過程，而不是一個東西，像賣電視機的時候，我馬上賣過去，他回去就可以看了。它這個是一個過程，這個過程要求是有長期的服務，所以我們說，像用戶選擇解決方案的供應商，實際上比選擇一個產品，比選擇一種技術更加重要。所以他要求要服務的延伸，延伸到什么？要從開發、實施、培訓到維護，是一個完整的價值鏈。所以服務當中，服務部僅僅是我們現在談這個服務，不是一個小的，就是狹義的售后服務，而是一個廣意的服務。對于服務來講，它要求要有一個企業的文化。文化也是一個企業發展的核心，它的靈魂。所以服務的文化，這里面要有一個體現，對于解決方案的供應商要有一個體現。第三，你有一個好的理念，你有一個好的能力，但是你這個組織架構也很重要，像我們現在在業界也碰到了很多企業，你像建立自己的IT運營的系統，你找了一家公司，這家公司可能只有十來個人，沒有什么組織架構，這樣的風險就是比較大的。因為它的機制好不好，跟這個企業壽命是很有關系的。十來個人可能很靈活，服務態度非常好，但是從未來的發展，可能幾年以后，它就不行了，你找他都沒地方找。而你的系統已經運行，需要升級，需要完善就很困難。所以組織架構是非常重要的，是面向客戶的組織體系，以客戶價值為核心，從企業組織以管理的角度，為客戶提供更好，更便捷的服務支持。你這個組織架構，大家都是在說你在建，什么叫以客戶為中心的組織架構，這個最核心的就是營銷體系，你以客戶為中心，你后面生產，管理都容易來實現，我們談以客戶為中心的組織架構，要求對客戶及時地服務，同時要求你提供的解決方案更加專業，更加符合實際。這樣怎么做呢？還是扣到解決方案的營銷模式，要以矩陣式的方式是比較好的。這是談到他的成功的要素，你要以客戶為中心來構架，所以到底他的解決方案的營銷模式是怎么樣？這里面就談了一個如何適應企業需求，要面向客戶為中心，來構架自己的運營體系呢？我們通過我們的實踐，可以來談一談，首先很多國內解決方案供應商大部分都是走了一個“摸著石頭過河”的過程，從我們自己來講，東軟剛開始成立的時候，三個人三萬塊錢起家，它起家了以后，剛開始我們定位做軟件，做的第一個產品，我們就做了（英文），叫工程圖檔的管理企業，那個時候有一部分人開發，銷售部在全國做這樣的銷售。你做的是軟件系統，有時候就需要服務了，我們就想了，都是從沈陽往各地區飛，是不是這樣也太不方便了，在當地建幾個人，就建幾個辦事處吧，就開始圍繞著，在幾個地方，有客戶的地方建自己的辦事處，這樣就開始建了。但是建了辦事處，越來越多的辦事處出現的時候，你怎么樣辦得更加專業呢，管理也帶來了問題，一個總部，面向四十多個分支機構，服務就成了問題了。這里面就提出來，你是不是應該在就近的地方，又有一個機構，能夠提供便捷服務，我們就是這么一個例子，從高校出來的，科研院所出來的，都是摸著石頭過河。最開始做的話，一般我們是自己有產品開始做產品了，但是有很多的地方，高校或者是研究院出來了以后，開始代理別人的產品。代理別人產品的時候，剛開始就是屬于怎么銷售，鋪渠道的，是渠道的概念。做到了一定的情況下，鋪渠道很多了，他覺得如果后臺沒有自己的技術，光是做銷售，也不行，自己開始生產自己的產品。自己的產品，那就是生產維護，什么都是自己做的時候，又是和完全的做分銷，收錢做物流又是不一樣的。所以這里面在探索，要引用什么樣的方式。所以我們在國內解決方案企業當中，很多大家在一起的時候，都是在說，你們今年組織上有沒有什么調整，你們準備怎么樣做？大家都是在一起真是“摸著石頭過河”，學著國外最早的先進經驗。最早的時候，我和外企打交道，我說你先講講你們的組織架構，講的過程也是在學習人家。比如說IBM，它是一個百年的企業，它的組織架構有什么優點，我聽他講了，我說你全球什么樣的架構，你中國什么樣的架構，他講完以后，我問他你為什么這樣做呢？學惠普之道，惠普你這樣的架構有什么好處，你為什么要拆分，為什么要合并，為什么今年要調整，明年要調整。實際上他國外經過一百年這樣的企業，或者是幾十年的企業，它都是有失敗的教訓，同時也有成功的經驗。所以我們覺得，都是在一邊干著，一邊學習，就是沒有很多的這種經驗可借鑒，只有是根據自己的這種實際，根據自己公司的實際，根據你發展到不同階段的這種實際，來做自己的這樣的營銷模式。現在組織架構它的矩陣式，這個矩陣式的話，它提出來，我們剛開始也沒叫一個矩陣式，剛開始的過程，就是全部總部直管，后來一下子就多了，就是分布式。我一個人，我就一下子好多四十個，我們現在除了是沒有分支機構以外，包括新疆都有分支機構，要對很多很多人。后來又說這個不行，管得都是對總部，總部有一個營銷網絡，管理部，這也不行，是不是說區域里面有幾個大區里面管幾個分支機構。但是大區里面管分支機構你開發的這一部分，和大區里面又是什么樣的配合，所以這中間，我們就出現了三要素，能力，組織體系和服務。這就是一個解決方案供應商的三個成功的要素。我們現在是怎么樣做的？首先根據解決方案的特點，它要求是有技術，同時還要求有服務地所以說，要縱向，有行業的事業部。所以我們在1999年的時候，做了一個組織上的重大調整，把我們開發的事業部，和過去縱向里面，有一個銷售的行業部合并，變成了他縱向，是一個盈利單位，事業部制的。在2001年下半年，我們把全國的四十多個分支機構，給他臨近劃成了八個大區，這八個大區里面，就近對他，相當于是八個大區，相當于我們的虛擬總部，他負責就近里面支持一些區域里面的市場活動，人事管理，技術支持，通用的這種產品的技術支持。從事業部，從縱向行業線，分成14條縱向線，這樣構成了一種矩陣式的模式。這個矩陣式模式建了以后，實際上我們在和很多廠商的交談當中，包括和惠普，有一些惠普在跟我們做相應的培訓的時候。惠普講了，說你的矩陣式管理，誰是爹，誰是媽，到底誰說得算，你這一件事情上，又是縱向，又是橫向。所以矩陣得好處是以一個客戶為中心，一個客戶來方面來看，現在實際上，我們在有些地方，一個客戶三方面看的，還有產品。客戶確實為他服務多了，但是帶來的壞處，你這一件事情需要協調的多了，需要的溝通多了。這種溝通怎么樣能提高效率呢，所以要想是矩陣式模式的話，我們東軟認為必須要用一套信息化的IT做支持，無論是縱向，橫向，大家在網上一發布，同時來體現，迅速給出一個處理的方式。我們剛才實際上在講企業的營銷模式的時候，講什么是解決方案，講解決方案的成功要素的時候，我把東軟的就已經帶來了。下面我稍微詳細一點的，把我們東軟的本身發展的過程，給大家講一講。東軟是東北大學下設的校辦企業，是中國第一家上市公司，上市代碼是600718，是中國軟件第一股。而且可以說是中國目前最大的解決方案供應商，和專業化的軟件公司。我們主要是以軟件為核心業務的企業。我們現在的注冊資本是2.85億人民幣，員工人數5300人是我們東軟總共人數，上市人數是3800多人。2002年主營銷售收入20億人民幣，在全國擁有4個軟件園，8個區域總部，40多個分支機構，我們在美國，日本，香港等國家和地區設立了分公司。東軟實際上是建立了大學的第一個科學園，在1993年，是第一個計算機軟件國家工程研究中心，也是在1993年。在1994年，我們生產了國產的第一臺CT，CT里面嵌入式軟件，我們沒有生產CT之前，全世界只有三個國家，六家公司，也就是像日本、德國、像西門子，GE，島津，日歷等等生產CT的，我們生產的是填補了中國的空白，這也是第一。這里面還有一個第一，就是中國第一家通過CMM5級認證的軟件企業。CMM軟件認證是軟件程度模型的認證，在我們沒有通過之前，全球只有幾十家CMM認證，這相當于軟件出口的一個綠卡。基本上是在印度是比較多的，在去年的12月30號，我們通過了這個CMM5認證，相當于我們軟件企業當中爬了一個珠穆朗瑪峰。我們東軟是做政府和企業的解決方案。政府像勞動部，財政部，民政、統計、綜合電子政務、稅務、交通、醫療衛生、電信、電力、企業電子商務、金融證券、教育、網絡安全、嵌入式軟件，這是面向行業的，這種銷售是非常難的。第二個解決方案是數字化醫院解決方案，因為我們生產CT，彩超，核磁共振，數字X機，HIS，PACS，第三是IT教育和培訓解決方案。我們在企業運行的過程當中，實際上我們在發展的過程當中，就逐漸出現一些問題，這個問題是什么呢？隨著我們三個人，三萬塊錢起家，開始主要是軟件產品，到以后，我們做行業的解決方案，比如說我們做聯通的計費，還有移動短信的計費，這種核心業務要求專業性特別強，你必須成為電信專家，才能做相應的這種軟件。但是這種軟件做完以后，上來以后，你365天乘24小時，別人都可以放假，這個系統是不能放假的。春節聯歡會，大家都是放假了，但是春節聯歡會，很多的地方都是有獎競猜，發短信，短信大到一定的程度了，機器都是會爆的。現在大家拜年的方式都變了，現在是手機短信，我們的人們都得要實時的站到聯通的總部，或者是移動的用戶線上都有我們的人值班。要是一旦有什么問題的話，我們必須馬上要應急措施，所以要求我們的服務要特別得到慰。而且這個服務不是一個點，每個省都是有相應的計費機構，每個省都有相應的人員。單一的決策中心，你如何是在中國這么大的地域下，你去給他做相應的服務？你如何在這個實時核心業務要求他的技術性很強，專業性很強的情況下，不斷的升級這個方案，這是我們面臨的一個對客戶。第二，我過去的時候，1996年我來這個公司的時候，才有120多人，突然間花現在是三千多人，你這個企業規模的迅速擴張，你用什么辦法，能夠把它的積極性調動起來，文化能夠深入下去，同時能夠管理起來，你四十多個分支機構，靠總部，就相當于一個單一的CPU，如何應付這么多的請求，所以這樣就是一個瓶頸問題。另外這么多的業務線，還有區域，業務線和業務線之間，區域和區域之間如何進行協調。上面談的這種企業文化，比如說東軟的企業文化叫以人為本，追求個人和社會的共同發展，同時對于經營理念叫軟件創造客戶價值。這種理念如何是能夠滲透到最下面的神經末梢，這都是我們帶來了這樣的一個，很多到時候，我們到了一定的程度，我們都是學校里面的，我東軟，包括我們的董事長也是東北大學出來的，他現在是東北大學的副校長，也是從學校里面的一個教授出來的。所以這中間怎么樣去做。比如說定年度預算，定完這個預算，過去人少的時候，大家就拍了，今年多少，就拍出來了。到了一定的程度，這個預算都是考核一個部門，一個區域里面的一個硬性指標，就是一個軍令狀，你如何把它定得更加科學和合理？包括你在實施的過程當中，如何進行監督，讓它不要變移。如何能夠把它定的目標變成現實，這就是我們在經營過程當中，確實出現了這么多的問題。我相信在很多的企業，你發展到了一定的程度，這些情況都能出現。所以我們在2001年的時候，首先就把橫向的組織做了一個變移，我們創新的組織價值叫以“虛擬總部”為特征的矩陣式的營銷運營模式。“虛擬總部”是以客戶為中心，面向未來國際化競爭全新組織架構，我們在八個大區，我們圍繞著這個區域特點不太一樣，把華東長三角，華南珠三角，華北，北京、天津這是珠三角，西南，西北，華中，東北，這中間是出了七個以后，大家知道山東這個地方也是很奇怪，山東本身這個區域里面，每年它的市場，你看它是一個市場，但是他的銷售空間很大。所以我們專門成立了一個山東大區，但是一個山東省也不行，后來我們也是創新了一個“虛擬總部”，我們把新疆給他了，這樣就構成了八個虛擬總部。華東，華南，華北，華中，西南，西北，山東和東北，這是八個大區，這八個大區做什么。首先這個區域里面，我們把他區域里面的技術資源整合在一起，叫技術支持中心，不用從總部沈陽再去支持他服務了。區域里邊有財務管理，經營業務管理，它能夠是合同不經總部評審，他們在當地就可以評審了，這樣反應速度就很快了。現在云南有一個項目，必須拿到沈陽評審，一個是雞頭一個是雞尾，你想想這個速度，雖然現在用信息化做支持，但是這中間的速度還是慢了很多。所以西南有了相應的大區了，他來支持就很快。他有一些項目實施，不用總部派人，當地就來做相應的支持了，這是對于一些通用的。為什么叫“虛擬總部”呢，對外就是一個總部，代表總部相應的職能了。代表總部行使了很多的產品，這對于組織上有一個創新。這是相應的組織架構，橫向分成這八個大區，縱向分成十四條縱向線，在每一個區域當中，它都有相應的這種做這個行業銷售的人員，它在業務指導是由事業部來做的指導，他在人事管理，和區域的客戶管理，是區域做相應的支持。有一個業務的這種，他賣什么，賣的是事業部，縱向上說他賣什么，定向是縱向線，基本上給他定價。但是客戶的管理，客戶的服務，特別是銷售以后的服務和項目實施，是由區域來管的。這個銷售人員的人事管理，是大區里面來定的。獎金是根據他的業績，然后是劃到區域當中的，區域的總經理，可以根據他的獎金額度，有一個調整的比例。在總部里面，相當于有管理平臺，這個總部里面的管理平臺，支持大區的管理平臺，對于所有銷售和技術支持服務的進行管理。事業部從縱向的事業部里邊，和他這里邊是有哪些人員構成的，也有他的售前人員，有開發人員，有項目管理人員，也有一部分的是區域經理，對于大區里面的這種銷售人員行使他相應的管理，這是我們東軟這么一個矩陣式的結構。從這里邊，它整個在區域里面的運營是怎么樣運營的呢？區域當中也有區域管理平臺，有財務，行政人事，有經營業務管理，它下面有辦事處，有相應的子公司，有技術支持中心，有它的相應的軟件的，有需要二次開發和支持，有軟件的支持和軟件研發的機構。同時，兩個，以事業部和營銷中心，在區域里面，它也是屬于松散的歸這個區域里面進行管理。華北大區里面有一些事業部和營銷中心是在這里面的，它是屬于松散的來進行管理，他平攤管理這兩個是他直接來進行的。這個綠的是直接管理，而這下面是松散地進行他的支持和服務。開發中心有一部分是它屬于來進行支持的，有一部分是總部里面來進行事業部直管的，通過在這種實踐當中，根據我們解決方案的不同，我們自己東軟的營銷模式，就是一個矩陣式這樣的一個營銷模式。我們剛才講了，它實際上有緊密耦合型，有松散耦合型。整個區域管理平臺，就像計算機的系統模板，上面有不同的接口，接受不同的業務屬性。你再多了一個業務，插一個件就行了，業務線的增加，不影響整個計算的架構。所以我們把它看成相當于一個計算機的軟總線，隨著業務不同的再擴大，可以在上面做。你的業務上需要有什么購并，也可以把板子拔下來。所以這就是緊密耦合型，就是它直接管的。松散耦合型是接受他的緊密的支持的。所有就是他們必須統一進行管理，他的企業文化和管理制度是一致的，這是我們本身區域里面運行的模式。為什么是矩陣式的，這也是實踐走過來的，矩陣式的營銷模式，是以客戶為中心來構架的。客戶需要的是什么？客戶需要及時地服務，區域正好可以及時服務，客戶需要你軟件的解決方案不斷升級，正好你縱向線可以不斷的升級。客戶需要你最好不要是我說什么，你就做什么，而是你要給我提升一個管理水平。正好咨詢顧問可以幫他來進行提升，這就是以客戶為中心，來構架這個結構。縱向的是面向行業應用的這樣一個事業部，主要是用來提供解決方案的研發，策劃，解決方案未來發展方向的預測，顧問，咨詢，典型用戶的二次開發。橫向呢，大區主要是客戶聯系，銷售，技術支持，二次開發和實施。售后服務及售后服務的實施。那這樣的一種架構，那就是保證給用戶的解決方案，是更加縱向，更深入，更專業的。另外從橫向來講的話，更加便利，服務也是更加專業。大家說，為什么在中國，你看國外人家也不是呀？人家都是縱向事業部制，中國為什么要矩陣式呢？這里面我們感覺到是這樣的，中國的地域很大，東西部相差非常大，我們就舉一個例子，比如說在廣東，在浙江，他們就做社保業務，不存在那么多下崗職工，下崗就下崗了，沒有工作就自己趕快想辦法去找工作。但是在東北，計劃經濟的這種模式還是非常的落后，他下崗了以后，就想著找政府，補貼能要一百塊錢要一百塊錢，他絕對不會想辦法，說我去找一點工作去做一做，這種觀念是不一樣的。所以他在做軟件程序的時候，也不太一樣。在東北他要保證最低生活保障線，在南方的時候，就想著怎么提供更好的服務，怎么樣能增加參保的個體職工，農民怎么樣能參保，想法都是不一樣的，所以同樣的行業，它東西部發達國家和不發達地區是完全不一樣的。所以這個地域分散，特點不一樣，文化差異這么大，就要求你必須要采用這樣的一個模式。另外它核心的業務，無論是做社保，還是做電信，還是做電力，還是做其他的金融證券