組織設(shè)計與組織結(jié)構(gòu)本章概述本章主要闡述了組織的定義、設(shè)計，以及影響組織設(shè)計的情境維度、結(jié)構(gòu)維度，重點介紹的是組織的類型及其特點，對考生來說，也是非常重要的一章。歷年考題中沒有出過論述題，因此本章重點關(guān)注論述題。組織及組織結(jié)構(gòu)、情景維度

的定義組織是一個具有明確的目標導向和精心設(shè)計的結(jié)構(gòu)與有意識協(xié)調(diào)的活動系統(tǒng)，同時又同外部環(huán)境保持密切的聯(lián)系的社會實體。通常可以將組織維度分為結(jié)構(gòu)維度和情景維度。組織結(jié)構(gòu)維度是指描述組織特征的結(jié)構(gòu)要素，揭示了有關(guān)組織活動的大量信息，是識別、分析組織活動的基礎(chǔ);組織的情景維度則注重描述影響組織結(jié)構(gòu)維度的組織背景。影響組織設(shè)計的情境維度環(huán)境由于外部環(huán)境的不確定性，所以，在進行組織設(shè)計時，必須充分考慮結(jié)構(gòu)與外部環(huán)境的適應。如，環(huán)境的不確定性越強，對組織的靈活性要求越高，具有層級扁平、分權(quán)等特性的組織結(jié)構(gòu)越有利于企業(yè)實現(xiàn)組織目標；環(huán)境的不確定性相對較低，企業(yè)是穩(wěn)定及可預測的，多層次、管理幅度窄、集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)越有效。戰(zhàn)略當公司戰(zhàn)略發(fā)生變化時，經(jīng)理們都應當重新評價他們公司的內(nèi)部組織。一個新的或不同的戰(zhàn)略可能會引致新的或不同的關(guān)鍵活動、能力或?qū)嵙Γ⑶乙虼诵枰碌幕虿煌慕M織安排；如果沒有及時進行可行的組織調(diào)整，戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)之間的不相匹配就會為引起戰(zhàn)略實施中的種種問題。影響組織設(shè)計的情境維度技術(shù)技術(shù)直接影響著組織如何將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的過程。組織必須適應新技術(shù)的發(fā)展，設(shè)計不同的部門和相應的組織結(jié)構(gòu)。如成功的小批量成產(chǎn)企業(yè)和連續(xù)加工型企業(yè)往往采用有機性組織結(jié)構(gòu)，而成功的大量生產(chǎn)型企業(yè)卻往往采用機械性組織結(jié)構(gòu)。因此，技術(shù)越復雜，組織結(jié)構(gòu)也就越復雜；技術(shù)不確定性越大，組織的形式化、集中化程度越低；技術(shù)間相互的依賴性越大，必須投入越多的資源用于協(xié)調(diào)。文化文化對組織結(jié)構(gòu)的影響已經(jīng)超越了作為組織的企業(yè)本身的界限，更多的從跨文化的角度探討文化所起的作用。

規(guī)模規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)有重要的影響，目前大企業(yè)組織變革的總趨勢是大結(jié)構(gòu)、小運作。保留大企業(yè)的結(jié)構(gòu)以獲得規(guī)模經(jīng)濟效應，通過授權(quán)、分權(quán)等方式實現(xiàn)運作機制靈活化以適應環(huán)境變化。而中小規(guī)模企業(yè)在組織發(fā)展過程中呈現(xiàn)出小結(jié)構(gòu)、大運作的特點。影響組織設(shè)計的結(jié)構(gòu)維度（一）專業(yè)化分工專業(yè)化分工對企業(yè)來說，最大的好處是提高勞動生產(chǎn)率。勞動分工將復雜的業(yè)務單純化，不但能夠使人在很短的時間內(nèi)，經(jīng)過簡單的培訓就能勝任工作，還使得個人不能勝任的復雜性工作成為可能。另外，分工時的業(yè)務專業(yè)化，有利于個人在限定的范圍內(nèi)提高學習效率，獲得高度的相關(guān)知識，有助于某一特定領(lǐng)域中行為的理性化和規(guī)范化。（二）部門化按人數(shù)、時間、職能、產(chǎn)品、地區(qū)、顧客劃分部門。部門劃分的發(fā)展趨勢以顧客為基礎(chǔ)的部門化越來越受到關(guān)注，多功能的工作團

隊將替代傳統(tǒng)的職能性部門。影響組織設(shè)計的結(jié)構(gòu)維度

（三）管理幅度與管理層次管理幅度：一名管理者直接管理的下級人員的數(shù)量。管理層次：組織內(nèi)部從最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級。管理幅度與管理層級互相制約，它們之間存在著反比例的數(shù)量關(guān)系，其中起主導作用的是管理幅度。同時，管理層次對管理幅度亦存在一定的制約作用。（四）集權(quán)與分權(quán)集權(quán)：決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中。下級部門和機構(gòu)只能根據(jù)上級的決定、命令和指示辦事，一切行動必須服從上級的指揮。分權(quán)：決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。組織高層將其一部分決策指揮權(quán)分配給下級組織機構(gòu)和部門的負責人，可以使他們充分行使這些權(quán)利，支配組織的某些資源，并在其工作職責范圍內(nèi)自主地解決某些問題。決定職權(quán)分散程度的因素組織規(guī)模的大小政策的統(tǒng)一性員工的數(shù)量和基本素質(zhì)組織的可控性組織所處的成長階段環(huán)境因素的影響

總之，職權(quán)分散化的程度要受到多種因素的共同影響，集中與分散之間要達到一個合理的平衡點，根據(jù)組織的具體情況加以選擇。影響組織設(shè)計的結(jié)構(gòu)維度規(guī)范化組織的規(guī)范化就是組織對各項工作實行標準化的程度。規(guī)范化程度越高，員工越?jīng)]有自主決定的權(quán)利，管理者的負擔也越小。組織結(jié)構(gòu)的類型及其特點直線制結(jié)構(gòu)

直線制結(jié)構(gòu)是一種只有直線領(lǐng)導，沒有職能分工的組織結(jié)構(gòu)形式。適用于小規(guī)模、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)，最大的優(yōu)點是命令統(tǒng)一，決策迅速，對外部變化反應靈敏。最大的缺點是不利于組織的高層管理者集中精力對組織的重大問題做出決策。

組織結(jié)構(gòu)的類型及其特點職能結(jié)構(gòu)

職能制的優(yōu)點是適應了現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復雜、管理工作分工較細的特點，能夠充分發(fā)揮職能結(jié)構(gòu)的專業(yè)管理作用，同時減輕了各級直線主管人員的負擔。缺點是容易形成多頭領(lǐng)導，妨礙生產(chǎn)行政統(tǒng)一指揮，各職能結(jié)構(gòu)之間權(quán)責難以明確劃分，容易造成管理混亂，組織間的橫向協(xié)調(diào)配合較差，工作效率不高，不利于整體組織目標的實現(xiàn)。

組織結(jié)構(gòu)的類型及其特點直線職能制結(jié)構(gòu)

直線制結(jié)構(gòu)是一種只有直線領(lǐng)導，沒有職能分工的組織結(jié)構(gòu)形式。適用于小規(guī)模、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)，最大的優(yōu)點是命令統(tǒng)一，決策迅速，對外部變化反應靈敏。最大的缺點是不利于組織的高層管理者集中精力對組織的重大問題做出決策。

組織結(jié)構(gòu)的類型及其特點事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)符合“集中決策，分散經(jīng)營”的原則，優(yōu)點在于有利于高層領(lǐng)導擺脫日常行政事物的束縛，從而集中精力做好企業(yè)的戰(zhàn)略決策與長遠規(guī)劃，有利于發(fā)揮各事業(yè)部的積極性、主動性和創(chuàng)造性，提高事業(yè)部管理的靈活性與對環(huán)境的適應性，有利于培養(yǎng)和訓練綜合性的管理人才。缺點是職能機構(gòu)重復設(shè)置，容易造成人、財、物的浪費和管理費用的增加，權(quán)力下放過多，最高管理層整體控制、協(xié)調(diào)的能力被削弱，事業(yè)部之間的相對獨立性與競爭性容易造成各事業(yè)部各自為政，忽視企業(yè)整體的利益，難于相互配合，產(chǎn)生本位主義，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。

組織結(jié)構(gòu)的類型及其特點矩陣制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點是加強了部門之間的聯(lián)系，靈活機動；可以發(fā)揮各種專業(yè)人才的潛力，提高組織的適應力；便于知識與意見的交流，利于人才素質(zhì)的提高。缺點是小組成員接受雙重領(lǐng)導，易產(chǎn)生相互牽制的矛盾，只能主管與項目主管的權(quán)利與責任難于平衡，可能會發(fā)生糾紛，組織多針對臨時性任務組建，穩(wěn)定性差，小組成員容易產(chǎn)生臨時觀念，影響工作效率。

新型的組織結(jié)構(gòu)（一）團隊結(jié)構(gòu)團隊結(jié)構(gòu)是經(jīng)營者采用團隊作為協(xié)調(diào)組織運作的主要方式。基于團隊的結(jié)構(gòu)能夠克服職能化、自下而上的組織方法的缺陷，同時，能夠發(fā)揮職能式結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢。在團隊結(jié)構(gòu)中，團隊的形式方式有三：問題解決團隊、跨職能團隊、自我指導的工作團隊。問題解決團隊是為了解決組織面臨的一些特殊問題而設(shè)立的；跨職能團隊是由來自不同職能部門的人員組成，以團隊的方式來應對和解決組織中的某些問題；自我指導工作團隊通常由10-15人組成，對以前的的管理者負有長期的責任，負責他們以前的責任和任務，由員工自己管理，控制工作的決定、分配、操作等。新型的組織結(jié)構(gòu)（二）網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)在網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中，公司僅僅保留一個規(guī)模很小的中央總部，而將主要的只能分包給獨立的公司，通過計算機網(wǎng)絡(luò)將總部與各獨立公司聯(lián)系起來，以一個共同組織的形式進行經(jīng)營活動。網(wǎng)絡(luò)組織的出現(xiàn)暗含了一個基本假設(shè)：每個公司都應該只從事自己最擅長的業(yè)務，而將其他業(yè)務外包給具有優(yōu)勢的公司。網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)勢體現(xiàn)在能夠?qū)ν獠凯h(huán)境的變化作出迅速的反應；管理費用和生產(chǎn)成本都很低；能夠利用多資源和能力，并接受一個組織不能完成的復雜而大型的工作；能夠產(chǎn)生協(xié)同效果。其主要的缺陷主要有對其他公司缺乏有效的控制，導致不確定性增加；員工的組織承諾和忠誠度降低；很難在組織之間建立起橫向聯(lián)系。新型的組織結(jié)構(gòu)（三）虛擬組織虛擬組織是企業(yè)之間結(jié)成的一種聯(lián)盟，但大都以合作的形式協(xié)議等方式而非股權(quán)聯(lián)盟的方式結(jié)成一個互惠互利的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)。虛擬組織是一種無邊界組織，要求沒有層次、團隊成員的授權(quán)、技術(shù)的利用和接受臨時性。無邊界組織的重點在于完成任務的能力，其假設(shè)條件是授權(quán)的人們可以在無官僚主義限制的情況下合作完成一些很重大的事情。這也就決定了虛擬企業(yè)比傳統(tǒng)企業(yè)具有更強、更靈活的市場適應性，不但中小企業(yè)可以通過結(jié)構(gòu)的虛擬獲得某種競爭優(yōu)勢，而且大企業(yè)也能夠通過某種程度的虛擬同時享有規(guī)模經(jīng)濟效應和快速反應的能力。組織設(shè)計的程序及原則按照現(xiàn)代組織設(shè)計的權(quán)變觀，在進行組織設(shè)計時，必須考慮外部環(huán)境、技術(shù)、戰(zhàn)略以及組織規(guī)模、壽命周期等因素的影響。當外部環(huán)境發(fā)生變化，或者是企業(yè)進行戰(zhàn)略調(diào)整后，企業(yè)都要重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)。組織設(shè)計程序包括以下幾個方面：1、確定組織設(shè)計原則2、確定組織功能3、工作設(shè)計4、組織橫向設(shè)計組織設(shè)計的原則1、目標明確2、分工、協(xié)作3、權(quán)責一致4、命令的統(tǒng)一5、高效精干6、應因事設(shè)人，勿因人設(shè)事7、穩(wěn)定性與靈活性相結(jié)合組織變革組織變革的含義

組織變革就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素進行調(diào)整、修正，以保證其高效運轉(zhuǎn)、適應組織發(fā)展的過程。組織變革的內(nèi)容1．對人員的變革對員工的工作態(tài)度、期望、技能、認知和行為等的改變。2.對結(jié)構(gòu)的變革改變組織的復雜性、正規(guī)化、集權(quán)化程度、職務設(shè)計等結(jié)構(gòu)因素。如部門的撤銷與設(shè)立、職責范圍的重新劃分、權(quán)力關(guān)系的調(diào)整與管理幅度、管理層次的改變等。3.對技術(shù)與任務的變革包括對工作流程、所使用的方法和設(shè)備的改變等。如新設(shè)備的使用、新的方法工藝的采納等。組織變革的過程組織變革的過程可以分為解凍、變革、重新凍結(jié)三個階段。解凍指的是在組織中廣泛宣傳變革的必要性，讓個人、團體或組織能夠真正感到變革的必要并接受變革。變革指的是發(fā)現(xiàn)并提出新的觀點、理念或采用新的行為。組合要使新的觀念或行為在員工中得到認同和接受，關(guān)鍵是采取措施減小變革的阻力，進一步調(diào)動員工進行組織的變革，轉(zhuǎn)換行為。重新凍結(jié)指的是通過加強和支持等手段，促使新的行為方式鎖定成為新的模式和規(guī)范。這是行為的強化階段，目的是要通過對變革動力和阻力的平衡，穩(wěn)定新的組織狀態(tài)。非正式組織非正式組織的定義非正式組織不屬于正式組織的一部分，且不與管轄它的個人以及有關(guān)人員、集團接觸和相互作用。非正式組織是個人、社會關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)，并非由正式組織建立和要求的，而是在人際交往中自發(fā)而生。正確對待正式組織中的非正式組織

1.承認非正式組織存在的客觀性和普遍性

2.對非正式組織成員行為加以引導非正式組織管理者如何引導非正式組織1、分析非正式組織的成因如果非正式組織的形成是由于共同的愛好、相似的背景及出于工作的需要互相幫助的話，則要給予充分的理解及支持。但是由于其他工作量不足、紀律松散等原因形成的非正式組織，則管理者應檢討自己工作的不足，通過制度的完善和管理的加強來消除此類非正式組織。2、將非正式組織的利益和正式組織的利益結(jié)合起來管理者應盡可能將二者利益統(tǒng)一，以獲得非正式組織成員的支持。3、利用好非正式組織的領(lǐng)袖人物非正式組織成員對其領(lǐng)袖的擁戴程度比對正式組織的領(lǐng)導要高，因此管理者要充分利用好非正式組織的領(lǐng)袖，發(fā)揮領(lǐng)袖人物在正式組織中的積極作用，影響并改變非正式組織中的其他成員，從而提高組織效率。案例：海爾的事業(yè)部結(jié)構(gòu)

海爾的組織結(jié)構(gòu)共經(jīng)歷了三次重大的變革：從直線職能制結(jié)構(gòu)到矩陣結(jié)構(gòu)，再到事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。

同其他企業(yè)一樣，20世紀80年代的海爾實行的是“工廠制”。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)對市場反應太慢，為了克服這一問題，海爾改用矩陣結(jié)構(gòu)。集團成立后，1996年開始實行“事業(yè)部制”，集團由總部、事業(yè)本部、事業(yè)部、分廠四層次組成，分別承擔戰(zhàn)略決策和投資中心、專業(yè)化經(jīng)營發(fā)展中心、利潤中心、成本中心職能。事業(yè)部—由集權(quán)向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革

事業(yè)部制是一種分權(quán)運作的形式，首創(chuàng)于20年代的美國通用汽車公司和杜邦公司。它是在總公司領(lǐng)導下設(shè)立多個事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨立的產(chǎn)品和市場，實行獨立核算。事業(yè)部內(nèi)部在經(jīng)營管理上則擁有自主性和獨立性。這種組織結(jié)構(gòu)形式最突出的特點是“集中決策，分散經(jīng)營”，即總公司集中決策，事業(yè)部獨立經(jīng)營。這是在組織領(lǐng)導方式上由集權(quán)向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革。海爾的事業(yè)部制，外面一般認為是學習或模仿日本的體制。實際上，它更多地學習參考了美國GE的管理體制。海爾在很多方面帶有明顯的GE痕跡。美國GE的組織機構(gòu)變遷經(jīng)過了3個階段：一是60年代的分權(quán)運作，促進了主業(yè)的增長和經(jīng)營的多樣化;二是70年代根據(jù)公司總財源的分配來安排下屬單位的戰(zhàn)略需求，讓各下屬公司建立戰(zhàn)略事業(yè)單位，使全公司擴大了規(guī)模、增加了產(chǎn)品的種類并使利潤持續(xù)不斷地增長;三是到80年代進入戰(zhàn)略經(jīng)營管理時期，對前兩個階段的組織模式不斷進行修正。張瑞敏認為這種高度分權(quán)對市場銷售具有有效刺激，但又發(fā)現(xiàn)，這種個體戶式的拼殺，會造成各事業(yè)部之間盲目競爭，競相重復使用內(nèi)外資源，于大局不利，有可能形成單位銷售額上升而集團整體投資回報率不高的局面，不利于集團重點扶持未來有發(fā)展前途的產(chǎn)業(yè)。因此，海爾對分權(quán)的大小、多少有自己戰(zhàn)略性的考慮。對“夕陽型”的產(chǎn)品盡可能分權(quán)劃小經(jīng)營單位，讓其隨行就市;而對“朝陽型”的產(chǎn)業(yè)，如未來的數(shù)字化家電，則要集中人力和財力，做大規(guī)模，確保競爭力。

從超事業(yè)部到脫毛衣

張瑞敏說，海爾的事業(yè)本部有些像GE1978年實行的“超事業(yè)部制”，它管了