PAGEII---PAGEIV-S供水公司員工薪酬制度問題及完善對策研究摘要薪酬管理作為人力資源管理的重要組成部分，是企業經營管理成功與否的關鍵。對于當下市場環境，行業競爭越來越激烈，企業內部的薪酬分配對企業核心競爭力的決定性影響越發明顯。隨著企業勞動力與薪酬形式朝著多元化發展，任何企業的管理者都有責任通過有效發揮薪酬的作用來吸引、保留和激勵優秀員工，從而不斷為企業發展贏得競爭優勢，提高企業的綜合實力。本文以S供水公司員工薪酬管理體系作為研究對象，采取訪談法等手段調研該企業在薪酬管理方面存在的不足與問題；公司在薪酬管理上的問題主要薪酬黨的分配方式、薪酬的考核方式、福利發放和崗位晉升。針對這些問題，深入分析其原因，并有針對性的提出改善建議。關鍵詞薪酬；薪酬管理；優化目錄摘要 =1\*ROMANI24233第1章緒論 1196171.1研究背景 1103241.2研究意義 2272871.3國內外文獻綜述 243911.3.1國外研究現狀 2197371.3.2國內研究現狀 3254251.4研究內容與研究方法 6306451.4.1研究內容 6219681.4.2研究方法 618521第2章薪酬制度相關理論概述 7281982.1薪酬的概念 7227122.2薪酬的相關理論 7185622.2.1馬斯洛需求層次理論 7246562.2.2赫茲伯格雙因素激勵理論 7169802.2.3洛克目標設置理論 7171972.2.4期望理論 888092.2.5公平理論 871822.3薪酬的功能 9294422.4薪酬設計原則 9175832.4.1公平原則 996002.4.2激勵原則 9136182.4.3戰略和經濟原則 952792.4.4合法原則 107168第3章S公司員工薪酬方案現狀 11249163.1S公司基本情況 11229453.2S公司員工現行薪酬方案 11183773.2.1職工崗位設置 11103283.2.2職工薪酬結構 12135803.2.3管理人員年薪制 1413694第4章員工薪酬體系存在的問題及原因 16275014.1薪酬分配方式上的問題 16253404.1.1薪酬水平在同行業中不具備競爭力 16129664.1.2中高層薪酬結構設置不合理 16228704.1.3薪酬分配上平均主義嚴重 16148964.2薪酬考核上存在的問題 1759074.2.1考核體系不完善 17183074.2.2考核流于形式 17206344.2.3考核缺乏長效機制 17222864.3福利發放上存在的問題 17193814.3.1未與員工業績掛鉤 17200064.3.2未能滿足員工的實際需要 18318274.4崗位晉升上存在的問題 1833934.4.1晉升通道單一 1851904.4.2職位晉升是薪酬增長的唯一途徑 18279614.5薪酬體系存在問題的原因 1815534.5.1崗位價值評估相關體系缺位 18182774.5.2績效考核無法與薪酬激勵掛鉤 19151064.5.3內在薪酬缺位 19265764.5.4晉升成長空間過小 2032548第5章公司薪酬管理優化策略 214735.1健全崗位評估機制 21311925.2完善績效考核體系 21171385.3健全內在薪酬管理 22155.4完善晉升渠道 2215464結論 2413692致謝 2525686參考文獻 26-PAGE10--PAGE10-緒論研究背景改革開放四十年以來，我國國有企業迎著困難，繼續探索與中國特色社會主義市場經濟相適應的運行體制，創新管理模式等，走中國特色發展之路。國有企業改革具有長期性，復雜性等特點、艱難的系統工程，它不僅決定了體量龐大的國有資產能否保值增值，還決定了人數眾多的企業員工能否以其為生，密切影響到我國經濟社會的發展。國有企業薪酬改革牽一發動全身，是國有企業市場化經營機制確立的核心要素，薪酬管理改革取得成功，便有巨大內生動力，能夠大大促進國有企業市場化發展。2021年3月份，我國正式發布了“十四五”規劃的有關政策文件，從不同的視角引導國企全面改革內部薪資管理體系，其中就包括：全員推廣績效管理、介紹了多種中長期激勵手段、完善市場薪資分配的相關制度等方面，國企要加強對有關文件的研究和執行。其實對國企進行改革，薪酬管理始終是一個亟待克服的問題。國企要適應時代的發展，激活內部發展動力，一定要完全從傳統觀念中解放出來，對企業內部薪酬管理體系進行革新，了解企業內部所處的形勢，了解外部市場環境，建立和完善與薪酬管理，薪酬激勵制度最為適配，最大限度地激發了內部員工主觀能動性，增強了職工對企業認同感和歸屬感。水是萬物之源，人們在日常生產和生活的各個環節中，都不能缺少用水，供水行業由此變成了一個關乎民生的基礎性服務行業。隨著國民經濟快速增長，人們對物質生活有了更高要求，供水服務的重要性也越來越突出。可以說現在的市場環境對供水行業來說是一個挑戰與機遇并存的局面。對我國而言，人均淡水資源十分匱乏，世界平均水平只有四分之一，所以，水資源就變得格外寶貴。才能更好的對水資源進行控制，全國大部分供水公司屬于國有企業性質，或者由國家集團控股。整體上國內供水行業呈現公益性較強，利潤較低的特點、市場化層次不高，發展平穩，競爭乏力、壟斷性高等特征。與之相對應，供水企業也顯示了其獨特性，特別是日常的運營環節，其中有的組織員工大多是中老年人、崗位變動率偏低、管理體系滯后、薪酬激勵形式簡單等問題。隨著國民經濟高速發展，到今天，市場供給結構與過去相比，發生了質變，國民經濟結構亦進行了大幅度的調整，國家開始由對量的追求轉向對質的追求，意味著企業要順應時代的潮流，重視提高企業的發展質量和經濟效益。對供水行業來說，還應當及時進行調整，使之適應國民不斷增長的需要。企業若還停留于以往經營理念上，就不能求新求變，就難以適應外部的市場環境，甚至為時代所淘汰。其中對內部薪酬管理進行調整、增強廣大職工主觀能動性，推動職工主動作為，增強企業活力，刻不容緩。唯有職工越來越主動，才會給企業帶來更多價值，促進了企業的長久，穩定的發展，從而較好地適應了廣大人民群眾對供水行業高標準，嚴要求。研究意義本論文的實際研究意義體現在：由于該公司是國內大型、知名國有企業，從2011年投放市場至今，公司薪酬管理制度與優化改革模式等，得到了同行業內其他國企學習和借鑒，因此，本企業對內部薪酬管理的改革優化，對促進其他同類企業的發展起到了示范作用。本論文首先對本企業薪酬管理的缺陷和問題進行了調查研究，發現公司原有薪酬管理體系太舊，僅涵蓋了最基礎的崗位分配、薪資核算和發放，等等，明顯不適應外部市場環境的需要。通過一些改革措施的實施，對企業內部薪酬管理進行優化，能不能真正起作用，增強廣大職工主觀能動性，推動職工主動作為，確實促進了企業的長久穩定發展，均值得我們深入地探索與研究。為充分了解本企業內薪酬管理現狀，以及暴露出的種種問題，作者以面對面訪談方式進行研究，選取企業中不同職級的員工為調查對象，進一步建議具有高度的可實施性、有針對性地解決方法，相信能給本企業隨后所做的薪酬管理優化工作帶來一定的啟示。國內外文獻綜述國外研究現狀對于薪酬管理領域，國外的相關研究較早，現已形成較完善的理論體系。總體來講，部分研究站在員工個人視角，著重剖析薪酬激勵手段對于提高員工積極性的作用；其他研究則站在企業視角，著重分析薪酬管理對于維護企業正常秩序、創造最大化收益的作用。(1)國外對員工薪酬激勵的研究喬治·密爾克維奇于2014年圍繞薪酬管理與績效工資之間的相關性關系展開研究，研究對象為績效工資、公司價值利潤、員工效率。喬治引入了績效工資與其他優化薪酬管理的手段，發現績效工資對于優化薪酬管理起到決定性作用。需要強調的是，用好績效工資的關鍵是充分考慮不同員工的差異性，根據其實際情況制定最適配的考核指標和獎勵策略，最大化發揮績效工資的激勵價值。亞當斯于1965年圍繞員工對所得報酬的滿意度與工作積極性的關系展開研究，發現員工如果對所得報酬感到滿意，就會表現出較高的工作積極性；反之，員工如果認為薪酬分配不公平，其工作積極性也會相應下降。當然，員工對所得報酬的滿意度不僅取決于所得工資，還取決于其付出的各種勞動。通過對比自己與同崗位其他員工所得薪酬，或將目前的薪酬對比過去的薪酬，最終得出了員工們總是在這些對比中進行公平與否的自我判斷，并直接影響員工接下來的工作態度的結論。MichaelArmstrong和DucanBroynn（2019）對績效策略的相關問題進行研究，研究結果顯示，績效激勵策略是否科學合理，關鍵在于能否涵蓋道德評價、薪資架構、工作考核、多元激勵形式等因素。構建并完善企業內部的薪酬管理體系，對于推動企業、管理層以及員工都有積極意義。(2)國外關于企業薪酬管理和薪酬體系的研究GaryDessler（1978）的研究為人力資源管理方面的調整造成的對薪酬的影響，通過案例分析法對設計薪酬體系所需完成的工作展開分析，可大致拆分為以下幾個方面：調查同行業平均薪資水平、評估企業內部各職位的職責與工作內容、按屬性劃分職位并確定相應的薪酬標準、繪制企業內部的薪酬曲線、根據實際情況靈活調整薪酬增幅。筆者指出，按屬性劃分職位并確定相應的薪酬標準是其中最核心的步驟，因而后續很多科研人員將研究重心放在職位評定上。在此基礎上，Brian于2011年進一步提出了管理層強化溝通對于薪酬管理的重要價值，包括與企業內部的員工溝通、與企業外部的行業溝通。在交流、溝通環節，也便于管理層對發現的問題進行解決，起到正向作用。國內研究現狀對于薪酬管理領域，我國相關的研究起步較晚，研究深度與廣度較國外仍有一定差距。改革開放至今，國民經濟突飛猛進，無論是國有企業還是民營企業，都經歷了數次變革或重組。在該過程中，國內企業難免出現一味模仿國外企業、照搬國外已有理論或研究成果的現象。然而，我國市場經濟與國外資本主義市場仍有著質的差別，國外已有經驗未必適用于本土企業。由此可見，國內在薪酬管理領域開展自主研究還是很有必要的。國內學者在該領域的研究主要以員工或企業作為切入點，從不同視角剖析薪酬管理應如何發展，進而指導本土企業對內部薪酬管理做出持續優化。總的來說，國內學者在該領域的研究重點如下：（1）員工視角下的薪酬激勵郭勤杰于2014年提出，隨著我國城市化推進的不斷發展，物價、房價都較以前有了明顯增長，然而居民收入卻沒有隨之遞增，導致大眾承受的生活壓力越來越大。為了幫助員工緩解生活壓力，就需要企業盡可能為員工謀福利，相應提高其薪資待遇，如改善辦公環境、提高員工收入。對于這方面，國外有著更為成熟的發展模式和先進理念，如推動外部市場競爭良性發展，規范市場秩序，成立工會或頒發相關法律以保障員工的合法權益等。通過采取這類手段，能夠保障員工享受合理的薪酬激勵，不致承受過大的生活壓力。否則廣大員只能為了滿足物質需求而疲于奔命，更別談精神需求的滿足了。董小珍對薪酬激勵展開了全面研究，于2018提出可能影響薪酬激勵實際發揮效果的各類因子，認為企業不妨用多條腿走路，嘗試各種激勵方式搭配使用，根據自身實際情況形成最適配的激勵策略。事實證明，企業處于不同發展階段時，對于員工的需求也有一定差異，應當及時調整薪酬激勵策略，最大化調動員工的自主能動性，推動企業長久穩定發展。此外，不同員工表現出的特性、能力與需求有著顯著差異，企業管理者應充分了解員工物質層面乃至精神層面的需求，調整激勵策略，才能真正讓員工滿意。需要強調的是，企業制定薪酬激勵策略時，必須立足當下，同時著眼長遠。（2）企業視角下的薪酬管理韓嵩于2015年指出，企業在制定和完善薪酬管理體系時，不妨引入“相對競爭力”；企業管理者在確定員工對企業發展做出的貢獻時，應圍繞企業長遠發展的需求，制定更合理的績效指標。具體來說，綜合全體員工對企業發展做出的貢獻并得到平均值作為基準，超出該平均水平的部分即可視為相對競爭力，相對競爭力高的員工或部門應當享受更高的薪酬激勵。以此為基礎，就能在企業內部促進各員工或部門形成良性競爭，從而最大化調動員工的自主能動性。對于不同領域、不同地區、不同規模、不同性質的企業，這種薪酬管理策略都有著較高的適用性。張超則進一步指出，不少企業都是在日常運營的基礎上，積累經驗后發展得到相應的薪酬管理體系，往往和企業的發展規劃有著一定差距，部分企業壓根就沒有構建相應的薪酬管理體系。企業內部薪酬管理體系不健全、時效性差是國內多數企業的通病，國有企業尤為嚴重。企業想要實現長久穩定發展，攻克這一難關是很有必要的。事實上，企業必須高度重視薪酬管理，以長遠發展的戰略眼光審視這一環節，科學、合理地制定企業內部的薪酬管理體系，契合企業今后發展目標，讓薪酬激勵最大化發揮其價值，通過最大化調動員工的自主能動性，推動企業長久穩定發展。董雪瑩于2016年提出，企業日常運營的各環節，都離不開薪酬管理。以股權激勵為例，企業如果讓部分員工持股，將這些人的利益與企業發展掛鉤，這些員工就會自覺發揮“主人翁”精神，積極參與到企業的各項日常運營工作，盡可能維護企業利益，為企業發展出謀劃策，爭取為企業創造更大價值，企業也無需擔心這類群體的流失。（3）國有企業視角下的薪酬體系與民營企業不同，國有企業對于薪酬管理的決策除了受企業管理者和外部市場環境影響，受到政府管理部門、內部員工民主表決等影響。單曉亮在2014年就很好地指出了上述觀點，他認為一些國有企業受到多方約束，導致內部的薪酬管理體系太過陳舊，表現出崗位評價模糊、績效考核流于形式、薪酬區分不明顯等弊端。為了順應時代發展，應對企業內部的薪酬體系逐步做出完善和改進，這一過程中不妨充分提取員工的建議和意見，發揮群眾的智慧。廖紅偉等人通過對國有企業收入分配的研究，明確了伴隨混合所有制改革在國有企業體系中的積極穩妥推進，離不開企業內部薪酬激勵制度的構建與完善，管理者只有用好薪酬激勵這一利器，充分調動廣大員工的主觀能動性，才能保障企業不被市場淘汰，進而穩定發揮國有企業對于我國市場經濟的帶頭作用。具體來說，這些學者認為國內部分國有企業確實在薪酬分配方面做出一定革新，薪酬激勵體系也有所改善，但是考核指標仍顯得過于單一。對于企業管理者來說，內部信息披露尚不健全，長期激勵缺位等，都是迫切需要解決的難題。為了有效解決以上問題，需要逐步革新薪酬體系，采取更合理的薪酬機制，逐步引入股份激勵等手段作為長期激勵。對于企業經理人來說，也應改變對其考核方式，包括披露其薪資待遇等。周小城也指出國有企業當下在薪酬管理上表現的弊端，這類企業的績效分配過于單一，但是行政級別卻劃分鮮明。因此，她也給出了具體的應對措施。首先，要明確企業今后的戰略目標，進一步制定適配的薪酬管理體系；其次，結合員工的工作水平，進一步劃分薪酬激勵體系；最后，根據實際需求不斷完善薪酬分配機制，提高其科學性與合理性。相比于國內的薪酬管理，國外在這方面的研究明顯更深入，已經形成了相對全面、系統、規范的思想和理論體系。實際上，國內在薪酬管理方面的研究一定程度上受到封建思想的影響，很多企業管理者尚不能轉換觀念，還停留在從前的計劃經濟理念層面，因而構建的薪酬管理體系有很多不合理之處。改革開放至今，不少國內企業管理者逐步革新理念，借鑒國外在薪酬管理方面的先進理念和策略，在企業內部大刀闊斧地進行改革。從學術層面來看，早期的薪酬管理相關研究更多是圍繞國外現有理論，分析照搬國外理論并套入國內企業是否可行。隨著國民經濟發展的突飛猛進，薪酬管理相關研究也不斷深入，不少學者結合國內企業薪酬管理的實際情況和存在問題，提出了自己的看法和應對策略，逐漸涌現出越來越多的符合國情、經受得住市場考驗的真知灼見，對于推動我國企業的薪酬管理改革起到了顯著作用。研究內容與研究方法研究內容第一章為緒論，主要介紹本文的研究背景、意義。國內外的研究現狀，以及本文的研究內容和方法。第二章為理論概述，簡要介紹薪酬相關的理論，薪酬的功能和設計的原則第三章為S公司現行的薪酬方案介紹第四章是對S公司薪酬體系的問題及原因分析第五章是針對S公司的薪酬體系存在問題的原因提出的改進措施第六章為結論，對全文進行一個總結性的概括研究方法本論文選取S供水公司，首先，對企業內薪酬管理現狀以及暴露出的種種問題進行了調研了解，深入剖析了問題產生的背后原因。進一步將企業現狀與國內外現有的先進理論相結合，對本企業強化薪酬績效管理，提供了相關優化改進策略。在此過程中作者運用的研究方法主要有：一、文獻研究法：對國內外現有理論成果及文獻數據進行了大量搜集與整理，對薪酬管理領域成熟理論進行了深入的研究，為后續的研究打下堅實的理論基礎。二、深度訪談法：為充分了解本企業內薪酬管理現狀，以及暴露出的種種問題，筆者以面對面采訪的方式，隨機抽取不同類別的員工進行訪談，深刻認識不同職工對內部薪酬管理方面的思考、意見和建議、訪談結果可以為問卷研究提供補充，為下文所提優化措施打下了更為豐滿的數據基礎。薪酬制度相關理論概述薪酬的概念薪酬這個詞的意思比較復雜，通常情況下，所謂薪酬，是指勞動者憑借自己的知識與能力，在為用人單位提供工作后，由所在單位支付給用人單位的工資。這一薪酬包括許多形式，可作為純經濟形式出現，亦可為人身、與家庭有關的服務，也有福利補貼等。一般而言，受雇一方在付出勞動（如腦力勞動，體力勞動等）后，雇傭方則應支付給受雇方薪酬的相關理論馬斯洛需求層次理論馬斯洛認為人的需求可逐級劃分為以下幾個層次：自我實現、尊重、情感、安全與生理需求。最基礎的生理需求得到滿足后，員工才會有高一層次的需求，所以對企業來說只需要將員工分配到不同的層次中，然后有針對性制定激勵措施即可，但也有不少學者認為馬斯洛需求層次理論過于機械，不夠靈活。赫茲伯格雙因素激勵理論該理論是以需求層次理論為基礎的，他認為激勵因素和保健因素是影響員工滿足感的兩種因素，兩種因素相互獨立，且以不同的方式影響員工的工作動力。激勵因素是以工作為核心從正面促使員工增強工作滿意感，如從工作中獲得成就感、工作中的提拔等；保健因素是以工作以外的因素為核心從側面減輕或防止員工不滿情緒的產生，如工資報酬、人際關系、工作環境等。該理論還認為即使保健因素做到再好，也不能給員工帶來更多的滿意度，只能起到維持現狀的作用，而激勵因素的改變將起到立竿見影的效果。由此可見，激勵因素才是具有決定性的因素。因此雙因素理論告訴我們，即使采取了某種激勵措施，也并不一定能夠改變員工的滿意度，員工需求的滿足所引起的激勵效果是不一樣的。洛克目標設置理論該理論是由管理學兼心理學教授洛克（E.A.Locke）和休斯在研究中發現的，他們指出監督壓力、工作反饋、激勵措施等都能夠憑借目標對個體動機產生影響。目標可以引導個體行為，目標難度不同，個體表現出的努力程度也會不同，該行為的持久性也會有一定差異。目標是表現出激勵屬性的，能夠引導個體朝著目標不斷努力，以滿足自身需要。為了更好地實現目標，個體還會自覺將現階段成果和目標進行對比，對當前行為作出調整，以期提高目標的可達性。通過設立目標以創造動機，進一步引導個體做出行動，最后實現目標，滿足自身需要，這一流程就是所謂的目標激勵。不難看出，目標的難易程度、環境變量等都會對實際的目標激勵效果產生影響。毫不夸張地說，個體如果認為目標無法實現，就很難感到滿足，積極性也會受挫；但是個體認為目標可通過努力實現，就會積極上進，不斷調整自身行為以期實現目標。因此，個體如果能夠制定合理目標，就能有效提升工作能力和績效，充分發揮主觀能動性，爭取創造更大價值。期望理論該理論最早由維克托·弗魯姆于1964年出版的《工作與動機》一書中提出的，也被稱為“效價-手段-期望理論”。該理論認為“一種行為傾向的強度取決于對這種行為可能帶來結果的期望強度以及這種結果對行為者的吸引力”，轉化為公式就是：激勵力量=期望值*效價。激勵力量代表激勵程度的高低，是員工為了達到目的而能夠為之付出成本的多少；效價是指員工對實現目標而獲得需求滿足感的估價，受員工個體差異和需求不同的影響；期望值是指員工對達成該目標的把握程度。在實際應用中，企業可以通過調整效價和期望值兩種因素，來充分發揮激勵的作用。通過對既定目標的細致劃分并分配給不同能力、技能的員工從而提高員工對實現目標的把握程度，讓員工明確只要通過能夠完成企業的工作要求，就可以獲得豐厚的回報。公平理論該理論是在分配關系比較上建立的公平感，公平理論認為，員工只有當自己的投入與獲得的回報之比與他人的投入和回報之比相當時，自己才受到了公平公正的對待，才能獲得滿足感，進而調整自己下一步的行為。這種比較基于兩個比較關系：一個是員工將自己在工作中的付出與所獲得的報酬相比較。另一個是員工同時將同事對工作的付出和所獲得的報酬與自身的相比較。用公式表達就是A/B與C/D之間的關系，其中A代表員工所獲得的報酬，B代表員工對工作的投入，C代表對比員工所獲得的報酬，D代表對比員工工作的投入。如果通過比較出現了A/B=C/D的情況，那就說明自己受到的待遇是公平的；如果他認為同事以較少的投入獲得了較多的報酬，即A/B<C/D，就說明自己受到了不公平的待遇，就有可能出現消極怠工的情緒，甚至出現離職的情況；如果出現A/B>C/D的情況，員工就會更加用心工作來糾正此種情況出現。因此公平理論的關注點不僅是縱向的，更有橫向的，不僅是報酬絕對數量的，也有相對數量的，也在一定程度上解釋了，為什么有的員工干著干著就懈怠了的問題。薪酬的功能從企業層面講：獲得投資回報、控制經營成本；幫助企業吸引、保留、激勵員工；塑造企業文化、支持企業變革從員工層面上講：補償、保障功能；激勵功能，可以有效調動員工積極性；標識功能，當前社會人才流動頻繁，薪酬已成為對個人、職業、工種的一種顯性評價，成為除學歷、資歷、身份外的一種明顯標識，從社會層面講：資源優化配置；維持社會穩定、促進和諧發展薪酬設計原則公平原則以亞當斯密的公平理論為依據，在進行薪酬設計時，要全面遵循公平理論原則，能否很好地實現薪酬功能與作用，是前提基礎。首先，要掌握外部公平原則，反映薪酬競爭力；其次，要掌握內部公平原則，凸顯職位貢獻價值；要抓住個體公平，反映了職工的個人能力與價值。激勵原則激勵是考察薪酬是否持續有效的重要作用，根據費雷德里克·赫茨伯格的雙因素理論，企業對固定工資部分給予報酬，就是為了滿足職工日常生活中的基本需要，滿足其保健因素。發揮激勵因素的作用，才會讓員工有一種心理成就感、職業晉升渠道與個人成長機會的關系等等，激發職工的工作積極性。戰略和經濟原則在企業薪酬制度和方案設計中，需要綜合思考的當前階段和今后企業發展戰略，薪酬戰略目標和企業戰略目標是統一的，在兼顧企業人力成本支付和企業生產利潤，薪酬是一個企業為創造長期價值而進行投資的有效成本，既不盲目投資，又不畏懼投資。合法原則薪酬設計需要與地方法律法規和政策相結合，滿足法律法規的要求，是制定薪酬的重要基礎。比如：社會保險及公積金標準、最低工資政策等、特殊津貼級補助等等，在符合政策標準前提下，企業支付能力的限度反映了企業的優勢。S公司員工薪酬方案現狀S公司基本情況S供水公司成立于2011年，注冊資本金為6億元人民幣，經營范圍包括水污染治理，污水凈化等、自來水銷售服務、原水供應等為水務行業大型綜合運營商。企業出資參與水務項目多達3位，約0.8億人，日處理規模共超過3800萬噸。不管是經營利潤，或者是總收入方面，這家公司在全國水務行業中可以說是處于領先地位。1937年，這家公司正式成立，至今已有八十多年的歷史，目前有一家上市公司、其下屬子公司多達60多家。企業發展到今天，已提供燃氣，固廢處理、污水處理與城市供水的開發是核心產業，在考慮環境優化的前提下、施工建設和其他附屬產業，業務遍及全國，已形成了一條較為成熟的產業鏈。S供水公司在2021年年底之前，資產總額近258億元，凈資產超過72億元。S公司員工現行薪酬方案職工崗位設置S供水公司內實行崗位工資制為主，不同職位劃分的依據主要有工作態度，業務能力，工作年限和學歷，崗位要求由基本資格要求構成、對業務能力的需求以及對工作態度的需求，等等。拿財務部來說事，每個職位的任職要求列于下表：主管基本資格要求學歷、工作年限指標（滿足其一即可）碩士及以上學歷，財務崗任職2年以上本科學歷，副主管崗任職2年以上專科學歷，副主管崗任職2年以上考核指標：連續2年獲得“優秀”職稱/資格指標：初級/助理會計師及以上業務能力要求熟悉財稅領域法律、法規，掌握企業內部財務制度掌握必需的財務軟件，熟練運用辦公軟件溝通、管理能力過硬，業務水平扎實明晰崗位職責與工作任務，能夠銜接其他崗位工作，具備制定、健全內部財務制度的能力工作態度要求恪守職業道德、保守企業機密、廉潔自律、堅持原則自律性強、責任心強、認真嚴謹、目標明確，有良好的團隊合作精神執行力強，及時完成領導交辦的相關事項副主管基本資格要求學歷、工作年限指標（滿足其一即可）本科學歷，科員崗任職2年以上專科學歷，科員崗任職2年以上2.考核指標：連續2年獲得“優秀”3.職稱/資格指標：初級/助理會計師及以上業務能力要求1.熟悉財稅領域法律、法規，掌握企業內部財務制度2.掌握必需的財務軟件，熟練運用辦公軟件3.溝通、管理能力過硬，業務水平扎實4.明晰崗位職責與工作任務，能夠銜接其他崗位工作，具備制定、健全內部財務制度的能力工作態度要求1.恪守職業道德、保守企業機密、廉潔自律、堅持原則2.自律性強、責任心強、認真嚴謹、目標明確，有良好的團隊合作精神3.具備高執行力，按時高效完成各項事務科員基本資格要求1.學歷、工作年限指標：專科及以上學歷，任職1年以上2.職稱/資格指標：會計從業資格證業務能力要求熟悉財稅領域法律、法規，掌握企業內部財務制度具有一定溝通協調能力3.會使用財務軟件、辦公軟件，可以勝任本職工作工作態度要求具有一定責任感和上進心，有職業道德工作認真嚴謹，能夠及時完成部門負責人安排的工作實習員工基本資格要求學歷、工作年限指標：專科及以上學歷，任職1年以上職稱/資格指標：會計從業資格證業務能力要求掌握必需的財務軟件，熟練運用辦公軟件具備基礎的溝通協調水平工作態度要求1.恪守職業道德、自律性強、責任心強2.工作細致，按時高效完成各項事務職工薪酬結構S供水公司是我國已經掛牌成立的國有企業，它的內部薪酬架構由固定部分和浮動部分兩部分組成，前者與職稱津貼，崗位津貼，工齡工資相對應、崗薪工資和其他基本工資，發放標準以行業平均薪資標準和當地經濟水平為主；后者與年終獎相對應、月獎和其他績效工資，分配標準主要參考企業同期創造的經濟效益。不僅如此還有失業保險和醫療保險等、養老保險和其他基本員工福利，還有部分交通補貼，餐補等、企業年金和其他附加福利。企業的薪酬架構詳見下圖：崗薪工資：該企業內部的崗薪工資主要與崗位職責及工作性質有關，共分為四個梯級、10個職級，具體如下表所示：表1企業職工崗薪工資表梯級職級崗位工資標準（元/月）第四梯級10級17009級16508級1600第三梯級7級15506級15005級1450第二梯級4級14003級13502級1300第一梯級1級1250表1中，工齡工資通常是根據職工工齡年限，按5元/年/月標準計算，工齡年限以社保局批準參加勞動的年限為準。也就是說，職工在一個企業中擔任的職務是長的，其間沒有發生作風不正的問題、違規違法及其他不良行為，也就是可以隨著工齡的增加而領取一定的補助。公司加大了薪酬管理的工齡補貼力度，一方面，它可以體現企業人性化，另一方面，可以增強職工忠誠度，減少內部員工流動。崗位津貼：與參照國家相對應、省、市有關部門明確規定，按標準設立的特殊崗位津貼。表2職稱津貼表津貼名稱執行標準執行范圍綜治維穩津貼60元/月公司負責綜治人員紀檢檢查津貼220元/月公司負責紀檢監察人員武裝保衛津貼60元/月公司負責武裝保衛人員安全生產津貼50元/月公司負責安全生產人員榮譽津貼市級勞模120元/月取得相關榮譽人員省級勞模200元/月全國勞模300元/月女職工補貼10元/月公司女職工報刊費8元/月全日制本科學歷及以上職工職稱津貼初級職稱30元/月具有相應技術職稱，且為企業內部正式員工初級職稱/技師50元/月高級職稱/高級技師150元/月從表2中可以看出，職稱津貼在很大程度上是同員工所獲得的職稱或者技能證書聯系在一起的，且職稱或技能證書必須經國家專業機構認證頒發，內容涉及統計，審計，管理，會計，經濟等領域、在工程和其他不同的專業領域。凡是獲得職稱和技能證書的員工，在正式上崗時，都可以從次月開始，享受對應級別職稱津貼。對月績效工資這種浮動工資而言，它的金額主要是由員工通常的工作業績和成績來決定的，企業根據部門表現，每月支付績效工資，部門領導可以依據組員的業績，二次分配。對年終獎的多少，主要是看企業每年所創經濟效益如何，通常在年底分發。管理人員年薪制對于該企業的中高層管理者，多采取年薪制，該類人群薪資福利按年計算，發放。年薪制包括績效工資和基礎工資兩部分，從而可以把企業經營收益和中高層管理者收益聯系起來，變相分攤企業經營風險。對本公司中高層管理者，它的績效工資是由它本身對年度任務完成情況所決定的。中高層管理者若能按質按量完成任務指標，你可以得到所有的績效工資；如果這類人群無法如期達到目標，則不能獲得對應績效工資，甚至會遭到某種處罰。一般情況下，年薪制每年調整一次，調整的基礎是職工對上年任務完成情況、企業每年的經營收入及發展規劃等等。S企業的管理層采取的年基薪系數參照下表：表3管理人員年基薪系數表（1）實際供水能力（萬噸/日.N）系數年基薪基數年基薪N>301.38880011544020<N≤301.210656010<N≤201.197680N≤10188800表4管理人員年基薪系數表（2）應收水費（萬元.Y）系數年基薪基數年基薪Y>300001.38880011544020000<Y≤300001.210656010000<N≤200001.197680Y≤10188800表5管理人員年基薪系數表（3）實際污水處理能力（萬噸/日.N）系數年基薪基數年基薪N>301.38880011544020<N≤301.210656010<N≤201.197680N≤10188800表6管理人員年基薪系數表（4）單位系數年基薪基數年基薪營業處、水廠、水庫、生產技術中心等1.288800106560機關部門1.197680稽查大隊188800績效獎勵就是管理者按照《年度經營管理責任目標合同》所規定的經營目標，專項目標和管理目標，與企業每年實際完成經營績效相結合等，獲得的年度浮動性收入。企業通過全面的績效考核，它由管理指標和專項指標組成、經濟指標等作為管年度業績核定和來年薪資待遇調整的參考標準。管理指標方面，具體涉及執行力與科學決策，廉政建設等方面、領導團隊建設和其他黨委目標管理。專項指標是指企業為達到發展戰略要求而能否圓滿完成的指標，具體涉及水質管理，供水服務，五精管理，安全生產等方面、產銷差率這樣一個硬性指標。經濟指標，顯示在第三方付審計機構批準的經濟指標中，例如，企業應收賬款，稅費，凈利潤，成本控制，總收入，回款率等等。根據S供水公司目前薪酬情況，S供水公司薪酬結構沒有體現差異化，缺乏激勵性；薪酬體系僵化、不靈活員工薪酬體系存在的問題及原因薪酬分配方式上的問題薪酬水平在同行業中不具備競爭力企業現行薪酬體系相對落后。相比于機關單位、煙草局、供電局等國企，該企業當前的薪酬待遇總體偏低，在待遇上毫無優勢。中高層薪酬結構設置不合理對中高層管理者而言，基本上實行年薪制，薪資架構除涉及短期激勵外，還涉及長期激勵、年度績效和其他多元薪酬結構，同時也涉及責任懲罰和激勵獎賞的環節。相對來說，這樣的薪資架構更能考核中高層對目前崗位的能力，它所產生的經濟效益和所獲得薪資是否相適應。一般情況下，績效年薪是和企業年度經濟效益聯系在一起的，是一種短期激勵、長期激勵依賴于企業未來一段時期發展戰略的實現，常用的形式是延長期付款、任務激勵與股份分紅的關系等等。對于這個企業而言，中高層管理者以年薪制為主，而考核指標則是以部門本期的經營目標為主，例如環保部門對污水處理的評估、營銷部門對水費回收率進行了評估、制水輸配部門對其供水能力進行評估，很難體現管理人員站在大局出發，為企業的長期發展著想。事實上中高層管理者是企業發展過程中最重要的決策者，具有最高決策權限，有些戰略性舉措或許需要更長的時間才會初見成效，也就是中高管創造的績效成果要經過很長一段時間的積累。企業若缺乏中長期合理激勵，不但造成中高管評價指標不盡合理，會造成優秀管理者的離職，更不要說吸引外面的優秀人才了。只有建立各種科學，合理，長效的激勵手段，為了使優秀管理者更有價值，增強核心競爭力，有助于企業獲得長久穩定的發展薪酬分配上平均主義嚴重企業目前薪酬管理體系難以用薪資來體現員工真實貢獻。職工工作表現不論優劣，工作業績再好也不為過，同一部門雇員最終獲得的工資也許沒有多大區別。這種平均主義使許多職工的積極性遭到挫折，開始懷著得過且過，渾渾噩噩，被動地完成任務、缺少自主思考。薪酬考核上存在的問題考核體系不完善每年企業總部都要向各個部門發出年度考核的任務，考核指標以上年為基數，適當調整，各個部門領導需要簽訂相關“目標責任書”等。但這個企業所屬的基層單位卻很多，每個部門的人員架構都非常復雜，且不同部門的生產流程也有所不同。在此背景下，僅用數據指標來評價各部門業績并不妥當。部分部門缺少可量化考核指標，只能使用定性指標，考核結果又會顯得太過空泛。考核流于形式對大部分基層員工而言，績效考核6個月1次，且重點考核對象為各部門領導，考核的指標主要是各項目標任務能否如期實現。一方面是各個部門對內部員工沒有一個統一規范的評價標準，對基層員工績效考核形同虛設；另一方面6個月績效考核跨度過大，缺少實際的監督，激勵作用。有的科室在接近評估的時候，為應付考核任務，任意制定考核標準，憑主觀印象進行任意評分，使基層員工漸漸萌生了績效考核沒有什么實際價值這一念頭。有的部門領導出于對某些職工利益的考慮，盲目采用平均主義，要不就是輪流坐莊，要不就是平分獎金，毫無疑問，這將使大多數職工積極性下降。考核缺乏長效機制即使企業內部的績效考核半年一次，考核小組有關的人力資源還明顯不足。臨到評估的時候，各個部門都會抽調一部分人暫時成立一個評估小組，由此可見，企業沒有能夠真正注重績效考核，使績效考核常態化。福利發放上存在的問題未與員工業績掛鉤筆者與受訪者面對面交談時，發現企業發放的福利大多是法律明確規定的各種福利，額外福利僅限于常用生活用品與勞保用品，全體正式員工都能領取。很顯然，這樣的福利發放對很多員工是不具吸引力的。雖然這種“一刀切”的做法能夠保障少數人的利益，但是大多數人對這種做法并不認可，無疑會降低多數員工的積極性。未能滿足員工的實際需要據筆者了解，對于理想的福利發放，年輕職工更多選擇外出培訓機會，年老員工則想要子女能夠在招考時獲得額外加分。該企業發放福利時顯然沒有充分考慮到員工的實際需求，自然很難起到正面激勵作用。崗位晉升上存在的問題晉升通道單一對于該企業員工而言，想要獲得職位晉升，只能從技術崗轉為管理崗。如果不能晉升為管理崗，即使技術崗員工獲得更高級別的職稱或技能證書，自身的薪資待遇也很難有較大提升，發展空間也極其有限。由于企業對于同職位沒有進一步的職級劃分，只有獲得職位晉升，員工才能獲得更高的薪資待遇。很多情況下，只有管理者退休后才會空出一些管理崗，留給底層員工的晉升機會少得可憐。員工如果看不到晉升希望，就會對今后發展失去信心，逐漸產生得過且過的思想，工作積極性也逐漸降低。實際上，多數員工面臨發展受挫時，通常會產生消極怠工的心理，或將個人精力更多投放在工作以外的事情上，開展副業或準備跳槽。職位晉升是薪酬增長的唯一途徑對于該企業員工而言，想要獲得更高的薪資待遇，只有獲得職位晉升這一條渠道。這種模式的優點和缺點都很明顯，優點在于最大化激勵員工做出成績，爭取獲得職位提升；缺點在于員工如果長時間看不到晉升希望，就會逐漸失去耐性，產生得過且過的思想，工作積極性也逐漸降低。就該企業現行薪酬管理體系來說，已有激勵手段很難充分調動員工的積極性，無法真正提高員工的工作熱情。尤其對于員工今后的發展空間，企業現有激勵手段未能充分考慮員工需求，晉升機會也十分渺茫。員工一旦失去目標激勵，長時間看不到晉升希望，自身價值難以發揮，就會對今后發展失去信心。從企業長遠發展的角度，這種現狀帶來的隱患是不言而喻的。薪酬體系存在問題的原因崗位價值評估相關體系缺位對S供水公司來說，大部分一線普工相應崗位薪資基本由職級職等決定，后者劃分是以個人職稱，學歷和工作年限為標準。根據被調查者反映，這家公司職級劃分標準幾乎沒有改變，連職能部門，營業處、水廠和其他工作性質全然不同的行業，均使用同一劃分標準。除上述硬性標準外，職工專業素養，興趣愛好等、性格特征之類的基本上不被商家重視，更不要說企業針對員工的個人需求，靈活地調整薪酬激勵策略。事實上，僅有少數中高層管理者和企業股東的切身利益引起了人們的重視，大部分普工薪資待遇卻無人管理。一線普工，不管工作能力如何、實際貢獻有多大，均難以博得企業管理者重視，這部分人群最后得到的薪資福利基本相同，難以體現公平性。大至崗位工資，小至各種福利，高管階層對應薪酬待遇都達到了一線普工對應薪酬待遇2~3倍甚至更高。高管階層對應薪酬待遇和其他階層對應薪酬待遇出現斷層式差異，對底層員工的心理沖擊毋庸置疑，這些職工不免心潮起伏，對企業長期發展不利。舉例對一線普工，它的薪資待遇只和個人的職稱，學歷有關、工作年限與其他指標相聯系，工齡工資相應調整標準每年只有五元，個人職稱相應調整標準不超過數十元一個級別。由于管理崗，技術崗和操作崗在薪資待遇上都是一樣，新人上崗后，一定會選擇最難操作崗；由于個人職稱而導致新增調整，少得可憐，許多技術崗的職工也不想花時間來提高水平。績效考核無法與薪酬激勵掛鉤調查結果顯示，S公司內的相當數量的雇員對目前的薪資待遇感到不滿，認為企業內部的各種考核是可有可無的，考核結果亦不影響實際薪資。為了深入了解不同階層員工的真實想法，筆者選擇部分有代表意義的職工進行采訪，從訪談結果來看，企業最開始建立績效考核制度，并且宣稱與薪資掛鉤時，是有許多員工積極表現，過了一段時期，職工們發現考核績效的優劣，對實際薪酬激勵影響不大，相當一部分職工工作積極性顯然開始降低。首先企業內部績效考核更加以管理人員為對象，每個水廠一線普工績效工資與本期售水總量聯系更為緊密，但售水總量這一指標卻難以有大的突破，造成了考核績效非常大的起伏。其次，部分管理者為了平衡更多人的心理，崇尚“平均主義”，致使許多同一部門職工評價層級大體一致，薪酬激勵最大缺口不超過3位數，而上述缺口，更是源于員工的請假和其他扣款，激勵項少得可憐，有的行業連激勵項都沒有。內在薪酬缺位與常規的物質薪酬不同，內在薪酬強調的是滿足員工精神需求。具體來說，內在薪酬也可細分為間接內在薪酬與直接內在薪酬。前者對應為企業開展的各類娛樂活動，如體驗活動、外出旅游、派對慶典、生日慶祝等，提高企業活力，幫助員工轉換日常工作節奏，緩解疲勞，提升員工的幸福感，從而對企業產生更強烈的歸屬感與認同感，自覺為企業創造更大價值。后者對應為企業改善員工的工作環境，讓員工享受更和諧的工作氛圍，如工作有一定彈性，員工和諧相處、平等競爭，確保員工能夠愉悅地完成各項工作。實際上，合理的內在薪酬，不僅能夠提升員工的業務素養、心理水平、工作面貌，還能對員工特性帶來潛移默化的影響，但企業設置內在薪酬的支出成本是相對更低的。換言之，企業只需花費相對更低的成本，就能滿足員工的更多需求，提高員工對企業的粘性與忠誠度，降低企業內部員工的流失率，提高企業的核心競爭優勢，保障企業長久穩定發展。對于S公司而言，更多關注企業實際創造的經濟收益以及少數中高層的利益。對于更多一線普工而言，薪酬管理存在著明顯的不公平性，績效考核也沒有發揮其應有作用。另外，該企業的工作氛圍與各項規章制度并不具備太多優勢，很難憑借工作氛圍留下員工。首先，個人專業能力對于薪資待遇幾乎沒有影響，企業內部晉升機會也少得可憐，導致很多員工不愿提升自己，也缺乏一定成長空間；其次，不同職級員工能夠獲取的信息完全不同，很多基層員工缺乏起碼的知情權；再者，廣大基層員工很難參與到企業各項政策的制定環節，更多是扮演者被動執行的角色；最后，企業內部各項工作安排太過死板，績效考核也只是流于形式，一些福利政策甚至很難貫徹落實。晉升成長空間過小應聘者在求職時，大多會考慮自己進入企業后的成長空間，因為崗位晉升意味著薪資待遇有進一步的提升。職務晉升的本質是激勵性措施的一種，不僅能夠幫助企業篩選更優秀的人才，還能激發內部員工的主觀能動性，在企業內部形成良性競爭氛圍。成功的晉升體系要求企業制定針對性強、實施性高的評價機制和晉升標準，準確評估不同員工的綜合素養、專業技能和實際貢獻，進而提供相應的職務晉升作為獎勵。然而，S公司缺乏行之有效的晉升體系，更缺乏足夠的晉升空間，只有上級領導退休后空出崗位，下層員工才有獲得晉升的可能。此外，員工的評價結果更多由領導層主觀決定，缺乏公平性與透明性。公司薪酬管理優化策略健全崗位評估機制從當下來看，S公司的薪酬架構中，崗位基本工資占了主要部分。具體來說，崗位基本工資與崗位性質、工作時長、崗位級別、個人職稱、工齡等掛鉤。顯然，普通員工的個人能力、突出貢獻很難得到體現，留給這類群體的晉升空間亦十分有限。如果不能健全崗位評估機制，完善各項薪酬激勵體系，很難真正做到公平、公正，自然無法讓廣大員工信服。所謂以崗定薪，其前提在于健全崗位評估機制。然而，如果只是依靠崗位劃分決定員工薪資，不進一步考察員工的實際工作表現和突出貢獻，就會出現同一崗位職工薪資普遍相同的情況。舉例來說，相同崗位的不同員工，在個人學歷、專業技能、實際貢獻等方面均有較大差異，就應最終得到不同的薪資待遇，否則毫無公平性可言。為了體現不同員工在個人學歷、專業技能、實際貢獻等方面的差異，S公司不妨考慮評分法，從多個維度對員工進行打分評價，根據最終得分決定員工的細化分類層級和相應的薪資待遇，確保個人學歷、專業技能、實際貢獻不同的員工最終得到相應的薪資待遇。完善績效考核體系企業想要真正健全、完善績效考核體系，提高績效考核的公平性與科學性，就應按照員工的專業能力、實際貢獻與考核績效，給出與之匹配的薪資待遇。通過在薪酬架構中引入薪酬激勵部分，在企業內部形成良性競爭氛圍，提高員工的主觀能動性，才能增強企業活力，創造更高的經濟收益。為了及時了解員工工作進度和效率，可定期開展績效考核，作為年度考核的依據之一，最終與員工自身收入掛鉤。如此改革之后，一些業務能力過硬、貢獻突出者能夠獲得更高收入，也會更有干勁。此外，企業定期開展考核也能更好地挖掘基層中的優秀人才，讓其獲得更多晉升機會，個人實力也能得到全面發揮，從而為企業做出更大貢獻。實際上，S公司的確設置了月度考核及相應獎勵，但月度考核更多流于形式，考核績效最高者與績效平平者最終的獎勵基本相同，導致部分員工的積極性受挫。為了改變這一現象，企業應明確不同部門、不同崗位的工作內容，相應制定各項考核指標，按照完成度、時效性等標準打分。具體來說，可從工作態度、工作能力與工作業績等不同維度展開評估，每個維度進一步細化得到不同考核指標。健全內在薪酬管理與常規的物質薪酬不同，內在薪酬強調的是滿足員工精神需求。首先了解不同員工的內在需求，針對性予以內在薪酬激勵。合理的內在薪酬，不僅能夠提升員工的業務素養、心理水平、工作面貌，還能對員工特性帶來潛移默化的影響。可見，內在薪酬管理同樣不可忽視。具體來說，內在薪酬也可細分為間接內在薪酬與直接內在薪酬。前者對應為企業開展的各類娛樂活動，如體驗活動、外出旅游、派對慶典、生日慶祝等，提高企業活力，幫助員工轉換日常工作節奏，緩解疲勞，提升員工的幸福感，從而對企業產生更強烈的歸屬感與認同感，自覺為企業創造更大價值。后者對應為企業改善員工的工作環境，讓員工享受更和諧的工作氛圍，如工作有一定彈性，員工和諧相處、平等競爭，確保員工能夠愉悅地完成各項工作。該企業如果能夠貫徹上述改進策略，切實解決各項問題，就能走出困局，甚至產生連鎖正面效果。首先，激勵員工不斷提升自己，任何部門、崗位員工都可參與企業為其量身定制的職業成長計劃，幫助員工提升專業素養、綜合實力，企業也能創造更大效益，同時提高員工對于企業的認同感與歸屬感，降低人才流失率。其次，逐漸提高工作難度，適當讓員工具有一定挑戰性，側面激發員工的上進心，如同部門短期換崗等。再者，為員工創造更優良的工作環境，提高工作彈性，讓員工享受更和諧的工作氛圍，提升其工作樂趣與創造性。最后，定期組織員工內部培訓，科普各種必備職業技能，如創新技巧、溝通水平、專業素養等，從而提升全體員工的綜合素養。完善晉升渠道S公司作為規模龐大的國企，內部始終貫徹單通道晉升策略，只有上層職位出現空缺，下層員工才有晉升的機會。尤其是該企業的員工基數大，單一晉升渠道導致多數員工很難看到晉升的希望。尤其是該企業近年來不斷擴張規模，吸納了越來越多的專業技術人才和高學歷人才，2019年更是入選高新技術企業。一方面，技術群體的擴張為推動企業發展創造了巨大貢獻；另一方面，企業單通道晉升機制給這類群體的晉升空間十分有限。想要留住這類頂尖人才，持續為企業創造更高價值，為這類群體設置雙通道晉升渠道是很有必要的。一旦有職務空缺出現，企業不僅可以考慮從外部吸納人才，還能開啟內部招聘通道，從內部員工里擇優錄用，也是為內部員工創造更多的晉升機會。實際上，這種內部調崗晉升的機會并不多見，相關成熟案例屈指可數。大多數人只能等到領導退休后空出職位，才有獲得晉升的可能。為了改變這一局面，不妨針對頂尖技術人才開辟以下幾種晉升渠道：生產技術通道、工程技術通道和研發通道。具體來說，初級技術員工享受科員待遇，中級技術員工享受主辦待遇，高級技術員工享受主管待遇，主任技術助理享受中層助理待遇，副主任技術員享受中層副職待遇，主任技術員享受中層正職待遇，從低至高劃分為1~19級。通過考核員工的技術水平與綜合實力，劃分為不同職級，享受相應的薪資激勵，確保能力出眾者享有更高的薪資待遇。企業完善雙通道晉升渠道后，頂尖技術人才能夠通過薪資感受到自己被認可和重視，自然會表現的更加主動、更加出色，爭取為企業帶來更多創新與收益。對于職級較低的員工，通過不懈努力與自我提升，都有較大概率獲得晉升機會，享受更高的薪資待遇。結論對于當代企業而言，薪酬管理是組織內部的常態化管理內容，對于增強企業活力、推動企業實現戰略目標的意義不言而喻。有效的薪酬管理，不僅應保障企業內部的公正、公平，還應保障企業應對外部市場競爭的能力，真正助力企業增強競爭優勢，實現長久穩定發展。構建更為合理、科學的內部薪酬管理體系，必須從企業長遠發展的戰略高度看待薪酬管理，真正讓薪酬管理為推動企業發展服務。對于當代企業發展而言，薪酬管理對于凝聚員工向心力、保障企業穩定發展的作用至關重要。無論是企業領導者，還是廣大員工，都應高度重視薪酬管理體系。科學合理的薪酬管理體系不僅能夠最大化提高員工積極性，激發員工的工作熱情，還能表現出顯著的杠桿作用，激勵員工為企業創造更多價值，提高企業核心競爭力，實現企業的長久穩定發展。筆者首先大量收集整理了國內外已有的理論成果和文獻數據，深入研究薪酬管理領域的成熟理論，進一步確定本文的研究目標和重點。筆者選取S供水公司這一國企作為研究對象，調查了解該企業內部的薪酬管理現狀和暴露的各種問題，深入分析問題背后的原因，進一步結合企業現狀和國內外已有先進理論，為S供水公司加強薪酬績效管理提供相應的優化改進策略。當然，本文也存在一些不足之處。首先，筆者圍繞S公司提出薪酬管理優化策略時，一些管理層很難轉變傳統經營理念，不愿革新人力資源管理，對于薪酬管理的重視程度不夠；甚至有些管理層著眼于當前利益，不能從企業長遠發展的角度制定相關決策。其次，是在論文截稿時，S供水公司仍為真正實施各項薪酬管理革新措施，導致改革后的實際效果不得而知。參考文獻ArmstrongM.Armstrong'shandbookofhumanresourcemanagementpractice[J].PhysicsLettersA,2014,373(29):2420-2427.AchillesWW,BlaskovichJ,PitreTJ.TheRelationshipBetweenCompensation,Motivation,AndEarningsManagement[J].Thejour