□□2022年池州學院財務管理專業《管理學》科目期末試卷A(有答案)口、選擇題1、羅賓斯(StephenP.Robbins)概括了管理的四項職能，法約爾(HenriFayol)貝U概括了管理的五項職能。前者與后者相比，有三項職能是相同的，不同的一項是( )。A.領導B.協調C.控制D.組織口2、( )是第一個將管理定義為一組普遍適用的職能的人，他認為管理是人類所從事的一種共同活動。A.明茨伯格B.法約爾C.德魯克D.韋伯口TOC\o"1-5"\h\z3、下列選項中哪個不屬于“組織”(organization)所共同具有的三個特性？( )□A.明確的目的或目標 B.精細的結構口C.文化 D.人員口4、當態度之間以及態度與行為之間存在任何不協調或不一致時，我們稱之為( )。A.態度紊亂B.認知失調C.知覺混亂D.暈輪效應口5、如果管理者非常重視組織成員的高滿意度，則( )溝通網絡是最有效的。A.輪式 B.全通道式C.小道消息D.鏈式口6、以下哪一個不是激發組織創新力的因素？( )A.結構因素 B.人力資源因素口C.技術因素 D.文化因素口7、公司產品設計部接受了一項緊急任務，該任務的完成需要進行嚴密的控制，同時又要爭取時間和速度。在這種情況下，最適合采用哪種溝通網絡？( )A.Y式溝通網絡B.全通道式溝通網絡口C.輪式溝通網絡D.環式溝通網絡口8、錢德勒是最早對戰略和結構的關系進行研究的管理學家，他研究的結論是（）。A.結構跟隨戰略口B.戰略跟隨結構口C.戰略與結構無關口D.不同組織的戰略與其結構的關系各不相同，需要權變理解口9、管理者在制定決策時，面臨這樣一種條件：在這種條件下，決策者能夠估計出每一種備擇方案的可能性或者結果。我們稱這種決策制定條件為（）決策。A.確定性B.不確定性C.風險性D.概率性口10、組織行為學尤其關注的是（ ）。A.組織中人們的心理狀況B.人們的行為在工作中的表現口C.人們在工作中的活動D.活動所創造的組織績效口二、名詞解釋11、有限理性決策□□□□□□12、機械式組織和有機式組織□□□□□□13、領導者（leader）與管理者（manager）□□□□□14、強文化□□□□□15、組織變革□□□□□16、戰略管理□□□17、跨職能團隊□□□□□18、權變理論□□□□□□□□□三、簡答題19、簡述霍桑實驗的結論及其意義?！酢酢酢酢酢酢?0、有人說，員工多樣性已經成為“過去20年中最流行的商業主題之一，它與質量、領導、道德倫理等現代商業領域并駕齊驅”。對此，你是否贊同？對員工多樣性的管理為何如此重要？□□□□□21、比較前饋控制、同期控制和反饋控制?！酢酢酢酢?2、影響組織設計的權變變量?！酢酢酢酢酢?3、哪些方法可以提高群體決策的績效？□□□□□□□□24、為什么“靈活性”對當今的計劃技術至關重要？□□□□□□□四、辨析題25、統一指揮、統一管理的原則仍然適用于今天的所有組織。你認為對嗎？□□□□□26、“隨著管理者比以前更加頻繁地使用電腦和軟件工具，他們將能夠作出更理性的決策?！薄酢酢酢酢?7、有一些持批判態度的人宣稱公司的人力資源部門夸大了該部門的作用，其存在并不是為了幫助員工，而是為組織規避法律糾紛問題。□□□□□□五、案例題28、中國企業為何難以成為世界級的品牌？”六年未見之后，我們最初討論的談話竟是從這個命題開始的。1819年開港的新加坡，1841年的香港，1842年的上海曾是東方與西方交匯之地，都曾期待自己成為遠東的貿易中心。它們各自的命運在過去的一個半世紀里，像是你追我趕的賽跑游戲，結局充滿了意外的戲劇性，它們喜歡用“雙城記”來形容彼此關系。上海與香港所構成的是沿海中國走廊，一直到1949年之前，是中國新觀念、新風尚、商業利潤的中心。而1950年代之后，新加坡與香港則是另一個“雙城記”，兩個亞洲的殖民城市，身處強大鄰居影響的焦慮之中，資源匱乏，卻在短暫的三十年的時間里。躋身全球最富有的城市。1970年2月，李光耀在香港大學的講演中說：“作為現代化進程的先驅，香港和新加坡可以充當催化劑，協助周遭的傳統農業社會加快蛻變的步伐……它們會成為集散地，不光是集散發達國家制造的精細產品，更重要的是也能傳播社會價值觀、紀律、技術和專門知識”。10年后，馬來西亞、印度尼西亞學習新加坡經驗，而香港則是中國改革最重要的資金與觀念的來源。中國沒有世界級的品牌”的討論似乎輕易的就和中國人的行為方式牽扯到了一起。中國游客在新加坡的聲譽不佳，一年前的《海峽時報》創造了“丑陋的中國游客”一詞，因為經濟奇跡而涌來的中國游客的一些習慣令本地人難以忍受，他們隨地吐痰、在公共場合嗓門大、不守秩序、衛生習慣不佳……于是，我們三個在新加坡河旁的話題似乎又回到了100年前的年輕知識分子爭論不休的老問題上：中國人如何變得更富組織性，如何創造一個健康的社會？作為單獨的個人，中國人可以成為杰出人物，夸耀自己是最聰明的人，但中國人卻很少能夠締造具有擴張性和生命力的組織，商業公司不過是諸多組織形態中的一種。新加坡是一個好的榜樣嗎？19世紀的那些為了躲避清帝國的崩潰而帶來的社會動蕩的福建與廣東人逃到此地，他們的后代構成了今日新加坡人的主體，創造了今日的經濟奇跡，李光耀正是客家人的后代。這的確是世界上最干凈、有秩序的城市之一，夜晚從機場到市區，在柔和的光線下，新加坡像是個漂亮的盆景。但誰都知道，新加坡人進行了一場浮士德的交易。直到幾年前，在這里買一包口香糖仍不是一件容易的事，政治權利與它的物質成就不相匹配，李光耀甚至說，如果這世上有保姆國家，我們很高興是其中之一。在漫長的繁榮歲月里，香港也是如此，權力交給英國人，華人專心賺取利潤。前往新加坡之前，我正在上海。上海既缺乏新加坡的高效、清廉的行政力量，又沒有香港商業環境中的自由競爭的能量。今天的中國人，在進行著那場的浮士德式的交易。他們經常抱怨的是，即使他們已經接受這筆交易，卻仍沒有一個穩定環境來安心完成這筆交易，不斷有人赤裸裸的竊取他們的成果?！皼]有權力和關系，生意實在太難做了”，管灃抱怨說，他在國內的創業故事沒有成為納斯達克的中國概念股，他越來越不相信斯蒂夫喬布斯式的傳奇會發生在中國，他喜歡新加坡，即使這里生活沉悶、充滿規矩與禁忌，但是，他覺得這里安全，一切可以預期。1．這段文字所表達的含義是什么？2．用中西文化解釋中國企業和西方企業之間的差異？3．中國企業要成為世界級品牌，應該從哪些方面加以改進。六、論述題29、分析機械式和有機式組織的差異，以及影響組織模式選擇的權變因素。參考答案一、選擇題1、【答案】A【解析】羅賓斯將管理的職能概括為計劃、組織、領導和控制四大職能；法約爾概括的管理的職能包括：計劃、組織、指揮、協調和控制。兩者相比較，管理的計劃、組織、控制三項職能是相同的；領導職能不同，領導職能對應著法約爾定義的指揮和協調職能。2、【答案】B口【解析】亨利?法約爾被稱為過程管理之父，他第一個將管理定義為一組普遍適用的職能，他認為管理包括以下五大職能：①計劃；②組織；③指揮；④協調；⑤控制?！?、【答案】Q【解析】組織是為了實現某個特定目的而對人員的精心安排，具有三個特性：①組織有一個明確的目標，最典型的是組織希望實現的目標。②每個組織都由人組成，由人來完成工作以實現組織的目標。③所有組織演化出一個精密的結構，使得組織成員能夠完成工作。該結構可能是開放和靈活的，沒有具體的工作職責或不需嚴格遵循特定工作安排。4、【答案】B口【解析】認知失調是指態度之間以及態度與行為之間存在的任何不協調或不一致。認知失調理論認為，任何形式的不一致都會令人感到不舒服，因此個體會努力減少這種不一致或不舒服。換句話說，個體尋求的是一種能把失調降到最低程度的穩定狀態。5、【答案】B口【解析】A項，輪式溝通是指最初發信者直接將信息同步輻射式發送到最終受信者；B項，全通道式溝通是指所有溝通參與者之間窮盡所有溝通渠道的全方位溝通；C項，小道消息是指非經正式途徑傳播的消息；D項，鏈式溝通又稱為直線型溝通，是指若干溝通參與者，從最初的發信者到最終的受信者，環環銜接，形成信息溝通的鏈條。組織成員的高滿意建立在全方位的溝通方式之上，全面通道式溝通網絡是最有效的。6、【答案】Q【解析】創新是指產生創造的思想和將其轉化為有用的產品、服務或經營方法的過程。激發組織創新力的因素包括：①結構因素。如有機式結構對創新有正面的影響；當一個組織的結構為源于工作和非工作的創造提供明確的支持時，雇員的表現會更具有創造性。②文化因素，包括：接受模棱兩可；容忍不切實際；外部控制少；接受風險；容忍沖突;注重結果甚于手段；強調開放系統；正面反饋。③人力資源因素，包括：對員工的培訓和發展的高度重視；給員工提供高工作保障；鼓勵員工成為創造性的人員。7、【答案】B口【解析】按溝通網絡的基本形式劃分，有鏈式、輪式、Y式、環式和全通道式溝通。其中全通道溝通是一個完全開放式的溝通網絡，溝通渠道多，成員之間地位平等，合作氣氛濃厚，成員滿意度和士氣均高，工作效率高，從而可以提高速度和節省時間。8、【答案】A【解析】美國著名學者錢德勒最早對戰略結構關系做了研究。在研究美國企業組織結構和經營戰略的演變過程時發現，公司戰略的變化導致組織結構的變化即企業組織結構是隨著經營戰略的變化而變化的，據此提出了結構跟隨戰略的命題，又稱“錢德勒命題”。9、【答案】Q【解析】根據制定決策時所面臨條件的不同，決策可分為確定性決策、風險性決策和不確定性決策。風險性決策是指各備選方案的隨機影響因素較多，存在多種自然狀況和可能結果，但主要決策自變量的信息較充分，方案各種狀況和結果的客觀概率均可測算獲得的決策。10、【答案】C【解析】組織行為學是研究在組織中以及組織與環境相互作用中，人們從事工作的心理活動和行為的反應規律性的科學。這里組織關注的主題是行為，也就是人們的活動，因此組織行為學尤其關注的是人們在工作中的活動。、名詞解釋11、答：有限理性是指管理者受到個人信息處理能力的限制，理性地作出決策。在有限理性條件下，管理者作出令人滿意的決定，他們接受“足夠好”的策略。管理者的決策受到組織的文化、內部政策、權力考慮以及承諾升級現象的強烈影響。承諾升級是指不斷加強對一個決策的承諾，盡管有證據表明這個決策可能是錯誤的。12、答：基本的組織設計主要圍繞兩種組織形式，即機械式組織和有機式組織。（1）機械式組織機械式組織（或者科層組織）是結構的六種要素相互結合的自然結果，是一種僵化和嚴密控制的組織設計。其特點有：①高度的專門化；②嚴格的部門化；③清晰的指揮鏈；④較窄的管理跨度；⑤集權化；⑥較高程度的正規化?！酰?）有機式組織有機式組織是一種具有高度適應性的組織形式，其松散和靈活的程度等同于機械式組織僵硬和穩定的程度。其特點有：①跨職能團隊；②跨層級團隊；③信息的自由流動；④較寬的管理跨度；⑤分權化；⑥較低程度的正規化?！?3、答：管理者（manager）是指那些通過協調和監督他人的活動達到組織目標，并且擁有職權的人；而領導者（leader）是指那些通過個人魅力影響和領導他人的人。領導者和管理者既相互聯系又相互區別，具體分析如下：（1）從范圍看。理論上講，所有的管理者都應當是領導者，因為領導是四大管理職能之一。但另一方面，一個人可能是一個領導者，但并不是一個管理者。那些未在正式組織中擁有管理職位的領導者，稱為非正式領導。領導的本質是被領導者的追隨和服從，它不是由組織賦予的職位和權力所決定的，而是取決于追隨者的意愿，因此，有些握有職權的管理者可能沒有部下的服從，不是真正意義上的領導者。（2）從能力要求看。管理者可以依靠其特定職位所賦予的職權（authority）指揮下級從事職責范圍內的工作。與之不同，領導者（不論是組織正式任命的，還是從一個群體中崛起的）則可以運用來源廣泛的權力（power），使受其影響的有關人員去執行超出職權命令范圍的行動。非正式組織中的領導者往往就擁有這樣的影響力。（3）從職能的內涵和性質看。領導職能只是管理職能的一個組成部分，一個好領導未必就一定是有成效的管理者。因為一個管理者除了要做好領導職能外，還要做好其他管理職能。盡管如此，從確保管理工作取得更佳效果的立場來說，還是應該選擇好的領導者來從事直線管理工作，而把領導才能相對較弱的人調整到參謀的職位上?！?4、答：強文化是指在組織或企業中強烈堅持并廣泛共享基本價值觀念的文化。一個組織文化的強弱或居于其間與否，取決于組織的規模、歷史、雇員的流動程度以及文化起源的強烈程度。雇員對組織的基本價值觀的接受程度和承諾程度越大，文化就越強。強文化比弱文化對員工的影響更大，在許多組織中，尤其是強文化的組織，其中的一個文化維度通常會高于其他維度，并塑造著該組織的個性以及組織成員的工作方式。強文化組織中的雇員比弱文化組織中的雇員對組織的承諾更多一些。而擁有強文化的組織也在利用招聘的作用力和社會化的行為來實現對雇員的承諾。強文化與組織績效是緊密關聯的，可以預防任何績效下降的可能。其缺點在于，可能會妨礙員工進行新的嘗試，特別是在快速變革階段。強文化對管理者管理方式的啟示是：當組織文化變得更強時，它將對管理者的行為即他們計劃、組織、領導和控制的方式產生更大的影響?！?5、答：組織變革是指組織根據外部環境和內部情況的變化，及時地改變自己的內在結構，以適應客觀發展的需要。組織的變革應達到動態平衡的目的。一個組織的動態平衡包括的內容有：①有足夠的穩定性，以利于達到組織目前的目標；②有足夠的持續性，以保證組織在目標或方法方面進行有秩序的變革；③有足夠的適應性，以便組織能對外部的機會和要求以及內部的變化條件作出合適的反應；④有足夠的革新性，以便使組織在條件適宜時能主動地進行變革。組織變革的具體目標有：①完善組織結構；②優化組織管理功能；③和諧組織的社會心理氣氛；④提高組織效能?！?6、答：戰略管理是管理者為制定本組織的戰略而做的工作。這項重要任務涉及所有的基礎管理職能——計劃、組織、領導和控制。戰略管理在組織如何取越的績效表現上發揮了重要作用。研究發現，戰略計劃和績效之間大體上存在一種正相關關系。即運用戰略管理的組織取得了更高的績效水平。企業可以通過運用戰略管理過程來考察相關的因素并決定所采取的措施，從而應對環境的不確定性。組織具有復雜性和多元性。組織的各個部分都應該齊心協力以達成組織目標，而戰略管理有助于實現這一局面。17、答：跨職能團隊是由來自不同職能領域的個體組成的工作團隊。其團隊成員聚集到一起以解決那些對他們各自的職能領域有影響的共同問題。理想狀態下，用以分割職能的人為界限將會消失，團隊將聚焦于為實現組織目標而共同努力。18、答：權變理論又稱情境理論，其基本觀點是：有效的領導方式取決于權變因素(情境因素)，即一種具體的領導方式不會到處都適用，在特定的情境下應采取特定的領導方式。這種關系可以用下式來表示：E=f(L,F,S),其中，E為領導的有效性；L為領導者;F為被領導者；S為環境；f為函數關系。主要有三種代表性的權變領導理論：①費德勒的權變理論；②領導的生命周期理論；③路徑一目標理論?！跞⒑喆痤}19、答：(1)霍桑實驗的結論對組織行為學領域的最大貢獻來自霍桑實驗,該實驗是在伊利諾伊州西塞羅市西方電氣公司的工廠進行的一系列研究。這些研究從1924年開始,實驗最初的目的是檢驗各種照明強度對工人生產力的影響。但通過實驗,結果超出預料。梅奧通過霍桑實驗得出的結論包括：①人們的行為和態度有緊密聯系；②群體因素明顯影響個人行為；③群體標準確立了每個工人的產出；④金錢對產出的影響要弱于群體標準、群體態度和安全感。(2)霍桑實驗的意義霍桑實驗極大地影響了關于人在組織中作用的管理理念,使得管理學強調了人這一新的因素。行為方法在很大程度上塑造了當今組織的管理方式?；羯嶒炛械贸龅慕Y論,為今天的激勵、領導力、群體行為和發展以及大量其他的行為方法奠定了基礎。20、答：我贊同以上觀點。員工多樣性是指使得組織中的人不同和相似的方式。管理者和組織應該將員工看作擁有共同特質和個體差異的人群。管理者應找到方法與整個員工隊伍培養出深厚的關系,并利用好整個員工隊伍。擁有不同經歷、文化背景、技能等方面特征的員工可以使組織的決策更合理。管理員工多樣性具有舉足輕重的作用,原因是它能夠給組織帶來多方面的好處,具體內容如下：

（1）人員管理效益（1）人員管理效益①實現對員工才能的更好利用。②提高團隊問題解決的質量。③吸引和留住有才能的多元化人才。（2）組織績效效益①降低與高離職率、缺勤和法律訴訟相關的成本?！酡谔嵘鉀Q問題的能力。③提高系統的靈活性。（3）戰略效益①加深對市場的理解，提升針對不同顧客更好地營銷的能力?！酡谔嵘N售額和市場份額的潛力。③為更好地努力創新帶來潛在的競爭優勢。④符合道德要求，能夠幫助組織獲得認可，塑造良好形象?！酢?1、答：（1）前饋控制前饋控制是最理想的一種控制，用來預防問題的產生，發生在實際活動之前，這樣就可以預防問題，而不是在損害已經發生之后再去彌補。然而，這些控制需要及時、準確的信息，這些信息通常不易獲得。（2）同期控制同期控制發生在工作活動進行的時候。最常見的同期控制是直接監督。另一個用來形容同期控制的詞匯是走動式管理，即管理者在工作現場直接與員工進行互動。（3）反饋控制最常用的控制類型依靠反饋。在反饋控制中，控制發生在活動之后。反饋控制有兩大優勢：①反饋為管理者提供了有關他們計劃的有效程度的重要信息。

②反饋可以增強激勵。22、答：影響組織設計的權變變量有：（1）戰略與結構一個組織的結構應該能夠促進組織目標的實現。阿爾弗雷德錢德勒通過研究發現，公司戰略的變化會導致組織結構的變化以支持該戰略。同時也有研究表明，某些結構設計最適合某些特定的組織戰略。例如，當一個組織追求有意義的獨特創新時，有機式組織的靈活性和信息的自由流動性非常奏效。而當公司希望嚴格控制成本時，機械式組織的高效性、穩定性和嚴格控制十分有效。（2）規模與結構一個組織的規模會影響它的結構。大型組織（一般是指擁有超過2000名員工的組織）通常比小型組織更加專門化、部門化、集權化和擁有更多的規章制度。但是，一旦一個組織成長到超過某一規模之后，規模對于結構的影響將會減小。（3）技術與結構每一個組織都在使用某種形式的技術將投入轉化成產出。組織所采用的技術會影響它的結構。組織是否會調整其結構以適應采用的技術，取決于它們用以將投入轉換為產出采用的技術的常規化程度。一般來說，組織采用的技術越常規化，組織結構會變得越機械化，而采用了更加非常規化技術的組織則更加有可能實行有機式的結構。（4）環境不確定性與結構一些組織面臨著不確定性程度很低的簡單穩定環境；也有一些組織面臨著不確定性程度很高的動態復雜環境。管理者試圖通過調整組織結構來降低環境不確定性對組織的影響。在簡單穩定的環境中，機械式組織可能更加有效。不確定性程度越高，組織越是需要有機式設計所具備的靈活性。（1）23、答：相對于個人決策而言，群體決策是指由多個人組成一個決策小組進行決策，該決策小組對該決策的后果負責的決策方式。改善和提高群體決策的績效的方法主要包括：（1）把群體決策與個人負責制統一起來。群體決策與個人負責制并不矛盾，它是為了集思廣益，充分發揮集體的智慧，而個人負責制則是為了強化對決策的結果負責?？梢哉f，重大問題必須經過群體討論，但方案的最終選擇權仍歸最高行政領導人掌握，他對決策的后果負最終和最主要的責任。只有這樣，才能減少群體決策中容易出現的爭論不休、議而不決、決策后果無人負責的不良現象。

（2）規定適量的群體人員數量。一般來說，參與群體決策的人數越多，范圍越廣，意見就越多，分歧也就可能越大，統一認識、作出一致同意決定所需要的時間就越長，決策過程的成本必然就越高。所以在實行群體決策前，首先要分析問題的性質，明確應在什么范圍內討論。參加決策討論的人都必須是直接相關人員，可參加可不參加的人員不應參加討論。（2）（3）規定決策的時間限制。要明確時間界限，避免無休止的爭論。如果時間緊迫，就應縮小范圍，盡快統一認識，早作決策；如果時間允許，可以進行較長時間的討論和爭論，參與群體決策的人員范圍就可適當大一些。（3）（4）做好組織和引導工作。做好群體決策的組織和引導工作是使決策中有分歧的意見統一起來、達到認識一致的重要途徑。決策負責人應努力做好群體決策的組織和引導工作，特別在產生嚴重的意見分歧后，更要積極采取措施緩和矛盾，如暫時休會，讓沖突雙方冷靜下來。同時做好雙方的思想工作，幫助各方人士認識問題的本質以及各種不同意見中所存在的共同點，使各方能夠求同存異，消除分歧。（4）（5） 做好對各種意見的分析、采納工作。決策的負責人從意見中分辨出正確的意見以及不可行意見中所包含的合理的、有價值的內容，這樣既有助于堅持正確意見，又有利于說服持不同意見的成員接受正確的意見。所以，決策負責人應認真分析各種意見，以科學、公正的態度對待各種意見，不帶偏見。只有這樣，才有助于將有價值的意見都采納進來，作出最優的決策。24、答：當今的管理者是在動態、復雜的環境中進行計劃的，面臨著各種嚴峻的挑戰。項目排程應當保留某種程度的靈活性，否則一次最輕微的延遲都會耽擱整個項目的完成時間。如果組織的計劃缺乏靈活性，那么在組織內外環境發生較大變化時，組織的目標將無法有效完成。在當今動態復雜的組織環境中，要使計劃變得更加有效率和有效果，靈活性是至關重要的。當今適合環境的計劃技術包括項目管理和情景計劃，兩者都強調靈活性。（1）項目管理強調靈活性項目管理的過程具有靈活性，管理者可以通過項目進程與目標的比較確定是否需要額外的資源投入。項目管理過程還可以在線實施，因為有大量基于互聯網的軟件包可資利用。這些軟件包覆蓋了項目管理的方方面面，包括從項目會計和評估到項目排程，再到故障和缺陷追蹤。（2）情景計劃強調靈活性情景是對未來可能會怎樣的一種一貫看法。為一些可能從來不會發生的情況開發情景可以看作是制定一種權變計劃，也就是說，如果該事件發生，那么則需要采取這些相應的行動。對于企業來說，制定情景的目的不是設法預測未來，而是要通過為各種不同的特定情況設

計出潛在的解決方案，從而減少不確定性。制定情景的過程可以使公司高層管理者從不同的角度重新思考企業環境的本質。情景計劃有利于企業應對環境的不確定性，具有靈活性特點。四、辨析題25、答：這種說法是正確的。具體分析如下：統一指揮、統一管理的原則是法約爾提出的14條管理原則之一。按照這個原則的要求，一個下級人員只能接受一個上級的命令，只有這樣才能保證政令統一，行動一致。統一指揮原則講的是組織機構設置以后的運轉問題，即當組織機構建立起來以后，在運轉的過程中，一個下級不能同時接受兩個上級的指令。如果兩個領導人同時對同一個人或同一件事行使他們的權力，就會出現混亂。在任何情況下，都不會有適應雙重指揮的社會組織。（1）26、答：我不同意這種說法。具體原因如下：（1）使用電腦和軟件工具作決策有一定的局限性，主要是因為其適用范圍為常（2）規性的程序化決策。在實際工作中，還存在著許多非程序化決策，那些為解決不經常重復出現的、非例行的新問題所進行的決策，通常是有關重大戰略問題的決策，例如新產品開發和組織結構調整等等。這類決策通常無先例可循，因此，更多地依賴于決策者個人的知識、經驗、直覺判斷能力和解決問題的創造力等。（2）使用電腦和軟件工具作決策時必須建立數學模型，而實際工作中許多決策是無法建模來表示的，即使建模，也是先簡化或抽象了一些變量后建模的，依此所作出的（3）決策會與實際情況有出入。（3）即便是使用電腦和軟件工具已經作出了合理的決策，但是由于最初制定決策時發生的情況或條件已經發生了變化，這樣一來，作出的決策也就無法稱其為科學決策了。（4）使用電腦和軟件工具作出的決策會有幾種備選方案供決策者選擇，這需要決策者將豐富的經驗、閱歷、智慧、洞察力和直覺判斷等因素綜合起來作出選擇，因此能否制定出更理性化的決策，還有賴于決策者個人或集體決策水平的高低?！?7、答：我不同意這一觀點。人力資源部門關注的是一系列范圍廣泛的職能，而幫助組織避免出現因為人事問題導致的法律糾紛只是人力資源部門職能的一部分。正式的人力資源管理過程中，人力資源規劃、招聘、甄選可確保組織識別和選聘有能力且與組織職位相適應的員工；上崗培訓和員工培訓可以使得員工的技能和知識不斷得到更新，以適應組織的不斷發展；績效考核、薪酬福利、職業發展設置則保證組織能長期保有高績效水平的員工。同時，正式的人力資源管理過程能夠保證員工的權利受到法律的保障，促進公平，尊重所有員工的權利。擁有正式的人力資源過程有助于降低離職率、減少法律糾紛以及提升組織績效。其可能的壞處是會在某種程度上增加用于人力資源管理的費用支出，或者因與其他部門之間的潛在沖突而帶來一定的負面影響，但這些都是可以控制和適當協調的，不能因此而忽視其積極作用。五、案例題28、1這段文字所表達的含義是什么？口答：這段文字對中國企業為何難以成為世界級的品牌進行了論述，表達的含義如下：社會經濟發展程度的不同影響企業世界級品牌的塑造。西方社會早已完成現代化改造，而中國正處于現代化進程中期，與西方發達國家相比還有較大差距。中國的市場經濟體制改革正進入關鍵時期，市場經濟體制還不健全，各方面的法律制度還不完善。中國人的素質也有待進一步提高。而這一切無疑會影響企業的品牌塑造。如材料中提到香港是中國改革最重要的資金與觀念的來源，以及“作為現代化進程的先驅，香港和新加坡可以充當催化劑，協助周遭的傳統農業社會加快蛻變的步伐……它們會成為集散地，不光是集散發達國家制造的精細產品，更重要的是也能傳播社會價值觀、紀律、技術和專門知識?！闭f明了這一點。中西文化的不同影響企業世界級品牌的塑造。社會文化主要是指一國家或地區的民族特征、價值觀念、生活方式、風俗習慣、宗教信仰、倫理道德、教育水平、語言文字等的總和。不同的社會文化背景、不同的生產實踐過程，其企業文化也呈現出不同的特點。中西文化差異很大，不同的文化環境塑造不同的企業文化，形成不同的組織結構與管理模式，這些都對企業世界級品牌的塑造有影響。案例中指出，“中國沒有世界級的品牌”的討論似乎輕易的就和中國人的行為方式牽扯到了一起，“沒有權力和關系，生意實在太難做了”，等等都說明了這一點。制度與商業環境的不同影響企業世界級品牌的塑造。沒有一個穩定環境來安心完成這筆交易，不斷有人赤裸裸的竊取他們的成果?！敝袊髽I缺乏像新加坡一樣高效、清廉的行政力量，即缺乏一個有效的制度保證環境，企業的利益難以得到有效的保護，制約企業的發展。國內缺乏“香港商業環境中的自由競爭的能量”。自由的市場機制沒有建立，影響了自由競爭帶來的經濟活力，同時也使企業無法得到成為一個世界品牌所需要的競爭力。2用中西文化解釋中國企業和西方企業之間的差異？□答：中西文化的差異主要有：一是價值標準的差異。價值觀是指某些符合社會文化，具有持久性、穩定性，為社會成員所普遍接受的信念。二是思維方式的不同。中國人的思維方式是立體型，向前看時往往還要顧后，看到勝利時還會回頭看看失敗，而西方人的思維方式是線型的，一直勇往直前，不但不顧后面，連前面有多少障礙都很少顧及。三是文化習俗的差異。語言是文化環境中的產物，又是文化的載體，作為記錄人類歷史和人類思想的工具，每一種語言都有其獨特的文化特色。由于中西文化的不同，中國企業和西方企業之間的差異如下：公司治理結構不同。由于中西方對人的基本假設不同，其在公司權力分配與制約上采取了不同的模式，如西方企業公司治理結構中沒有監事會，大量選用獨立董事制度，而中國企業則普遍設監事會，雖然近幾年也引入了獨立董事制度。領導模式不同。領導方式指領導者在運用權力實施影響的過程中采取的行為方式。它是領導者在特定環境中，根據作用對象的特點所實施的對策性行為，集中體現領導者在提高領導效能中的主觀能動作用。西方社會崇尚民主與分權，而中國例來講究集權與服從，這些都直接反映在企業的領導方式上。企業文化不同。企業文化是指企業在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規范和思維模式的總和。它的任務就是努力創造這些共同的價值觀念體系，共同的行為準則。中西企業文化的不同主要表現在價值標準的差異。中西方價值觀的差異表現為無私奉獻與自我為中心，謙虛謹慎與個人奮斗，安于現狀與冒險精神。3中國企業要成為世界級品牌，應該從哪些方面加以改進?！醮穑褐袊髽I要成為世界級的品牌，可以從以下方面進行改進：制定長遠的戰略企業戰略是一個企業的核心和靈魂。戰略設計正確與否，直接關系到企業的成敗，實行戰略管理，追求戰略創新，實現戰略制勝，對于中國企業、特別是大企業，是十分必要的，更是緊迫的。品牌戰略是企業戰略的重要組成部分，而中國企業缺乏戰略性品牌管理與規劃。建立或引入一套科學高效的內部管理制度我國在管理領域起步晚，相比發達國家存在較大的差距，信息化時代的來臨更要求管理必須實現信息化，更加高效。成為一個實際品牌首先要有一個先進的管理制度和管理流程，使企業經營處在最有效的地位。國際化的人才隊伍一個世界品牌意味著一個國際化的人才隊伍。企業國際化的過程實際上是企業適應一個新的生存環境的過程，企業在這種新的環境中健康成長的前提是擁有一支了解這個環境的人力資源團隊。重視技術研發真正的世界品牌是在引領市場的發展，率先滿足顧客的需求。而現在絕大部分中國企業存在著忽略技術的短期行為，甘于做市場的跟隨者。培養一個全球化的企業文化全球化是經濟發展的必然趨勢，為了適應這個趨勢，企業必須站在全球化的角度上確立企業的核心價值觀，這應該是一個包容的價值觀，而不是狹隘的，這就要求要超越民族文化，更關注于人類的本質。同時這也應該是一個積極向上的企業文化，能夠推動全體員工為企業的目標而奮斗。推動社會建立一種良好的市場保證體系企業的經營是在一個大的社會環境下進行的，沒有良好的制度環境作保證，中國企業就無法健康發展，無法在國際市場上與國際品牌競爭。六、論述題29、答：組織結構是一個組織內各構成部分及其所確立的關系。在不同環境中的兩個單位，其組織結構也很不相同。不同的環境形成了兩種不同的組織結構，即機械式組織結構與有機式組織結構。（1）機械式組織與有機式組織的主要差異包括以下幾點：①結構特征不同。機械式組織帶有官僚行政色彩，堅持統一指揮，有一條正式的職權層級鏈，每個人會受上級的嚴格控制和監督。而有機式組織，又稱適應性組織，是低復雜性、低正規化和分權化的，是一種比較松散的結構，能根據需要迅速做出調整。②工作方式不同。在機械式組織中，任務被劃分為獨立的專業化部分，而在有機式組織中，員工圍繞共同的任務開展工作。③職責范圍不同。在機械式組織中，職責范圍受嚴格精確限定，而在有機式組織中，職責范圍在相互作用中不斷修正。④職權等級和程序不同。在機械式組織中，有明確的職權等級和許多程序規則，而在有機式組織中，職權等級和程序規則很少。⑤有關工作的知識及對任務的監控不同。在機械式組織中，有關工作的知識及對任務的監控集中在組織上層，而在有機式組織中，有關工作的知識及對任務的監控分散在組織之中。⑥溝通方式不同。在機械式組織中，強調上級對下級的縱向溝通，而在有機式組織中，強調上下級雙向的溝通及橫