編號：時間：2021年x月x日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第頁民營企業如何做好管理管控與創新

莊健民隨著經濟全球1體化的發展，對企業經營者的組織要求會越來越高，尤其是對人的觀察力、想象力、創造力等思維能力提出了更高的要求。隨著市場激烈的商品和服務的競爭，實際上是人才的競爭和創新的競爭。

管理管控的目的就是最大限度地發揮人才的積極作用，創新是通過不斷學習，提高思維能力才能夠得出的。有效的管理管控是任何1項商業活動成功的必要條件，管理管控，也就是通過和安排他人去完成各項任務的過程。

民營企業從無到有，從小到大，起步快，它沒有經過國營和集體企業的規范管理管控期，決策者把運作的主要精力放在資金、產品生產和選擇、銷售等幾個方面，而忽視了管理管控，導致了企業發展速度和管理管控水平的提升不成正比，拉大了距離，制約了企業的發展。

隨著企業之間的激烈競爭，他們越來越發現最重要產業要素已經是人，如何管理管控好人是企業管理管控中最重要的問題，而不是財和物。我們經常思考中國的民營企業為什么總是長不大，可能靠機遇成長起來的比較多，但真正靠打造自己的管理管控體系、建立牢靠的組織架構成功地做起來就非常難。

雖然非公有經濟正在發展壯大，但我們很多的民營企業，還是在市場經濟大潮中夾縫求生。它們大部分是科技含量低，勞動密集型；產品質量和數量全憑手工掌握；員工的文化水平低，素質相對較低；眼光短淺，看眼前不看長遠。

今天，我來研究民營企業如何做好組織管理管控和系統思考。主要有四個方面：1是為什么要管理管控？二是管理管控需要具備什么能力；三是怎樣做好組織管理管控？四是企業決策者如何學會系統思考問題。上篇民營企業如何做好組織管理管控民營企業為什么要加強管理管控？企業要想實現利潤目標和存在價值，不是單靠1個人就能完成的，必須要靠1個組織或1個團隊來完成。如何完成發展目標？我們大多會問，企業為什么要管理管控？只要是做需要1個以上的人來完成的工作，就需要有管理管控。因此，擺在我們面前的就有如下幾個問題：

什么是組織？什么是管理管控？什么是管理管控者？管理管控的范圍是什么？管理管控者要做哪些事情？管理管控者有哪幾個層次？1、什么是組織？

我們把1群人的集合稱作組織，這是因為這個群體都具有1定的結構，并去努力實現那些僅憑個人無法實現的目標。所有的組織都在力圖實現1個特定的目標。例如；聯邦快遞公司的目標是以最低的主導價格提供準時的包裹投遞服務；索尼公司的目標是制造出最新的相機，而戴爾公司的目標是制造個人電腦。等等，并不是所有的組織都具有相同的目標的。當然，所有這些目標都從屬于1個更高的目標，就是利潤和市場份額的增長，因為它而是很多組織產生并為之努力。

不管組織的特定目標是什么，管理管控者的工作都是幫助組織實現其目標。很多著名的企業和著名的產品，其業績的獲得不是來自老板，而是來自員工。成功的主要原因也就是公司老板為員工建立1個平臺（組織），并為這個組織的發展提供了良好的服務和公平、公正、透明的工作環境。管理管控學的系統論觀點，代表了這樣1種方法，也就是通過在1個投入、轉換、產出和反饋的框架中分析問題從而解決問題。系統所涉及的可能是1個個體、1個工作小組、1個部門或者整個組織。那么，我們組織存在的目的，就是根據本組織建立的目的，通過投入、組織內部轉換，產出是和消費需求的產品的過程。投入。是指進入到1個轉換的過程中的人、財、物、以及信息資源。舉例來說，在1個工廠里，投入包括工人、廠房設備、資金等。轉換過程。通過組織的技能和專業，將投入轉為產出的技術、加工、生產和使消費者滿意的服務行為。產出。將原料和投入轉為服務、技術和產品等通過產出的產品和服務，將使用意見反饋回來加以改進和進1步轉換。環境：是指外部和內部的社會和工作環境，因為內外部的環境好壞，直接影響到組織的投入、轉換和產出的效果。外部環境和內部環境是可以相互影響的。2、什么是管理管控者？

確定管理管控者這1術語的定義：管理管控者是相關計劃、組織、領導、控制人財物和信息資源的分配，幫助實現組織目標的人。也可以說對別人的工作負有責任的人，都應該把自己看作是管理管控者。在我們企業，管理管控者的類型主要有：總經理、部門經理、產品經理、生產經理、事業部經理、財務經理、區域經理以及相關項目和任務小組的經理等等。還有首席信息官、首席執行官、總裁、常務董事等，他們的共同之處在于都對1個群體的整體工作和整體工作績效負責，這個群體具有共同的目標和實現目標的共有資源。請諸位注意，這里是對整體工作和整體工作績效負責，不單純是做，而且要做好。作為1個管理管控者，都必須為組織有效地發揮作用而創造1種良好地環境，實現最終目標。

我們在評估和考核員工時，對操作崗位的員工是依據崗位說明書的合適的內容及要求進行考核，操作崗位也稱個體貢獻者。但對管理管控者則不同，對管理管控者的評估主要根據管理管控的員工的工作績效來進行。

3、管理管控者的層次

1個小型企業通常只有1個管理管控層次，要么是企業創始人要么是所有者或者執行者。然而大型企業通常遠不止1個管理管控層次，不同的管理管控層次具有不同的目標、任務、責任和權威。

（1）基層管理管控者。1般來說，基層管理管控者直接負責產品和服務的生產?；诓煌M織，他們可能被稱為銷售經理、工段長或者產品主管。他們下屬從事者組織中最基本的生產工作，不論是產品還是服務。這1層次的管理管控者將自己的部門和其他的部門的運作連接起來。他的主要工作是指導員工如何按照標準和流程完成工作任務。

（2）中層管理管控者。在1些大的組織中，必須有1些管理管控者來協調員工的活動，決定提供哪些產品和服務以及如何向客戶營銷這些產品和服務等。這就是中層管理管控者的任務。他們接受來自高層管理管控者的那些泛泛的1般性的策略和方針，將之轉化為具體的目標相關計劃，用來指導基層管理管控者付諸實施。比如：部門主管、生產經理及財務、人力資源主管等，他們負責指揮協調基層管理管控者及諸如行政、接待和助理等費管理管控人員的活動。中層管理管控者執行高層管理管控者的指示的基本方式是，授權給他的下屬，并且就資源和其它經理們進行協調，培養和發展下屬。

（3）高層管理管控者。1個組織的發展方向是由高層管理管控者負責的。高層管理管控者的主要頭銜是首席執行官、總裁、董事長、事業部總裁及執行副總等。他們會在社區事務、商業往來以及與政府的談判中代表著整個組織，還要承擔著擴展公共關系的責任。他們會把1天的大部分時間（75%以上）花在相關計劃和領導之上。他們把主要的精力放在組織中重要人物身上，而不是自己身上。和中層管理管控者1樣，高層管理管控者并不直接控其他人的工作。

4、什么是管理管控？

我個人認為，就是企業的管理管控者通過相關計劃、組織、領導和控制等職責，使部屬的工作更有效，使本組織更好更快地達成自己的目標的過程。其實管理管控這個詞就是被用來稱作管理管控者所做的工作，任何管理管控者都會通過相關計劃、組織、領導和控制各種活動以確保它們自己的業務達到預期目標，或者爭取在本企業排名靠前。

這個管理管控的定義說明兩個問題：1是做人的工作，及如何把別人的積極性充分調動起來；二是協調好別人的工作，通過相關計劃、組織、領導和控制，使管理管控者能夠達到自己的目標。管理管控者根據所管的范圍不同，可分為全面管理管控（總經理）和職能管理管控（部門經理）、基層管理管控（車間主任、班組長、店長）。管理管控的基本職能主要有四項：相關計劃、組織、領導和控制。

相關計劃。1般說來相關計劃包括制定組織的目標以及達成目標的合適的方案（措施）。管理管控者制定相關計劃的理由在于（1）確立1個組織的藍圖的總體指導方向，諸如利潤增長、市場份額擴展以及社會責任等；（2）確定組織達成目標所需的資源（人，財物，原料等）；（3）明確達成組織目標所必須做的工作。

組織。管理管控者在制定了相關計劃之后必須把這些相對抽象的概念付之行動，合理的組織結構是必需的。組織的結構就是創建1種關系結構以使員工能夠執行管理管控者的相關計劃并達成組織的目標。通過有效的組織，管理管控者能夠更好地協調人力、物力以及信息資源。1個組織的成功很大程度上依賴于管理管控者有效地并且高效率地運用資額這些資源的能力。

組織通過建立部門及設立職位來創建組織，這個組織就是企業運作的流程節點。是必不可缺少的。

在這里，組織是動詞，是我們的管理管控者如何依據組織團隊目標，采取有效的方法，帶領員工有效工作的意思。

領導。在制定了相關計劃，創建了組織結構，雇用了合適的員工之后，必須有人來領導這個組織。領導，涉及的是使其他人履行職責以確保達成組織的目標。這些領導，就是我們的全面管理管控和智能管理管控者，也就是組織的負責人。必須重申，我們的領導1詞，不是單純用來管人、“治人”，而是為員工服務。這里的“領導”1詞可分解為“領”和“導”兩個意思。在組織管理管控中，先“導”后“領”。當我們組織員工去作1件事情的時候，必須先讓員工明白為什么要這樣做，然后帶領員工如合體驗如何去做。

控制。個人或組織有意識地對工作進行監控以及糾正的過程被稱為控制。比如對產品或人員的考核，流程等。

圖管理管控中的控制周期確定控制或確定目標提供反饋和告知員工

修改措施績效評估如何才能做好控制？應該重點做好以下幾個方面：

（1）建立控制或確定目標。當建立控制或確定目標時，這些目標必須是可衡量的。員工必須能夠判斷自己是否在正確執行這些任務以及自己應該完成的目標是什么。所有的控制程序都應以文字的形式表達出來，通過業務手冊、標準指南等形式表達。

（2）告知員工并讓員工心中有數。讓員工通過崗位培訓，明白自己的工作標準，以及自己應該達到什么樣的預期目標，并熟練掌握業務流程和操作。

（3）對員工進行績效評估。必須堅持不懈地，真實而高質量，通過評估讓員工知道自己和標準規定的差距，并通過反饋和上級溝通，明確如何縮短差距。讓員工知道自己的行為是否符合控制的要求，如何改進自己。

（4）提供信息反饋和補救措施。為了使控制周期產生效力，員工必須能夠得到有關自己工作的信息反饋。管理管控人員及時向員工提供考核的結果和積極的信息反饋，幫助員工正確地認識自己。管理管控人員要通過向員工提供信息反饋，直到員工發揚自己的長處，及時補救失誤，也是1個管理管控者和員工雙向溝通的過程，提高企業的辦事效率。

（5）要明確我們控制什么？1個企業主要控制人工效率、生產、原材料和銷售成本，以及是否按照操作流程操作。只有這樣，才會有競爭的優勢。

例如：國外某餐館的標準化菜譜的控制方法

菜名全稱：斯莫克伊.喬的去皮干豌豆湯加工用鍋/型號：10夸脫湯鍋（0.946升/美制）

菜名簡稱：去皮干豌豆湯上采用鍋：10夸脫湯鍋

出處（來源）：斯莫克伊.喬的小餐館上菜用盤碟：10盎司碗（28.35克）

經理：格雷格.沃森分量：8盎司

星期/日期：星期1/1998年12月21日烹調時間/適中：2小時配料加大量加工方法用工時間設備分量數目30準備：準備好所有的配料和設備10夸脫湯鍋咸豬肉，剁碎14盎司用沸油快速炸1下咸豬肉炒鍋油1.5盎司先后加洋蔥和芹菜炒鍋洋蔥、蛋黃、剁碎18盎司用油煎1下，1直到洋蔥變成透明色炒鍋芹菜、剁碎，大蒜，剁碎6盎司1勺加入大蒜，油煎到發出香味烘烤1下，不要烤焦炒鍋，烤箱面粉（常用型）4.5盎司加面粉做成乳酪面粉糊容量器皿大骨湯底

雞

水6盎司

大小不限

240盎司加入水和雞，開始燉湯10夸脫湯鍋干豌豆，綠色去皮2磅加入去皮豌豆同上豬肉，煙熏火腿13/4磅加入火腿肉燉湯1/2小時干月桂葉3片加入干月桂葉，再燉半小，拿出火腿，去掉月桂葉。清理好火腿再放回湯中燉湯半小時加工和盛放程序：油炸面包小塊7~10份適當加熱1下湯，用8盎司湯勺盛到10盎司的碗中，上面放上油炸面包小塊。45分鐘10盎司豌，8盎司湯勺結束并上菜依照菜單核實桌號，避免錯單這份菜譜在出菜的質量和數量上始終是1致的。即使是不同的廚師當班也無關緊要，只要他們按照這份標準化菜譜的流程去做就可以了。5、為什么要管理管控？隨著激烈競爭的日益加劇、商業模式日新月異，公司的選擇不再是激進的改革，而是理性地服從事物發展的規律。

（1）只要是作需要1個人以上的人來完成的工作，就需要有管理管控。

（2）有效而有遠見卓識的管理管控要求在各類企業各級組織中，凡是對別人的工作負有使命的人，都應該把自己看作是管理管控者。

（3）在1個組織的各級管理管控層次之間，在不同類型的企業之間，具體情況可能差異較大，他們所擁有的職權范圍也不盡相同，他們所要處理的問題也可能差異很大，而且各個主管人員處于不同的管理管控位置，他們都應該為集體有效地發揮作用而創造1種良好地環境，實現最終的目標。

我們可以從以下幾個方面看管理管控的需要：

●知識是價值的杠桿，把知識轉化為產品需要管理管控

●新經濟的出現，越來越需要管理管控，例如“數字經濟”、“網絡經濟”、“因特網經濟”、“知識經濟”等

●信息社會需要管理管控

●因時間競爭占主導地位而更需要管理管控

●降低成本是企業的出路和競爭的手段之1，也需要管理管控

●人力資本占資本比例在逐步放大，如何把眾多員工的思維統1，把眾多員工的思想和步法統1，都需要管理管控。

●1個企業的投入產出的過程是其價值增值的過程，如1個典型生產型企業的價值鏈分為信息收集和分類、研究和開發、適量生產、生產試銷、引進、裝配和市場開發共七個環節，由于價值鏈的各個環節所要求的生產要素相差很大。這些環節需要通過系統的管理管控和協調來實現。

●1個流通企業也是通過信息反饋來了解市場，有相關計劃有目的地采購貨品，利用自己的銷售網絡將其銷售到客戶和終端

上述這些環節，無疑要通過管理管控來實現。管理管控需要為了這個企業生存和達到發展的目標，制定組織架構、組織制度、管理管控制度、崗位職責、工作流程和工作標準，用這些組織的要求規范員工的行為。當然，管理管控的方法有很多，這就需要通過正確并適合企業特點的管理管控方法，使被管理管控的對象自覺接受管理管控，自覺約束自己，達成組織的發展目標。二、管理管控需要具備什么能力

管理管控需要哪些能力？大致需要決策能力、溝通能力、相關計劃管理管控能力、協作能力、戰略行動能力、區域意識能力（全球或區域）、自我管理管控能力、成本核算能力等。

1、決策能力。決策是人們為實現1定的目標而制定的1個或若干個行動合適的方案，需要進行合適的方案選擇并準備合適的方案實施的活動，是1個提出問題、分析問題、解決問題的過程。

（1）決策是行動的基礎。即預測這項管理管控活動要解決什么問題，達到什么目的，為了達到目的，有哪些辦法，這辦法當中，哪1項比較好？沒有決策也就沒有合乎理性的行為，管理管控的首要職能是決策。

（2）決策有明確的目的。決策是為了解決某1個問題，或者是為了達到1定目的。需要解決的問題是十分明確的，不是紛亂的，也不是模棱兩可的。要達到的目標必須有1定的標準，可以定量或具有可比性，并在最終衡量中確定其結果。

（3）決策有可行的合適的方案。決策有可行的合適的方案，決策必須面對兩個以上的可能性或可行合適的方案。每個合適的方案都具有以下條件：1是能夠實現預期目標；二是各種因素都能定性和定量分析；三是無法控制的因素，也能基本上預測出實現的概率。決策的前提是尋求若干個可行合適的方案。

（4）決策要進行因果分析和綜合評價。每個實現決策的目的的可行合適的方案都是對目標的實現發揮某種積極作用和影響，也會產生某種消極作用和影響。因此，必須對每個可行合適的方案進行綜合分析和評價，確定出每個合適的方案的實際效果（包括經濟、社會和組織管理管控等各個方面的效果）和可能導致的潛在問題，以便更全面地比較各個合適的方案的優劣。

（5）決策要經過合適的方案的優選過程。決策最終要從若干可行合適的方案中選擇1個較為合理的合適的方案。這個合理合適的方案未必是最優的，但它必須是能夠實現決策目標的諸合適的方案中最理想的合適的方案。

從決策的內涵可以看出決策在管理管控活動中的重要地位和作用。它是貫穿管理管控活動過程始終的基本活動，是管理管控的首要職能。是執行其他管理管控職能的前提。

決策的正確性和和科學性對管理管控活動的成敗起著決定性的作用，直接關系到企業或1個組織的生存和發展。

2、溝通能力。溝通能力是1種能夠有效地轉換和交換信息和想法，從而達成與他人之間的相互理解的能力而產生共識和統1。由于我們管理管控得主體就是將工作交由其他人來完成，所以溝通能力對于有效管理管控是必須的。這種能力包括：

（1）非正式溝通

●通過尋求反饋、傾聽和建立互動的談話來促成雙向溝通

●能夠了解別人的感受

●和他人建立牢固的人際關系

通過非正式溝通，管理管控者建立了1張相互聯系的社會網絡。在我們中國也會稱作是“關系協調”或“公關”，在1個儒家社會中，通過非正式溝通維系社會關系網絡對成功來說非常重要。所以，當我們中國的企業領導被問及什么因素對于企業的長遠發展最重要時，“關系”是大家首選的答案，國家的領導者也是通過這種頻繁的非正式的溝通奠定了組織內外通力合作的基礎。

（2）正式溝通

●及時告知人們相關事件和行動

●發表據有說服力和影響力的演說并且妥善處理問題

●利用計算機資源的多樣性簡明扼要并有效地進行書寫

正式溝通的場合中，溝通能力對于有效的管理管控來說也是非常重要的，是大家能夠及時了解各種決策、動態和信息以及某個相關項目的動態，和階段性的發展目標等，不論和公司執行階層、專業人士、股東還是社區代表，具有較大影響力的公開言說適用于發布股東所關注的事件，從而呢光能夠提高公司的聲望。正式溝通也會發生在更加個人的層面，比如說在和供應商或者客戶談生意的時候。

（3）談判

●基于不同的角色和資源為團隊利益進行有效地談判

●擅長建立關系并且能夠對上級施加影響

●能夠果斷公平地處理下級的問題

有效的溝通還包括談判，當合公司以外的機構意見有分歧的時候，需要與對方據建立1致目標以及達到目標所需的相互承諾，就要通過談判來解決。善于談判的管理管控者，從中發現那些相反的意見以及應對這些不同意見的方法，建立共識。此種方法不僅對外，在組織內部也適用，利于決策者、管理管控者及下屬。管理管控者還必須能夠通過談判為其下屬爭取資源并且解決股東之間爭論。

溝通能力不僅僅指使用某種特殊的溝通媒介，也就是說，好的溝通包括面對面的交流、準備1份正式的書面材料、參與1個全球電話會議、向很多聽眾發表演講，或者是通過電子郵件對1個成員或分散在各地的相關項目小組進行協調等等。

溝通不是指你對其他人所做的事，而是指你和其他人1起在做事情。溝通有正式和非正式的，是1個動態的雙向的過程，這1過程包括了你從他人那里接受信息以及你想他人傳遞信息。溝通除了說和寫之外，還包括傾聽、觀察身體語言以及猜測人們有些時候談話的弦外之音。我們所談到的這幾種管理管控能力中，溝通能力是最基礎的。在管理管控行為中，你必須學會通過書面、口頭的或者非語言性質（面部和表性、肢體語言）的溝通方式向別人來表達你自己的思想，并且也能理解別人的意思，否則你就無法有效地使用其他能力來共拓他人完成工作任務。你也無法有效地管理管控這張將你和組織內外聯系起來的巨大的關系網絡。

1線的員工由于年齡層次不同、工作經歷不同、性別不同、專業技能不同、文化背景不同和種族的不同，采用簡單的溝通能力已經遠遠不夠，這也要求管理管控者的溝通能力和綜合素質要高。畢竟，有效的管理管控就是在這個全球競爭力激烈的市場中促使所有的員工都能竭盡全力，發揮自己的聰明才智和力量。上級認為比較重要而下級沒有覺察上級認為比較重要而下級沒有覺察能夠達成共識的部分下級認為比較重要而上級沒有覺察下級認為比較重要而上級沒有覺察如上圖：上下級之間沒有達成共識的部分，需要靠溝通來解決。越戰期間，美軍官兵矛盾非常深。據美軍自越戰陣亡的5600多名軍官中有1013名是被自己的士兵打死的，占陣亡人數的18％。也就是從這個時期開始，美軍開始了建軍以來最大規模的“重建軍隊”活動。其中重要的1條，是如何建構融洽的官兵關系。他們為此吸收借鑒了中國人民解放軍的經驗和做法，學習的主要合適的內容是“談心談話“，甚至照搬了解放軍的1些具體做法。比如，美國陸軍首先要求領導者經常找下級談心，了解和解決部屬的思想和生活問題；要求軍官、軍土與士兵保持經常性的個別談話，進行“訓導”和“感化”……

溝通的目的就是通過談話相互了解個人或組織的動向，達成思想統1、認識統1、行為統1，保證組織目標的順利實現。

3、相關計劃和管理管控能力

相關計劃管理管控能力涉及決定需要做什么工作、怎么做、以及配置資源、監督過程，以確保完成任務。這是管理管控者1項具體的基本功。這個能力包括：

（1）收集、分析信息并解決問題。作為1個管理管控者，必須每天要通過網絡、客戶、下屬、社會、生活、環境等方面提取和分析相關信息，發現涉及本企業的問題，提出解決辦法。

●收集信息并利用信息來發現征兆、問題，以及其他的解決合適的方案；

●參考信息，對比本企業，及時做出有利于本企業發展的決策；

●通過獲取的信息，預測企業行為可能產生風險和結果。

（2）相關計劃并組織相關項目。學會自己分析和組織員工弄清各項工作目標、討論資源的配置以及達成關于最后的期限的共識。每天大約將工作時間的40%與員工和客戶1起研究有關合適的內容；25%的時間通過網絡和媒體獲取本行業的管理管控經驗和信息，10%的時間接聽電話，剩余的時間來處理文件。因為面臨的問題和機會要遠遠多于他實際的處理能力，管理管控者要組織員工按照工作目標及進度發現問題解決問題。

●制定相關計劃和實現相關計劃的步驟以有效達成目標；

●分派優先實行的任務并下放職權；

●能夠確定、獲取、組織有效的資源以實現任務。

（3）時間管理管控。所以，管理管控者需要管理管控好時間并向下級授權。

●能夠同時處理不同的問題和相關項目，但又不至于自顧不暇；

●制定并遵照時間表，并能夠根據需要進行調整；

●在時間壓力下仍能有效工作。

（4）預算及財務管理管控（成本意識）

●能夠看懂預算、現金流、財務報告以及年度報告并能不時地利用這些信息來調整決策；

●保持準確而完整的財務記錄；

●為下屬制定預算合適的方案，也能夠在上級既定的預算方針下工作；

●對每1項工作和相關項目的實施，都要善于進行成本分析，決定取舍。

（5）熟悉和掌握法律法規的能力，使企業的行為更合理合法。

4、協作能力

每1個組織都不能獨立于生活和環境之外，在整體上需要相互依賴而各自的工作又相互獨立的小群體，完成任務需要1種協作能力。我們在這里著重講組織的內部協作能力。

管理管控者要想有效地利用團隊來提高績效，可以通過以下途徑：

（1）正確設計團隊

●制定明確的目標以激勵團隊成員的工作

●基于不同的觀念和所需技能的價值配備團隊成員

●確定整個團隊的責任并且恰當地把任務和責任分派給成員個人

（2）創造1個相互支持的團隊工作環境

●創造1個協作環境，在這個環境中有效的協作能夠得以承認、鼓勵和回報

●協助團隊確定并獲得實現其目標所需的資源

●在團隊成員學習過程中作為1個指導、顧問和良師益友給予耐心相待。

（3）恰當管理管控團隊動力機制

●了解團隊成員的長處和短處，并且利用其長處完成團隊的整體任務

●將沖突和異議至于公開并借此提高團隊績效

●增加相互信任

（4）與周邊關系協調獲取支持

●協調好政府及主管部門的關系

●協調好同行及服務單位的關系

●協調好社區的關系

任何管理管控得最好的公司都是以團隊方式來組織員工的，它的最明顯的好處在于除了降低缺勤率和提高產量之外，還可以提高為客戶服務的水平，增強內部的凝聚力。美國的西南航空，至世界上著名的航空公司，它以低成本運作，獲得最好的效益，得到乘客和業內的認可。他們的地勤組能夠飛機降落后１７分鐘之內對飛機裝卸完畢。西南航空的員工不管自己的具體工作是什么，都會齊心協力地幫助乘客裝貨和卸貨，如果有必要的話，飛行員和乘務員以及任何1個在場的人都會全力投入，從而能夠保證飛機準時起飛。1個組織會有領導（管理管控者）和操作者，遇到問題不能把領導與成員區分開來，管理管控者既能隨時起到領導作用，也會對成員給與支持并創造條件，即使在1個沒有指定的領導者的時候，每個成員也能夠和其他成員合作完成任務。

同時，企業的發展里不開周邊關系和社區的支持，作為周邊關系協調協調也很重要。在我們中國有1句俗話：“不能關著門朝天過”，意思是說，你不能把所有的路子都堵死，從天而降。

5、戰略行動能力

理解組織的總體目標、任務、價值，確保管理管控者和員工的行動保持1致，這就需要1種戰略行動力。戰略性動力包括：了解行業情況、了解組織情況、采取戰略行動。

戰略性不光是組織決策層考慮的問題，而是全體員工都需要明確的事情。戰略是隨著市場和組織內部的情況發生變化而改變的，外部市場的變化也可以促使組織內部的變化。了解整個行業的情況并能夠準確地預測阻止戰略發展趨勢的管理管控者和員工能夠為組織的未來需求作好準備?！傲私庑袠I狀況”，就是要了解公司所在行業的總體狀況、發展趨勢、存在問題以及本組織在行業內的位置等。

同時，管理管控者要全面熟悉本組織的狀況，把組織看成1個相互關聯的系統，不能單獨拆分開看。了解組織能力，包括了解各個部門之間如何相互聯系，以及其中1個部門的變化可能會影響到哪些部門。1個具有良好戰略行動能力的管理管控者能夠診斷并評估可能遇到的不同類型的管理管控問題。尤其是高層管理管控者，需要具備這種戰略行動能力，對組織環境中的變化做到先知先覺，并做好準備。

（1）了解行業情況

●了解整個行業，并且在行業環境發生變化并產生危機或者機遇的時候能夠很快意識到

●及時掌握競爭對手和戰略伙伴的行動

●能夠分析整個行業的總體發展趨勢及其對未來的影響

（2）了解組織狀況

●了解股東所關心的問題

●了解不同戰略措施具有的作用和局限

●了解所在組織的利弊（3）采取戰略行動

●優先處理與公司總體任務和戰略目標相符的事項并做出決策

●認識到其他戰略的挑戰性并記錄在案

●確立實現戰略所需的戰術目標和操作性目錄

6、區域（全球）意識能力

在某1個具體的國家或地區的成長和受教育過程中，人們自然而然地形成了自身文化背景以及對影響自己生活和處事的各種因素的理解。這些因素包括地理環境和氣候條件、政治過程和政治導向、經濟體系和發展趨勢、歷史、宗教、價值觀、信仰以及當地的風俗習慣。隨著商業活動的發展，經營范圍將突破區域和國家，走向全球，許多管理管控者至少要了解你經營區域或國家的文化。

對于1個必須跨文化開展業務的管理管控者來說，僅僅了解其他文化還不夠，正確的態度和技巧能將這些知識轉化為實際的效益，并對文化差異性的開放態度已匯集對文化的敏感性是至關重要的?！伴_放性和敏感性”包括承認文化使人們的思維和行為產生差異。你不能假設每個人都和你想的1樣做的1樣，也不能想當然地認為每個人都能理解你的觀點。其次，開放性和敏感性意味著積極地思考其他文化與你的文化有怎樣的差異，并檢視1下你的文化如何影響你的行為方式。

對其他文化的了解以及對文化差異的1種開放和敏感的態度，是你和有其他文化背景的人1起工作的基礎。在任何1種文化中，正確的語言、禮節以及談判的技巧都有助于發展積極有效的工作關系?；谑澜缟衔幕N類繁多，而且也很難預測哪些文化對你來說那個最重要，你必須要培養你的全球意識。

由于語言和文化的差異，企業組織必須考慮在區域市場和國際市場上銷售產品的名稱、生活習慣、不確切的翻譯帶倆的副作用等。世界各地的管理管控者們并不具有同樣的文化背景，全球化的管理管控者必須了解其他社會宗教、語言、價值觀、思維方式、法律和倫理。了解了其他文化背景中形成的行為有助于你采取最恰當的行動，保證你的經營行為的正確合理。

（1）相關文化知識及相應的理解

●及時掌握世界上政治、社會以及經濟的發展趨勢和事件

●了解全球性事件對于所在組織的影響

●了解1種以上的語言并能夠流利地利用這些語言進行閱讀和交流

（2）文化的開放性和敏感性

●了解民族、種族和文化差異的特性，城市客觀地對待這種差異，保持開放性

●對文化含義比較敏感，并能夠迅速適應新環境

●與其它民族、種族和文化背景的人交往的時候恰當地調整自己的行為。

（3）系統思考問題的能力

7、自我管理管控能力

在任何情況之下，無論是逆境還是其他，管理管控者都能夠認真地對待自己的工作及以外的生活，保持良好的職業道德，這就需要自我管理管控能力。自我管理管控能力包括：正直道德的行為、個人動力和適應能力、平衡工作和生活、自我意識和發展潛力等。

優秀的管理管控者基本要花上40%的時間來管理管控自己，管理管控自己的道德觀念、性格、原則、目標、動機以及自己的行為。所有的組織都期望自己的員工具有“正直、道德的行為”。很多公司在招募新員工時，更關心的是員工的正直以及對工作興趣，而不是他們的專業技能和天賦條件。

當你面對個人、家庭、環境等與工作職責發生矛盾的時候，如何服從工作職責？這就需要你的職業道德意識來支配你、約束你。

（1）建立組織和個人的愿景，并全力以赴

●具有強烈的事業心和責任感，有抱負、有動力去實現目標

●努力做好工作

●面對挫折和失敗的時候能夠堅定不移

●善于借水行舟以提高自己并彌補弱點

●善于總結工作和生活的經驗

（2）良好的道德行為

●坦誠正直、表里如1、公道公平的行為特征

●勇于承認錯誤

●敢于對自己的行為承擔責任

（3）善于溝通，并能鼓舞人心

●正確行使管理管控職責，為組織創造良好的環境氛圍

●善于與員工溝通，交流工作中的看法，統1認識，統1步伐

●為員工服務，解決他們在工作生活中的難點

●較高思想政治工作能力，注重“團隊領導術”

（4）具有較強逆境商

●堅忍不拔，能勇于挑戰

●面對困難和壓力，敢于迎難而上，發現問題解決問題

●具備穩定的心理素質

（5）善于學習創新他強調，領導人必須很好學，且能得人心，要有感動人心的能力。

要注重“團隊領導術”

（6）平衡工作和生活

●在工作和其他生活事務中找到合理的平衡點，那1方面也不忽視

●保持生理和心理健康，利用有效的途徑排解所承受的挫折，減輕壓力

●正確評價和建立自己的工作目標和生活目標

8、自我意識和發展潛力

●善于借水行舟以提高自己并彌補弱點

●善于總結工作和生活的經驗

做好這些工作，需要你的“自我意識和發展潛力”，要吐故納新，因為現在的知識更新非?？臁＿@包括學習工作經驗和自我學習兩個方面。學習工作經驗呢光能夠直接提高你的當前的工作績效，并為你以后發展和晉升做準備；另1方面，自我學習有助于你在你喜歡的工作中做出明智的選擇，甚至在沒有晉升機會或逆境中尋找工作的快樂和樂趣。

要善于利用組織提供的培訓機會，好的管理管控者就是對新知識和新技能比別人學習的更快。如果我們在管理管控中無法提高自己的這些能力，就會成為1名脫節的管理管控者。所有，當我們的管理管控出現問題時，大多是這樣：（1）面臨較為復雜的人際關系，沒有能力領導1個團隊（協作能力差）；（2）缺乏學習能力，不能繼續發展和適應新形勢的需要（自我管理管控能力差）；（3）無法實現工作目標和績效(相關計劃管理管控能力差）；（4）目光短淺（缺乏強烈的戰略行動能力和全球意識）。三、怎樣做好管理管控

獲取資源、組織資源并通過其他人來實現目標的過程，就是管理管控的過程。這是1個動態的過程，在面臨新的商業競爭的時候盡力做好管理管控工作，不是1件容易事。人在變化、周邊環境和條件在發生變化、生產技術在變化、銷售的產品和消費心理在變化，政策和規則也在發生變化，那么我們的管理管控思想和方法也要隨之而變。

如果1種管理管控實踐獲得了成功，那么它們的應用也會隨之擴散到越來越多的組織中去，知道1段時間以后成為普遍認可的管理管控方式。

目前，中國民營企業有三個弊端：急功近利、自以為是（獨裁）以及對管理管控的過度控制或者失控。

在中國的企業，管理管控很累，在管理管控最累和最頭疼的事恐怕就是如何管“人”了。這是認為中國傳統文化的影響，做人很累，做人很含蓄，導致了我們的管理管控也很累，也很含蓄，中國人很講面子，你在管理管控中沒給員工面子，他甚至會對你恨之入骨；管理管控是依照標準明示什么該做什么不該做，但是中國人的含蓄又妨礙了管理管控的執行。所以，在中國管理管控很難。西方國家的的管理管控主要是做事，中國的管理管控主要是管人。

中國的管理管控會有很多靈活性，西方的管理管控會死板1些。體會中西方管理管控的差異，文化的差異

我們的管理管控不是現代企業制度中的以制度管理管控崗位，而是用人來管理管控人。

管理管控：管，是依據1定的規矩和標準，強行要求被管理管控者去執行；理，道理、理清思路，教育引導。就是說，管理管控的過程是理在先，先向被管理管控者講清道理，告訴你為什么要這樣做，然后依照標準去執行。也可以說管理管控是互動的，而不是單方被動的。（1）、管理管控就是服務，企業不存在官本位

1個組織建立的目的，就是需要做那些平1個人無法完成的工作。也就是說，集合團隊的智慧，人多力量大。

首先，老板和管理管控者不要認為自己很聰明，在決策上可以取代1個集體；總經理和管理管控者，肯定是員工中的先進分子和佼佼者，但絕不是集體智慧的替代者，要把自己定位于組織中的1個員工。

在管理管控中不能把1個個員工看作是獨立的人，系統起來要把1個個員工看為時1個整體，1個組織，就是如果你能把1個企業組織得像1個人1樣去工作，效率是最高的。

在中國的管理管控主要考慮依職權來管人，西方的管理管控是針對組織而言，以制度管理管控崗位。中國的企業離不開個人魅力，這是我們的經濟基礎和企業管理管控水平較低所決定的。

其次，做企業不是做官，而是為你的員工做好服務工作。把企業當官做，肯定要有出現問題。我的1個朋友，原來是1個做流通，后來財富積累到1定程度，就投資數千萬元辦了1個工廠。鋼結構事例（二）造就管理管控氛圍，建立正確的員企關系

造就管理管控氛圍是企業中很重要的工作，這個工作包括對員工的觀念培訓、樹立正確的員企關系、培養員工的契約意識、建立公司的工作流程和考核制度等。

我覺得我們在管理管控過程中最重要的事情有三件：

第1個，決策者和管理管控者必須是為本組織的員工創造更好的工作條件的服務者和教練員。

管理管控者的首要任務不是管理管控員工，是為你的組織中的每個崗位創造更好的工作環境和條件。首先，你要成為模范遵守職責的員工，做好表率，面對制度和流程、職責，必須無條件服從。因為這些文件是你自己批準執行的。其次，你必須注意工作方法，把工作中的事情明朗化，不要把1些腐敗現象引入到企業。例如，某1個小企業的老板，年產值在300萬元左右，員工僅有十余人，他卻采取了員工相互打小報告，相互間監視，的手段管理管控，卻搞得人人自危，1盤散沙，到后來成了全體員工對付老板。使1個很有前途的企業，多年舉步艱辛，徘徊不前。再次是用發展的眼光看待問題，不能只看眼前。

第二個是要讓每個員工了解并理解企業的戰略發展目標，了解和明確公司的制度。這個目標中，最重要的就是如何兼顧員工的利益，考慮到員工的發展，因為這是員工到企業來工作需要的共同努力的方向。這個目標也就是企業和員工的共同愿景。企業必須經組織和員工的目標達成1種契合，使員工在這個組織中通過發展達到自己的人生價值目標，組織通過員工的自動自發的努力工作和集體智慧，盡快達到企業發展的目標，才能實現共同愿景。這個目標不單純是為了掙錢，是要建立1個更長遠的可讓管理管控者和員工愿意為之奮斗的目標，有1個共同的價值觀。

員工，在企業內提倡什么，反對什么，必須明晰，要有1個做事的標準。制度的建立是為了鼓勵員工最大限度地發揮創造力，更好地規范員工工作過程。制度的定義要簡潔明快并細致，讓每1個管理管控者可以更好地操作和執行。對違反的行為必須要依照制度進行規范，執行得力的必須要給與獎勵。

第三個是對員工加強在職業道德規范、生活態度、世界觀和價值觀觀等方面的引導，建立有利于企業發展的個人哲學和企業文化的建立，明確地知道這個企業倡導什么，反對什么？

大家都聽說過中美合資的北京吉普。美中合資，給中國人帶來了什么？最有價值的不是引進的美國Jeep車，也不是他的管理管控模式，而是1種管理管控理念，這種理念歸結為1句話，就是團隊精神。美國人管理管控公司程序是非常明確的，這個團隊不會因為1個人的去留而受到影響，不會因為人的變化而變化，比如說出差費，比如說對1個人的獎勵，比如說13個等級，不會因為總裁艾柯卡消失了，又上來第二個艾柯卡，公司就會出現混亂，非常穩定。這個成功的經驗就說明，在1個組織依靠的是以制度管理管控崗位。

在北京吉普公司的中方管理管控者經過將近二十年的美國管理管控方式的熏陶，學到了很多東西，也就是在學習現代化管理管控。由于中美文化的不同，其思維觀念還是會產生激烈得碰撞。在1個數九寒天，公司正在開董事會，突然沖壓工廠罷工了。其原因很簡單，就是因為廁所實在蹲不下去了。令人震驚的是美國人立即停止會議，帶著所有的董事會成員到廁所去看將究竟發生了什么事情。他們在五分鐘之內趕到了廁所，沒法看了，臭氣熏天。美國人說了，我們今天董事會就討論怎么改造北京吉普的48個廁所。美國人講，我們親愛的中國先生們，工人連廁所都上不了，他們能出高質量產品嗎？緊接著的第1個舉動就是花了1百萬改造工人的廁所。以后公司在考察配套廠、建立評選機制的時候，中方管理管控者會悄悄地遛進工人的廁所去看看。因為1個企業的CEO辦公室、會議室裝修得再好也體現不出什么，而車間工人的生活間、廁所才可能代表企業管理管控的真實水平！

美國企業管理管控者強調管理管控的理念、方式的上下貫通、1致性和連續性，主要是為了體現團隊精神，這也是任何1個企業組織都應具有的管理管控思想。企業的發展核心是團隊，基礎是比較科學規范的制度。

注重發揮員工的積極主動性，堅持自我超越，是員工管理管控的重點。企業員工往往是最復雜的，多元的，最敏感的。員工希望通過自己的辛勤工作和對企業的忠心，有權了解企業的最新信息和動向，長期工作培養出了員工強烈的主人翁意識。因此，制定有關管理管控制度，使員工成為公司決策的重要組成部分。這樣才會使員工把公司和個人聯系在1起。

第四，企業的決策者必須重視員工的利益。員工加入這個企業的初衷是為了生存，為了賺錢，為了通過勞動獲得物質的回報。如果這家企業忽視了員工的物質利益，不能與員工分享企業的成果，是注定做不好的。1個優秀的、具有競爭力的組織，是能夠為組織成員實現夢想，并凝聚組織成員合力的。

2003年社科院曾經搞過1次職工調查，在“你最希望企業做的事情”選項下，90%以上的職工填寫了“按時發放工資”。試想1下，1個連工資都不能按時發放的企業，能指望員工盡力為其工作嗎?員企之間是不是相互覺得值得。

再者，我們企業的員、企關系的緊張，很多決策者把它歸究于員工的素質不高；員工也抱怨決策者的吝嗇或者嚴格。我們應該這樣說，員工進入企業之后，素質不高的主要原因在于企業，為什么不培養教育員工？我們在抱怨員工素質不高時，是否實現分析企業的制度是否公平公正？是否有良好的企業氛圍？是否制定了切實可行的員工發展制度和獎懲晉升機制？是否有好的企業文化?員工在抱怨公司時，是否首先檢討和反省自己是否能夠按照職責履行職務？（三）管理管控是統1不是對立1個美國的老板在電視上說：“如果你1提高工人的工資，你的公司就要破產，那只能說明你的企業太缺乏競爭力，根本不應該存在，被淘汰掉反而對經濟有好處。”這話道出了經濟發展的宏觀真理：如果企業可以靠“自由”地壓低工人的薪水來維持競爭力，這樣的企業就會被超低的勞動力成本嬌慣壞了，不去考慮提供管理管控水平和開發新技術，永遠在低端產業徘徊。

有1家鋼結構生產加工行業，其規模和產業環境不錯，但是從開始組建到結束企業的生命大約只用了七個多月的時間，便靠將工廠租賃給他人度日。其主要原因就是決策者不懂管理管控，憑個人的主觀意志決定企業的任何事情。當企業沒有訂單的時候，沒有發揮員工的集體智慧，而是通過克扣員工的工資，降低待遇，來減少成本開支。于是，員工產生了負效應，在氧氣切割和焊接中，增建了數倍的成本，導致企業在短短七個月內關閉。有1位熟悉的朋友，，企業作的不大，員工不多，他在管理管控中采用員工互相監視，喜歡打小報告，結果把員工隊伍搞得很亂，人心背向。同理，中國的經濟要真正具有競爭力，中國人就應該變得更貴1些。根據目前中國經濟的發展速度，除了良好的福利外，中國工人到2010年的平均月薪應該達到四千左右，發達地區則應該更高，沿海大城市應該達到五千以上。如果企業支付這樣的工資后賺不了錢，這樣的企業就應該被淘汰。如果這樣的企業不僅不被淘汰，反而成了主流，那么只能說明中國的企業太無能，中國的經濟也必將喪失長久的競爭力。

企業的“錢”不是靠錢掙來的，是靠人和信譽掙來的。確立理性精神，理性戰勝感情時，企業決策就正確，民營企業所有失敗都是反理性行為的結果。而且，從世界范圍來看，企業與社會間的關系也是互動關系，是“雙贏”的。無論是1個產權多元化的國有企業還是1個產權單1的私營企業，它都要既為投資者著想，也要為它所存在的國家、社區和消費者著想，更要為企業內部的員工著想。（四）管理管控的流程和步驟

管理管控的過程，主要是控制的過程。

相關計劃、組織、領導、控制

組織（動詞）：安排和帶領分散的人或事物使具有1定的系統性或整體性。

組織（名詞）：集體中或整體中由許多形態和功能相同的細胞按1定的方式結合而成的單位，或按照1定的宗旨和系統建立起來的集體。

相關計劃：工作或行動以前預先擬定的具體合適的內容和步驟。

領導（名詞）：擔任1個組織的負責人，也稱領導人。

領導（動詞）：率領并引導團隊朝1定方向前進。

控制（動詞）：把握住不使其任意活動或超出規定的范圍，保證企業行為在管理管控和控制的幅度內，以最小的代價和最低的成本運作。

1、依據企業生產或者銷售需要建立下1級組織

2、制定層級組織的職責，依據本組織的需要劃定崗位并制定崗位說明書

3、根據全企業以及各個分級組織的任務，制定生產、銷售、管理管控的各類流程

4、為確保流程的正確實施，制定有關規章制度

5、加強監督和考核，確保制度、流程得以正確地貫徹執行

6、不斷進行階段性分析和修正

（五）依據規模設置管理管控架構和設置崗位，以制度管理管控崗位

規模較大的企業，可采取專業細化的管理管控方式，員工要專業，業務要求精良。小型企業可采用職能兼并的管理管控方式，員工盡可能達到1專多能。

真正的企業家是要靠運作組織也就是公司去賺取利潤的，也就是說他是這個企業的所有者，他1定要聘請在不同領域里更聰明的員工來組成1個團隊，他的職責就是選人、用人、留人、協調、決策，通過專業的人才運作這個系統來為他賺錢。他所追求的目標是使這個企業具有組織思維能力，進而達到“無為而治”。這是兩種不同類型的領導者。

站在企業家的角度，企業要健康地發展就必須要用系統的思維去考慮問題，哪個系統出了毛病，整個企業都會失去健康。企業不是投資者的，而是社會的，那么，企業的決策者就要站在社會的高度來看到1切問題。任何事情都不是孤立的，是相互聯系的，因此，戰略只是1種基于企業決策者個人價值偏好的判斷與選擇行為。例如，藍海戰略所提出的重建市場邊界、關注全局而非數字、超越現有需求、遵循合理的戰略順序、克服關鍵組織障礙、寓執行于戰略等原則的實施，將戰略分析重點從企業、行業轉到戰略行動，所給出的“剔除—減少—增加—創造”四步動作框架，還有利用價值曲線進行戰略圖示等方法，其現實運用無1不涉及企業的判斷與選擇等行為決策過程。所以，只有打開企業決策者與實施者的心智與行為的黑箱，才有可能真正解決藍海戰略的創新突破問題，對于這1點，《藍海戰略》1書實際上并沒有給出解答。

可見，管理管控是1種綜合體，簡單的在哪1方面都不會成功。誠如彼德·德魯克所言，管理管控既不是藝術也不是科學，而是實踐——實踐需權變、需創新、需特色，需不斷探索。（六）執行力是有效管理管控的保障（重點）目前，中國民營企業有三個弊端：急功近利、自以為是（獨裁）以及對管理管控的過度控制或者失控。

在企業中，概念建立不困難，制度建設也不難，困難在于如何在工作中實施下去，執行起來。共同規范下的行為，才體現了組織思維。因此企業建立組織思維的第1步應該從管理管控者本身做起，不要認為制度是定義來讓別人遵守的，應給自己首先建立起規范的行為和思維模式。用1句話來說，通過管理管控者自身的自律和堅持原則才能建立組織思維。

實現企業的組織思維、達到無為而治的境界，是企業家共同追求的目標。老板的角色甚為關鍵，應該著力營造協調的內部環境，打造和諧的企業文化完善以制度管理管控崗位的管理管控機制，放手經營，把握方向，與員工共同發展，這是企業具有組織思維能力的基礎。1個組織是有很多員工個體所組成，1個組織只有1個或幾個發展目標，如何將這些分散的個體凝聚起來，將他們的思想統1到組織發展目標上來，將是提升執行力的關鍵所在。那就是看你是否有1個具有強烈吸引力的東西來把員工的言行統1起來，并且心甘情愿地為組織付出。這當中，需要我們首先明確執行力的重要性，然后為執行力在本單位的實施創造條件；最后是未知心理組織設計核心流程，并制定措施。沃爾瑪公司由美國零售業的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經過四十多年的發展，沃爾瑪公司已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前，沃爾瑪在全球開設了超過7,000家商場，員工總數190多萬人，分布在全球14個國家。每周光臨沃爾瑪的顧客1.76億人次。2007年3511，39億美元時500強榜首現在，很多企業的老總把執行不力的原因歸咎于員工，埋怨員工的素質不高，我們現在重點研究1下這個問題。沃爾瑪之所以連續多年排名世界500強首位，關鍵就是企業發展目標能夠得到認真執行，公司投資者為企業創造執行氛圍。1、企業投資者要敬業，要為企業員工和股東著想，做到基業長青。2、把員工視為合伙人，共同分享組織的1切，并不斷激勵那他們，不能無端指責。3、就企業和員工個人需求進行坦誠溝通和交流，員工之間相互交流。4、感激你的同事為公司所做的每1件事。5、正確對待成功與失敗，成功要慶賀，失敗要反省。6、認真傾聽每1位員工的意見。7、要做的比顧客或者公司客戶所期望的更好。8、比你的對手更好地控制費用，掌握競爭優勢。9、專注事業，敢于突破陳舊觀念，敢于另辟蹊徑，敢于創新。沃爾瑪的主營方向是日用品的流通，但隨著經營業務的發展，也會不斷創新。

在美國，店內診所正成為1個新興產業。在2005年開始，全美已有７００多家店內診所開張，其中，沃爾瑪開設了７８家店內診所。專家預計，到今年年底，將有１５００到１８００家店內診所陸續開張。許多人去店內診所看病，主要是因為周末和晚間就診方便，而且無須等候太長時間，1些醫療保健相關項目（如體檢、開藥、接種疫苗）比較便宜。另外，光顧店內診所的顧客中，大約五分之1用現金付費。據沃爾瑪統計，在其店內診所就診的病人中，５５％的人沒有醫療保險。沃爾瑪的這些做法看起來與執行力沒有什么直接聯系，但是每1條，都為執行創造了有力的執行條件，緩和執行者與決策者之間的對立關系。山姆在企業管理管控中總能做到知人善任，通過各種渠道和方式與下屬實現真誠溝通，全面了解企業的每1名職工，并親自參與企業運作，制定出切合實際的企業目標。然后帶頭投入到執行的過程中，1個目標實現了，又馬上制定下1個目標。這就是說，1個企業的領導著，是執行力的帶頭者和制定者，執行力不高，不是員工的問題，而是企業領導的問題。中篇如何保證組織不斷發展創新1個組織運作到1定時期，會使企業的決策者覺得無所適從，也就是我們常說的“瓶頸”，只覺得處處力不從心，而不知道原因在哪里？水質是突然惡化的嗎？交通是突然堵塞的嗎？甲亢是突然變壞的嗎？婚姻是1下子破裂的嗎？治安環境是幾天就可以混亂的嗎？企業是突然破產的嗎？……

我們的時代在飛速發展，我們的思維還停留在過去，流連于所謂的經驗，每個人的思維都停留在1個模式，發展就會緩慢。有1句話很有道理：當每1個人都有相同的想法是，每個人都錯了。我們常常習慣于傳統的思維方式，按照眾人流行的思維定律去思考，走別人走過的路，干著別人干過的事，這樣永遠不會創新。社會的進度和企業的發展是靠創新來推動的，勇于走出“禁區”就會采擷（xie）到豐碩的果實。

如何保證組織不斷學習和創新？創新的基礎是不斷學習，通過學習提高組織每個成員以及整體的素質，能夠敏銳地觀察內外環境的各種變化，分析這種變化會給個人和組織帶來什么影響；并及時獲取各種信息，管理管控和使用知識，從而提高群體能力，有能力面對各種變化及時調整，并前瞻性地預測組織的發展方向，采取新措施新方法；是群體作為1個整體系統能夠不斷適應環境變化而獲得生存和發展。

如何解決組織內存在的各種問題？不斷發展創新就是我們要做學習創新型組織的目的。

（1）學習創新型組織究竟好在哪里？

我們現在的企業不論遵循什么理論進行管理管控，不外乎兩種類型：1類是“等級權力控制型”；另1類是“非等級權力控制型”，即我們需要探討的“學習創新型組織”。

所謂的“等級權力控制型”企業，它是以等級為基礎，以權力為特征，對上級負責的垂直型的縱向先行系統。它強調“制度+控制”，使人更勤奮地工作，達到企業產值、利潤增高的目標。

所謂“學習創新型”企業，是以共同愿景為基礎，以團隊學習為特征，對顧客和消費者負責的偏平化的橫向網絡系統。它強調“學習+激勵+創新”不但使人勤奮工作，而且尤為注意使人“更聰明、更自覺地工作,它以增強企業的學習力為核心，提高群體智商，使員工活出生命的意義，自我超越，不斷創新，達到企業財富速增、服務超值的目標。

我們國家目前的主流企業管理管控是正在逐步完善“等級權力控制型企業”，很少數的企業在向“學習創新型企業”邁進。但是由于中國傳統文化的影響，這項推進工作阻力較大。因此，說能突破這層阻力，誰就能盡快成功。

1、學習創新型企業極大地勝過等級權力控制型企業

根據上個世紀1994年~1997年連續4年入圍“世界500強”的前10名企業，按學習創新型與等級權力控制型分別排序，各取前3名進行效益對比，結果如下：企業類型比較合適的內容學習創新型企業前三名等級權力控制型企業前三名比較倍數利潤之和

1994-1997717.953（億美元）20.561（億美元）35倍銷售利潤率4.25%0.11%39倍以上比較表明,不論在利潤絕對數還是銷售利潤率,學習型企業都比等級權力控制性企業高出30多倍,正如美國麻省理工學院和《財星》雜志指出的那樣，：90年代以后成功的企業是建成學習創新型組織。

2、為什么學習創新型企業優于等級權力控制型企業

等級權力控制型企業在工業經濟時代前期發揮了有效地作用，對生產、工作的有序進行和有效指揮具有積極的意義和規范作用。但在工業經濟后期，尤其是進入信息時代、知識經濟時代以后，這種管理管控模式越來越不能適應在科技迅速發展、市場經濟瞬息萬變的形勢下競爭取勝的需求。世界上各個國家的企業家、經濟管理管控學家和管理管控學家們都在尋求1種更有效的、能順應時代發展需要的管理管控模式，學習創新型組織的管理管控理論，就是在這種大背景下產生的。

這兩種不同類型的管理管控，僅從兩個方面作以下簡要比較：

（1）領導者與被領導者的作用等級權力控制型企業學習創新型企業領導者思考、決策（主動、易盲目）思考、決策被領導者行動被動，易消極思考、行動上下互動、主動、明了、積極造成結果認為領導有現成答案被動、等待指示低效、低質知道沒有人有現成的答案主動、創造高效、高質（2）管理管控重心與創造力等級權力控制型企業學習創新型企業管理管控思想強調集中控制管理管控重心上移強調基層為主管理管控重心下移管理管控結果有人在遙控我們侵蝕學習力、創造力命運在自己手中增強學習力、創造力等級權力控制型企業的管理管控理論強調企業領導者主要有三條職責：1是當好指揮員；二是要制定決策；三是要做好嚴格的控制和監督。

學習創新型企業的管理管控理論強調企業的領導者主要精力是當好三個角色：1是組織發展的優良系統的設計師；二是共同愿景的仆人（服務者）；三是做好員工的教練員。強調企業員工要依靠團隊學習和共同愿景自我引導，使整個組織成為具有不斷增強的學習力和創造力的系統，才能不斷自我超越，不斷向極限挑戰，不斷創造新的輝煌。

3、學習創新型組織的“學習”有什么特點

學習，是創新的基礎，通過學習掌握新的知識，才能促進發展。這個學習具有以下特點：

（1）強調與工作不可分離的學習。

①工作學習化

即要把工作的過程看成是學習的過程。學習創新型組織強調通過工作過程中的反思進行學習，認為反思是最好的學。如下圖“工作學習化模型”。

工作決策

工作決策

決策反思

行動操作

行動操作

經驗共享

行動反思

行動反思

文字化

②學習工作化

即要把學習與工作1樣對待，1樣嚴格要求，學習圍繞工作合適的內容進行。我們知道，寶鋼集團產業發展公司不但要求中層干部“述職”，還要“述學”，他們認為決不能將1項重要的工作交給1個不愛學習、不善于學習的人，那樣勢必造成瞎指揮，造成成本上升。

（2）強調個人學習基礎上的“組織學習”

學習創新型組織強調的組織學習，應注意三大要素

①以信息反饋為基礎的組織學習；

②以反思為基礎的組織學習；

③以共享為基礎的組織學習。

（3）強調“學后必有新行為”的學習

學習的目的是為了應用和創新，1切學習圍繞者更好地運用，只要更好地運用所學的知識，才能保證組織的不斷發展創新。

4、學習創新型組織的目的就是“變得聰明”

指揮企業做大事情，因為堅持不斷地學習和總結，他們能夠持續不斷地開發獨霸世界的產品和服務，它們以建立價值領先的價格傳遞這些產品和服務。

“變得聰明”就會行動聰明，在這個變化快速和競爭激烈的世界上可能是商業成功的最佳保證。變得聰明需要良好的戰略決策；變得聰明要用于研究和開發新產品；變得聰明具有更新或擴大現有業務或產生新業務的能力；變得聰明能夠改善任何技術上的相關活動，包括核心能力開發、創新、發明、產品和合服務過程的改進等。有了這些，組織就有了競爭力，這個競爭能力，就是比別的組織多了這“1點點”。

這個1點點就是，觀念要新，敢于不斷否定，具備創新所需要的科學文化、專業技術知識。5、為什么組織要不斷發展創新（學習型組織新思維P13）

今天的商業環境面臨著快速多變環境變化。

（1）變化更加劇烈，變化無處不在。有人預言，在這個不確定的時代，唯1確定的就是變化。在市場匯中，不斷有新的競爭者進入，有不少的老對手出局；今天的合作者明天就會成為競爭的對手；而市場也在不停地變化和運動，經歷著產生、消失、收縮、擴張、拆分、碰撞等；技術也在不斷地演變，客戶需求也在不斷變化等。

（2）商業環境變得更加混沌與撲朔迷離。隨著近年來自然科學對于復雜科學的研究，越來越多的學者開始相信我們所處的商業環境是1個復雜的系統，存在很多混沌與突變，無法完全透析其中的1些發展規律。也無法看清楚變化的趨勢與發展方向。無法把握產生革命性影響的變革會在何時發生。

（3）難以應對突如其來的變化。由于我們很多企業的決策者，在創業初期通過自己的努力取得了1定的業績，便把這些知識固化下來成為經驗。在1段時間里，1切以這個經驗來衡量。并因此忽視了學習和創新，仍然沿用慣性思維來思考問題，沒有因為時間、空間和周邊的環境已經發生了巨大的變化，而是自己的知識、處理問題的能力和思維隨之而變，當遇到問題就顯得無所適從。

（4）我們的知識、技能、思維頻率跟不上發展的節拍?？萍己椭R的發展是很快的，大約每1年半的時間，知識會更新1遍，也就是說，我必須不斷地學習才能跟上形勢的發展。如果放松了，就會被飛速發展的形勢所淘汰。

（二）要學會系統思考

系統思考要求人們運用系統的觀點看待組織的發展。它引導人們，從看局部到縱觀整體，從看事物的表面到洞察其變化背后的結構，以及從靜態的分析到認識各種因素的相互影響，進而尋找1種動態的平衡。自我超越共同愿景自我超越共同愿景向上

張力

系統思考

系統思考

是核心和發動機

團隊學習

團隊學習基礎1、系統的含義

系統是由相互聯系、相互作用的若干要素結合而成的，具有特定功能的有機整體。它不斷地和外界進行物質和能量的交換而維持1種穩定的狀態，其本質包括：

（1）系統是物質世界存在的基本方式和根本屬性，無論在自然界或人類社會，系統是普遍存在的。

（2）任何1個系統都由兩個以上要素構成，即承認系統內部應具有可分析的結構，單個要素不能成為系統。如影響1個企業能否運轉的有人、財、物、產、供、銷、信息等七大主要要素；1個商店失去顧客的相關要素就更多，不再列舉。

（3）系統內部諸要素之間，系統要素與系統整體之間的相互聯系、相互作用，形成了特定的結構，系統諸要素彼此之間聯系成1個統1的有機整體。

（4）系統作為1個整體對環境表現出特定的功能，系統與環境有相互關系，即環境影響著系統，同時系統也影響著環境。

2、什么是系統思考

按照系統思考的要求去研究處理問題，就要把所處理的事物看作1個系統，要看到其中的組成部分（元素或子系統），還要看到這些部門之間的相互作用，并以總體的角度把系統中的人、物、能量，信息加以除了和協調，因此按照系統思考的方法觀察，分析、控制、管理管控、協調某1個事物時，不能只見“樹木”不見“森林”，也不能只見“森林”不見“樹木”，要處理好和兼顧局部與全局的關聯事物，做到既見“森林”又見“樹木”。也就是說，為了處理好企業的事情，解決各類問題，就應該做到既有分析，又有綜合；既有分解，又有協調。既要看長期又兼顧近期，看全局兼顧局部，看動態把握靜態，即注重戰略又注重戰術。例如：我們再喝牛奶的時候，會聯想到奶牛，奶牛所吃的青草、牛排出的牛糞，肥沃的草原之間的循環聯系。還比如，我們的家中突然斷電或停水，我們會想到1定要把正在開啟的水龍頭關閉，把正在工作的電烤箱或者其他電器關閉，不然,當我們離開家中時，水電恢復正常時，會因為龍頭的不到關閉溢出泡壞家具，繼續不能關閉的電器出現問題導致火災，沒有關閉的煤氣泄漏發生危險。。。。。。

3、為什么要學會系統思考？為什么要學會系統思考？世界上萬事萬物都是聯系的。自然界的天文、地理、氣象和生物等都是相互聯系、互相作用又相互制約、相互排斥的；社會領域的經濟、政治、文化也是互相作用、相互影響的。1個組織(企業)在經營過程中，1旦出現危機，就必有前提。管理管控者在察覺這1“前提”后，“必須有所行動，并在問題擴大成危機之前加以解決”，這種“主動的行動常能解決問題”?！暗窃谔幚韽碗s的問題時”，決不能顧此失彼，若是缺乏系統的整體思考，則往往會使問題擴大，出現更大的危機，甚至到不可收拾的地步。這也稱之謂“缺乏整體思考的主動積極性”。

要特別當心最容易、最迅速的解決合適的方案，這些層面的的表現往往最直接，看起來最好解決，但實際上會對事物的解決起反作用。

系統性思考是教會我們學會如何處理問題，要用發展的眼光看待問題。某個村子里有1個清澈的池塘，池塘里的水供全村的人飲用。1天，在池塘的角落里發現了幾片水葫蘆漂在水面。，可是水葫蘆的數目每天1倍的速度在增加，只要三十天，整個池塘就會布滿了?？墒?，就在二十八天的時候，根本沒有人理會這些池塘里的變化，1直到了二十九天的時候，村里的人才注意到了池塘里的1半突然長滿了水葫蘆，而開始關心起來，但這個時候已經無能為力了。水質受到了嚴重破壞。

次日，大家所害怕的最壞的事情出現了，整個池塘里長滿了水葫蘆，池塘里的水也不能飲用了。

這個故事告訴我們，當我們看到1件事物，或處理1個問題，不能把它孤立或靜止期來對待，應該聯想到事物的發展系統起來看，不要等事物發展到不可收拾的地步才發現，為時已晚。

4、如何學會系統性思考

系統思考是應注意以下幾個方面：①應防止分割思考，要整體思考。這與辯證唯物論所提倡的要全面看問題，切忌片面性是1致的。正如毛澤東同志所說，辯證唯物論認為，世界上的問題是復雜的，是由各方面的因素決定的?？磫栴}要從各方面去看，不能只從單方面看。如用系統思考的方法來對歷史人物作出評價就應該是不看1事1時，而要看他的全部歷史、全部工作。這樣才能得出實事求是的結論，經得起歷史的檢驗。

②應防止靜止思考，要動態思考。按系統論的觀點，1個人、1個組織、1件改革的事項都是在1個動態系統中運轉的，即包括自然界和人類社會在內的世界上的1切事物，都是在發展變化的，運動和變化是永恒的，“靜止”是相對的。

今天人們普遍認為：市場競爭、企業之間的競爭說到底是“學習力”(同時具有學習動力，學習能力和學習毅力)的競爭，而不再是以前常說的人才的競爭。因為今天人才是與“學習力”緊緊地聯系在1起的名詞。沒有學習力的人才很快會變成庸才，沒有學習力的組織(企業)終究要被淘汰。高學歷只能說是準人才，比具有低學習歷的人有更快成為人才的優勢，但若不堅持終身學習，不斷“充電”，及時補充新的知識和掌握最新信息，也就不可能成為真正的人才或保持人才的優勢地位。

③應防止表面思考，要本質思考。系統的運轉速度有快有慢，尤其是對某些運轉速度很慢的系統，我們必須有耐心地拉大時空了解其全貌，才能準確掌握它的本質。如果僅在1時1地觀察這個系統，你看到的僅僅是這個系統豐富多彩全貌的1個小小的側面，有時這個小小的側面所反映的現象與事物的本質差距甚遠，甚至完全相反。當然也不是說所有的現象都與本質無關，有些現象是本質的反映。本質存在于現象之中，這就要求人們把現象看作是入門的向導，1進了門就要透過現象抓住本質，這才是科學的分析方法。